第一篇：华为基地范文
我的华为之路——纪念华为面试
华赛的这个 offer 算是我感觉比较有发展的 offer 之一,所以有此文章纪念~ 华为今年招收的总体人数是 6k-7k 人,十分的多.在面试的时候常常有北邮的 xdjm,就 像一位 xd 说的,到处都有北邮帮.呵呵~ 北邮今年在华为的招聘中体现出来的优势也算是在 IT 领域各个公司的一个缩影吧~各位 xdjm 还需要继续加油,保持我们的这个优势,并留给后来人~ 我向华为投递简历之时, 对于华为的印象其实不是特别好的, 从胡新宇到前几天的集体辞职, 等等,像后来华赛一位经理说的,的确有些被妖魔化了.到现在为止,我依然感觉得到华为 的狼性,他对于人的苛刻要求,尤其是对于销售和技术支持岗位.周围有一些人,一心想去 海外锻炼而不得,有人只是去华为攒面经而据掉华为的 offer,各式各样的目标再加
就对于华赛比较感兴趣,觉着存储和安全领域在今后的发展应该不 错.于是他向我详细介绍了一下华赛的现状,人员构成,资本构成,成立原因,营销中心等 等.更加对胃口的是,华赛暂时没有国外的职位,今后如果发展海外业务也将会首先从欧洲 等经济相对发达的地区开始.^^ 4,改志愿 我于是提出修改志愿.A 跟我说,他就是华赛的人,希望我自己修改,别给人一种被他忽悠 的感觉.o(∩_∩)o...哈哈,这时候他的眼中有一些狡狯的神色~ 5,关于 A 他向我介绍了当初选择华为的原因以及选择华为之前的经历, 算是华为比较老的一批员工了
~这时候 A 给我的感觉是很亲切,有种父辈的感觉~ 他向我说明当初辞掉原本轻松富足的生活奔赴深圳, 又在到达深圳一个月后选择华为的原因 ——一个企业的可发展性以及当时华为的艰苦的拼搏精神.在这里,又聊了很多~最后在这 里结束~通知我回去等二面和三面通知. 起座,离开,在门口看了一下今天的流程,刚想离开,A 又出门叫住我,回去后 A 和我说, 那个表上出国的选择其实是一种态度的表示……我会意,选 AA,离开. 一面在我大概进行 40 分钟左右.真的很幸运的碰到了 A,给了我更多选择的机会,在此很 感谢他. 疏忽之处,忘记取消选择调剂子公司(万一华赛销售招满了怎么办?~:P) [B]我的华为之路——销售工程师二面,周三,西苑 1 层.[/B] 从西苑回来好好休息,以为第二天不会又面试,很轻松的起床后发现,凌晨华为发了二面通 知短信.我是 9 点,起床时已经 8:20…… 既来之则安之的洗漱,穿衣,出门,打车过去.9:05 到达西苑.第一批二面的已经出发 了……于是无聊的等待.好几拨二面都已经出发,都没有我.10 点,终于有我了.现在想 来,也有可能是把我安排到有来自华赛的面试官的场次了吧…… 正好有一位之前认识的同是北邮的 cx 和我一场,于是决定共进退.进场后发现之前给我一 面的 A 也在面试官的行列,呵呵,感觉很奇特~坐定,女生 4 人,平分坐,每组两人.对 面一组(成为 K 组吧~)有来自清华,北大,外经贸的传统"侃"校的人.另外还有化工,北 交,北语等几位分散在各组.流程: 1,自我介绍,每人 1 分钟左右. 首先根据之前各位分享的面经,了解到相互介绍的环节.于是记录.沉稳的介绍完自己. 自我介绍围绕基本情况,今后职业发展目标或者人生目标,自己的优缺点这三点来介绍. 2,相互介绍,换顺序 面试官提出由 K 组开始,依次倒序介绍我们组的成员.北大的哥们在自我介绍时候没有注 意别人的发言,介绍的很不好,仅仅是名字和学校.后来的环节中,他也提到,这个环节对 他的影响很大,导致总体没有发挥.同志们引以为戒~ 到我们组时候,改了顺序,并提出不要看之前自己记录的东西.
西. 2.5,插曲,一位面试官对于之前自我介绍中个人所提的缺点逐个问询. 3,给你印象深刻的人,以及其优点 这个环节没按照顺序.由于视线的问题以及自我介绍时候的特色,我介绍了对面一位女生, 其他人也分别介绍了印象较深的人. 其中很多人提到我, 第一次当面被如此多的人提到对自 己印象深刻,有些意外和兴奋,呵呵~这个环节结束后,A 问我别人认可你的感觉和原因. 4,指出 4 个优秀的人 我提到北邮的 cx(他表现的很不错~) 组中的两位和自己,同时给出选择的理由.一轮 ,K 下来,很幸运的又成为大家比较认同的人(*^^*) .又被 A 问道感觉和原因.在 3 的回答 基础上又加了两点~ 面试官还问了其中一位女生为什么没有选自己,女生回答的还好,最后被迫改变主意,加上 自己并选掉另外一个同学…… 5,指出 1-2 人的缺点 我们这一轮大家都比较谦逊, 提出对方的缺点时候, 都是以提建议的形式~o(∩_∩)o... 面 试官说,你们提得不够尖锐啊,不行,再进行下一步——选出 4 个淘汰的人. 6,选出淘汰的人 这个环节可能是我们这个二面最严酷的环节了,由于没人主动,之后又从 K 组开始,K 组
第一个清华的兄弟,一开始说了几句,之后直接被面试官打断,要求直接说名字,不用理 由……一个一个轮过来,我提了 K 组两个人的名字,以及本组两个人的名字,感觉很不好. 这一轮气氛很是沉闷. 面试官又问被点到名字数比较多的几位的感想和申诉. 尤其又提到其中一位被认可又被淘汰 的人……问题还是蛮尖锐的,最后逼的蛮紧的…… 7,排序&辩论 选出 12 个选项中,成功者最应该具备的. 我们组配合的很好,从最开始的分部讨论到最后形成结论,思想很统一,在最后辩论的环节 也是取得了很明显的优势~ 总共时间 1:30 分 总结 1,淘汰人时,如果提到本组的人很可能会使大家心存芥蒂~ 2,最后讨论时候整个组一定要有一个清晰的目标,对面的 K 组就是有些思想没能很好的统 一,在辩论时临时组织,有很多漏洞被我们抓住~ 3,第二天得知,我们组的 5 个人全部取得三面资格,对面组只有 1-2 人.我们组有 4 中 被追问的女生,有 6 中被选择淘汰票数比较高的 3 人!所以,可以看出来,在这个环节中, 自己组表现的好会对自己加分很多. [B]我的华为之路——销售工程师三面,周四,西苑 4 层.[/B] 上午先去的上机测试,很简单,也很快.后来下午又去了一趟,三面.和昨天我们组的一个 女生一组.每组 5 人,我们这个组座次:清华-中科院硕,4 年工作经验后读书的北语硕(语 言+经济出身) ,清华-中科院直博的哥哥,我,北林硕(企业管理) .流程: 1,自我介绍 按顺序自我介绍,之前没注意面经,不过也记了一下各人的基本信息.清华-中科院的硕把 面试官的姓记
错了,很替他汗一下……轮到我时被打断,问我考研不,我解释了一下自己的 想法,然后再继续的.由于被打断,忘记介绍自己的性格特点了…… 2,给 5 分钟时间,要求相互之间增进了解,之后提问给你印象深的人 我理解这个阶段是要在最开始打开僵局,并深入了解一个人,我也是采取这种策略. 3,围绕直博的哥哥是否适合做销售讨论 先让他陈述适合销售而不去研发的理由,之后给我们几个 1 分钟(超了好多)了解他,并 给出理由&结论他是否适合做销售. 我的答案是不适合,推荐的职位是产品经理……这个阶段对于博士 gg 的提问还是很尖锐的 ~对于支持他的理由提问的也蛮多~ 4,再给 1 分钟,每人介绍学业上最成功的事情 其中清华-中科院的硕对于成就的背景没有介绍清楚而只是强调自己的作用,被诘问,后又 陈述了一次才算过.北林的硕在这个阶段也没说好,又给了一次机会. 北语的 jj 也被诘问,在工作中是否真的用到所学知识. 总共 40 分钟左右,形式很灵活.后来听说同样的这个面试官,给另外一组面试也是对其中 一个人进行挑战,是关于 offer 选择的…… 补充, 1,博士的 gg 在被提问时被问到,未一直坚持光的研究方向而转向数据网络是否是半途而 废值.在当时的情况下很难的一个问题. 2,对于自己各个方面都应该有个认识,像第 4 个环节,被问道具体的如果之前考虑不清就 会给人很牵强的感觉~ [B]英语面试,周五,西苑 1 层.[/B]
上午又去西苑做了一个英语口语测试,5 分钟结束…… 自我介绍,介绍一个最亲密的朋友,over. 可惜我边上的 xd 又被留下来继续问问题……=.= [B]后记:[/B] 昨天下午去了华赛的签约座谈,谈到了公司的前景以及我们的工作等等.感觉这个 offer 在 我这里还是满有分量的.但是考虑的时间很短,只到明晚…… 如果算做华赛的元老开辟我们的战场,在各地锻炼几年,等到渠道成熟,规模起来了,股票 和分红都是很有可能的事情.所以我很看重这个刚刚起步的公司,他也许就像昨天的 H3C, 也许又有些不同,究竟怎样呢? 选择…… --
第二篇：华为面临的11个主要问题 - 华为
：华为面临的11个主要问题
短期问题：无可否认，2010 年是华为的巅峰。2010 年华为的净利润达到历史新高的 247 亿元，2.98 元每股的高额分红让内部员工欢欣鼓舞，同时也让外界一片哗然。2011 年华为利润开始滑坡，同比大降 53%，净利润仅 116 亿元。而 2012 年，华为一度传出各种巨亏谣言。无风不起浪，华为利润的大起大落，主要由其短期问题导致。S1：国家安全限制可能有人会说，2010 年的华为那么成功，难道那个时候的华为没有面临国家安全问题?问题得从另外一个角度详细解释。2010 年华为的利润巅峰来源于其 UMTS 产品以及配套的光网络传输的爆发式增长。到了 2012 年，当 3G 盛宴落下帷幕，LTE 投资未成气候，华为急需新的业绩增长点。华为为其运营商网络业务制定了两个新的增长点，一个是运营商的 IT 改造，一个是全球的国家宽带投资。鉴于中国厂商在软件产品上的积弱，华为一直未能在运营商 IT 领域有大的作为。2011 年华为在科威特收购了 ITS 公司的 BSS 业务，可看着是华为在这个方向上的一次有益尝试。而在国家宽带上，华为在相继拿下卡塔尔国家宽带、新西兰国家宽带后，一度信心爆棚，以为找到了新的增长蓝海。但很快，2012 年 3 月，澳大利亚政府的一纸禁令，让华为企图分羹该国 360 亿澳元的国家宽带投资的所有努力化为泡影。要知道，当时的华为借入围新西兰国家宽带项目的成功经验，对参与澳大利亚国家宽带项目几乎志在必得。澳大利亚只是一个开始，随即美国国会的调查，以及接踵而至的加拿大、英国、甚至隔壁的菲律宾、印尼等也“赶时髦”开始拿国家安全说事。在这样的背景下，国家宽带项目作为国家安全的核心，华为染指其中的难度正呈几何倍数放大。2012 年，接连失去运营商 IT 系统改造、国家宽带两个新的增长点。业绩下滑也就在所难免。当然，有人可能会以华为发布的 2012 年上半年收入 1027 亿，同比增长 5.1% 来反驳业绩下滑，对此我会好心提醒，“请刨去终端”。S2：禁运调查2011 年 12 月 9 日，华为在一份声明中宣称“由于伊朗日益复杂的形势，公司将主动限制伊朗业务的发展，不再寻求新客户并限制与现有客户的业务往来”。但华为对美国的高调示好并没有带来实质性好处，华为为此损失上亿美金的业务，美国 FBI 的调查依然没有放过华为，而且最终的调查结果可能是美国对华为开出的巨额罚单。除了伊朗外，华为曾利用国家高层领导访问古巴的机会和古巴签订了一个 3.1 亿美金的框架合同。但古巴作为美国的禁运国，年初就有爱立信因违反美国对古巴出口限制被罚 175 万美元。在目前的形势下，华为在古巴的合同执行必定受到影响，甚至可能进一步引来美国的处罚。美国禁运国的市场盘子虽然不大，但却是华为传统的高利润封闭市场，对华为的利润贡献巨大。现在，美国一搅合，不单美国市场进不去，禁运国也不让卖了，无疑是雪上加霜。S3：企业业务是与非揣着“成功 2010 年”的意气风发，华为在 2011 年高调成立企业业务 BG。在企业业务成立之初，华为就将其“狼性”发挥得淋漓尽致，一次性投入两万人大会战，企图“大跃进”一举拿下企业市场。但违背自然规律的成长往往事与愿违，华为的高层应该好好总结中国文革“大跃进”，柬埔寨“红色高棉”的历史教训。企业市场的“铜墙铁壁”远比华为料想的坚固，华为除了在城墙下丢下漫山遍野的尸体外，唯一学会的可能就是任正非的一句话，“我们过去的成功，可能会成为未来的失败之母”。华为轮值 CEO 之一郭平今年在终端的一个会议上曾说，“企业 BG 虽然是去年成立的，但公司划给他们的三个业务都是盈利的业务，去年赚了钱，大家不要眼红，但他们今年应该会赔钱，主要原因是人太多”。人太多!果然，下半年华为内部开始出万人大裁员传闻，而流言的漩涡，正是企业业务，目前，万人裁员事实已经浮出水面。实际上，企业业务正成为华为的利润黑洞，几乎吞噬掉华为所有的利润。传闻其一季度亏损的 6.8 亿美金中，基本上全部由企业业务贡献，其运营商网络和终端业务，都是微利的。企业业务，继续进攻还是鸣金收兵，对华为来说，是个难题。继续进攻意味着持续流血，鸣金收兵意味着不进则退，运营商网络的增长天花板将让习惯不断进取的华为窒息。唯一要做的，就是收缩战线。中期问题M1：宏观环境—汇率波动虽然任老爷子一再强调，
通信行业是小额消费，经济宏观环境对通信行业影响不大。但实际情况是电信行业本身的周期性加上经济危机的影响，各设备商均感觉压力山大。目前设备商中仅剩下爱立信和华为可能盈利，这话不假，但需特别注意的一个事实是，虽然爱立信 2012 年前三季净利润达到 122 亿瑞典克朗，但出售索爱股份贡献了其中的 77 亿瑞典克朗，若刨除这部分影响，其净利润仅 45 亿瑞典克朗，同比下滑 60%，净利润率仅 2.8%，可说是濒临亏损边缘。根据华为披露的 2012 年上半年业绩，其营业利润仅 87.9 亿，同比剧烈下降 29%。2011 年华为全年汇兑损失 49 亿人民币，2012 年上半年欧元的贬值幅度甚于 2011 年，若扣除汇兑损失以及所得税，粗略估计华为上半年净利润可能仅 10 亿人民币，加上裁员赔偿、订单延缓，甚至与爱立信的境况不相上下或净利润为负。如果一个行业中所有选手的境况都很差，还能说宏观环境没有影响吗?M2：全球去杠杆问题在华为 2011 年年报的的轮值 CEO 致辞中，胡厚崑在分析华为面临的诸多挑战的时候，也曾经提到，“全球需求疲软、资产泡沫破灭、金融去杠杆化将可能同时发生，增加了未来全球经济走向的不确定性”。金融去杠杆问题具体到华为身上，体现在自身融资成本上升以及客户融资门槛提高。2011 年，银监会调查华为的内部购股贷款，并最终要求银行停止了华为员工的内部购股贷款。这个事件曾经引起极大的争议，因为华为高层为了转移员工的怨气，将这个事件归罪于同城对手中兴的游说。但事实上，如果把这个事件放在全球金融去杠杆的大背景下，就会觉得这样的论调确实很傻很天真。购股贷款被禁，是对华为融资渠道的一次重大打击，几乎意味内部股票融资方式的彻底失效。在这之后，华为开始尝试发行公司债等其他融资方式，甚至重提尘封已久的上市议程，也可看着华为融资渠道突围的一个举措。在高速增长时候，内部股的作用明显，一旦增速放缓或负增长，奋斗者们低分红或无分红，工作量是同行企业正常员工的1-2 倍，除去分红工资差不多甚至福利还不如同行的话，还搭进去毫无法律保障的东借西凑的大量现金到到企业购股款，换谁都会心态不平衡。没人会否认亚非拉市场对华为目前地位的贡献，亚非拉市场对催熟华为的产品、锤炼华为的能力至关重要。但正如财新《新世纪》的报告所说，华为打下非洲市场，靠的是低价的产品、灵活优质的服务和坚持不懈的长期投入，但最关键的还是庞大的来自中国政策性银行和准政策性银行的资金支持。在全球去杠杆化的浪潮下，准政策性银行对客户融资的支持将减弱，将直接影响华为的市场签单。M3：美国背后的思科华盛顿邮报的行为要放在中国，是“卖主求荣”，一定会被冠上“汉奸”的帽子，但现在它在美国，所以我们称之为“良心企业”。在美国国会调查报告公布后的第三天，华盛顿邮报报道了思科向客户渲染华为与国家安全威胁的证据，思科再次回到媒体关注的焦点。虽说从 2003 年标志性的诉讼案开始，华为思科之间就一直在明争暗斗。在华为 2011 年重回企业网市场以来，思科对华为的防范明显加强。外界看到的似乎只是“擦枪走火”，但事实上，在思科和华为内部，都已经启动了针对彼此的“热核战争”。国会的报告已经标志着华为近几年内进入美国市场完全无望，思科先胜一局。在华为内部，以任正非的讲话“除了超越，还有什么路可走”为标志，已经启动专门针对思科的竞争。但思科不是港湾，无论华为内部喜报如何渲染“打思科”的战绩，要造成对思科的实质伤害还为时尚早。虽然华为也物色了大批媒体记者写打思科的稿件，赚取吆喝，而在“打思科”的群情激奋中，自身资源耗尽，竞争失败的巨大阴影也笼罩着华为。据双方最新财报，思科手握 487 亿美元现金，而华为的现金是 572 亿人民币，在除了低价几乎无其他竞争手段的情况下，“打思科”似乎更像堂吉诃德与风车之战。M4：力出一孔与四面出击“利出一孔者，其国无敌”，任正非的管理理念，深得《管子》的精华。除了公司利益向“奋斗者”倾斜，让员工获得利益的唯一途径，就是艰苦奋斗，放弃生活外，还别出心裁地发明了“力出一孔”这个词语来形容华为的战略聚焦。华为内部的同学不难发现，在内部汇报资料里边，总有不少奉承拍马之人，不明所以地赶时髦，“某某项目，全体人员艰苦奋斗，力出一孔，取得了某某胜利”。关于华为的战略，2011 年强调最多的是“云管端”，最新的说法是“聚焦管道”。但实际的情况是，如果终端都能被扯进“管道战略”的
话(华为认为终端是“水龙头”，也是管道的一部分)还有什么不能被扯进管道中呢?莫塞尔红酒可以为“管道工”接风洗尘，华为网盘可以为长期漂泊在外的海外“管道工”存放苍老师作品，那云计算呢?能源业务呢?不断强调战略聚焦，但又艳羡别人在其他领域大块吃肉，担心业务聚焦错失新的商业机会，导致“力出一孔”的战略，到最后变成了四面出击，这就是现实的华为。华为有一天一定会死，而死法可能有很多种，其中一种是因战略聚焦错失新的商业机会悔死，一种是因四面出击累死。M5：成功是失败之母一家公司在一个领域成功，往往会想当然地认为同样会在另外一个领域成功。在运营商网络领域，华为是第一家做到了无线和有线两手都硬的厂家，在这一点上，爱立信没有做到，阿朗也没有做到。从这个角度看，华为是有相当的资本值得骄傲的。但是，一旦这种“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延，华为这艘大船离碰上冰山也就不远了。而现在，无论是企业业务的“打思科”，还是终端业务的在 2015 年做到全球前三，华为似乎想当然地认为能在这些领域复制运营商领域的成功。现实的情况是，思科在企业网领域要风得风，要雨得雨，但总是无法在消费者领域成功;微软和英特尔的 Wintel 联盟在个人电脑时代的垄断地位牢不可破，但在移动互联网时代，微软干不过 Google，英特尔干不过 ARM。而现在，华为却要从运营商市场，同时向企业网市场和消费者市场进攻，其胜算又能有几成呢?目前华为商城的高投诉率已经砸了华为手机牌子。最终的结局，可能只是重新演绎一遍“成功是失败之母”而已。长期问题L1：Walled Garden 外的竞争电信运营领域因为其封闭性，有一个形象的说法是“Walled Garden”。但现在，移动互联网的浪潮正一阵紧过一阵地拍打着这个 Walled Garden 的铁篱笆，微博和微信，已经将篱笆撕开了两道口子。2012 年上半年，中国移动总收入虽然同比增长 6.6%，但其短信收入却从 228 亿下降至 222 亿，同比下降3%。无独有偶，据沃达丰财报，2012 年上半财年其销售收入同比下降 7.4%，其中短信收入同比下降 10.6%，下降幅度更大。除宏观经济不景气影响外，移动互联网应用对运营商收入的侵蚀无疑是主要原因。如果微博主要影响的还仅仅是短信彩信等增值业务，微信以及其他 VoIP 应用对运营商语音业务的侵蚀无疑会让运营商更加恐惧。所谓“皮之不存，毛将焉附”，作为设备商饭碗的运营商都不能赚钱了，华为又从什么地方赚钱呢?L2：接班人/轮值 CEO 问题接班人问题无疑是一个老生常谈的问题，但谈到华为，却又始终无法回避。华为的公司治理，说到底仍然是“强人统治”，在这种治理模式下，公司执行力极强，效率极高。这类似于薄熙来主政时的重庆，虽然现在看来当时重庆的治理模式并不规范，但其行政的执行力和高效却是毋庸置疑的。媒体讨论华为的接班人问题一度沸沸扬扬，但到现在已经完全审美疲劳，不愿意再提这档子破事。媒体可以审美疲劳，任老板却不可以。这不，2011 年任正非力排众议，创新性地提出了轮值 CEO 制度。但所谓的集体决策，其实就是没人决策，轮值 CEO 注定只是一个过渡阶段的制度。当然，轮值 CEO 或许只是任正非下的一盘大棋的一个早期步骤，其下一步或许是让孟晚舟进入轮值 CEO 名单，并最终实现孟晚舟一统江湖的局面。本人对子承父业，或者女承父业并不反感。IBM 的老沃森是 20 世界前半页伟大的企业家之一，其子小沃森的“子承父业”堪称完美，为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司，并被《财富》杂志评为“当代最伟大的资本家”。韩国三星同样是“子承父业”典型的成功案例，三星的创始人李秉哲去世时，李健熙执掌三星时仅仅 45 岁，但三星目前已成为全球收入最高的科技公司。子承父业并不害怕，也不是华为必然走向衰落的原因。但任总的力量还不足以驾驭孙雅芳等高管内部盘根错结的利益关系链，甚至跟高层面的利益博弈。但作为创始人，子承父业是老板希望看到的，但这关键的过渡阶段，各方利益的博弈，内部权力的斗争，却足以颠覆华为这艘巨轮，就向当年蜀国虽有诸葛亮的鞠躬尽瘁死而后已，但败亡还是内部不团结的高层斗争。前两年，孙董事长离职风波就是最好例子。因此，目前来看，华为在接班人问题上的暧昧和各方意见的不统一导致内耗，已成为华为最大的长期风险之一。L3：虚拟股票问题2011 年 11 月 8 日，聚集在四川德阳剑南春办公楼前的几十名员工终于散去，历时两个半月的员工股权纠纷
罢工正式结束。剑南春员工斗争的最终结果是，员工的“收益权份额”出资证明终于被替换为持股证，从信托到股权，剑南春员工终于争取到自己的权益。此次罢工，剑南春付出的代价除了股权，还有罢工的两个月实际销售收入比预计减少 11 亿元，减少幅度为 48%。仔细对比你会发现，华为所谓的“虚拟受限股”，其实质和剑南春的“员工股”，几乎完全一样。同样都由工会待持、都只有分红权、离职都要退股、同样不得交易转让和质押，只不过，剑南春事件的爆发时间提前了。而现在，剑南春的员工通过罢工，争取到了股权平等的权利。剑南春对员工手中的“股权”，从此不再进行回购，并且可以转让。而在华为内部的心声论坛，对剑南春事件讨论一度成为热帖，但随即迅速被官方删帖禁言，华为对此的恐慌可见一斑。2012 年 7 月，任正非在与其销售融资专家的座谈中提到，“现在中国的公司法和证券法要求股东在 200 人以下，而我们是 6 万多名员工拥有华为的虚拟受限股，这是不符合上市条件的”，由此可见，任正非是把虚拟受限股当成股权，而非信托的。但问题在于，既然是股权，员工作为股东，却不能享受相应的权利，甚至不知道公司到底发了多少内部股份。如果“剑南春罢工事件”演变为“内部股之春”并蔓延至华为，足以引发华为的一场浩劫。因为剑南春仅有 16.47% 的股份被持股员工工会持有，而华为持股员工工会持股比例高达 98.7%，一旦这部分股份被允许自由交易，血雨腥风的股权争夺将重创华为。因此，华为能拜托内部股阴影的唯一道路就是上市，而且不出意外的话，华为上市就是明后年的事情了，最有可能在香港或海外上市。华为面临的 11 个主要问题中，有 6 个是外部问题，5 个内部问题，这表明目前通信设备商，尤其是中国的通信设备商面临的严峻的行业形势。而 5 个内部问题中，从短期到中期，再到长期问题，一个比一个难以解决，这也注定了华为的脚步，越走越沉重分享到： gxg365.org 男装品牌,GXG官网,GXG官方旗舰店
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第三篇：华为终情
华为终情”发布公司总裁任正非在年度市场工作会议上的讲话，强调华为目前还担不起世界领袖的担子。
对任正非的话应该怎样解读呢?我们将讲话原文(有部分删节)呈现给读者，希望通过对商界领袖思想活动的管中窥豹，来帮助企业经营管理人员、创业者获取有益的真知灼见。
变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符„„)，以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接作出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。
我们要接受“瓦萨”号战舰(17世纪由瑞典建造的当时世界最大炮舰，在处女航中沉没)的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。
变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
未来5至10年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若5至10年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。
重视人才和激励人力资源要多用“秤砣”
为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按“多产粮食”来确定薪酬包、奖励，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价;并按对战略贡献来提拔专家、干部，这样就能不断地自我激励。
这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，作出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历无关。我们要适应评价的多元化。我们的人力资源在对岗位称重时，要多用几个秤砣，分类应用。
我们要理解作出大贡献的员工，通过分享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%～30%，当然工作效率也要高20%～30%。我们要注意优秀种子的发现，以及给他们成长的机会。
在互联网时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗的人，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，就要优先给他们创造实践的机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。
我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。但按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。
人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员在最佳时段走上最佳的岗位，作出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。
我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没有“买”上票，许多人还不能当高铁的“司机”，当我们调薪时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是比过去的艰苦时期挣得多得多了。不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位，踏踏实实作贡献，使自己在随时代进步的时候不至于落得太远。
让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用对学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。
简管理缩费用过多装饰会让客户远离
未来20~30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经很明显。为满足这样的社会需要，网络一定会发生巨大变化。我们要站在全局的观点上，对未来信息传送的思想上、理论上、架构上，作出贡献。
未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。
我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。
面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。我们看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆呢?当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说：我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
尽管有一些产品不能形成技术优势，但要在标准化、简单化、免维护化上下工夫。也要在商业模式上、管理模式上、能力与责任心上构建合理的优势，形成差别，以获取胜利。我们绝不走低价格、低成本、低质量的道路。如果那样，将会摧毁我们20年后的战略竞争力。
我们的技术战略路线，这些年有了不少进步，才使今天效益显著增长。但要明白我们不是万能的。大象踩死一只蚂蚁，必然是可能的，没有什么稀奇，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。
我们15万员工，历时20多年，努力划桨，终于把华为这只航母划到了时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力在信息领域为人类社会作出大的贡献呢?
前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮流。我们知道全球化也就是近几年的事，所以必须要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远!
我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付的，越来越多的装饰只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能“增产粮食”。
做长寿企业权衡长远与当前利益
以上我说了管理方面的看法。下面说说我们持续成功的三个要素：
1，必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。
2，我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。
3，要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。
一个企业要能持续有效地增长，当期看财务指标;中期看财务指标背后的能力提升;长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。
管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前利益是以损害企业长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策作出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。
如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。
长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。
第四篇：华为
定义
供应链合作关系(Supply Chain Partnership，SCP)，又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。
供应链合作伙伴关系在经历了传统关系阶段和自由竞争阶段后建立于20世纪80年代中期， 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是基于物流成本、信息搜集成本和库存成本的总成本太高，产品质量无法保证，目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
(一)合作伙伴的主因素分析
合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。 二)选择合作伙伴的标准
选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也是不容忽视的，这将影响到与合作方的长期合作，而供应链合作伙伴关系强调的就是建立长期稳定互信的合作伙伴关系，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。
基于供应链风险管理的战略性供应商选择研究认为选取有代表性的指标对战略性供应商的抵御风险性进行评估，建立了供应商综合评价指标体系，并运用灰色关联度结合AHP的评价方法对于战略性供应商进行评价。 基于动态联盟的研究。动态联盟的概念20世纪90年代初期,美国利海大学(Lehigh)艾科卡研究所的专家和教授,首次提出了敏捷制造(Agile Manufactur-ing)的概念。敏捷制造技术将“工厂集成”概念发展为动态联盟的概念,通过动态联盟,制造企业能够获得急需而又不能在短时间内具备的资源,来增进制造企业的柔性。
华为供应链
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。 秉承主动关注客户需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作,确保合同完美交付的愿景, 华为建设了一条快速,可靠,集成,绿色,协同,面向客户的主动供应链,在全球的15个地区部实现140+的国家的完美交付。
为做到及时、准确、优质、低成本交付，华为采取主动的供应链策略：主动与市场、客户协同，与客户PTP流程对接，与客户需求计划匹配，项目早期介入，以及资源准备并制定成套的交付解决方案。同时，主动与研发协同，从交付场景和产品维度，制定差异化的成套供应解决方案。
高效的质量管理团队,快速响应的质量管理体系保障了华为供应链对产品来料到产品交付全过程进行控制。华为等于质量,以质量成就客户。
参照SCOR模型，构建以ERP/APS为主的全球供应链管理系统，建立上下游伙伴信息共享平台CNC/SNC，实现与关键客户和战略供应商(包括EMS,LSP)的流程和IT系统对接，支撑多track的灵活的可配置架构，提高业务效率。 本着“共赢”的原则，华为目前在全球已经和千余公司结成战略合作伙伴，进行了认证、培训、和绩效考核等一系列良好的互动和合作。华为将持续构建供应链核心能力，关注供应链各专业领域的能力建设，提供一流的供应链平台，积极发展与客户和供应商的伙伴关系，协调好内部的研发、市场等部门，提升核心能力，打造交期更短，柔性更强，质量更好，成本更低，服务更满意的供应链。 华为合作伙伴举例
用友
随着企业信息化水平的不断提高，企业应用系统数量和规模都呈现出几何式增长，然而在硬件系统性能快速提升的同时，软硬件系统之间的矛盾却越发突出。主要表现为硬件资源没有得到有效利用，造成资源浪费;软件系统功能未能全面发挥，造成业务体验差甚至不稳定;软硬件独立交付及维护，造成客户部署和管理维护成本浪费。因此，在业界针对企业信息化应用系统的软硬件全面一体化解决方案正被客户广泛接受，并表现出明显的价值优势。 用友一直倡导信息化企业从U8 ALL-in-One开始，华为也在业界提倡“精简IT，敏捷商道”，用友华为U8一体机解决方案经过双方全面的软硬件系统调优及测试，与现有系统相比，综合性能大幅提升，最繁忙的月末场景效率最大能提升85%。
用友-华为U8一体机解决方案
用友-华为U8一体机解决方案采用华为最先进的Tecal RH2285服务器平台，集成华为自研的ES系列高性能加速卡，资源灵活配置，可适应客户多种场景及不同业务规模需要;预配置用友U8 ERP系统及操作系统、数据库系统和杀毒软件，进行了专项的性能、安全及可靠性优化，是为中、小企业客户量身打造的高性价比、可快速部署的ERP系统一站式解决方案。
我们以华为公司为例，分析华为公司的供应链模型。
ISC流程是IBM公司为华为量身定做的，ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，无论是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，来提高供应链运作效率和经济效益。
第五篇：华为
华为成功之道
在华为全球技术服务部副总裁雷战奎看来，如果运营商服务业务按照目前增长速度发展下去，不出几年，将有望会成为华为运营商BG第一大产品线。2015年，雷战奎领导的运营商服务业务保持强劲增长，销售收入达120.6亿美金，近五年复合增长率达19%，占华为运营商业务总收入的33%。从2010年52亿到2014年100亿，2015年突破了120.06亿，可以说，5年来运营商服务业务连级跳。华为刚刚发布的年报显示，2015年运营商业务收入是358亿美元(2,323亿元人民币)，同比增长21%。更为关键的是，运营商服务业务不仅增速强劲，而且未来市场可期。“运营商处于发展新业务和全面转型的关键时期，视频、云服务、IoT等新业务步入快车道，对网络和运营提出全新的需求，软件定义、云化、敏捷运营等驱动新一轮网络转型和运营转型”。这让雷战奎对未来发展信心满满。
创收120.6亿美金，毫无疑问，运营商服务业务团队2015年给公司交出了一份满意的答卷。其实运营商服务业务团自组建以来，一直是华为的优等生。
雷战奎在华为2016华为分析师大会接受采访时表示，2015年华为营商服务业务在客户体验管理、精品网、管理服务和ICT基础设施转型等领域取得了重大突破和发展。
用数字说话是体现成绩的最直接方式。截至2015年底，HUAWEI SmartCare® CEM在全球建立或辅助运营30多个业务运营中心，为TOP30运营商中的14家提供服务。精品网方案帮助客户提升品牌口碑、提供差异化业务体验、提升热点区域及重大事件的体验;已为全球75个国家120家运营商的 40000多个热点提供室内全联接解决方案。华为与运营商联合创新的基础设施使能系统催化剂项目“运用未来运营模式架构(FMO)建立模型驱动的Hybrid业务编排”，荣获 TMF “Best Adoption of Frameworx”奖项。为255个云数据中心提供集成服务，帮助运营商平滑实现跨大洋、超大规模数据中心整合迁移。NFV/SDN集成服务在全球部署70多个NFV和SDN商用项目。管理服务助力运营商快速向ICT融合运维转型，实现价值创造。通过生态圈合作和Open ROADS Community运作，孵化ICT转型最佳实践，推动产业发展。
为何华为运营商服务业务取得这么大的突破。雷战奎认为有四点原因。
1、内部的危机意识
华为的危机意识是有目共睹的，而华为所谓的狼性管理也是危机意识的一种表现，据悉，在华为内部专门有一只所谓的“蓝军”对华为的弱点进行模拟攻击，逼各部门改进，这也是华为这么大公司能够时刻引起警觉并不断变革的原因之一。
2、强大的研发投入 在智能手机时代，华为之所以能够在取得这么好的成绩，强大的研发投入是必不可少的，当然，多年的技术积累也使得华为厚积薄发，在4G时代弯道超车。
3、海思的成功
华为手机搭载的海思芯片虽然在早期因为兼容性被诟病不少，但随着麒麟系列的发布，海思不但没有拖累华为手机的品牌形象，反而因为其信号、功耗、续航等优点获得了用户的好评，甚至成了华为的一个优势。
4、荣耀：最先转型互联网品牌
在过去功能机时代，华为的主要渠道是运营商，甚至到了智能手机发展初期，华为的业务大部分还是以运营商为主。不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起，华为是最早意识到移动互联网的发展机遇，华为内部在初期对互联网的玩法也是半知半解，不过，华为强大的学习能力还是很厉害的，荣耀初期的模式，包括营销、推广等模仿小米的成分比较多一些，这也使得荣耀迅速成为华为最有力的互联网力量。
作为一个行业的领导者，参与行业标准制定是其标志之一。华为近年来持续深度参与CEM行业标准化进程，在TM Forum参与制定531项针对客户体验的KQI指标，在QuEST Forum中参与指标的基线值设定。Quest Forum 接受华为在管理服务领域的两个KPI指标申请，重新定义管理服务质量标准。2014年12月，ABI发表行业报告” Network Managed Services Analysis Report”，确定华为在管理服务领域的领导者地位。华为在Openstack(黄金会员)、ETSI等开源组织的贡献度不断提升，并作为白金会员加入OPNFV，共同推动NFV标准以及技术的完善。Current Analysis调研显示，华为连续两年被全球主流电信运营商评为最佳NFV&SDN解决方案提供商，76%的电信运营商将华为列为首选厂家。
雷战奎之所以有信心在未来几年内，带领服务业务团队成为华为运营商BG的“一哥”，是他看到了“大势所趋”。
在数字时代，全面互联网化成为全球运营商面临的主要问题。但要实现成功转型，雷战奎认为，运营商必须实现ROADS体验以保持竞争力，即：实时(Real-time)、按需(On-demand)、全在线(All-online)、自助服务(DIY)和社交化(Social)。
雷战奎说，运营商商业转型过程中，最主要的困难是观念和运营模式的改变，如要持续获得成功，运营商必须具备全面的客户体验观。当前，运营商与领先互联网公司所提供的体验仍有很大差距。体验已成为新业务增长的驱动，运营商在体验层面的关注点，也必须从只关注网络转变为关注最终用户和业务。为了满足最终用户的ROADS体验需求，运营商应当从以网络为中心的运营模式向以用户为中心的运营模式转变。
而帮助运营完成这种转变，正好是华为运营商服务的拿手好戏。“我们的目标就是帮助运营商实现转型，成就商业价值。”雷战奎说。
为了达到这一目标，华为服务将持续加大能力中心和开放实验室的投资建设，目前已建立NFV、云数据中心等5大开放实验室，华为还将在未来三年投资超过3.5亿美元的服务研发费用，在行业标准、生态系统、商业模式、流程方法及工具平台等，夯实咨询与系统集成服务能力，将运营商数字商业蓝图转化为可交付可实施的解决方案。
已成为全球运营商服务市场领域“一哥”的华为运营商服务，正努力成为运营商实现运营转型和商业成功的战略合作伙伴。