绩效管理模式优缺点

第一篇：绩效管理模式优缺点

360度绩效考核优缺点

优点：

打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

缺点：

考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

实际上，很多公司拆巨资搞这个，效果都不好。因为看起来理想，做起来难。

电影《杜拉拉升职记》观后感

一个晴朗午后，朋友们一起坐在电影院里观看徐静蕾版《杜拉拉升职记》真是美呵，毕竟人见人爱的优质女杜拉拉能由同样人气指数极高的大才女兼美女的徐静蕾演绎，是值得人期待的。

先不论电影拍的如何，至少电影叙述了一个没有背景，中上姿色、受过良好教育的中国中产阶级职场女性杜拉拉，通过个人努力奋斗而最终达成自己目标的故事。电影的主题非常鲜明：我们都在做着剧中主角杜拉拉做的事——使自己的人生变得更加有意义。而电影的叙事也便成为呈现这段意义表达的过程。

而杜拉拉究竟是如何由一个职场新人历练成处变不惊并游刃有余见招拆招的职场高手的呢，纵观其脱胎换骨的经历可总结为以下几方面，值得我们共同借鉴：

一、坚忍不拔、乐观向上，是迈向成功必不可少的动力源泉。

正如电影里拉拉语录所说“找工作就是面试、崩溃，再面试、再崩溃的过程”。现如今找一份工作难，找一份好工作更难，找一份有发展前途的好工作是难上加难，但拉拉通过她屡败屡战的不懈努力最终进入世界500强之一的DB公司工作。为实现自已的职业追求创造了更好的机会。

而在公司为迎接上司集团高层领导视察准备整体重新装修时，面对上司玫瑰装病休假、同事唯恐避之不急的情况下，拉拉自告奋勇接下请令状。在不可一世的销售部精英们面前，拉拉不卑不亢、有理有节进行了恰到好处的处理，而为了赶工期、保证装修质量，拉拉常常忙到很晚，饿了就蹲在地上简单吃点面包巧克力，可她依然让自已保持一颗快乐的心，下班了唱着歌蹦蹦跳跳跑步下楼，并美其名曰免费锻炼身体。都说爱拼才会赢，因为拉拉的敢拼敢打，公司装修如期完成，虽功劳被上司玫瑰夺去，但其工作能力却得到了同事们的一致认同。

二、带着一颗温暖真诚的心去工作，会工作地更顺心。

待人热情真诚、关心他人，这一点在拉拉和王伟的电梯惊魂一幕中就能看得出，当电梯终于停下来，拉拉看到素不相识的王伟吓得抱着自已腿时，她不但不生气，反而很关心地问他还好吧。而看到王伟捂着胃加班至深夜时，拉拉又一声不吭地递上了一杯暖暖的咖啡。而就是这点滴的小事，让王伟对其留下了深刻的印象，并能在公司装修搬家过程中，没有一再刁难拉拉，而是听从了拉拉的指挥，带领其下属配合拉拉完成了工作。

当拉拉得知做人事主管上班的第一件任务就是炒掉秘书海伦时，难受之余她接受了任务，并在送走海伦时给她提供了一个新的工作机会，这让海伦感激不已。应当说拉拉对待离职员工处理得可谓是人情味十足，而这也正是值得我们借鉴和学习的。

其实员工也是人，做为HR不该总是高高在上、盛气凌人。多为员工着想些，多和员工沟通谈心、了解员工思想动态、关心员工生活，也能让员工更信任我们，并能在今后的工作中更加努力与合作。而对待离职员工，也不该仅仅停留在为其办好离职及退工手续，更多地是可以与其做一次深入的离职面谈，了解更多对公司的看法，这对公司今后工作改善是大有益处的，而如果有能力的话，再为其推荐一份新的就业机会，通过HR自身行为在离职员工中树立一个好的企业形象，而这种良好的企业形象也会通过他们得以传播开来。

三、做好当下每一件小事，机会就在那不起眼的小事身后等着你。

拉拉的敬业精神也体现在她能做好当下的每一件小事。初进DB时，虽然工作内容更多的是打杂，但她却能将一堆介绍公司发展历史及业绩的过期杂志通过自已的巧妙心思制作成一份精美别致的公司宣传册，让无意中看到的总裁大加赞赏并当众表扬了拉拉。拉拉在收获意外惊喜之余，也得到了总裁的赏识，从而也为其在后来的人事主管竞聘中铺平了道路。

对于初入职场的HR新人来说，拉拉身上所闪现的踏实、敬业、积极主动，是值得人学习和体味的。一些80后新鲜人常常眼高手低、抱怨不受领导重视，不屑于干那些寻常琐碎小事，因此工作中总带着不满情绪。其实他们也忽略了一个道理：能把简单的事做专业了，也是一种水平。更何况没有坚实的基础，怎能平地起高楼?

四、积极进取，提升职场竞争力，成功永远只垂青于有准备的人。

拉拉惹人爱还在于她有自已明确的职业目标和人生追求，并一直为这一目标不懈的努力着：她参加人力资源管理专业知识的培训，以弥补自已专业上的不足。她努力把握职场上的每一个机会，以提升自已的竞争力。这也是她最终能在HR职场路上越走越精彩的关键。

她在竞聘人事主管中自信地表白道“第

一、因为我在人事行政部门工作两年，对HR的工作有一定认识;第

二、对自已进行了系统的HR知识培训;第

三、在担任销售总监秘书期间对公司其他部门的工作流程有了更深入的了解。”拉拉非常清楚自已的职业理想是当一个优秀的HR，因此她知道在加强自身HR专业水平提高的同时，也不忘让自已成为一个对公司业务全面了解并熟悉的人。都说成功只给有准备的人，拉拉一直在用心准备着，所以她成功是必然的。

虽然此电影因其未完全尊重原著本身，而坏评如潮，但电影可以让观众在虚幻的光影中使自己的欲望在一种假设的状态下得到满足与实现，从而使观众的生活更加具有表现价值。徐静蕾导演并主演的《杜拉拉升职记》便具有这样造梦的技艺，影片通过杜拉拉事业与爱情的双丰收，使观众在观影时获得了一种心理满足。徐静蕾自己也表示：“在当下受到金融危机冲击、职场人压力过大的情况下，这部电影能给人们一些希望和安慰。”卡莉·菲奥莉娜在《勇敢抉择》中这样写道：“你可以感受这个现实社会的残酷，但是请不要放弃人性中温暖和没有被同化的一面，让真诚和执著为你的职场生涯插上翅膀。”《杜拉拉升职记》便是在简单的线性叙事中让杜拉拉在职场中的真诚和执著为影片插上了翅膀，也为观众的梦想插上了翅膀。

第二篇：浅谈绩效评价的优缺点

绩效考核是绩效评价中很重要的一部分，那我就先从这个讲起。第一次听到“绩效考核”这个词是在大一我担任调研部助理的时候，每个月月末，部长会让我们填一份绩效考核表，不仅仅要对自己评分，也要对其他组员评分，那时候是5个人一组，所以每个人都要给五个人(包括自己)打分。

绩效考核表分成三个大项目：工作态度、工作能力和工作绩效。其中，工作态度包括：积极性、责任感、合作性、部门精神这四点，工作能力包括：沟通与交际能力、文字表达与总结分析能力、计划性、应变及创新能力这四点，工作绩效包括：活动跟进、信息公开化、调研报告撰写、团联部门建设发展这四点。

对于部门里的绩效考核的优点很明显，可以激励部门里的助理，让他们更好地了解自己相对于别人的优缺点，可以在竞争中携手发展，使整一个部门更加出色。但是我觉得这一份绩效考核的作用反而是弊大于利的。原因如下：

1、每个小组都会有一个组长，组员的工作更多的是由组长直接分配，其他组员与组员之间的交流明显很少，所以每次评分的时候组长的分数肯定相对偏高，这不是因为他们表现出色，而是因为工作方式使得一部分助理的才能未被别人知道;

2、因为工作性质，小组作业基本很少，助理们更多的是跟团体的会长、部长们沟通，而且每次有任务时，都只是分派给一个助理的，所以，很少有两个或两个以上助理一起工作的时候，所以对于第二大项--工作能力(与团体会长的沟通能力等方面)的评分，助理们完全是根据

自己的主观感觉来评分的，而不是根据实际情况来评分。

3、每一次的专业方面的评分其实应该由部长们评分更为合适。综上所述，其实我觉得，绩效考核对于调研部来说，其实只是一个形式，每一次选出来的“调研部之星”只是部门里的活跃份子罢了，而不是那些真正认证工作、有一定工作能力的助理，这样的考核已经失去了原始意义。

讲完亲身感受到的绩效考核，那就联系生活实际谈一下我对绩效评价的看法。

上次课堂中，曾提到政府的“形象工程”，其实我的想法是这样的。打个比方，为了迎接亚运，中央政府同意广州政府拨款500亿元进行城市建设，并且要对改造、建设后的成果进行验收，也就是要进行“绩效考核”。于是广州政府便将钱花在了城市公园建设、城市道路修整、以亚运场馆为重点的绿化景观建设等方面，于是在亚运期间，我们明显感觉到道路变干净了，路边到处都是盆栽、鲜花，墙壁都翻新了······因为这些都是人们可以看见的，而且是效果明显的，到了期末，上级来验收成果的时候，结果也就不言而喻了。但是，实际上，我觉得真正意义上的绩效考核不是这样的，考核的目的应该是能够让政府、地方各级代表真正的为人民服务，而不是搞所谓的“形象工程”，应该把钱花在医疗、教育这些方面，可以真正提高人民的幸福感、提高人们的素质、使社会更和谐等。如果真能做到那样，就不会发生“亚运期间广州投入486亿元整治河涌，亚运过后又重被污染”这样的事情了。现在社会上的绩效评价的出发点是好的，是为了通过考核这一手段达到激励、促进的目的。但是到了下一级，或者是为了

追求短期效益，或是只是做了“表面功夫”，绩效考核已经没有原先的意义了。

再举一个例子，在广外附近的贝岗，可以经常看见城管驱赶地摊贩的场面。为了到达绩效考核中的目标、能够取得高分数，城管们为了所谓的“让城市更美丽”这一理由，就不停地驱赶地摊贩，这样的方法可能会有短期效果，但是长期呢?他们其实应该先通过各种方法解决那些人的生活困难，为他们提供一定的帮助，或者是可以专门为他们建立一个商业平台，不然，你不要他们做生意，阻断了别人的唯一的收入来源，你要他们怎么生活?每年，有那么多的人交那么多的税，这些钱，难道仅仅就花在“将原本很平坦的道路挖掉重新再造一条路”上吗?难道就花在“花486亿元整理干净河道再进行污染”上吗?为什么要把钱花在这些看上去能够取得短期效益的方面呢?我相信，绩效考核看重的不是表面，不是短期，而是长期的能够真正为人民带来利益。

以上是我对绩效考核的一点小感受，可能现在我的认识很片面，但是相信以后会对它有更多的、更深入的了解的。

第三篇：几种常用的绩效评估方法及其优缺点

班级：物流072 姓名：张晶 学号：0704082037 几种常用的绩效评估方法及其优缺点

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效评估(performanceappraisal)，又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法、行为导向性的绩效评估方法、特质性的绩效评估方法和其他绩效评估方法。 一.结果导向型绩效评估方法

业绩评定表法、目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。

1.业绩评定表法

业绩评定表法也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素(例如，完成工作的质量，数量等)对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。

---优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。

---缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者;评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

2.目标管理法

目标管理法是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前,“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20 世纪60 年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。

---优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率;有利于在不同情况下控制员工的方向;同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。

---缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性;对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。

3.关键绩效指标法

关键绩效指标法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART 原则：具体(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限(Time-based)。

---优点是标准比较鲜明，易于做出评估。

---缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

4.个人平衡记分卡 (BSI)

个人平衡记分卡是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

---优点是以公司竞争战略为出发点，全面动态的评估。能有效地防止次优化行为。 ---缺点是对信息系统的灵敏性要求高，对企业管理基础的要求高。 二.行为导向型的绩效评估方法

与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360 度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。

1.关键事件法

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954 年提出的，通用汽车公司在1955 年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。

---优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效。 ---缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。 2.行为观察比较法

行为观察比较法也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。

---优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书。 ---缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。 3.行为锚定评价法

行为锚定评价法也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970 年证明它可用于工作动机的评估，所以在20 世纪70 年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。

---优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确;对具体的行为进行评估，准确性高一些。

---缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差;另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。

4.360 度绩效评估法

360 度考核法,是爱德华&埃文等在20 世纪80 年代提出，后经1993 年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。

---优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。

---缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大;也可能存在非正式组织，影响评价的公正性;还需要员工有一定的知识参与评估。 三.特质性绩效评估方法

除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。

1.图解式评估量表

图解式评估量表是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质(如适应性、合作性、工作动机等)的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。

---优点是适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。---缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导;不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响;一般不能单独用于升迁的决策上。 四.其它绩效评估方法还有:直接排序法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、要素评定法等。 1.直接排序法

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。它的做法作法是将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。

---优点是比较容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进;适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。 ---缺点如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话;严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受;

2.强制分配法

该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。

3.书面描述法

书面描述法一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

---优点是简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

---缺点是其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。

4.要素评定法

要素评定法把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。

---优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。

---缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大;二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距;三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。

第四篇：常用的绩效考核方法有哪些？各自的优缺点是什么？

作者：众合众行管理咨询公司

常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPI和BSC。360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑;从实际应用看，360°更适合在调岗的时候，用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体，对被评价者在某些指标方面的评价。我们都知道，作为管理者尤其是部门负责人，不仅要对内进行管理，还需要与内外部客户进行沟通，这对管理者的沟通力、领导力、亲和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一个人，肯定不能片面的从他/她的上司和下属那里了解情况，还需要从多个侧面去了解。所以，360°其实更适合在晋升/调动某个员工的时候使用，并不适合作为一种考核方法。

KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。

BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。

从实际操作的角度看，BSC是一套很全面的绩效考核模型，但最大的问题在于：企业如何判断在四个维度之间的各个KPI存在驱动关系?是依赖经验还是直觉?指标之间有无重叠?指标间的逻辑关系是否正确?这些都是问题。所以，要想用好BSC，最好再配套使用战略地图。

BSC操作起来比较复杂，对企业的人力资源管理水平、各部门负责人的专业度要求比

较高，大多数企业虽然已经应用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企业就会发现，战略地图真的是一套很好用的战略管理工具，同时结合BSC来操作的话，也是一套很好的绩效管理工具。

EVA是Economic Value Added经济增加值的缩写，实际上EVA最早是源自会计学中的一个术语，最早由美国的斯滕斯特公司发明。简单的说，EVA考核的是企业的实际使用资本所创造的税后净利润扣除掉资本成本(通常是WACC)后的余额，而不是“会计利润”或“账面利润”，它能够更加真实的评价企业所创造的价值，并且在相当程度上约束高管的投资决策，不胡乱投资、不糟践资本。因为有许多精于“做账”的企业，能够将会计报表做的很漂亮，但如果将资本的使用成本扣除后，很可能不仅没有利润、甚至是亏损。

EVA作为一项重要指标，统一了考核口径(将收入、利润、成本等指标合并了)，全面评估了资本使用成本，能有效保护股东的利益、消除内部人控制的现象，能够有效避免高管盲目决策、胡乱投资的行为，但EVA得计算较为麻烦，而且需要在企业内调整多项会计指标，不适用于高风险行业、金融行业及初创型企业，在实际使用上，更适合多元化的投资集团或上市公司。

在计算KPI、BSC或EVA达成情况的时候，最常用的计量/评价方法有三种：百分比率法、非此即彼法和加减分法。百分比率法这是应用最广泛的一种定量考核方法，适用于绝大多数绩效考核指标的计算，其计算公式为：实际达成值÷计划值×100%×指标权重分数;这种方法可以对工作成效进行多层评分，可以很直观的了解到各部门各员工的分值排序情况。

非此即彼法这种评价方法的结果只有是或否，没有中间状态，适用于不需要量化的阶段性工作，例如是否在规定时间内完成某项工作，如是则得满分，反之不得分。

加减分法是一种零权重的考核方法，此类指标在考核周期内不一定会发生，但一旦发生则通常会扣较大的分值，甚至是一票否决，例如重大事故。不发生时既不加分也不扣分，而

一旦发生则扣除该项指标的得分甚至是一票否决所有绩效得分。

第五篇：AD域管理优缺点

1、方便管理,权限管理比较集中，管理人员可以较好的管理计算机资源。

2、安全性高，有利于企业的一些保密资料的管理，比如一个文件只能让某一个人看,或者指定人员可以看,但不可以删/改/移等。

3、方便对用户操作进行权限设置，可以分发，指派软件等,实现网络内的软件一起安装。

4、很多服务必须建立在域环境中，对管理员来说有好处:统一管理,方便在MS 软件方面集成,如ISA EXCHANGE(邮件服务器)、ISA SERVER(上网的各种设置与管理)等。

5、使用漫游账户和文件夹重定向技术，个人账户的工作文件及数据等可以存储在服务器上，统一进行备份、管理，用户的数据更加安全、有保障。

6、方便用户使用各种资源。

7、SMS(System Management Server)能够分发应用程序、系统补丁等，用户可以选择安装，也可以由系统管理员指派自动安装。并能集中管理系统补丁(如Windows Updates)，不需每台客户端服务器都下载同样的补丁，从而节省大量网络带宽。

8、资源共享

用户和管理员可以不知道他们所需要的对象的确切名称，但是他们可能知道这个对象的一个或多个属性，他们可以通过查找对象的部分属性在域中得到一个所有已知属性相匹配的对象列表，通过域使得基于一个或者多个对象属性来查找一个对象变得可能。

9、管理

A、 域控制器集中管理用户对网络的访问，如登录、验证、访问目录和共享资源。为了简化管理，所有域中的域控制器都是平等的，你可以在任何域控制器上进行修改，这种更新可以复制到域中所有的其他域控制器上。 B、 域的实施通过提供对网络上所有对象的单点管理进一步简化了管理。因为域控制器提供了对网络上所有资源的单点登录，管理远可以登录到一台计算机来管理网络中任何计算机上的管理对象。在NT网络中，当用户一次登陆一个域服务器后，就可以访问该域中已经开放的全部资源，而无需对同一域进行多次登陆。但在需要共享不同域中的服务时，对每个域都必须要登陆一次，否则无法访问未登陆域服务器中的资源或无法获得未登陆域的服务。

10、可扩展性

在活动目录中，目录通过将目录组织成几个部分存储信息从而允许存储大量的对象。因此，目录可以随着组织的增长而一同扩展，允许用户从一个具有几百个对象的小的安装环境发展成拥有几百万对象的大型安装环境。

9、安全性

域为用户提供了单一的登录过程来访问网络资源，如所有他们具有权限的文件、打印机和应用程序资源。也就是说，用户可以登录到一台计算机来使用网络上另外一台计算机上的资源，只要用户具有对资源的合适权限。域通过对用户权限合适的划分，确定了只有对特定资源有合法权限的用户才能使用该资源，从而保障了资源使用的合法性和安全性。

10、可冗余性

每个域控制器保存和维护目录的一个副本。在域中，你创建的每一个用户帐号都会对应目录的一个记录。当用户登录到域中的计算机时，域控制器将按照目录检查用户名、口令、登录限制以验证用户。当存在多个域控制器时，他们会定期的相互复制目录信息，域控制器间的数据复制，促使用户信息发生改变时(比如用户修改了口令)，可以迅速的复制到其他的域控制器上，这样当一台域控制器出现故障时，用户仍然可以通过其他的域控制进行登录，保障了网络的顺利运行。