绩效管理存在的问题

第一篇：绩效管理存在的问题

电力企业绩效管理存在的问题及对策

电力企业绩效管理存在的问题及对策摘要：本文根据目前电力行业员工绩效管理的现状，发现其存在的问题，剖析问题的原因，并且针对所存在的问题提出相应的对策以完善我国电力行业的绩效管理。

关键词：电力行业绩效管理问题对策

加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善电力企业人力资源管理系统，更是保证电力行业继续稳定、又好又快发展的内部保障。目前我国电力行业员工绩效管理仍然存在着一系列的问题，如果不好好加以解决必然会阻碍电力行业的发展。

一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题

1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

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3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。

二、建立健全电力企业绩效管理的途径

首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。

其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。

最后就是要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。

虽然目前我国电力企业的绩效管理仍存在着很多的问题，但是在领导的重视下，完善考评体系，规范绩效管理制度，当前存在的问题都会得到很好的解决。

第二篇：企业绩效管理中存在的问题及对策

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

企业绩效管理中存在的问题及其对策

【摘要】：企业生存的关键是人力资源管理，其的关键使人力资源发挥最大化，而人力资源管理核心问题是其绩效管理。

一、绩效管理及其作用

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、

[1] 达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。

员工的工作绩效，是指使他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评与管理，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能，实现企业目标。

在企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提高管理水平，而且能够有效的通过目标分解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提高每个员工的绩效。

二、案例分析

实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状的反思与展望。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争

力都具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争需要，最终被市场淘汰。以下我通过案例分析来在实践中说明问题：

某公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司,公司规模不大,五十人左右。随着市场的激烈化,为了继续保持公司快速超常发展,提高员工的积极性,该公司总经理对员工施行了绩效管理。公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定位上一年的两倍,并将这一销售额自上而下,分配到每一部门,再由各部门分配到每位头上,取消了原执行的按销售比例提成制度,改为未完成任务时只有极低提成,超额完成任务则有巨额提。表面上看来,如果业绩真的如公司所愿,能够继续快速增长,优秀员工在超额完成任务后,收入将大幅度提高,而对于不能完成任务的“不合格”员工,公司又降低了花在他们身上的成本,。但员工在仔细分析后发现,由于该公司所处市场环境竞争加剧,公司产品优势逐渐丧失,公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小,并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要,几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算,全公司没有一个人能得到高额提成,核心销售人员流失殆尽。两年后,该公司已濒于倒闭。[2]

从管理学就角度看，绩效包括两个层次的内容：企业绩效和个人绩效，个人绩效是企业绩效实现的根基，但个人绩效的达成并不意味着企业绩效的实现;从经济学的角度看，绩效是个人对企业的承诺，薪酬是企业对个人的承诺，这种对等的承诺关系体现了等价交换的原则，反映了市场经济的基本运行法则;绩效管理的实质是应该是管理者与员工的有着持续性和开放性的沟通，并且个人绩效和企业绩效是同等重要的，而该公司并没有与员工进行良好的沟通，并且将企业绩效看的过重，导致该公司绩效管理的失败。

三、企业在绩效管理中存在的问题

1.绩效管理考核指标设计不科学

科学设计绩效指标的前提，必须要有一个准确而清晰的企业发展

战略目标。很多企业的绩效考核标准设计不科学，标准与相关的工作性不强，指标不明确，含义抽象模糊，操作性差，凭经验或主管意志来确定，不是以企业的战略为导向，没有从战略的角度去理解设定考核指标体系，考核指标与公司战略之间没有有效承诺不能解释公司战略，指标与指标之间相互缺乏支持逻辑，用一些模糊不确定的指标来考核指标员工，导致考核者无法进行正确、有效的准确评估。

2、缺乏健全的反馈体制

绩效考评中往往因为诸多因素导致考评误差，影响绩效考评的公正性客观性，促使员工对考评产生不满的情绪，导致考评目标不能充分实现。

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：

一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，任凭长官意志得出评论，如进行反馈势必引起巨大争议。

一种是绩效考核无反馈形式，是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能理解人力资源的绩效考核的目的和意义，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核的结果和能力。[3]

四、加强企业绩效管理的对策

1.绩效目标制定

首先确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标(KPI)，重点工作任务和监控类指标。

其次将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。

2.应用战略中心型组织五项原则，确保绩效管理与战略紧密链接

第一项，管理团队推动变革：组织最高领导亲自挂帅，推动全员绩效管理的全面展开。

第二项，把战略转化为可操作的行动：紧紧围绕组织的战略目标开发衡量指标，作为绩效考核的依据。

第三项，围绕战略协同组织：绩效管理过程中组织应注重构建纵向一致和横向协同的体系机制，有利于组织形成合力。

第四项，使战略成为每个人的工作：组织应积极拓展绩效管理的深度，将战略层层分解至个人，让员工的工作时刻为组织战略的成功实施服务。

第五项，使战略成为持续性流程：建立一套高效的战略性绩效管理体系，使战略绩效管理形成一套定期更新、跟踪、回顾并纠偏的流程，确保绩效管理的战略性和有效性。

3.加强有效沟通，统一绩效管理目标。

绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，并不能根据实际况部应变，目标也难以达成。加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

4.评估方法的创新。

绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价，尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法，运用合理的绩效评估标准和方法，根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响(续致信网上一页内容)，还受到许多非经营者所控因素的影响，因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确

性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。

5.绩效管理的奖励机制。

企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制，通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估，在员工职务晋升上给予照顾，根据评价结果而给予薪酬激励，对整个企业贡献突出的员工奖励，以激励他们继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。

6.重视绩效面谈。

对考核结果必须展开面谈，这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，如何做好绩效面谈需要管理者具备一定的管理水平和面谈技巧。[4]

五、结论

绩效管理理论与实践总体来说是一个比较完善的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理在促进组织绩效的持续提高上有不可代替的作用，如何实施有效的绩效管理体系是最为关键的问题。一个完整的绩效管理体系，还应伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评的结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职位升迁等。

面对激烈的社会竞争环境，企业应当把绩效管理当作一项系统工程来抓，全面有效的管理员工的绩效，将人这一个企业最高贵的资源的作用充分发挥出来，从而在激烈的竞争环境中立于不败之地。

i

【注释】 iKPI：企业关键业绩指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

参考文献：

[1]费雷德·R·戴维/著 《战略管理》经济科学出版社2005.5 第八版78

[2]《企业战略管理案例点评》李维安/主编对外经贸出版社2008.8第一版96

[3]陈维政等.《人力资源管理》.高等教育出版社.2008.第二版 192

[4]宁建新著.《企业核心能力的构建与提升》.中国物资出版社，2002

[5]叶成刚《公司伦理与企业文化》.复旦大学出版社.2007

第三篇：浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策

我国改革开放已经30 多个年头，我国企业管理水平和管理效率都得到了极大的提高，以绩效管理为核心的企业人力资源管理纷纷得到企业的重视，许多先进管理思想与方法不断地融合到企业管理的实践中，一些优秀企业不断对绩效管理进行探究与实践，累积了一系列适合企业发展要求的绩效管理方法与工具。随着企业管理逐步健全、企业管理者素质逐步提高，人力资源作为一种无形资源愈加受到企业重视，人力资源管理的重心也逐步向员工的绩效管理转移，绩效管理的宗旨在于促进企业综合实力的增强与获利能力的提高。企业管理者愈加认识到了绩效管理的重要性，不断地想方设法提高员工的绩效，从而提高自己的管理绩效与企业的战略绩效。

(一)我国企业绩效管理内涵及作用

在企业管理中现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、员工培训与开发以及绩效管理等几个环节。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效管理是企业管理者通过一定的制度与方法.确保整个企业以及其流程、部门、工作团队和员工个人等子系统的绩效成果能够和企业的战略目标相一致，并促使企业战略目标实现的过程;绩效管理是管理者与员工两者之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及如何促成员工达到预期目标的管理方法。一个健全的绩效管理系统首先要根据公司的发展战略目标制定各个职能部门、团队与员工的目标，成为分散压力、促成公司战略目标得以实现的重要手段之一。

企业生存与发展都离不开科学的绩效管理体系与管理制度。首先，在绩效管理的计划阶段，通过层层分解下达目标，实现了压力有效地向下传递，从而使得部门与员工的努力同公司的发展相一致，促使公司达成预定目标;通过建立科学的绩效反馈体系，能够保证计划在实施过程中及时地反馈信息，并且对计划进行迅速调整，对绩效管理的实施进行有效的管理与控制;在绩效评估阶段，通过准确评估绩效计划的实施结果，从而有利于计划管理的改善。绩效管理通过建立一系列制度来规范每一位管理者的行为，从而使得管理者管理技能得到了有效提升。其次，绩效管理能够提升企业和个人的绩效，其通过设定科学合理的企业战略、部门战术与个人职业目标，为企业

员工指明了奋斗方向。通过多种方式激励高绩效部门与员工不断努力以提升绩效，多种方式督促低绩效的部门与员工找到差距以改善绩效。绩效管理能够使得企业内部许多优秀的人才脱颖而出，也能够淘汰企业不合适的人员并且吸引企业外部人才，使得企业人力资源能够最大限度地满足企业发展的需要，促成组织绩效与个人绩效的提高。再次，绩效管理与企业目标管理相结合，并且有效地控制企业绩效目标实施过程，加强了企业的执行力与聚焦力，提升了企业整体的快速反应能力。

(二)我国企业绩效管理存在的问题

尽管企业的管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，现实却不如意，实施绩效管理反而给管理者们带来了许多烦恼，工作任务加重，管理混乱越来越找不到方向，往往把绩效考核作为最终的秋后算账，或者绩效考核最终还是平均主义，主要问题有：

(1)一些企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。许多企业总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示与动员，剩下的工作全部都交给人力资源部，做不好就全部问责人力资源部。在企业绩效管理实践中，各部门领导和员工对绩效管理认识还不够，总认为绩效管理只不过是人力资源部或人事部门的事情，在这种观点影响下，某些部门特别是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司没有较强执行力的话，业务部门的绩效考核常常就会流于形式。

(2)一些企业认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是在挑员工毛病。很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为控制约束员工的手段，给员工增加压力，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、管理水平和业务特点并不支持采用这种方法的话绩效考核往往会遭到员工的抵制。许多企业没有认识到绩效管理的目的并不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资或者扣工资，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现，是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理的一个重要环节。

(3)绩效管理中忽略绩效考核导向作用，在绩效考核时，还存在一些问题需要解决，包括目标不明确、考核方法不当、标准不科学、没有沟通和反馈与结果利用不当等。有些企业在绩效考核中欠缺绩效标准，有些企业没有好好利用考核结果，将考

核的结果束之高阁。绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是过分追求指标的全面完整，反而冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。忽略和轻视绩效辅导沟通的作用，欠缺管理者和员工的互动，欠缺通过交流、沟通或提供机会给执行者以指示、培训、指导、鼓励、支持、监督、纠偏等帮助的行为。

(三)我国企业绩效管理走出困境的策略

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定并实施的过程中，企业应当充分考虑到员工目前的思想状况与承受能力，积极展开培训教育工作，强化员工的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系健康、持续、有效地运行奠定基础。在企业管理中应当建立科学的绩效管理体系才能使我国企业绩效管理走出困境：

1、从企业文化建设入手，加强公司的执行力。

绩效管理体系应当站在公司战略发展的高度、站在提高组织和个人绩效的角度来设计，使个人目标、部门目标和企业目标保持高度一致。系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导与沟通环节。只要公司决策领导大力推进，各级管理者和员工会逐步接受并重视绩效管理，积极地参与绩效管理的各项工作。企业领导者参与到绩效管理的全过程中来，将其放到应有的战略高度，积极带头执行，积极争取并坚持员工、各级管理者的多方参与。绩效管理的每一个阶段都离不开领导者支持和各个部门协调配合，那些认为绩效管理仅仅是人力资源部的事情的管理者和员工们应当迅速转变观念.积极当好人力资源部的支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

2、区分绩效管理与绩效考核

绩效管理是绩效考核的拓展与延伸，绩效管理和绩效考核有很大的区别，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理是一个完整的循环系统，由绩效计划制定、绩效计划实施、绩效辅导沟通、绩效考核评估以及绩效管理结果应用等几个环节构成。绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理则侧重于绩效的提升;绩效考核关注事后的评估，而绩效管理则注重事先的沟通和计划;绩效考核只在特定的时点或时期进行，

而绩效管理则贯穿于整个企业管理的始终。

3、建立科学的激励机制

企业绩效管理应当充分利用组织内部资源并且提高员工能力素质，激发员工主观能动性与积极性，最大限度地提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。建立激励机制要考虑企业员工成熟度，负激励和正激励要平衡使用，不能够走极端，如果只有负激励没有正激励就不能调动员工积极性，但是只有正激励而缺乏负激励的制度在我国目前的条件下也要滇重使用;另外，激励内容应当符合员工的真正需求，在目前条件下，对许多企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说仍然是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，也不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求等特征。

4、建立先进的绩效考核方法

各国学者和企业管理人员早已开发出了多种业绩考核方法，如员工比较评价法、行为对照法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等。企业应该根据自身的特点，选择适合自己的绩效管理方法。深入理解并有机整合各种先进的绩效管理方法，应当做到融会贯通，博采众长为己所用。在考核的时候应该结合部门和个人双方面的绩效成绩，并给以不同的权重。在部门考核方面应当以公司战略为出发点，激励部门工作，体现部门价值，个人考核方面则侧重工作能力、工作表现和工作业绩，以业绩考核为主。

5、加强绩效管理知识培训

我国企业的绩效管理会出现前面所陈述的各种问题，其中一个最主要的原因就是各级管理人员和员工的观念、技巧与技能跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象应当包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员和普通员工。培训的内容应当包括绩效管理的理念与技能、方法和工具。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过对各级人员培训，提高对绩效管理的认识，增强自觉参与意识，激发各级人员积极性和创造性，并且通过参与深化整个企业的绩效意识，提升整个企业的绩效管理水平。

6、建立健全绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。绩效管理培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者讲解绩效管理的知识给各级人员，在讲的过程听取并参考各级人员的意见，能够形成良好的沟通。绩效指标体系的建立、目标值的确定，应当从上往下沟通，其目标值确定是双向过程，目标应当合适，否则太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过沟通，使被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。通过建立健全绩效计划沟通能够使得企业管理绩效得到极大的提升。综上所述，绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能够解决企业管理中难题，促使企业管理绩效的提升，糟糕的绩效管理反而会产生问题，降低组织绩效。只有通过不断研究与实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具实践操作性的绩效管理体系，才能提高企业核心竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：基层税务机关绩效管理存在的问题及对策

一、基层税务机关绩效管理中存在的问题

(一)绩效管理指标体系有待进一步科学完善 1.绩效指标设计的主体单一

税务总局设计的税务系统绩效管理体系，是自上而下推动开展的一项重大管理制度改革，导致各级税务机关在规划绩效管理的目标时，出于时间和效率考虑，往往是由上而下制定指标体系，其他群体只有有限的参与权。由上级为下级制定标准，基层税务机关只能被动地按照上级的评估标准工作，不能共同探讨制定绩效指标内容，难以充分理解绩效指标考核目的和方向，导致部分指标不能充分结合工作实际，很大程度上降低了绩效评估的科学性和合理性。

2.定量与定性指标未能有效结合

一方面，面向基层税务机关的绩效指标体系设计偏重于定性考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、凭印象，忽视定量考核，导致考核的主观性，容易出现“多做多错，少做少错，不事不错”的不良现象;另一方面，绩效指标体系的设计出现两种极端，有时业务部门在考核项目的设臵上，内容太多、太细，落实起来难以操作;而非业务部门(政务部门)设臵的考核指标往往大而笼统、不明确，配套的绩效管理指标考评细则又内容含糊，导致“指标不实、细则不细”，基层税务机关难以把握考核方向，不能充分体现基层单位和税务干部的真实工作绩效。 3.绩效指标体系的权重不够合理

考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。基层税务机关在绩效目标设定时，往往被动、机械承接上级下达的指标体系，容易出现对“关键目标”把握不准，未能结合工作的次重点，设臵不同的权重，容易出现税收主业指标占比偏低，非业务类指标占比偏高的现象;在个人绩效目标的设定上，岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别，但实际操作中由于缺少科学的方法，很难做到合理地确定分值和权重。

(二)绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确

1.在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情况。尤其是为突出某项重点工作，经常会脱离原有岗责体系随意设臵岗位或要求税务干部承担很多临时性工作。而这些岗位和临时性任务，如何结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施绩效管理中需要解决的问题。

2.许多岗责体系的编写没有经过科学的程序，都是凭经验来写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能，导致岗位职责说明不规范：有的突出工作流程，有的突出工作目标，有的突出工作任务，各有侧重不尽相同，未能形成统一的编写标准;有的岗位职责说明语言深涩、语句表达含糊，不便于理解和实际应用。

(三)绩效考评的均衡合理性有待进一步提高 1.绩效指标考评宽严度不够均衡合理的问题

由于上级下达及基层税务机关制定的各种指标体系中存在着机考指标、量化考评指标占比较少，主观考评指标仍占较高比例的问题，各工作条线的考评宽严度与该条线为主领导的绩效管理思路息息相关;同时，个别考评部门在指标考核中还存在畏难情绪和“老好人”思想，对于被考评部门的工作不敢下力气进行监管扣分，导致考评部门间绩效指标扣分宽严度有明显差异，严重影响了考评的公信力，也导致被考评部门之间绩效分数难以拉开，工作实绩难以体现。

2.不同序列部门考评不够均衡合理的问题

税务系统层级众多，工作条线多样，工作事项繁杂，随着征管改革深入推进，条线化、专业化管理趋势日益明显，导致各条线、各岗位之间工作任务可比性逐渐降低，尤其在基层单位，政务部门与业务部门间工作内容差异较大，业务部门间也因工作重点各有差异，工作较难以统一工作标准加以衡量，容易出现不同序列部门考评不够均衡合理的问题。

(四)绩效沟通体系有待进一步畅通

反馈和沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通贯穿于整个绩效管理的全过程。但在基层税务机关绩效管理实践中，绩效沟通尚未充分落实到位。

1.观念上不重视绩效沟通

有些部门领导认为沟通没有必要，只要给出干部绩效考核的分数就可以了，即使沟通也不会改变结果;有些部门领导认为沟通是浪费时间，他们更倾向于抓业务管理，将主要精力放在提升业务指标上，只关心考评结果以及相应带来的奖惩或惩罚，忽略干部的绩效改进和提升;有些部门领导虽然想进行绩效沟通，但不知道如何进行有效的沟通，因此提起绩效沟通总是望而生畏。

2.绩效沟通未充分体现在管理的各个环节

在绩效计划阶段，缺少与干部的沟通，干部参与度低，对绩效管理的心理认可度不高;在绩效实施阶段，不对过程进行控制，不能及时地反馈绩效考核结果和辅导干部，导致干部不能做出及时调整;在绩效改进阶段，忽略和干部沟通或者未能进行有效沟通，难以实现促进干部改进的绩效目标。

(五)绩效管理信息化水平有待进一步开发

推行绩效管理需要强大的信息化平台做支撑。各级税务机关现已安装使用包括“金税三期税收管理系统”、“辅助平台”等多个信息化管理平台，为提高绩效信息化管理水平，国家税务总局于2014年开始上线运行“绩效管理信息系统”，但目前使用的“绩效管理信息系统”未与任何一个信息化管理平台对接，其功能主要为通知传达、指标填报、考评结果展示等几个方面，对绩效管理过程控制、辅助考评帮助不大。受到硬件软件设施的制约，目前基层税务机关绩效指标考评仍主要依赖纸质记录、人工统计，增加了基层单位的负担，影响了绩效管理的效果，还需要在实践操作中不断完善功能。

(六)绩效管理的结果运用方式有待进一步拓展

由于受公务员管理体制和薪酬制度等的制约，税务干部的工资、津贴待遇基本上是利益均等，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配上来，只是用来作为等级评定和评优评先的依据。同时，在实际操作层面，绩效考核的结果与任用提拔、职级晋升、工资晋升、培训等方面没有做到完全挂钩，导致绩效考核虽然对为主领导和年轻干部有较大的推进和督促作用，但对其他干部则提升效果不明显。

二、绩效管理工作优化建议

(一)持续优化绩效指标体系建设 1.坚持民主参与性与科学性相结合

绩效管理体现组织和个人的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。因此，绩效指标体系不应只由上级或管理者设计制定，要拓宽民主渠道，扩大民主参与，保证指标体系的客观性和科学性。在制定绩效指标的时候，税务机关应加强与干部的沟通，消除他们的顾虑和偏见，争取他们对绩效管理工作的理解、支持和积极参与。积极采用面谈、会议、书面征求意见、开放式讨论等多种方式，广泛动员全体干部参与讨论绩效目标的制定，就绩效指标的内容达成共识，为绩效考核工作的顺利实施提供坚实的基础。

2.坚持定量指标为主，定性指标为辅的原则

绩效指标体系的设计应坚持定量与定性相结合，定量为主、定性为辅。定量的指标采用电脑自动生成和人工检查考核打分;定性的指标则由几个层面进行全面的综合评价打分。例如，采用360度绩效评估法，让管理者全方位搜集干部的绩效信息，包括干部的主管、下属、同事、内部和外部纳税人评价等，使定性评估更加客观。

3. 坚持统一性和灵活性相结合

尽管税务机关各部门的职能不同，但对一些共性的指标必须坚持统一的原则，对常规的、普遍性、循环往复的日常工作设立统一的考核标准;对一些临时性的、差异性的工作要求，要树立根据自身实际进行绩效指标设计的意识，紧密结合基层工作设立个性化指标，不宜机械承接上级下达的工作目标。考核标准的设定要遵循SMART原则，标准既不能低到触手可及，也不能高至高不可攀。在设定考核分值时，要合理分配分值。对一些特别重要、影响重大的工作，如发生重大安全事故、出现重大人员违法违纪案件、增值税专用发票管理发生重大问题等，可设定为“一票否决”项目。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。在评估指标的设计上，要力求体现导向性、科学性、可操作性，做到结果指标与过程指标、一般性指标与特殊性指标相结合。

(二)进一步规范绩效岗责体系 1.规范岗位设臵

个人绩效管理推行二年来，尚未制定规范、统一的绩效岗责体系。建议上级税务机关组织各级税务干部，按照每个单位的工作性质和职责进行综合评估，合理确定出需要设臵的岗位数，并依此确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。通过规范岗位设臵，合理配备人员，压缩分工过细的岗位，使每个系列考核具有可比性、能进行工作绩效的测量和分析。

2.明晰岗位职责

为了进一步明确责任，落实绩效改进目标，基层税务机关尚须准确分析和评价各个岗位，制定岗位职责说明书，划分相应类别与等级，明确各岗位的职责、权利和义务，督促各岗位人员严格履行岗位职责，岗位说明书除了详细列明岗位职责、工作标准之外，还应明确工作流程、内外部协作关系、风险提示、内控措施等，并从核心能力、通用能力、专业能力等多个方面详细列举岗位准入资格。为体现干部的综合素质和工作能力，岗位说明书宜为每个岗位设臵关键业绩指标、一般业绩指标、共性指标和个性指标等不同工作任务，以便明确各岗位所承担的组织目标任务。

(三)不断完善绩效考评的均衡合理性

1.从考评方式上提升绩效考评的均衡合理性。一是应按照重点突出和简便易行的原则，大力提高机考指标和量化考评指标比例，凸显当前税收工作的重点和关键，提高指标考评结果的客观性。二是通盘考虑，统筹设臵分档指标，每个考评部门均设臵1项分档指标(或量化考评指标)且要求指标分值相同。三是引入横向比较机制，在机关内设部门考评中使用上级考评结果作为横向比较和考评的依据，以基层部门在同级机关中的成绩作为考评依据，拓宽考评维度。

2.建立考评过程监管机制。组建考评委员会和专家核查小组，通过定期对考评部门进行实地核查、案头检查、培训辅导等方式，督促各考评部门积极吃透考评规则和考评标准，找准量化考评点，对于工作表现和考评标准确有差距的科所，在做好沟通的前提下，敢于大胆管理、科学扣分，利用绩效管理手段“反向施压”，确保各项工作做到实处，见到实效。

(四)大力畅通绩效沟通体系 1.建立全过程的绩效沟通机制

税务机关需建立全过程的绩效沟通机制。在不同阶段绩效沟通的侧重点有所不同。在绩效计划阶段，主要是对绩效目标和指标体系进行沟通，达成共识;在绩效辅导阶段，管理者对干部出现的问题进行辅导和纠正，同时了解和掌握干部在工作中遇到的困难并给予帮助;在绩效评估和改进阶段，主要是检查绩效目标的完成情况并做出评价、提出改进建议。

2.有针对性的沟通方式

绩效沟通中需采用有针对性的沟通方式。在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。同时，运用不同的沟通技巧可提升沟通效率。在沟通过程中，管理者要学会做一个好的倾听者，鼓励干部表达自己内心的真实想法，并给予干部积极的反馈和指导;要注重沟通的时效性，发现问题及时与干部进行沟通;学会赞扬干部，针对考核中表现好的方面要及时、即时予以鼓励，对于出现的问题，帮助其分析原因，讨论改进的措施。

(五)搭建有力的信息化管理平台

现有绩效管理信息系统仅能满足基本需要，如持续大力推进绩效管理深入、持续落实，尚有待上级税务机关搭建有力的绩效管理的信息化管理平台建设，建立完善的信息收集、处理和反馈机制，不断提高绩效管理工作质量和效率。按照整合资源、增值利用的标准，把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税务办公信息系统等有机衔接。积极实行计算机考评，全程跟进绩效的执行情况，切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正性。

(六)深入拓展绩效结果运用体系

绩效管理的目的不仅仅是“考核”，更不是单纯的奖励和惩罚，基层税务机关在绩效管理中应实行人性化管理、个性化管理，允许干部在实际工作中出问题、犯错误。管理者需帮助干部分析指标未完成的原因，并在此基础上制定有针对性的绩效改进计划，促进组织和个人的效率提高。同时，在绩效结果的运用过程中，要把握以下几点：第一，将考评结果与薪酬、晋升等切实挂钩。在政策法律允许范围内，尽量多一些激励措施，让成绩突出者得到实实在在的利益，建立业绩导向的薪酬体系，实行绩效分配，奖金挂钩。考核结果要与干部选拔任用紧密结合，对工作能力强、业绩突出的人员进行重点培养，并在干部选拔和各类评先工作中优先考虑，体现奖勤罚懒的精神。第二，将考评结果与税务干部教育培训直接挂钩。依据考核结果，针对问题和不足，分析原因，制定有针对性的培训计划方案，提高税务干部的素质和能力。第三，将考评结果作为岗位调整的参考依据。根据绩效考评结果，优化人员配臵，使每名干部都能各尽其才，在合适的岗位上创造高绩效。通过探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，为有为者提供制度上的保证，促使干部“干事有劲头，工作有奔头，晋升有盼头”，实现组织目标和个人目标的“双赢”。

(七)积极培育绩效文化氛围

绩效文化是推行绩效管理的坚实基础，一个组织能不能建立让组织成员认同的关于绩效的共同价值观，会最终决定绩效管理的成败。一方面要确立并坚守税务绩效文化理念。要树立纳税人满意理念，纳税人满意是税务机关绩效的评价尺度;树立服务理念，为纳税人服务是税务机关获得绩效的前提;树立责任理念，责任是税务机关追求绩效的支柱信念;树立差别理念，实现差异化管理，体现奖惩，引入竞争机制，促进优秀人才脱颖而出。另一方面要营造良好的绩效文化氛围。加强宣传引导，让税务机关从上到下充分认识到绩效管理的重要意义;树立绩优标杆，表彰优秀，弘扬正气，形成乐于进取、积极向上的氛围;注重人文关怀，着力营造相互信任、相互关心、相互支持、和谐融洽的良好氛围。同时，要注重绩效文化的制度跟进。绩效文化的实现基础是建立以人为本、有利于培养共同目标和实现自我超越的规章制度。基层税务机关应在评价制度中体现高绩效的价值追求，在监督约束与奖惩机制中强化责任感与使命感，在沟通机制中彰显绩效改进思想。

第五篇：饭店业绩效管理存在的问题与对策

曹国亮

吉林工程技术师范学院吉林长春1300

52摘要：随着经济全球化进程的加快，饭店业的竞争越来越激烈，科学的管理手段是打造饭店核心竞争力的关键;绩效管理作为饭店业人力资源管理的核心，已被多数饭店企业所接纳，但在实施过程中还存在许多问题;本文分析了饭店业绩效管理存在的问题，围绕饭店的战略管理，在树立正确的绩效管理理念、制定合适的绩效计划、选择科学的绩效考核方法、建立切实可行的绩效考核指标体系、加强绩效沟通、强化绩效反馈、完善绩效激励机制、重视企业文化建设等方面提出了改进饭店业绩效管理的对策。

关键词：饭店业 绩效管理 问题 对策

一、引言

随着经济全球化进程的加快，经济一体化趋势越来越明显，世界范围内的经济竞争不可避免，尤其是饭店业的竞争越来越激烈。如何在竞争的环境中处于有利地位，打造我国饭店业的核心竞争力是我们必须思考的重要问题之一。纵观世界范围内饭店业的发展历程，凡是有所成就的现代饭店，无不把管理放在首位;相比之下，我国饭店业与世界著名饭店的主要差距是没有树立现代管理理念、缺乏行之有效的现代管理手段，绩效管理流于形式。虽然我国饭店业在绩效管理方面也做了有益的探索，但真正实行科学绩效管理的饭店寥寥无几，且在绩效管理过程中还存在许多亟待解决的问题。因此，探讨新形势下我国饭店业绩效管理的有效途径，对于增强饭店业的核心竞争力和可持续发展能力具有重要的现实意义。

二、我国饭店业绩效管理存在的问题

改革开放以来我国饭店业得到了长足发展，在 “硬件”建设上我们不逊于国际先进水平，但在“软件”建设上我们还有很大差距。绩效管理作为世界范围内企业管理的科学理念，在我国饭店业应用的不多或者说还没有科学运用，虽然部分饭店在绩效管理方面做了有益的探索，但还存在以下几个方面的主要问题：

(一)对绩效管理的内涵理解不深

绩效管理是一个循环往复螺旋上升的系统管理过程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进五个环节，连续不断的绩效沟通是实现绩效管理的前提和保证。饭店业的绩效管理是指为实现饭店发展的战略目标，在沟通的基础上，饭店主管与员工共同制定绩效计划、确定绩效考核标准、应用绩效考核结果、提升绩效目标的持续循环过程。目前，在实施绩效管理的饭店中，普遍存在着割裂绩效管理的五个环节、片面将绩效考核等同于绩效管理的现象;员工尤其是经理层缺乏绩效管理知识，对绩效管理的内容、过程不了解，没有树立起正确的绩效管理理念，使绩效管理流于形式。

(二)组织绩效目标与员工个人绩效目标契合度不够

绩效管理一个重要特点是将组织的发展战略转化为绩效目标，通过沟通、理解、消化分解为部门和员工个人的绩效目标，通过个人绩效目标的实现，提升组织绩效，“实现员工绩

1效最大化是酒店企业生存发展的基石”。在实际的绩效管理中，有的饭店发展战略模糊、

定位不准确，使绩效管理丧失了促进组织和个人发展的作用;还有的饭店不能将组织的绩效目标与员工的绩效目标有机地结合起来，使员工的个人发展偏离了饭店发展的方向，失去了组织绩效目标的导向作用;有的饭店重视近期目标与部门和个人绩效目标的结合，忽视了长远目标，导致员工尤其是职业经理人职业化发展的欠缺和员工潜能的开发。绩效管理作为企1 李五四，王月.我国酒店业员工绩效管理存在的问题及解决方案[J].北京化工大学学报(社会科学版)，2006(2)：18-21.

业提升绩效的重要工具, 只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。

(三)绩效考核不科学

绩效考核是绩效管理的核心，有效的绩效考核是绩效管理成功与否的关键。现在多数饭店存在着绩效考核信度与效度差的问题，这是因为：一是绩效管理体系不健全，把绩效考核工作简单地理解为只是人力资源管理部门是事，缺乏部门经理和周围员工的参与;二是考核内容针对性差，没有按照不同岗位设定具体的考核评介体系;三是考核方法不科学，只是沿用过去的员工自我评价和领导评价相结合的考核方法，不可避免地出现“情感”打分现象，在一定程度上削弱了绩效考核的信度与效度。

(四)缺乏绩效沟通

绩效管理的五个环节是紧密连接的封闭系统，绩效计划是基础，绩效实施是重点、绩效考核是核心，绩效反馈是关键，绩效改进是目的，而贯穿全过程的是绩效沟通，绩效沟通是实现成功绩效管理的保证，对实现既定绩效起着决定性作用。没有持续开放的绩效沟通，就不能使饭店的发展战略、绩效目标与员工的绩效目标达成共识，就不能使绩效考核指标、标准与员工的绩效行为达成一致，绩效反馈、绩效改进就会成为空中楼阁。对于绩效沟通，施行绩效管理的饭店普遍做的不够好，存在员工对绩效管理目标不清楚、对绩效考核指标体系理解不透的问题，存在绩效考核人员对员工的绩效反馈不及时、绩效指导不到位、绩效改进乏力的问题。

(五)绩效激励不到位

绩效管理的重要目的不仅仅是关注企业和员工的过去，更重要的是要关注企业和员工的未来，关注企业和员工未来绩效的提升。在绩效管理的实践中，多数饭店企业只是把绩效考核结果作为员工薪酬和职务提升的依据，忽略了员工素质的提高、绩效的改进和企业文化环境的建设，没有充分认识到 “没有满意的员工就没有满意的顾客” ，使绩效激励失去了应有的作用。

三、改进饭店业绩效管理的对策

(一)加强学习，树立正确的绩效管理理念

绩效管理是饭店企业暂新的管理方法，员工尤其是企业管理人员对绩效管理的内涵理解不深、认识不足，切实通过学习认识到绩效管理是一个循环往复螺旋上升的系统管理过程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进五个环节;还要认识到在绩效管理中绩效计划是基础、绩效实施是重点、绩效考核是核心、绩效反馈是关键、绩效改进是目的，而贯穿全过程的是绩效沟通，绩效沟通是实现成功绩效管理的保证，对绩效实现起着决定性作用;绩效管理是围绕企业发展战略展开的，我们要将绩效管理视为企业战略管理的工具，树立正确的绩效管理理念。

(二)确定战略目标，提升组织绩效

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人的同步成长。这就要求饭店企业在实施绩效管理前必须明确企业定位和发展目标，通过有效的内部沟通使员工认同企业的发展战略，为将企业的战略目标转化为员工具体的绩效目标奠定基础，同时也为员工尤其是经理人的职业化发展指明方向，努力实现企业绩效与个人绩效的“双赢”。

(三)选择科学的绩效考核方法

目前，在企业中应用比较成熟的绩效考核办法有：目标管理法、360度考核法、关键绩效指标KPI(KeyPerformance Indicator)法和平衡记分卡(BSC)法，通过比较笔者认为平衡记分卡法更适合饭店企业的绩效考核工作，它能较好地克服饭店企业在绩效管理上存在的问题。我们可以围绕企业的战略目标，设定平衡计分卡四个维度(财务、客户、流2 王丽娜. 我国企业绩效管理中存在的问题和对策[J] . 中国对外贸易: 英文版, 2010( 16): 230.

2程、学习与成长)的关键绩效指标，通过关键绩效指标将企业的战略目标与员工个人的绩效目标紧密联系起来，从而依赖部门和个人绩效实现组织绩效。

(四)建立切实可行的绩效考核指标体系

绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效考核能否成功，建立切实可行的绩效考核指标体系是关键。绩效考核指标必须紧紧围绕员工的岗位职责展开，通过分析找出关键绩效指标KPI，即对组织战略目标有增值作用的绩效指标。例如：财务维度的固定资产收益率、净盈利率、收入增长率等;客户维度中的顾客满意度、顾客忠诚度和顾客流失率、投诉率等;流程维度的新产品开发周期、产品(服务)成本、无缝服务等;学习与成长维度的员工满意度、

3员工周转率、员工专业技能、员工培训投入及职业道德等。另外，饭店企业之间的差别很

大，考核标准尤其是赋分标准及权重不可能整齐划一，一定要体现解决绩效管理中的突出问题，充分发挥绩效考核的导向作用。

(五)重视绩效沟通，提高绩效管理效率

绩效沟通是指组织者、考核者与被考核者之间就绩效管理事项交流的过程。实践证明，良好的绩效沟通是成功绩效管理的保证。一要加强绩效计划的沟通。绩效计划的沟通主要是组织者、经理人与员工的沟通，主要是在绩效考核目标、绩效考核内容、绩效考核标准、绩效考核方法方面征求被考核者的意见，明确员工个人的绩效考核目标和考核标准并形成共识;二要坚强绩效实施过程的沟通。这个阶段的沟通主要是经理人与员工的沟通，解决在绩效实施过程中出现的问题;三要加强绩效反馈的沟通。绩效反馈是绩效管理的关键环节，它是绩效沟通的重点。通过沟通，让员工明确自己的优缺点，发挥绩效管理的激励作用，并在绩效改进方面提出意见和建议，协助员工制定下一年度的绩效改进计划，不断提升员工个人的绩效水平。

(六)完善绩效激励机制

充分运用绩效考核结果，奖优罚劣，调动员工工作的积极性和主动性，必须建立完善的绩效激励机制。一是加强制度建设。结合饭店企业的实际，坚持奖惩结合、物质奖励与精神奖励并重，在员工聘任、培训、学历深造、奖金薪酬等方面建立一整套的绩效激励制度，鼓励员工努力完成绩效目标，引导员工尤其是经理人的职业化发展的方向;二是加强对绩效考核结果运用的监督。建立绩效管理监督机构，公开绩效考核结果、公开奖惩标准、公开奖惩名单，使绩效管理公平公正，创造一个心情舒畅、人人向上的工作环境，达到奖励先进、鞭策后进的目的。

(七)加强饭店企业文化建设

企业文化是企业的精神和灵魂。一是加强企业的制度建设，形成切实可行的系统的管理制度，使员工在实际工作中有章可循;二是加强价值观教育，使员工认可企业的价值观;三是坚持“以人为本”的经营理念，在经营过程中重视人、相信人、理解人、发展人，不断提高员工素质和服务水平，努力做到“顾客至上,员工第一”。

四、结论

绩效管理是饭店企业人力资源管理的核心，绩效管理的好坏直接关系到员工工作积极性的发挥，关系到企业核心竞争力的提高，关系到企业战略目标的实现，关系到企业的可持续发展。饭店企业只有结合自身实际，发挥战略目标在绩效管理中的导向作用，制定切实可行的绩效考核指标体系，坚持持续沟通，做好绩效反馈和激励工作，不断提升员工个人绩效和组织绩效;同时在绩效管理过程中，企业要为员工绩效的实现创造条件，例如良好的组织文化环境、较多的员工接受技能培训等继续教育的机会以及顺畅的外部环境等等，这些都是影3 臧德霞.基于平衡计分卡的饭店企业经营绩效评价[J].北京第二外国语学院学报(旅游版)，2006(9)：38-41

响绩效管理效率的重要因素，也是需要我们进一步研究的课题。