集团管控型人力资源（共8篇）
篇1：集团管控型人力资源
集团人力资源管控之若干思考
(2018年)第一部分：对民营企业常见人力资源管理问题的认识 对具体企业来说，并没有什么最科学的人力资源管理体系，有的只是最适合其现状并且具有一定前瞻性的人力资源管理体系。人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要。不符合的，一定会导致问题，影响企业发展。近年来，民营企业发展迅速，其中善于捕捉市场机会的先进公司更是迅速扩张规模,集团化经营,而原来的HR管理体系本来就已经不堪重负，在遇上集团公司的多元化,多层次,跨地域,等问题时,原理适合单体公司的HR体系就无法适合了。一,很多集团公司没意识到集团HR体系的特殊性和重要性
很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合.还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学，一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立.也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,功亏一篑.也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要接轨.母公司不能跟子公司抢活干
母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做服务合监督;母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标的确定,子公司高层薪酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事
这也是为什么集团HR体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因
二，原有的选用育留功能已经遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求 集团型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育发展人,留住人等单体公司也会拥有的职能以外,其实还有很多集团公司特有的苦恼----母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么,能力怎么进行发展;母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核,怎么对他们进行短期和中长期激励;子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么,能力怎么进行发展? 集团对派出的董事,监事,总经理,总监如何进行管理? 母公司怎么打造一个复合型的管理团队;母公司除了考核结果以外怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况;集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习,决策能力怎么进行提升,怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量? 集团怎么构筑培训体系,甚至管理学院,来张扬集团特有的价值观体系,来培育高认同度高凝聚力的自己队伍? 集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系? 这些问题是原有的选育用留功能无法涵盖,也是考虑不到的,但这些问题恰恰是集团公司特有的,原来只需单体公司内部各个模块的公平性,但现在还有考虑各个子公司之间的公司和政策导向.比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好,但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错,但创新有些不足的公司吃亏了.不为别的,就是为了产生一个创新的导向,这类的处理在集团HR中很常见,但单体公司HR职能就理解不了了.同时,当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持.集团管理本来就相对宏观,很对具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了.另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的.需要拓展
三,对单体公司HR管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化HR体系 运作上来
对选育用留功能的熟悉使得HR管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题;1),跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验，但跨越好多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了, 必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合
2),跨地域时—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全,能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面
3),高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划,公司何时要人何时招,而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业发展高速度以后,人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快,甚至人力资源工作要做到和战略规划,投资,并购同步,要很快把各种人拿进来,很快把他变成我们需要的人,这就对我们的招聘体系,管理学院,内部工作流程进行较大幅度的变革
4),内部交易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,交叉补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的好确定好评价,变成了复杂化,需要进一步核算的一个过程； 5),产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力,利润大小并不完全一致,一个在外面表现一般的企业,可能在集团里面扮演一个重要角色,所以内部公平呈现多维度,公平这个问题也变复杂了；
6),母子冲突－母公司有一个企业文化体系,但各个子公司会存在亚元化,我们会特一文化,但又会容许各个子公司有一定的特色,在这样一个大前提下,如何保证整体与局部的关系；
四,集团管理体系对集团HR体系给予的支持不够
集团对事业部,事业部对子公司需要搭建一个跨层级的人力资源管控体系.需要明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击；
1),但很多企业集团本身并没有正确构筑集团总部的定位,要么母公司在帮子公司做事,子公司相对功能较弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集团本身没有一个正确的定位给子公司的工作展开带来障碍.2),集团本身就没形成一个构筑强势总部的理念,闯入以包代管,以分权来追求活力,以绩效包干来下放责任等误区.3),集团总部人员能力不能到位,有想法没法实现
4),集团高层没有意识,没能给予人力资源管理者以支持
5),集团管理人员对子公司的核心事务认识不到位,只好回避.五,原有的HR体系出现了功能漏洞,但新的体系尚未建立.对于已经发展到集团阶段的民营企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现以下几类特定问题： 1),很多集团公司在组织管理方面的主要问题
组织体系混乱,缺乏标准化的、统一的职等,缺乏职位评价体系
集团组织架构混乱,纵向层次不清晰,横向关联没人管.上下没分开管理的层次,母子公司重复干事,而真正需要统筹的事没人做.集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司有的实施自己的职等架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构。不利于实现集团的整体目标。有些集团多年前形成的职等架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行。
2),很多集团公司在薪酬管理面的主要问题
集团对不同业务板块缺乏有效的薪酬管理-如何建立两个维度来进行集团大薪酬体系,一是针对不同板块的业务特性,对外对标,二,如何结合集团内各个板块扮演的角色进行内部价值的全面评价.3),很多集团公司在绩效管理面的主要问题
绩效评估而非绩效管理,同时缺乏科学的、有针对性的绩效指标结构。不同业务单元在集团内所处的战略地位和市场地位是不一样的，集团对不同业务单元的考核普遍注重财务量化指标，而量化指标又往往对多元化的业务缺乏有针对性的设计。其他方面问题例如 人员任用选拔方面：缺乏有效的招聘和筛选工具，特别是集团高层管理因为需要复合管理能力,所以人员难以甄别，而且合格候选人稀缺。培训开发方面：没有针对性的培训体系，没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次,不同岗位的人进行针对性能力提升,进行集团管理人员能力的开发和评价
第二部分：核心解决思路
分析：集团HR管理的问题，势必会涉及到集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团HR管理是在原有单体公司HR管理基础上架构的跨层级的管理体系，它必须为集团的战略服务。所以在解决上述问题时需要以保证集团战略视角出发。不过无论是哪个问题，都会和集团公司给子公司的定位有关系，牵涉到权限划分。所以通常需要在确定管理要项后明确权限划分，才能保证解决方案的有效落地。
对于民营集团企业人力资源问题，解决的思路在于：
1、突破用单体公司的HR管理手法去解决集团面HR问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决HR问题，至少要从如下6个层面来思考：跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；跨地域－激励与约束力度，准度；高速度－人才规划，人才获得，人才入模；内部交易－绩效测评复杂化；产业组合－内部公平多维度；母子冲突－企业文化亚元化；
2、组织结构的职等结构，职业发展通道均应由集团公司统一制定，难点在于各子公司业务领域不同，职位也不同，其职等结构横向均衡难度大。可以考虑解决的方式是首先实现各子公司内部职等划分（等级数量一致），然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡，从而实现整体职等架构的高度一致
3、不同业务板块的薪酬管理方面体现公司战略重点，各公司应保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估，外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而公司总部还应进行横向评估，以确保横向均衡性。
4、应建立在平衡计分卡基础上的总公司、子公司、部门、个人四级绩效考核指标体系，确保绩效指标的全面性和针对性，而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性与方便性。其难点在于甄别这些指标所考核工作内容的实际价值，这些指标需要发挥出绩效牵引和压力传递作用，因此一方面需要从战略降解，另一方面需要和职责以及流程配套，这要求与企业内相关人员的高效沟通与协作。
5、应建立基于管理这能力素质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划的培训体系。这个体系的载体就是管理培训学院。学院最大的问题在于培训效果的评价。而管理素质模型的科学性和可操作性，测评的有效性，以及培训需求调查、培训计划制定、课程研发、教师筛选流程都是培训效果的有效保证手段。
篇2：集团管控型人力资源
操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。
战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益等方面。
投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。
就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限;各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等;分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。
根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。
松散集团监控：集团总部与下述分子公司是一种母子公司经营模式，集团只负责分子公司的人员总量控制、薪酬总额控制、应用权限划分等共性资源的监控，不具体制定下级单位执行规则，也不干涉下级单位人力资源管理;下级分子公司相对独立，执行独立的人力资源管理，包括企业人力资源管理体系建设等，仅仅定期向集团上报各种报表。
集中集团管控：集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，即集团总部与二级单位双向信息流互动，包括人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等;同时，集团总部对下级单位通过权限参数控制等实现人力资源体系建设的共性定义;二级单位承担规划管控并举职能，通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行，同时，对下级三级、四级单位提供人力资源管控职能;下级单位则单纯执行人力资源具体业务政策。
作为履行规划与监控职能的集团总部，对下级(包括二级、三级，甚至更多)单位进行人力资源监控时，主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权、审批权等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团对下属企业人力资源管理与监督的有效运作。：
知情权：是指集团企业人力资源管理在保证下属单位共性业务规则制定的同时，掌握下属单位人力资源信息和人力资源管理状态，以此通过逻辑规则分析并支撑企业人力资源管理应用。
建议权：是指二级单位或三级单位在制定个性业务规则时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规则，包括集团公共业务规则的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等;二级单位分解集团企业人力资源管理的规划形成相应的业务体系，三级单位更进一步分解该体系形成可实际操作的执行单元，从而实现集团层面对下级单位人力资源管理的建议执行。
决策权：指在集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属单位人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。
审批权：顾名思义，即是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程，例如绩效考核过程如下图所示，其中集团总部承担最终的审批过程。
在集团人力资源状态管理中，更多的定位在集团人力资源的集团管控，即充分考虑到集团企业作为监督和管控职能机构，在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用;立足于集中的人员信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分发挥成员组织之间在招聘甄选、培训开发、薪酬福利、跨机构变动/调动等方面的业务协同优势;从而更好的发挥集团企业在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，有效地通过人工成本分析、素质测评分析、e-Learning等工具的使用，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。
同时，集团企业要兼顾到下属单位在独立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理基础，包括基础人力资源管理、全面薪酬管理、战略绩效管理、招聘甄选管理、培训开发管理、时间管理等六大关键业务体系。
集团人力资源管控从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，企业人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，从而更好的满足集团企业人力资源管理应用实践需要，发挥集团企业人力资源管理优势.
篇3：集团公司人力资源管控模式研究
一、集团管控、人力资源管控的相关理论
集团公司的管控, 按照其参与下属企业的经营管理深度的不同, 按照从集权到分权的逐渐递进的顺序, 目前得到公认的是典型的“三管控型”说, 即操作管控型、战略管控型、财务管控型。操作管控是一种集权度最高的管控模式, 被形象的称为“上有头脑、下有手脚”, 总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理;战略管控强调程序控制, 是集权和分权相结合相平衡的管控模式, 被形象的称为“上有头脑、下有头脑”, 集团总部主要承担战略规划、业务监控与财务资产运营, 不进行具体的业务管理。财务管控是最分权的管控模式, 被形象的称为“有头有脑、没有手脚”, 集团公司主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理, 对所投资企业的战略方向和具体业务一般都不进行直接管理限定。本文也借鉴这种分类进行更深一步的研究。 (表1)
集团公司人力资源管控模式的研究及分类也有多种方式, 但各模式归根结底都可以理解为按照集权到分权的层递进行的人为分类。本文将沿着张艳 (2007) “直管型、监管型、顾问型”这种分类方式进行论述, 对三种类型简要介绍如上图。
二、影响人力资源管控模式的因素及匹配分析
集团公司人力资源管控模式的选择主要是为了明确集团总部与成员企业人力资源管理的职责, 发挥人力资源共享和协同效应, 提高HR管理效率。影响人力资源管控模式选择的因素有很多, 笔者认为最重要的四个因素是:集团公司的管控模式、人力资源管理体系的完善程度、从业人员的整体素质以及子公司间的文化相容性。具体的模式选择与匹配分析如下:
首先, 对人力资源管控模式定位选择影响最大的因素是集团管控模式。集团公司管控模式如前所述分为操作管控型、战略管控型、财务管控型。其中, 操作管控型集团公司的人力资源通常采取”直管型”的管控模式, 集团总部的人力资源部门作为HR全面管理中心, 对成员企业的HR事务进行集中管理, 负责统一制订开发战略、管理体系、规章制度、工作流程并监控下属企业实施, 集团人力资源部拥有绝对管理权, 子公司HR管理作为执行者的角色受到总部严格约束;战略管控型集团公司的人力资源通常采取”监管型”的管控模式, 集团人力资源部门作为HR的政策监控中心, 负责对下属企业HR发展战略、管理体系流程的建设进行监督指导, 并提供政策性、专业性的建议和意见, 但不涉及下属企业的具体事务管理;财务型管控型集团公司的人力资源通常采取”顾问型”的管控模式, 集团人力资源部门作为咨询服务中心, 对下属企业实行分散管理, 负责提供共享的HR服务平台和专业咨询, 下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系流程等。
其二, 人力资源管理体系完善与否是人力资源管控模式选择的基础和基本条件。目前, 我国很多集团公司的人力资源管理工作还处于由人事管理想人力资源管理的转型过渡阶段, 对于人力资源管理的核心模块体系以及流程等方面还需进一步发展和完善。在人力资源管理制度和体系不健全的情况下, 集团公司对新设立的子公司采用直管型人力资源管控模式, 能够快速形成统一、规范的制度体系, 降低沟通协调的成本, 高效整合和利用资源;而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全的情况下, 适于采用相对分权的监管型或顾问型人力资源管控模式, 便于下属企业对市场变化做出快速反应和调整。
其三, 人力资源管控模式的变革需要高素质的人力资源从业人员来支撑。对于人力资源从业人员素质涉及集团总部层面和下属企业层面两部分。集团采取集权程度高的人力资源管控模式需要总部配备高素质的HR从业人员, 否则难有效的对下属企业进行管理和指导;同样实施”监管型”或”顾问型”的人力资源管控模式, 也需要子公司的HR从业人员有较高的专业水平, 否则容易造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊, 影响集团的整体效益回报。
其四, 集团公司在发展壮大过程中, 企业文化是维系集团与子公司的重要纽带之一。集团公司在确定人力资源管控模式的过程中, 也必须考虑到企业文化的现状。对于我们很多国企集团而言, 企业文化差异性较小, 虽说也有亚文化的存在, 但是和主流文化不冲突, 这种情况下集团管理一般不会受到很大的影响, 但对于兼并重组而形成的集团公司往往需要形成具有包容性的企业文化。如果集团公司上下形成了相对统一的企业文化, 对于实行“直管型”人力资源管控模式具有一定的帮助;如果集团与子公司在企业文化和社会文化方面存在较大差异, 并且没有整合的必要性, 或者整合成本很高时, 集团公司应该认同下属企业的文化, 相应的在HR管理模式上采取”顾问式”管控模式;如果母子公司之间的文化相似或相容性很好, 或者从战略的高度有融合的必要性时, 集团公司应实行”监管型”的人力资源管理模式。
三、实施人力资源管控的思考和建议
随着集团规模不断发展扩大, 人力资源管理对企业集团也起着越来越重要的作用。目前, 许多集团公司的管控仍主要集中在财务管理方面, 对于集团化企业的人力资源管理还缺乏更深刻和清晰的认识, 许多企业仍是习惯单体企业的人力资源管理模式, 在相应的模式、工具、手段、流程方面还不健全, 在实际管理中存在着诸多难点和问题, 如过度集权或者分权、集团总部功能缺失、人才出现断层危机、信息缺乏共享平台、业绩考核流于形式等。
因此为更好地支持集团战略发展, 提升集团化人力资源管理水平和成效, 集团公司应结合自身实际情况确定明晰的人力资源管控模式和主要业务的管控流程, 在此基础上, 集团人力资源部还应加强以下五方面工作的提升和改进:
1. 加强派驻人员的委任和管控。
不管集团管控模式如何, 对于派驻对象的选择必须遵循公司治理原则和公司章程通过制度化的形式对各派驻人员的任职资格、权利和义务及运行原则予以明确。另外, 通过建立经营业绩的考核、胜任与尽职调查、人力资源审计、构建合理的职业发展规划等方面的约束和激励机制, 激发派驻人员的认同感, 从而实现留人又留心。
2. 人才梯队建设培养。
与单体公司的发展相比, 多元化的集团公司对人才后备培养需求则更加紧迫。集团公司应基于多元化的产业组合和相关战略来进行人力资源规划, 将人才后备建设、员工职业发展规划与集团的发展战略结合起来, 构建多层次的后备继任机制, 形成系统化、前瞻性的人才繁衍体系, 如多层次的选拔体系、轮岗制度、员工职业发展通道、绩效管理等机制内容, 形成支持集团可持续发展的人才梯队, 形成集团自身产生人才和培养复制人才的机制。
3. 构建E—HR信息系统。
即主要应用计算机及其网络技术, 建立人力资源管理信息系统。通过数据库将所有与人力资源相关的数据, 如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、员工基本信息和历史资料等统一管理, 并形成集成信息源, 实现查找、统计与分析等功能, 并使得信息能得到充分共享。同时便于集团公司随时掌握各子公司的人力资源相关数据, 对集团整体的人力资源状况有一个动态的宏观的监控与控制从而实现集团总部对下属公司的人力资源的有效管理。E—HR的建设并非一朝一夕之事, 而需结合战略发展不断完善、持续开发。
四、结语
篇4：集团管控型人力资源
关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型
企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。
随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。
虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。
而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。
一、集团财务管控的内容与重大意义
在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。
建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：
1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。
2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。
3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。
4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。
5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。
总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。
二、集团财务管控体系的建立
如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。
1.财务制度与流程建设
集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。
通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。
2.预算管理
预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。
实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。
3.资金管理
企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。
在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。
下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。
4.资产管理
企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：
(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。
(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。
(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。
5.投融资管理
企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。
在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。
而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。
6.财务风险管理
企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。
集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。
三、集团财务管控实施的环境因素
在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：
1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。
2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。
3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。
随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。
参考资料：
[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.
[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).
[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.
篇5：集团管控型人力资源
集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。
人力资源管控的地位和作用
佟先生在国资委的企业改革处工作，现在即将调动到一家大型国有钢铁企业担任人力资源总监，他有一个疑问：
我们企业年产值三十多亿，下设7个分公司和15个子公司，至于孙公司和关联企业则有52家。我想知道到底人力资源管控可以解决什么问题?
小林的回答：
佟先生，你好。我想，上任伊始，你难免有很多疑惑，而最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用?对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。
而对企业集团而言，人力资源管控则主要解决以下几个问题：
(1)对分子公司经营层的考核与激励;
(2)对委派子公司人员的有效选拔与管控;
(3)集团人才梯队建设及继任计划;
(4)总部与分子公司人力资源功能模块的衔接，
同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。如贵集团而言，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：
(1)多层次人力资源战略管理与组织;
(2)基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系;
(3)基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理;
(4)跨层次人力资源管理体系与职能管控;
(5)跨层次述职与考核体系等。
下面，我们来看看爱立信集团的人力资源管控。爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构以瑞典总部的人力资源机构为核心，结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络以下区域为基础，可以再分出小网络。由集团总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。而各级网络各有一个负责人组织和协调，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况。
在构建人力资源管理的平面网络的同时，爱立信强调：管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，同时，也需着力培育良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
人力资源管控的具体内容
佟先生还有问题：
现在我的工作千头万绪，无从下手，特此请教一下：站在集团的高度，人力资源管理该如何开展?
了解到佟先生的难题，小林马上回了邮件：
作为人力资源总监，从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控是个适度的集权和分权过程，既不能放任自流，也不能包办和一管到底。
综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，母子公司人力管控需要重点关注以下几个问题：
(一)明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式。
篇6：集团管控型人力资源
但困扰人力资源部经理们的一个现实是，如果不菲的信息化投资不能切实为企业带来管理上的提升，人力资源部将面临巨大的压力。这也正是很多集团人力资源部在信息化问题上犹豫不决的原因所在。“凡事预则立，不预则废”，人力资源信息化的第一步――如何做好E-HR规划就显得格外重要了。
一、从管控模式到E-HR模式
集团管控、集团人力资源管控对集团E-HR模式构成影响制约的关系，是一个三层递进结构。如下图所示：
但必须注意的是，三个层次之间并非绝对的一一对应关系，各类管控模式只是理论上的典型状态，而在实际中则表现出大量的中间状体，各个企业在管控的具体实现上千差万别，切不可以削足适履，将模式固定化。
二、集团E-HR的基本模式
如上图所示，集团E-HR主要存在三种基本模式：
1、集中模式。其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现数据、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部数据自然也集中到集团统一的服务器上。
2、分布模式。其特点是“数据集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分布式实施，各下属企业根据集团要求上报数据实现数据集中。
3、集分模式。其特点是“平台统一，分布实施”，全集团各企业在同一平台针对人力资源管理不同模块、根据自身需要设定不同的业务流程，并实现数据集中。
需要特别指出的是，大多数集团采用的人力资源管控模式并不是单一的，而是根据集团的整体战略、股权结构、产业板块、各子公司成熟度及管理水平、企业规模等多种因素采用集权-分权适度管理模式，因而集团对于不同企业的人力资源管控的权责划分、管理手段和业务流程也会存在差异。因此，集分模式是适应性最强、符合大多数企业集团需要的E-HR模式。三、集分模式的部署架构
集分模式下E-HR系统采用以B/S为主的系统架构、集分式相结合的原则来实现。集团数据中心存放集团全部人员、单位及岗位信息，各级成员企业的数据变动，通过数据交换平台定期数据上报，把总部需要掌握的、变动的数据同步至集团总部的数据中心，保证集团总部和二级单位的数据实时性、准确性，便于领导决策分析，
各级成员企业的HR业务依赖本地数据库就可以进行相关的业务，员工和各级经理也可以通过各自数据中心的HR在线进行人力资源基础数据维护和部分人力资源业务的管理。另外，集团总部可以进入成员单位HR系统，查询人员详细信息。部署拓扑图如下：四、E-HR建设策略
1、搭建系统框架，建立基础数据库
首要地要按照上文所述选择适宜的人力资源管控模式和EHR模式，然后建立起人力资源基础信息数据库。数据库的建立是E-HR建设的第一步，如果结构合理、数据全面的数据库，那么系统只是一个空壳而已。
2、开展基础应用，快速取得成效
集团E-HR建设常见的问题就是贪大求全，目标过于宏大、一次性解决所有问题，其实信息化建设也必须遵循先易后难的原则;全面实施难度很大，而一旦出师不利，就可能影响全集团对E-HR的信心。
因此，应对E-HR建设分期进行，首先实现基础性应用，如可以将HR 从薪酬计算、各种报表等费时费力的工作中解脱出来，减轻人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。这些目标较易实现、效果立竿见影，能够为E-HR的推进赢得支持。同时，也要为系统升级锻炼队伍。
3、落实职能系统上线应用，推进纵向管控和横向协同
在实现了人力资源各模块的基础应用后，就可以通过E-HR系统推进集团管控的在线实施。
以薪酬系统为例，基础应用目标是实现各下属企业相对独立的薪酬管理功能，而管控目标则是要实现集团对下属企业薪酬总额预算的审批、发放进度监控以及决算监督，并对集团薪酬整体情况进行全面分析处理。
4、为集团高层提供决策支持
如果建立了完备的人力资源数据库和有效的管控流程，那么就具备了为集团提供决策支持的基础。这时就要求软件中具备集成化、可灵活配置的高层决策支持平台，将高层决策所需的各类指标、数据有效地集成到一个页面上，集团高层没有必要从海量数据中自行查找，而可以直接在一个桌面上找到绝大部分所需数据。
篇7：集团公司管控实操：财务管控
财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。
1、集团公司的财务管控问题
集团公司管控成功与否一个重要的基准就是财务管控，如果集团公司管控失控势必最终体现在财务管控失控上面。
然而相比单体企业而言，集团企业的财务特征繁复的多。
这种窘迫的形势，要求总部必须完善财务监督的职能，以加强对下属公司的控制。
2、集团公司总部的财权配置
财务管控要求集团公司总部明确其财务权利并进行合理地配置。
集团公司总部财权的主体是董事会或监事会――总经理――财务副总经理――财务部门，这四个层级都是行使财权的主体。
3、集团总部对下属公司的财务管控模式
无疑，最为理想的财务管控模式在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。
根据平衡程度的不同，可以有三种基本的财务管控模式：集权财务管控、分权财务管控和混合财务管控。
4、财务管控的功能配置
财务管控要求集团总部凭借其出资人的权力，将下属公司的重大财权集中到中央，并把中央的财务管理权力渗透和延伸到子公司。
集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。
4.1规范管控
集团总部财务部门应该负责财务管理体系的运行，相关的业务管理以及人员管理等工作，以保证集团财务管控的规范和高效。
4.2融资管控
为了保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，集团公司总部应牢牢进行融资管控。
4.3投资管控
集团投资和下属公司投资应纳入集团财务战略计划，集团总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权，
4.4资产管控
资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。
集团所属公司的各项资产处置必须由集团批准立项，才能实施有关的资产处置事宜。
4.5资本运营管控
集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。
4.6资金管控
集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。
4.7费用管控
集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。
4.8收益管控
收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。
5、财务管控的组织
没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。
6、财务管控的人事安排
财务管控的人事安排指的是财务人员委派制。财务人员委派制是集团公司总部向所属企业统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排。
实行财务人员委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误;可以及时制止所属成员企业不按集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。
财务人员委派制包括财务总监委派和财务负责人委派。
6.1财务总监委派制
财务总监由集团公司选派，通过一定程序进入下属公司董事会，承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。
6.2财务负责人委派制
篇8：集团管控型人力资源
关键词：战略管控型,集团,财务信息化
一、战略管控型集团管理的特征
战略管控是集团管控模式的一种,相对于财务管控和运营管控模式,战略管控是将集团总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。战略管控型集团企业兼具财务管控和运营管控两者的优点,既可以较好地处理集权与分权的关系,又可以发挥规模优势,在集权整体范围内通过资源的整合降低成本。在这种模式下集团母公司通常设有庞大而强有力的职能部门,包括战略规划、资本运营、财务和人事等服务部门。集团母公司的核心功能主要是战略协调、资本运作、财务管控和绩效考评等,母公司一般不从事具体的业务活动。
二、基于战略管控目的财务信息化建设原则
战略管控型集团一般具有集团规模较大、业务分布较广、产业集中度不高、集团内企业层级较多等特点。因此“管控、整合、发展”是其管理的核心要素,而管控是整合与发展的基础,财务管控又是各类管控的核心。因此通过顶层设计,在集团层面建设自上而下的以财务管控为核心的信息体系,使管控工作的“手”变长,“眼”变亮,“力”变大,有效突破集团战略管控在时间和空间,广度和深度上的瓶颈就变得十分重要。
战略管控型集团的财务信息化建设应该具有以下原则:
(一)服从原则
财务信息化建设必须与企业整体战略相符合。要体现出“个体服从整体,局部服从全局”的思路,切忌各自为政,简单叠加。
(二)数据多维融合原则
要充分发挥母公司在目标规划和过程管控中的作用,各职能部门间的数据共享就显得非常重要。要避免“信息孤岛、信息壁垒”的情况。
(三)框架设计柔性原则
随着资本运作日益频繁的应用,集团内外部收购兼并的举措将成为常态化。如何在短时期内解决好现有财务架构与并购重组后新增加企业的原有架构的融合;如何做好集团财务管控体系与其他职能部门监管体系的融合都是整个体系建设成败与否的关键。
三、基于战略管控目的财务信息化建设目标
战略型管控的关键在于通过集团总部各类核心职能的履行,来确保集团整体战略的顺利实施。这些核心职能包括战略管理、投资管理、经理人管理、预算管理、资金管理等,而其中财务预算管理、资金管理也是财务管控的核心所在。因此战略管控型集团财务信息化建设至少要达到以下目标:
(一)构建企业集团财务信息的一体化平台
通过该平台实现集团本部与分子公司之间财务信息的实时共享,同时满足各类外部监管部门对财务信息的需要。平台应具备上述多数据融合以及多架构融合的基本功能。
(二)具备集团化财务核算、财务管控、财务决策的三大基本功能
1. 集团化财务核算功能。
是指能够实现集团会计集中核算,面向集团财务报表自动合并,并具备财务信息动态披露的功能。
2. 集团化财务管控功能。
是指能够实现对分子公司数据的动态监控与分析、资源集中优化配置、预算全过程管理、资产全生命周期动态管理、成本费用全流程控制、风险全面管控的功能。
3. 集团化决策支持功能。
是指能够为管理层的各项决策提供财务分析、行业对标、风险预警、趋势预测等支撑,从而提高决策质量和效率,使决策更加及时、科学、有效的功能。
四、战略管控型集团信息化建设实例
下面通过对笔者所在集团财务信息化建设的过程来为战略管控型集团财务信息化建设做一个剖析。
(一)背景介绍
笔者所属的是上海市国资委体系中战略控制型企业集团,集团成立于1997年,注册资本达人民币22亿元,2013年集团资产规模为255亿元,净资产近90亿元,年销售收入近千亿。集团主要从事业务是以人力资源服务、会展传播服务以及贸易物流服务等为主的现代服务业。集团2012年在全国500强中排名为200位,纳入合并报表范围的下属企业达127家,其中上市公司1家,集团产权层级达到5级。
(二)对集团战略目标的理解
根据集团“乘势而上,创新而为,当一流的现代服务业领跑者”的发展战略,从具体执行层面应理解为在通过对下属企业的财务管控、资金管控、人事管控以及运营管控的基础上对集团内部的财务资源、资金资源、人力资源以及技术信息资源进行整合,使资源向集团的优势项目集聚,从而达到做强产业,成为一流现代服务业的领跑者的目标。因此其信息化建设也应遵循“管控、整合、发展”这三个阶段来进行规划。
(三)对集团信息管理现状的分析
由于集团的组建具有一定的行政色彩,集团内各子公司财务信息化建设均早于集团整体规划,产生了公司与公司间、板块与板块间、公司与集团总部间财务信息化建设的不协调。为此前期的信息化调研及评估工作必不可少。通过调研,初步掌握了集团及下属财务信息系统建设的现状如下:
1. 核算软件种类版本复杂
集团合并范围内全级次单位共有127家,核算软件种类主要有12个大类,包括:金蝶EAS7.5、金蝶K3、金蝶KIS、南北N7、全顺2011、用友U8、用友T6、锦安ERP、锦安8.0、华元外贸、博科B8系列等。
2. 各企业会计科目、核算方式不尽相同
虽然各企业均按企业会计制度进行核算,但会计科目编码不同,二三级明细科目设置也不同,这对未来的数据整合带来较大困难。同时同一业务板块间,对于相同业务的会计处理也不尽相同,这对未来集团整合数据在统一性、合理性方面也提出了挑战。
3. 集团合并报表编制手段较为落后
集团合并报表目前编制手段仍沿用手工方式,耗时长,精确度有待提高。同时集团虽已建立起以财务报表为主体的报表的收集、财务报表分析等管理功能,但技术上仅局限于单机操作,未能在集团内进行网络化布局。
4. 集团决策层在数据决策运用方面存在“盲区”
由于数据采集手段的落后以及数据有效性方面的缺陷,致使目前集团数据收集后大部分是为应付外部监管对会计报表信息的需求。在为集团内部决策层提供数据决策的支撑度上明显不足。
5. 财务信息与其他监管信息关联度较弱
目前127家单位中有42家单位财务系统与自身的业务系统有一定程度的对接。但绝大部分企业的财务核算软件缺乏业务子系统数据支撑,未建立与财务紧密相关的业务系统。企业的业务数据没有互联互通,集团总部各职能部门的信息也各成一系,信息不集成、不共享、不对称。
因此,集团的财务信息系统建设在设计上就该有的放矢,针对上述“弱点、难点和盲点”进行规划改造。
(四)集团信息化建设的总体思路
在结合集团“管控、整合、发展”的战略需求以及考虑当前集团信息化现状的基础上,提出了集团财务信息化建设的设想,即首先通过在集团层面建立起一个统一的数据信息平台达到数据的“物理集中”。这里强调的是,该平台仅是相关数据的集中平台,而类似合并报表、全面预算、资金集中管理、业务运营管理、人力资源管理以及不动产资源管理等都应有各自细分行业内与之匹配的相应系统为其提供服务。各子系统将管理决策所需的关键数据上传到该平台上,使不同的数据形成有机的结合,达到“逻辑集中”的效果。最终为“管控集中、资源集中”提供强有力的数据支撑,最终达到集团整体发展的战略目标。
为达到“平台化”的思路,该财务数据平台应涵盖以下几个层面:第一层为基础支撑层,包括网络支撑、硬件支撑、软件支撑、系统接口支撑。第二层为数据处理层,考虑到重建系统的投入代价以及执行过程中的风险,我们倾向于通过设计标准格式的中间文件形式向各数据源单位抽取数据,例如统一到三级甚至四级的科目余额表。第三层为应用层,提供诸如与合并报表、全面预算、资金集中管理、业务运营管理、人力资源管理以及不动产资源管理等子模块的对接体系。第四层面为决策层,在汇聚底层数据以及应用层数据的基础上,通过各决策支持系统从各业务系统和数据仓库中进行数据抽取、转换、展示,按照数据分析模型对数据进行加工处理形成决策所需的各种指标和信息,实现财务指标分析、行业对标分析、风险预警、趋势预测、绩效评价等决策支持功能,并以“仪表盘”、“驾驶舱”等图文并茂的方式进行数据展示和分析报告。第五层为门户层,利用互联网技术,通过PC端、移动终端等不同介质,为相关管理人员、政府监管机构、社会公众等提供实时的信息服务功能。
(五)财务信息化建设步骤
根据集团的特点及信息化的现状,本着先易后难、自上而下、循序渐进、重点突破的原则,将总体实施计划分为以下几个阶段:第一阶段为建立以网络传输为基础的统一数据平台,内容包含建立集团统一的会计科目体系(明细到四级),统一集团会计核算方式,建立集团统一的财务报表及管理报表格式,建立集团及下属板块多层次的合并报表体系;第二阶段为建立相关监管子系统,并同平台实现对接,内容包括建立资金集中、全面预算等子系统,建立集团统一的行业指标报送标准,构建集团产权、不动产、人力资源、产业运营等子系统,上述子系统均有通用接口同平台互联;第三阶段为建立智能分析决策系统,包括构建集团财务分析体系,利用杜邦分析、量本利模型以及因素分析等多重手段进行财务分析,通过EVA等方法的引入达到利用平台进行绩效考核的目的;第四阶段为完善提升阶段,主要包括平台展示,与集团门户网站进行有效关联等。
通过上述对笔者所在集团财务信息系统建设的介绍,不难看出其走的是一条以战略为目标、以财务为主线、以平台为依托,集合各类管控数据为各类监管服务的建设道路。这条道路虽然方向明确,但由于涉及范围广、软件系统行业繁多、应用面大且历时时间长,加之应用人员基础不一、认识程度不一、态度及热情不一,在将来实际实施应用过程中,不可避免的会存在一些问题和风险,严重的还将影响项目实施的正常开展,更严重的将会影响集团战略目标的最终顺利实现。这就需要参与各方本着持之以恒的态度,共同努力,确保目标的实现。