某企业管理创新论文

评职称或毕业的时候，都会遇到论文的烦恼，为此精选了《某企业管理创新论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。摘要：实施标准成本管理可显著完善企业成本管理，提高企业的经营水平和经济效益，在系统分析标准成本管理规范理念及先进经验的基础上，选择符合供电公司特点的标准成本管理思路和有效措施，通过标准成本在预算编制、成本控制和考核等方面的实施应用，进一步优化了公司成本管理的运行机制，体现出标准成本管理的重要作用。

第一篇：某企业管理创新论文

就业视角下某医学院大学生创新创业的调查分析

摘要：目的：了解皖南医学院二、三年级本科生创新创业活动现状，为地方医学院提高医学生的创新创业提供参考。方法：采用整群随机抽样的方法，2014—2015级全日制在校生进行问卷调查。结果：皖南医学院大二、三年级的本科生科研创新活动参与率为22.7%，且二者差异无统计学意义(x2=0.316，p=0.574);751人(83.1%)参与创新活动的目的是锻炼能力，671人(74.2%)参与创新活动需要的科技创新资金，626人(69.2%)认为在创新活动中学校需要调动学生学习的自主性。结论：某医学院大学生创新创业态度积极但参与度还较低，应采取多种措施加强对医学本科生的科技创新能力训练。

关键词：医学生;科研活动;调查分析

李克强总理在2015年政府工作报告中从国家层面提出“大众创业、万众创新”的新战略。高等学校要积极营造人人参与创新创业的良好氛围，让创新创业从“小众”走向“大众”，由“精英”走向“普通”，让创新创业的理念不再遥不可及。有研究表明，二、三年级的医学本科生有朦胧的参与科研意识和一定理论基础，并且有相对充裕的时间和精力;二、三年级为他们开始参与科研活動的重要阶段。近年来对医学本科生科研参与现状的研究也较多，但对二、三年级本科生科研参与情况的报道较少。本文对皖南医学院大学生创新创业参与的现状进行调查分析，有针对性地提出医学生参与科研活动的对策、途径。

一、对象与方法

1.对象。采用整群抽样方法，以皖南医学院2014—2015级全日制在校生为调查对象。

2.调查方法。在参考相关文献的基础上自行设计调查问卷，经有关专家审阅和20例预调查反馈的相关信息修改完善后后确定最终调查问卷。问卷内容包括：一般情况、科研创新活动参与现状、参与科研创新活动的目的和需要等。

3.质量控制。经培训的调查员进行调查，调查过程中随机抽查问卷。对回收的问卷进行严格筛选，剔除不合格问卷。

4.统计分析。采用Epidata3.0录入数据，SPSS17.0完成数据分析。计数资料采用频率描述，组间比较使用

x2检验。P﹤0.05有统计学意义。

二、结果

1.基本情况。本次调查在皖南医学院发放问卷1000份，回收有效问卷904份，有效率为90.4%。调查对象年龄范围为17—24岁，平均年龄(20.36±1.083)。其中男328人，占36.3%;女576人，占63.7%。城市265人，占29.3%;农村639人，占70.7%。学生干部275人，占30.4%;非学生干部629，占70.7%。大二421人，占46.6%;大三483人，占53.4%。临床医学207人，占22.9%;护理学323人，占35.7%;预防医学162人，占17.9%;人文管理85人，占9.4%;其他127人，占14.0%。

2.创新活动现状。参与过科研创新活动的有205人，占22.7%;其中大二参与过学校的创新活动的有99人(23.5%)，大三参与过学校的创新活动的有106人(21.9%)，二者差异无统计学意义(x2=0.316，p=0.574)。在学校期间有公开发表的创新方面的成果(学术论文、专利等)71人，占7.9%。在问及“您听说过的学校创新活动中主要有?”。

3.参与科技创新活动的目的和需要的认知。在问及“如果您参与科技创新活动，您的目的是?”，有640人(70.8%)是因为兴趣爱好参与科技创新活动，751人(83.1%)是选择锻炼能力，409人(45.2%)参与科技创新活动是为评先评优，498人(55.1%)参与科技创新活动是为就业考虑，还有140(15.5%)还有其他考虑。在问及“您觉得您在参与科技创新活动中，您需要什么?”，671人(74.2%)认为需要科技创新资金，644人(71.2%)认为需要环境氛围，655人(72.5%)认为需要信息知识与技术指导，595人(65.8%)认为需要强烈愿望和动机，530人(58.6%)认为需要学校多开展创新实践活动，107人(11.8%)认为还需要其他条件。

4.学校在培养型创新人才中应做的改进。在“学校在培养型创新人才中应做的哪些改进?”，有587人(64.9%)认为学校需要丰富性课程体系内容，626人(69.2%)认为学校需要调动学生学习的自主性，613人(67.8%)认为学校需要提高实践教学的比重，540人(59.7%)认为学校需要采取参与式的教学方式，496人(54.9%)认为学校需要改革考试方法，130人(14.4%)认为学校需要做其他(如支持创新创业类社团的发展等)工作。

三、讨论

创新是人类特有的认识能力和实践能力，包括不断学习新知识的能力、捕捉新信息的能力、应用实践新领域的能力及发明开创新世界的能力。因此，当代大学生创新能力的培养越来越受到重视。本次调查抽取了皖南医学院临床医学、护理学、预防医学、人文管理、其他等专业的本科生，较好地代表了医学院本科生。本次调查显示，皖南医学院大二、三年级的本科生科研创新活动参与率为22.7%。高于彭波等在徐州医学院的研究结果原因主要是本次调查研究是在“大众创业万众创新”提出之后，抽取的是医学院大二、三年级的本科生，排除了懵懂的大一和学业任务较为繁忙的大四、大五学生。因此，我们可以得出二、三年级的科研创新活动参与度高于大一、大四、五的学生，二、三年级的为医学生开始参与科研活动的重要阶段。本次调查显示，公开发表的科研创新方面的成果(学术论文、专利等)占7.9%，低于科研创新活动参与率;说明在科研创新活动中，本科医学生的科研创新能力尚存在不足，科技成果产出还存在一定的难度。而且对“大学生创新创业训练项目”的知晓率也较低，提示今后学校、学院要加大每年大学生创新创业训练项目申报的宣传力度和创新宣传形式，真正地让感兴趣有创新能力的学生申报项目，让更多的学生参与到科研创新活动中来，从而产出更多的学生科技成果。本次调查显示，医学院本科生参与参与科研创新活动主要是来自兴趣爱好和锻炼能力，这说明他们在科研创新活动中持积极理性的态度，这也有利于大学生创新能力的发展。兴趣是最好的老师，在培养科研创新能力的同时，也应加强学生科研兴趣的培养。资金短缺是影响大学生创新能力培养的瓶颈。本研究中，参与科研创新活动中选择需要科技创新资金的比例最高，其次是信息知识与技术指导和环境氛围;环境的好坏能够显著地影响着大学生科研创新能力发展的速度和水平，学校必须通过大学生科研创新团队的建设积极营造一个创新、自由、竞争、有序的大学生科研坏境。对于信息知识与技术指导，一方面我们生活在信息时代需要大学生自己自觉主动地学习网络信息技术，另一方面通过举办“科技讲座”以及“传帮带”等活动，满足大学生在科研创新知识和信息方面的不足。

学校在培养大学生科研创新能力中，发挥着重要作用。本次调查中，69.2%的学生认为学校需要调动学生学习的自主性，67.8%的学生认为学校需要提高实践教学的比重。这可能由于传统的教学模式重点放在理论知识学习上，实践课程所占比重较低，这不仅不利于学生创新能力的培养，也不利于调动学生学习的自主性。另一方面，学校在设立大学生创新实验项目后，需要建立“科研项目驱动+教师指导+学生团队协作+实验室全程开放”的大学生接触科研工作体系。

参考文献：

[1]张宝强.高校深入推进“大众创业、万众创新”的三个维度[J].中国高校科技，2016，(08)：12-14.

[2]李丽.医学大学生创新创业与就业心理现状研究[D].昆明医科大学，2012.

[3]雒国胜.结合医学教育改革，加强医学生创新能力的培养[J].新乡医学院学报，2013，(03)：236-237，240.

[4]聂春雨，郎亚军，殷亚杰，刘甜甜.大学生创新能力培养的现状与对策研究[J].大庆师范学院学报，2016，(03)：102-104.

作者：杨斌　刘欢　任苔蓉　胡宇航　李天赐

第二篇：某油田供电标准成本管理的实践与创新

摘 要：实施标准成本管理可显著完善企业成本管理，提高企业的经营水平和经济效益，在系统分析标准成本管理规范理念及先进经验的基础上，选择符合供电公司特点的标准成本管理思路和有效措施，通过标准成本在预算编制、成本控制和考核等方面的实施应用，进一步优化了公司成本管理的运行机制，体现出标准成本管理的重要作用。

关键词：标准成本 预算管理 标准 实践创新

以某油田全员成本目标管理为平台，以加强成本预算管理过程控制为目标，积极探究成本管理的全新理念和模式，建立顺应企业实际发展的标准成本管理体系，进而为企业成本管理科学化、标准化和精细化建设奠定坚实的基础，全面完善公司的成本预算管理。

一、合理界定标准成本管理范围

与某油田石油工程技术及社区单位相比，供电公司成本特点尤为明显。一是采用全部成本法。电能生产、输送、分配同时进行，无法长期贮存，生产和销售的过程中也没有存活成本核算这一环节。二是购电成本及固定成本比重大。以20**年成本费用账面支出为例，年度成本费用总额42.13亿元，其中：购电成本34.11亿元，占81%;公共事业费0.92亿元，占2.2%;转供电成本7.1亿元，占15.8%。而在年度转供电成本中，职工薪酬占61.8%，折旧费占15.8%，税金、财产保险费及采暖费三项固定支出占5.4%，材料费、修理费(含检修费，下同)及其他成本费用只占到转供电成本的17%，这部分变动性成本费用若放到全部供电成本中，仅为2.9%。购电成本及固定成本占全部供电成本(或转供电成本)比重高。三是转供电成本费用大多与售电量没有直接线性联系。年度转供电成本中涵盖了职工薪酬、折旧费、材料费、修理费和其他费。职工薪酬与工资政策及用工的数量密切相关，折旧费主要的影响因素是固定资产原值和折旧政策。而材料费同电网故障概况、材料供应价格和运行管理质量及负荷有关。修理费用由电网设备的检修周期及材料价格决定，与售电量没有线性关联。

二、科学制定标准成本项目标准

(一)设计标准成本框架体系

根据电力行业特点及标准成本制定实际情况，标准成本框架体系分为购电成本、转供电成本两大部分，五大板块，20余个专项。本文以转供电成本标准成本为例。

(二)规范标准成本业务范围

1.电网检修所需的成本。电网检修工作所需成本主要包括输配电资产检修、抢修和大修阶段产生的材料费与维修费。按照资产类别，将其分为输电线路、变电、配网以及通信等方面的检修费。其中变电检修成本主要是35kV或以上的变电站所含一次、二次设备与远程自动化设备在抢修、检修与大修等工作中所需费用。输电线路检修所需成本指10kV或10kV以下的配电线路与设备在抢修、检修与大修过程中所需费用。通信检修所需成本指电网运行所需通信设备中电力调度设备在抢修、检修与大修阶段所需费用。

2.变电运行阶段所需成本。变电运行阶段所需成本主要指变电设备运营过程中，在设备检修、抢修、大修范围外所产生的、用于日常消化的成本费用。例如，变电站房屋建筑维护、变电站厂区道路维护、消防设施维护及变电站基层班组建设等费用。

3.管理性费用。管理费用主要指电网输配电过程中，企业运营、管理所产生的除了薪酬、折旧费、税金及电网检修运行维护的费用与变电运行成本外的费用。结合其与成本间的联系可将其分为与人员、资产、营业规模、管理行为等相关项目。

(三)标准成本编制的方法和内容

1.电网检修中的标准作业成本。因受到作业成本的影响，电网检修成本可以用标准作业成本计算，按照资产类别中的变电、输配电及通信等方面，将电网检修成本分解为日常修理、大修理、抢修和试验等多个标准作业，明确作业内容后，应严格按照标准设计和标准的项目清单编制作业成本标准。具体内容：

首先，明确业务标准与成本消耗量。生产部门的管理人员应按照电网设备各自的技术、运行特点及检修概况等制定符合企业实际的检修作业流程标准，在实际检修阶段，按照流程标准作业，以此保证作业的标准化与规范化。与此同时，管理人员在实践中详细记录、计算作业中在人工、材料及设备方面的消耗量，按照均值制作标准作业卡，保证作业所需人材机配备与工作周期与标准化建设的需要相适宜。

其次，制定单价标准。技术经济部门主要的任务是结合物资供应及结算价格，对定额进行充分考虑，详细、准确分析与测算出人材机等单价标准。

再次，)对作业成本定额进行确定。按照人工、材料、设备的单价标准以及作业库进行作业成本定额的确定。

2.变电运行标准成本。以变电站管理规范为基础，采用历史成本法+标准配置法计算企业不同电压等级的变电所运行成本，包括变电站房屋维修维护、变电设施巡检操作、站内绿化保洁、班组基层建设等项目，按座数核定年度成本消耗标准。

3.管理性费用标准成本。由于管理性费用内容庞杂，各项支出规律性不强，差异性很大，难以按照项目作业进行管理，只能依据人员、资产、营业规模、管理措施等影响成本的因素确定管理费用定额标准，并科学设置调整系数，以此适应不同地区和不同单位的成本控制规定和要求。

三、推进标准成本实施应用

1.在预算编制方面，促进预算管理方式转型，提升成本预算控制力。充分探索研究标准成本体系，并在此基础上建立符合公司业务范围的相对统一的业务与成本标准，明确公司主要业务组成与活动动因，了解和掌握业务活动的支出方向及成本金额，以此全方位解决现阶段预算管理工作中存在的以历史成本为主要参考进行预算管控的不足，进而促进预算管理从固定、增量预算向零基础预算的过渡，实现全面预算管控，进一步提升成本预算管理水平。

2.在成本控制方面，促进成本管理转型，解决财务生产脱节问题。在建立标准成本体系的过程中，需积极探讨成本发生的主要原因，做好作业成本消耗的测算工作，进而强化对于供电线路、变电站以及公司生产经营活动中所需资金成本的管控，借此实现公司业务与财务的协调，促进公司成本管理由财务管控至业务管控的过渡，实现全过程管控。

3.在成本考核方面，采取有效措施增强所有员工的成本目标管理意识，提高绩效评价水平。以标准作业成本法为基础，电网检修项目指出，可依据项目清单的要求采用单独价格标准与数量标准完成控制及预算工作。采用标准定额成本法，每一项变电运行的费用和管理费用支出均可落实到相关部门，并可以在作业层面对实际成本与标准成本进行差异分析，为评价和考核公司各有关部门的成绩，分清责任，确定工作质量提供了依据。

四、結束语：

标准成本管理具有系统性和复杂性，其也渗透于电网多个层面和多项业务。经济与技术部门需要做到默契配合。积极应用先进的科学技术，加强组织管理，完善制度和规范建设。具体来说，在日常工作中，应当积极建立领导小组、日常工作小组和监督小组，从而推动成本编制、维护、审查和监督工作的有序开展，制定标准成本与完善的程序、方法和周期。

参考文献：

[1] 朱春红.浅析全面预算管理在中小企业发展中所起的作用[J].中国商论，2019(9)

[2] 高虹.标准成本预算在企业管理中的应用探讨[J].中国总会计师，2019(8)

(作者单位：胜利石油管理局有限公司 山东东营 257000)

(责编：玉山)

作者：李峥

第三篇：某公司成本管理问题分析

摘要：目前，国内企业面临的商业环境和管理模式发生了巨大变化。建筑业竞争激烈，高度市场导向。成本管理的效率对于企业的生存和发展特别重要。作为企业发展过程中不容忽视的内容，企业战略成本管理决定着企业的可持续发展。在市场经济环境下，竞争非常激烈，并影响着公司竞争的方方面面。因此，在此前提下，我们必须从价值链的角度出发，探讨企业战略成本管理，这对未来企业管理具有极其重要的意义。本文分析了战略成本管理和价值链理论，并就如何构建价值链成本管理提出了相应的建议。

关键词：价值链理论;成本;成本管理

引言

当前，在科技推动的背景下，我国建筑产业不断发展，在面对庞大的市场竞争以及外部经营环境的不断变化，如何对企业成本进行有效的控制，成为当前各个企业必须解决的问题。企业在发展过程中需着眼长远利益，将市场作为导向，并且不断降低企业在运营过程中的成本。

本文选择甲公司作为具体研究对象，并根据建筑行业价值链的不同阶段，归纳出其成本管理的问题和原因，包括：招标阶段的成本预测不足，建设阶段的成本控制不足，以及结算阶段尚未完成成本最终确定，没有适当的物料采购安排，劳动力分包供应不稳定，信息化未能实现协同效应等。在本文的最后，针对这些问题提出了一系列解决方案。

1绪论

1.1研究背景

近两年来，国内建筑企业的发展面临着众多挑战。从中国经济的速度来看，中低速增长的速度是明显的，建筑业的下行趋势可能继续。截至 2013年初，中国制造业产能过剩达到 21世纪以来最高水平，建筑设备产能过剩也达到在 2011年的 40%左右。房地产的宏观管理和地方政府的包袱一直阻碍着建设项目的顺利进行和资金的到位，对依赖于固定资产投资的长期扩张的建筑业来说是一个棘手的问题。与信息技术和科学工业生产技术的快速发展相比，建筑技术进步的步伐仍相对缓慢。投资对经济增长的作用从扩张中逐渐弱化是必然的。如果企业依然不作为，那必将陷入亏损的不利局面。作为一家国有施工企业，甲公司近年来不断积极探索新的发展模式，2004年成立了设计院，2007年成立了专门的物资采购中心和投资部门，在做了充足的准备以后，甲公司于 2010年顺利承接了第一个集设计、施工、设备采购于一体的 EPC项目——30万吨/年 FT联合装置项目，随后又在 2011年陆续承接了 2个工程总承包项目。然而，当最终项目利润计算结果出来时，这些高价值的重点项目距离实现预期利润目标还有很长的距离，项目的执行过程有别于设施采购、施工、设计调整、现场施工等问题。如何优化公司的成本，是企业管理层亟待解决的一大痛点。

1.2研究意义

当前，国内企业的管理模式和经营环境发生了很大的改变，企业之间的联结越来越强，尤其是建筑业，越来越高的市场化和激烈的竞争关系，使企业不得不研究好关于自身的成本管理问题。同时科学技术的发展带动生产力的进步，高质量高速度高附加值的生产方式已经贯穿在建筑业的各个方面，很明显，传统企业的运作模式和管理方法已经逐渐要被市场淘汰。为保持和提高竞争力，还应注意的是，企业不只能通过改变体制、创新技术、引进高新人才的方式，更加应从生产导向转向市场导向，通过确保质量来满足消费者的需求。本文在价值链理论的基础上，希望通过分析甲公司的价值链，发现甲公司现行各个环节可以增值的地方，从而使企业扭转盈利不足的颓势。只有研究透彻企业价值链各个方面的所需，树立共同发展理念，只有加强价值链上下游企业的联系，拓展企业价值链，整合资源优势，积极开拓市场，才能实现企业的全面进步。本课题的研究提供了类似的商业案例和思路，帮助他们为自己的企业找到一个更合适的成本管理模式。

2理论综述

2.1建筑项目成本管理理论自 1970年以来，综合运用现代管理理论和建设工程方法，建设工程造价管理已经进入了一个全新的时代，并且全寿命周期成本管理、全过程成本管理、全面成本管理已经是当前时代的三种主要的成本管理方式。

2.2全寿命周期成本管理

陈嘉 [1]在《基于全寿命周期理论在高速公路设计阶段的方案比选研究》一文中从方案比较的角度讨论了在建筑设计中全面考虑建设项目建造和运营维护成本的概念和思想。孟宪海 [2]在《全寿命周期成本管理与价值管理》中提到工程项目全寿命周期的各个阶段中都存在着成本管理的任务，单纯強调施工阶段的成本管理是非常片面的。全生命周期成本管理的核心思想是考虑建设成本和维修成本，通过项目设计、规划、决策等一系列科学管理，努力平衡建设成本和项目运营成本，使项目建设和运营完成全生命周期成本，使项目价值最大化。帅军庆 [3]从全寿命周期成本(LCC)管理的“三全”(全系统，全费用，全过程)出发，综合考虑经济效益，追求公司在整个发展过程中最佳的总体经济效益和可持续发展。生命周期成本管理是通过各阶段的投资成本的估计和预测，在确保某个功能和输出的条件下，为了增加某个建设费，削减使用成本，然后求出最小的合计值。这虽然适用于公共事业，但与一般市民项目投资家的“投资利益最大化”的基本理念相反。在一般民事项目中，建筑物的节能化、公共设备、当地装饰等建设费用的增加等会增加建设成本，但大部分情况下，会被法令限制，或被投资于销售亮点的发展。因此，理论的适用范围有限。郭卉 [4]以全寿命周期成本管理内涵以及原则为论述出发点，分析全寿命周期成本管理实施存在的问题，进而根据这些问题提出具体的措施。

2.3全过程成本管理

1988年，当时的国家计划委员会印发了《关于控制建设工程造价的若干规定的通知》。在通知中，“合理确定和有效控制建设项目成本是项目建设管理的重要组成部分，控制项目成本的目的不仅在于项目投资不超过核定的成本限额，更积极的意义在于合理利用人力、物力、财力，获得最大的投资收益。”这是北京市第一份关于建筑施工全过程造价管理的文件。进入 20世纪 90年代，国外也出现了一些建设项目全过程成本管理方面的研究，例如，王双成 [5]在《施工项目中的工期及质量和成本控制》一文中就对全过程成本控制进行了探讨，任宏、祝连波 [6]在《施工企业成本管理现状分析及对策研究》中提出以下观点：只有通过全过程的成本控制，建设项目的成本才能得到很好的管理。程学昌和奚涵川 [7]结合他们多年的项目管理经验，分阶段系统地总结了项目成本管理工作，以帮助从事项目成本管理的各种专业技术人员。全过程成本管理是在建设项目管理框架下的成本管理模式。核心构想是对整个建设项目的工程进行成本管理。通过整合参与建设项目不同过程的利益相关者的兴趣行动，实现共同利益，可以基于活动来执行成本管理的全过程。在早期阶段，重点是确定项目投资成本目标的项目决策，而在后期阶段，重点是项目实施和控制投资成本的目标未打破，最终使投资收益最大化。该模型比较直观，在工程建设过程中使用效果较好，能满足多个建设项目的需要。因此，它已经在世界许多地方得到承认和应用。

2.4全面成本管理

崴斯内(R.E.Westney)在《90年代项目管理的发展趋势》一文中，建设项目全面成本管理的理念被第一次提出。此后，国际工程造价管理界对建设项目全面造价管理的理论和实践进行了大量的研究，不断发展和完善该理论。宋俊伟 [8]在《浅谈现代项目管理的发展趋势》中也在分析了传统项目管理与现代项目管理的异同之后，指出了项目管理的发展趋势和出路。杨永旗 [9]在总结当代项目管理思想的基础上，从项目管理的基本理论出发，从管理者和甲方的角度，从管理者和实践者的角度，阐述了应用和推广项目管理的必要性。讨论了现代项目管理。理论在工程管理中的应用。赵勇泉 [10]分析研究了项目管理方法在建筑工程管理中的应用。目前，这个模型是全球建设项目成本管理的新模式。总成本管理的中心思想不能在建设项目的成本管理中考虑建设项目成本管理的一个方面，但必须充分考虑经营计划的问题点和成本。该模型不仅包括整个生命周期和整个过程成本管理模式的想法和方法，还包括新的想法和完整的要素、完整的团队和完整的风险成本管理等成本管理方法。它实际上是一个现有的结构。全面整合项目成本管理思想和方法。但是，由于对项目负责人的综合和综合能力提出了很高的要求，并且从我国目前的专业实力和社会责任的角度出发，有待提高社会分工的深度和广度。该模型是建筑项目的基础，在实际应用中有一定的局限性，但可以作为未来的发展方向。

3企业发展现状分析

3.1甲公司发展现状

甲公司是国有建筑工程建设公司。公司成立于上世纪 50年代初，现有员工 5000余人，专业技术管理人员 4000余人。有北港、上海、广州、东北、西北、西南、新疆等多个地区性公司和海外公司，有设计和设備生产、大型放牧和测量试验的专业公司。甲公司拥有国家一级建筑物业总承包的精细化工程施工和机械安装施工。石化设施安装、钢结构施工专业承包的一级质量和一流的设计质量适用于化工、石化、制药等行业。通过is0901、IS014001、GB/T28001“三位一体”，美国工程师学会了压力容器 AMIS和江苏省认证的高新技术企业。具有建筑安装、工业建筑、民用建筑等专业施工能力。是中国最具竞争力、发展最快的建筑施工企业之一。公司四大主营业务部门主要是大型高端电机安装、岩石学工程、制造设备及基础设施工程。现在，中国的经济发展进入了“新常态”。经济增长保持中期和高速发展，经济增长的推动力正面临转移，彻底调整与企业主要业务相关的产业，彻底调整经济结构的再平衡、系统风险性能和过剩能力，也使企业经营更加困难，开发任务更加困难。 2013年，新签合同额同比下降1.5%。十年来的首次负增长使甲公司的管理层感到了市场的寒意。在极其不利的市场形势下，公司的业务规模和经济效益一直保持持续增长，这并不容易。但是，库存任务不足和应收账款过高也给公司的长期发展带来了隐忧。该公司促进经济发展方式向以质量和效率为基础的集约化转型的任务仍然艰巨。由于国内生产总值(GDP)告别了先前的8%的高平台，甲公司的业务规模扩张未能继续进入快车道。 2013年甲公司签订的新合同金额没有增加，减少了。低任务准备金将在今年实现输出值和利润预算目标上施加更多压力。在高品质工作中的差距现在，甲公司的应收账款很多无法在时间内恢复，目前的资产和投资需求需要使用资金筹措手段。另一方面，偿还债务的风险增加。另一方面，财务费用的增加抵消了“软基金”的延迟收取所带来的额外收入，这削弱了公司的盈利能力。应收账款的持续高位运行还导致应收账款周转率和经营性现金流量等财务指标恶化，这与公司“发展质量和效率”的理念背道而驰。企业可持续发展。发展中的重要问题。今年来，新签海外合同占公司合同总额的9.09%，高于“十二五”目标设定水平。面对海外市场大规模发展的机遇，公司缺乏长期稳定的海外出口机制。国内外商业实体之间的沟通机制仍然是必需的。进一步提高。石化项目总承包项目少，财务投资业务尚未实现规范化控制。部分项目风险评估不严，投资预算执行不严格。

甲公司连续几年强调要完善总部二级“领导、监督、管理和服务”职能，但影响尚不明确，外部项目管理的形式至关重要。一体化的项目管理体系必须是线上线下的双管齐下，每个项目的标准化管理水平，每个项目的管理质量标准不统一，项目管理的差距在扩大。二是总公司的管理体制与上世纪 90年代业务多元化的进程不相适应，工程总承包及投资业务尚未形成清晰、科学的管控模式，业务单位权责清晰、不对称，使得工程总承包经营风险激增。最后就是各部门系统之间联结性很差，部门直接工作交流不强。

4甲公司成本管理问题及成因

4.1投标阶段成本预测不到位建设行业的价值链来源于业主，必须在项目运营和业主周围进行

所有活动。市场营销作为价值产生的第一个联系，当然，需要特别关注的是国内建筑行业市场化程度高、竞争激烈，甲公司在项目招投标阶段必须放弃部分利益才能中标。这的确是一般业务不可避免的，但是有一些操作手段是不必要发生的。例如，事前投标评价不适宜，项目成本预测有很大的偏差，分支间的市场营销反复进行。

4.1.1标前评审不到位

管理和防止风险可以通过每个链路进行控制，并在每个链路上最大限度地消化，有效地强化风险防止和控制系统的构建。甲公司下属单位的合同评价不合适，评价内容不能达到特定的深度和宽度，或者不进行评价甚至不进行辅助评价，增加合同谈判的难度，也在棘手的情况下进行个别项目的签约工作。对于有内部合作招标的项目，没有提供签署内部合同的依据的合作模式、成本计算、成本共享等信息，产生相互经费的不确定性，导致最初的低收益项目的潜在损失。并在两个方面突破双赢合作战略。

4.1.2分公司间重复营销

从甲公司二级机构的区域设置来看，除分布在东北、西北、西南、新疆等地区外，还在北京、上海、广州一号等重点城市设立分支机构。此外，还有几家布局广泛、对市场信息掌握程度高的专业公司。为调动二级单位的积极性，总行尽可能充分授权营销，除公司层面跟踪的重点项目外，鼓励分支机构自主营销区域市场。但同时，在各分公司独立营销的过程中，难免会遇到自己的兄弟单位，承受着指数评估和员工利益的压力。不愿意让任何一方主动退出竞争。在这种情况下，极有可能会与业主反复接触建立关系，这不仅会导致公司营销成本上升，浪费整体资源，还会引起内部单位的敌对心理，给业主造成公司组织不好的印象。

4.1.3施工与设计未形成合力

与施工相比，设计院最大的优势在于前期参与项目，充分了解业主的规划意图和可行性，并为公司设计院后续建设做前期准备，有助于了解情况，加强现场问题解决和工程变更，有助于企业成本管理。但甲公司设计院成立时间不长，重项目积累低，大量公司不认可设计实验室。此外，由于公司对项目的严格评估机制，内部单位之间还签订了合伙协议(partnership agreement)。又由于在长期建设公司的管理模式中，人们理念传统，认为如果给设计公司加分，会使评分公司上司和项目经理利润减少。因此，在投标阶段与业主协商时释放的第一个利润是设计利润分部起始从市场营销的角度来看，合同效益可能达到预期，但这将导致设计界的积极性受到打击，在后续项目的过程中，削弱了共同降低成本、提高效率的意愿，大大降低了公司整体项目成本的控制效果。

4.2施工阶段成本管控不到位

在市场竞争日益激烈的现代，工程招标投标书使投标价格越来越接近成本价，营销效果空间越来越窄，人工、材料价格快速上涨，通胀预期强烈，业主管理越来越深入，准确性越来越高，多次评审和复审的难度越来越大，开源的难度更是步步升高，利润空间被无限挤压，生产过程的管控成本也越来越高，尤其是成本控制基于与合同、工程、人力资源、财务等相关人员的访谈并对一公司项目过程中成本管理的若干问题进行了初步总结。

4.2.1项目人员配备不到位

目前，项目部的设立程序为公司直接指定的“项目部所属公司”。公司人力资源部直接向项目部员工发放文件，任命总工程师、项目经理、公司董事、安全監督，各二级法律责任人单独设立一个项目部。文件寄出后，送到公司保管。二是经公司和项目服务部批准，违法单位在其管辖范围内设立项目，“非二级法人单位代表公司对项目服务部的日常活动进行监督管理”，与人才匮乏的矛盾自然也就成了。近年来，公司的活动量越来越大，有限的人力资源也越来越难以完成公司的总任务。管理甲公司成本的责任主要集中在金融部门和项目中。有两个系统的采购约束和项目评估，但最终控制线较低。项目部人员不重视成本控制，乱花钱，必然导致项目最终预期利润无法达到良好效果。

4.2.2工程签证确认不及时

根据各部门在项目过程中的沟通，甲公司在协调管理方面存在一些不足：一是项目招投标披露不够深入，而项目部对项目收费标准、材料价格确定等主要盈亏点的了解不足，将直接影响到过程重心的偏离控制。第二成本过程控制的职责主要集中在财务部、项目部、合同部、生产部等部门的参与高。何时实际成本与预测不符，合同未及时补充，工作量未及时上报。通常，现金流已经发生，而程序尚未已完工工程项目不同于一般的商品销售。在施工过程中，由于业主的规划调整或设计变更，经常会造成工作量的变化，导致施工时实际成本与预测有较大偏差竞标。何时工作量减少，主要是取消材料和设备当时，工作量将会增加，而业主通常不会主动分配所需资金的额外部分。为赶上工期，施工方必须支付采购资金和支付人工成本。在此过程中，工程结算纠纷可能会造成企业利润的损失，一旦工程人员稍有松懈，没有及时与业主联系，就不能申请签证和索赔。

4.2.3现场费用管控不到位

甲公司控制六大成本，包括承包商成本、供应商成本、非生产性人员成本、人才和机器成本、安全文明施工成本、临时设备和材料成本，并且承担说明成本现场管理项目目标的管理职责。各职能部门根据业务情况监控项目成本管理范围。其中，合同成本和供应成本是项目成本控制的两个重要因素，并滞后进行两项的独立分析。由于过程中产生的其他成本和费用，甲公司的管理模式对项目人员素质的依赖程度仍较高，二项制度合同缺乏有效的会计准则，对废弃物没有明确的处罚处理，导致管理较繁杂。

4.3结算阶段成本定案不到位

4.3.1结算面临空前压力

由于外部市场环境、内部管理等因素，甲公司项目目前监管情况严峻，监管压力不大。在 2013年公司有很多项目没有完成，监督管理任务很重。三个部门未完成项目二十多个。从外部市场的情况来看，受现在不景气的影响，一部分业主由于资金不足、审计等原因故意拖延控制。公司的 6个政府投资项目经过反复审计，现在还在进行财务复核，还报告了 7个正在复核项目。回顾一下，这种项目的解决是非常被动的，监督的审查时间短一年，长三年，而且都是待机期即三年，普及难度大，多个项目合同的监督管理审查频繁 5次以上，而轮毂类型的审查难度大，监管期长，监管过程繁杂。例如，在广州市完成的项目和未完成的项目中，30%的项目已经验证。苏州有 5次以上的设计合同修改了 6次以上。从内部管理的角度来看，项目的监督管理是系统工程，已经是计算总账的时候。部分项目进度缓慢，导致交付验收延误。由于该项目尚未完成，运营商拒绝接收有关：一是法规的信息;二是该部门不办理签证等资料，大量签证在办理完成后未得到确认，导致业主评估成本较低，最终监管延误。部分工程存在工期、质量、安全等问题。例如，本公司近 20个项目超过合同期限(包括确认延长工期)，超过一年未竣工，影响结算效果，最终结算将通过甲公司的特许和减免来完成，一些项目经理不了解工作的调动和监督，忽视了“第一人监督”的地位，导致监督机构的设置出现延误。项目部不想泄露结果，因此延误了监督管理。

4.3.2项目考核兑现不及时

2013年，某公司完成了项目评估，并在平台上实施了月度监控和广告投放，但是还是有 30多个项目没有完成，已经完成的 8个项目的评估又超过一年了，每个项目确认时间 10个月，由于征收等行政原因，平均认定时间在都在 10个月以上，无法完成对账户的评估和完成，费用也未上报确认和确认。其中本次评估项目为于 2013年，甲公司赎回金额为2，687万元。截至2，014春节，仅赎回1，343万元。除因收款不足影响近 900万元外，尚有超过 400万余元待赎回。部门及公司未及时对项目进行奖励，甚至未给予折扣。

5甲公司成本管理建议

5.1分解成本目标以降低成本

这个阶段 ，该公司可以使用目标成本管理思想 ，根据历史材料和建筑公司的大量的项目预算 ，估算成本。赢得了竞标 ，所需的公司应该预测是项目管理人员，形成项目应与项目规模，打算降低管理成本，项目效益最大化。根据合同价格，公司将制定项目的成本目标。项目根据各分部、子项目的总目标成本设定目标成本，将目标成本分解为个别任务，以此来完成目标分解，降低成本。

5.2项目材料项目分解明确责任人准备阶段，项目小组、材料设备采购者的目的实施的集中管理 ，并交给实名出租 ，发放限额的管理模式。具体负责 ，材料的采购部门在施工前派那么当地的供应者和协商，确保材料质量的前提下，价格便宜的供应商 ，作为合作的对象 ，选择材料、跑、钢铁等重要的质量应该优先作为标准 ;易耗物可以保证产品的功能需求的满足的前提下 ，选择价格较低的厂商。如果另一方面 ，材料供应部门的联络方案供应商 ，合作企业的材料的供应不能满足需求 ，工程进度率的影响。

在施工阶段，材料成本、人工成本等成本控制均采用目标运营成本法的理念，与框架施工、拆除、砌砖、油漆等施工过程中的施工清单相符。现场清单制度对未来用于管理施工人员、时间、进度目标等内容的材料和材料进行清单管理。各小组必须事先向物料处理人员报告，并在使用物料前提出计划。只有报告的员工才能收到材料。为便于与计划中规定的目标数量进行比较，材料验收计划中应明确使用的部件。先进材料科编制一份材料处理手册，总结施工队伍在施工现场的工作。此外，产生物料量以及当前处理量的期初 /期末数据。实时跟踪本期物料流量及物料实际消耗情况。实际消耗量与材料使用限制进行比较。对于合同的每一项，如果差异较大，各工序的检查和消耗可能会被差异化建设团队造成浪费或无用，但会立即采取行动。从施工队长处扣除分包资金，将差额成本转到施工队伍，通过控制成本源头，督促施工队伍节约材料，达到管理工程总成本的目的。

5.3回顾已完成项目流程

项目结算付款阶段，在此期间，合理安排结算及资料整理人員所需的员工，甲公司要尽量将人力资源派往其他公司，以避免人力资源浪费。此外，此阶段包括一项竣工检验费和一项保证期费，我们必须合理跟踪和控制专项完善，在付款后立即完成项目。项目经理召集有关企业家，总结与项目有关的有效成本管理措施，分析施工过程中项目成本管理的缺陷，提出并记录措施，并对未来的建设项目进行参考。

6结论

价值链成本管理是价值链价值管理理论的有机纽带。使用这种成本管理模式可以给企业成本管理体系带来创新，对传统成本管理的不足进行改善。这种创新理念可以抵消旧时成本管理模式带来的弊端。公司不能只专注于降低内部生产成本，而缺乏全面的成本管理。只有推进成本管理、战略管理，才能帮助企业实现成本管理目标，在激烈的市场竞争中保持盈利的优势。在企业的优胜劣汰中实施该成本管理模式，能够帮助解决企业成本管理中的具体问题。企业应建立与自身供应商、同行对手供应商以及客户和整体价值链的一条龙评级机制，择选最优供应商，与优质客户形成战略伙伴关系。同时，收集和分析竞争对手的价值链信息，并且同竞争对手建立战略联盟，全面整合联盟中的有效资源，帮助企业降低各类风险。

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作者：张璐