第一篇：华为腾讯万科范文
腾讯马化腾，华为任正非等科技界大佬艰苦的过往
任正非，1987年出资2万创立华为。当时他把公司职员带到走廊，跟大家说，如果失败了，他就这里跳下去。任正非眼光真的独到，2000年左右，装电话还要交几千块钱的，想想当时是多么大的市场。现在通讯这么发达，华为功不可没。1987年的时候，任正非已经43岁了，43岁创业还能成功。所以，43岁还是有希望的。
马云，当年也是不好过的。2002年，阎焱和孙正义去杭州见马云，被马云安排到船上见面，他的初衷很简单，就是要想方设法融到钱，家里已经没米下锅了。2002年，马云也38了，大家那时还是不相信网购，都觉得是卖假货的。马云现在已经成为中国科技界名片了。所以，38岁还是有希望的。
董明珠，1990年应聘到珠海格力当基层业务员。董明珠的丈夫去世后，她把儿子留在家里，独自一人南下深圳打工，后到珠海格力。在格力，她从业务员升到了格力的董事长。如今，她又向汽车行业进军。所以，36
岁还是有希望的。
马化腾的腾讯帝国现在这么风光，当年他差点把腾讯给卖了，但是没人要。我记得2002年的一段时间，注册QQ号还有要钱的，可想而知，当年他们确实没有找到盈利模式。当年，小马哥也30多了。
如果想做，就大胆去做吧，管他几岁呢?老外还不是大把60、70岁的程序员。为什么中国没有呢?我们的软件行业才发展几年啊?不管40、50都是可以的。我刚毕业的时候，有个科长，四十多岁了，还在编码。有理想，有信念，终归是好的。
本文作者：科技小郎君
第二篇：腾讯专家分享：腾讯做业务监控的心得和经验
分享主题：
腾讯业务立体化监控体系
1、介绍腾讯业务监控体系的层级构成;
2、用代表性的监控系统阐述每个监控层次的实现方法;
3、与监控体系配合，业务做了哪些容灾和调度的方案。
分享实录：
首先很荣幸在这里给大家分享腾讯在做业务监控的一些心得和经验，当然今天所提及的只是腾讯业务运营监控体系中的小部分，也欢迎大家一起在运营体系建设、精细化运维等方面共同探讨和学习。
我们用一个QQ红包开始今天的分享吧。
表面看是抢红包这么简单的一个功能，其实光抢红包这个动作，它所关联的监控系统就有好多个!如图所示，腾讯的业务从逻辑上可以抽象总结成四个层次：用户层(PC、手机、智能硬件等)、接入层、逻辑层和数据层(包括数据缓存层和持久化层)。 腾讯业务的监控系统是立体化覆盖，总结来说也是由四个层级组成：基础设施层
基础设施层的监控覆盖范围很广，在腾讯包括：与运营商互联出口、专线(包括城域和广域)、机房(包括各类物理设施---如机架、制冷、配电、消防、安防等)、网络设备(交换机、路由器、防火墙等)等。
基础设施层的监控又分为状态、性能、质量、容量、架构等几个层面。举例说明：
▎状态监控，包括网络设备的软硬件状态，如设备存活状态、板卡、电源、风扇状态，设备温度、光功率、OSPF状态、生成树状态等;
▎性能监控，包括设备CPU、设备内存大小、session数量、端口流量包量、内存溢出监控、内存使用率等;
▎质量监控，包括设备错包、丢包率，针对网络设备以及网络链路的探测延时、丢包率监控等;
▎容量监控，包括设备负载使用率、专线带宽使用率、出口流量分布等;
▎架构监控，包括路由跳变、缺失、绕行，流量穿越监控等。服务器层
服务器是业务部署运行起来的载体(早期服务器就是我们传统观念上的“物理机+操作系统”，现在已经扩大到虚拟机或者是容器等范畴)。服务器层的监控包括硬件层面和软件层面。
硬件层面的监控主要包括如下内容：▎硬盘：硬盘读写错误、读写超时、硬盘掉线、硬盘介质错误、[SSD硬盘]硬盘温度、硬盘寿命、硬盘坏块率;
▎内存：内存缺失、内存配置错误、内存不可用、内存校验;
▎网卡：网卡速率;
▎电源：电源电压、电源模块是否失效;
▎风扇：风扇转速;
▎Raid卡：Raid卡电池状态、电池老化、电池和缓存是否在位、缓存策略。软件层面的监控主要包括：
▎CPU：CPU整体使用率、CPU各核使用率、CPU Load负载;▎内存：应用内存、整体内存、Swap等;▎磁盘IO：读写速率、IOPS、平均等待延时、平均服务延时等;▎网络IO：流量、包量、错包、丢包;▎连接：各种状态的TCP连接数等▎进程端口存活;文件句柄数;进程数;内网探测延时;丢包率等。业务程序层
容量管理系统：容量管理系统基于“服务器层”在软件层面的监控指标，并且配合业务增长、运营活动等因素而建设，用于客观衡量业务负载高低情况，并结合扩缩容调度，实现业务的负载和成本间的平衡。
具体原理是根据服务器所在业务层级(接入层、逻辑层还是数据层)的不同，设置不同的容量参考指标、指标参考基准、指标计算规则、高低负载判别规则，设置业务模块(由相同功能的多个服务器构成的业务集群)的扩缩容规则;由系统计算出服务器、业务模块的负载情况，决策出是否需要扩容或缩容，触发业务模块的扩缩容操作。说明：服务器、业务模块的负载计算规则也是由业务可以自定义配置。 模块间调用：
在腾讯内部简称“模调”，2006年开始已经广泛应用于各大业务，用于实时监测后端服务与服务之间调用的质量，可以细化到服务模块、接口、命令字甚至代码层面(现在看来，其实就是目前各个APM厂商在大力宣传和推广的代码级监控产品)。
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1、针对使用标准化组件(在腾讯内部业务，用户层使用的标准组件是wns;接入层使用的标准组件是Qzhttp、tngix;逻辑层使用的标准组件是spp+L5;数据层使用的标准组件是CKV、CDB等)的业务，由标准组件上报模调监控数据;
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2、针对自定义业务Server，提供模调上报的SDK或API，由业务自主上报服务间的每次调用成功与否，每次调用的延时;
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3、模调系统支持业务从用户层->接入层->逻辑层->数据层，全路径用唯一的序列号(通常由时间、功能模块ID、UIN、随机值等因素构成此值)来对业务请求染色，方便业务展现出每次请求完整的从前到后的调用链路。用户体验 测速系统：
收集用户真实访问业务的速度、性能、成功率数据。PC类业务由js上报或者客户端程序监控模块上报，移动类业务通过引入腾讯分析SDK上报到监控系统。
测速系统的价值不仅仅在于实时监控，还有一个很有价值的作用：业务架构优化前后，对比用户访问业务的速度对比，指导和衡量业务架构优化的客观效果。云拨测：
通过模拟用户访问业务并校验返回数据结果，监测业务是否可用、访问质量及性能、逻辑功能正确性的监控系统。
当然和云拨测同类的产品或者公司也挺多的，比如基调、监控宝、博睿等等。我们自己要建立云拨测其中的一个原因是：
腾讯业务需要监控业务逻辑是否正常，而不仅仅是接入层(网站类业务是否能访问，访问的速度是否快)，业务逻辑的验证就涉及到登录鉴权、关系数据自动化获取等，外部监控服务商无法实现这一点。
接下来讲下告警关联和业务容灾的内容有这么多监控系统，如果没有告警智能关联，我们会怎么样?简单举一个例子，如果某个业务在数据层的服务器(假设安装的是redis)有硬件故障，前端业务也没有做好足够的容灾切换，那么该业务的接入层、逻辑层、数据层在用户体验、业务程序层将产生大量的告警，形成告警风暴。
为了解决该问题，腾讯内部有一个ROOT系统，基于业务架构，结合业务数据流访问关系，通过时间相关性、面积权重等算法，将监控告警进行分类、关联，发掘出告警的根源所在。告警关联的一个基本思路是，越靠近业务后端(逻辑层处于接入层的后端，数据层处于逻辑层的后端)的告警越趋近于故障根源;越靠近基础设施层的告警越趋近于故障根源。还是刚才所举的例子：监控系统在关联所有告警后，发给运维和研发的告警将是分析后的结论：redis所在服务器硬件故障，导致业务请求量下降xx%，业务整体流量下降XX%。
以上的内容简单介绍了目前腾讯业务核心的几个监控系统，当然还有很多其他系统没有提及到，比如自动化测试监控、组件特性监控、业务自定义特性监控、业务流量染色监控、业务全路径日志染色等。
业务容灾调度柔性我们始终认为：监控系统、运维工具不是万能的。如果要业务可用性不断靠近100%，需要业务侧做很多容灾、调度、柔性的工作。
腾讯业务在容灾、调度、柔性上做了哪些工作呢?由于篇幅有限，不能完全列举，我仅分享几个比较有代表性的思路和方法。●
1、在用户端：为了应对网络环境复杂的情况，腾讯移动类业务采用公司统一的业务接入框架维纳斯【维纳斯(WNS，Wireless Network Service),又名移动连通服务，是一个为APP提供高连通、高可靠、强安全的网络连接通道的服务;它利用QQ、微信海量接入数据来持续优化调度算法，并集成了用户就近接入、腾讯直通车、加密通道透传功能等等，提供了手机端SDK(IOS/Android)，业务不必关心网络细节，即可安全与业务后台简单可靠的通讯】。目前，WNS服务已经通过腾讯云完全开放，大家可以去使用。
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2、业务接入层：业务接入层大多数是无状态设计(或者是有规则的分号段接入)，在运营部署规划的过程中，根据业务规模大小，选择不同程度的容灾，通常有跨交换机、跨机架、跨机房、跨地域容灾。业务全量接入TGW(腾讯云网关)实现负载均衡，避免单个服务器、交换机、机房出现故障时，业务完全瘫痪。 ●
3、业务逻辑层：业务间的逻辑调用都是通过L5组件(名字服务+负载均衡)访问，L5组件基于服务器初始配置信息，通过自适应算法，以两个关键指标请求成功率和请求延时为依据，周期性计算出每个被调服务器的权重，再使用高效的配额算法分配各个主调服务的访问路由，主调服务器上的业务进程通过API来取得这些路由，调用结束时通过API来反馈路由的好与坏。
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4、网络调度：主要有同城跨运营商调度和同运营商跨城调度。假设上海电信出口有故障，我们将通过GSLB域名解析指向调度到同城其他运营商的接入集群，实现容灾。
腾讯有几个核心的IDC节点，多个节点之间有专线互联，所以我们也可以将上海电信接入的这部分用户牵引到北京电信或者深圳电信进行接入，实现业务的容灾---这就是同运营商跨城调度。调度的过程，业务完全无感知。
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5、柔性：分基础设施层面的柔性和业务逻辑功能上的柔性。柔性是容灾、调度切换等手段的补充。基础设施层面的柔性，举一个例子：当运营商网络、专线网络拥塞的时候，我们可以根据业务的服务等级不同启动不通等级的流量控制。业务功能上的柔性也举一个简单易懂的例子：某个业务如果提供了文字、语音、视频、互动等功能，当网络高负载或者业务整体高负载时，可以通过柔性开关控制关闭调某些高消耗资源的功能和服务。
总结：
监控体系是业务运营体系中非常重要的一个环节，但业务可用性的提高是需要基础设施支撑团队、业务运维团队、业务研发团队一起去通力合作，才能做到更好的。
问答实录：
1.L5具体是干啥的?没有明白。
答：L5其实就是我们内部业务逻辑的名字服务+负载均衡组件。服务A调用服务B，通过L5组件调用，我们称A为主调方，A在获得服务B的IPort列表时，需要通过L5 API获得。调用的成功率和延时是由系统自反馈和实时更新的。2.请教一个问题，我们是一个小公司，服务器30多台，再监控方面有什么要注意的?感谢!
答：看你具体要做到什么程度，你是用云 还是 IDC托管，还是?如果你只需要覆盖 服务器层面，有很多 开源监控满足你的需求。当然规模扩大了，需要考虑，数据如何整合 融合。
3.我想请教一个问题腾讯内部ROOT系统是什么样的一个系统?怎么做的告警关联分析?监控产品使用的哪些?答：就是集合所有监控系统的数据和告警，基于对象 及 对象访问关系，不同监控层次数据关联。
简单举个例子：业务A，有接入层、逻辑层、数据层， 这几个层次的对象访问关系(业务逻辑拓扑)根据“模调”系统可以得到;这几个层次也各自有基础设施、服务器层面、业务程序 层面的数据和告警。
最简单的做法：加入数据层 服务器有硬件故障告警 X，我们可以怀疑 数据层的 业务程序层的告警Y 就是
X所引起的。以此类推：
逻辑层 的告警 我们可以 怀疑是 数据层的 某些故障告警 引起的 。
接入层的 告警 我们可以怀疑是 逻辑层的 某些故障告警 引起的。 当然具体实现过程中涉及：数据时间窗对齐、对象纬度标准规范化、递归成环的一些具体难点。
4.在海量业务监控上，这么多的监控平台，腾讯是如何合理管理监控系统权限，是统一管理，还是分部门对监控平台管理?答：监控系统一个通用的平台，但业务模块是按照部门或者团队的，所以 自己团队，只能看到自己所相关的业务。
5.当运营商网络、专线网络拥塞的时候，我们可以根据业务的服务等级不同启动不通等级的流量控制，这是过程由监控自动触发完成任务的，还是需要人工参与相关流量控制的策略调配?答：人工参与和系统设置自动生效两种都有，所有业务都是经过人工实施一段时间，稳定后变成 系统自动生效的。特别是 CBN专线 流量控制上，我们也还是比较谨慎的。
6.ROOT系统是腾讯自主研发，还是基于产品二次开发的?答：自主研发的，呵呵。告警智能关联，而且涉及业务逻辑模型抽象，目前没有成熟的产品或服务。
第三篇：腾讯微博个人认证,腾讯微博身份认证
腾讯微博个人认证，身份认证之后可以成为对外的媒体，有机会获得腾讯的推荐，通过认证的人会被认为是有一定影响力的名人，你说的话就代表了大众媒体说得话了，你可以得到很多的关注的。
个人用户认证
腾讯微博个人或企业应该怎么认证?范围有：传媒、财经、科技网络、文化出版、娱乐、体育、游戏、政府官员、公共名人、公务人员、公益慈善、动漫、星座、生活时尚、重大新闻当事人等领域的自然人等。
政府认证
范围：各级政府部门、公检法机关、工商税务、交通、旅游、医疗卫生、市政、团委体委街道社区等政府部门官方帐号。
媒体企业
腾讯微博怎么认证，各类报社、电视台、广播、杂志、媒体网站等官方帐号。有营业执照和公章的盈利型企业、公司及公司产品等官方帐号。如不能提供这些资料，可向美基营销请求帮助。为更好的运营企业微博，请访问企业微博帮助页面。
非个人用户认证范围：政府、媒体、企业、网站、应用等官方帐号均可通过美基营销申请机构认证。
腾讯微博个人认证常见注意事项
一般企业及个人难以成功通过认证，可以找专业代认证的机构帮您认证，如美基营销，一般在2-7日内便可完成认证。可在百度搜索美基营销，在官方网站上找到联系方式，通过美基营销的工作人员认证，费用较低，且正规有保障，永久有效。
1. 使用公司盖章文件作为职位证明，公司出具的职位证明扫描件，应包含公司盖章、公司名称、公司联系方式(座机)、认证使用者真实姓名，认证用户身份证号，缺少相应的要素会导致无法通过认证。且扫描件的清晰度如影响以上要素的判断，也可能会导致申请认证不通过。
2. 使用工牌作为职位证明，工牌扫描件或照片如影响公司名称和职位判断的，可能会导致认证申请不通过。
3. 使用严重不符合规范的扫描件为职位证明，超过一定次数不遵守相关规范提交数据的用户，可能会被系统判定为恶意用户，同时会导致该用户无法再享受到认证服务，还请使用者在仔细阅读相关说明后规范上传相关认证档。
第四篇：万科周刊-131210-郁亮：万科兵法(上)
郁亮：万科兵法(上)
2013-12-09 点右边关注--> 万科周刊
(万周按：本文原载《哈佛商业评论》(HBR)中文版2013年12月号，经HBR中文版编辑部授权转载，原文篇幅较长，万周分上下两期刊发)
文/王丰 李武
郁亮是谁?万科总裁，2010年最具职业精神的领军人物，2012CCTV中国经济人物，一位擅长完成战略性目标管理的企业家。地产业界如是评价：没有王石，就没有万科，但如果没有郁亮，可能也就没有今天年销售收入过千亿的万科。
2001年，当郁亮正式接任万科总裁时，万科年销售收入31.7亿元，但他在王石的支持下确立了一个极其大胆的目标：2010年1000亿元。2010年，他成功带领万科驶入千亿轨道。在此基础上，到2012年，万科年销售收入增长了31%，达1412.3亿元。
三年前，45岁的“胖子”郁亮又确立了两个“从菜鸟到达人”的目标：登珠峰、跑马拉松。今年5月17日，郁亮成功登顶珠峰;10月20日，他以3小时44分的成绩完成了北京国际马拉松赛。三年间，有“两个下巴”的郁亮不见了，出现在《时尚芭莎》杂志封面上的是时尚型男郁亮。
在外界看来，郁亮登顶珠峰是对万科勇于挑战精神的一种传承，但细究其登顶的方法和目标，其实更是对万科这种精神的一种发展：不但要登顶，还要保证安全回来，而且是带领一个团队安全回来。
郁亮之所以能够奇迹般地实现这个目标，源于他对目标管理的理性研判和精心雕琢。五年前，在践行西方科学管理工具一段时间后，郁亮发现了不少问题和缺陷，就暂停使用这些西方工具，代之以万科原创的“1363管控体系”：用变化消灭计划，用沟通消灭数据，用默契消灭冲突。
“1363管控体系”的功能与管理大师明茨伯格所说的“雕琢战略”非常类似：通过持续适应变化，有效地执行计划和目标，并重塑计划和目标。从这个角度上讲，郁亮是一个“战略雕琢家”，他擅长把一个战略目标雕琢到“风险最低，执行效率最高，成功率最大”的状态，并一步步精确地实现它。
也正是有了郁亮对战略目标的雕琢和管理，在他任职万科总裁的12年，万科业绩增长了40多倍，成长为世界地产行业的NO.1。这种几何倍数的增长虽和这些年中国房地产高歌猛进的大环境相关，但也和郁亮在实际运作中对目标管理的重视不可分割。
在“只要做、就能赚”的房地产黄金时代，很少有人认真对待管理，郁亮却在实践中不断完善和创新万科的管理。梳理郁亮12年来的管理实践，大体分为三段：其一，着重引入西方科学管理工具，管理上强调制度化、流程化;其二，废除西式管理工具，形成了中西合璧的原创管理体系和管理思想;其三，以东方管理哲学为内核，驱动万科驶入包容性增长的轨道。
在谈论管理时，郁亮不喜欢引经据典，也很少讲大道理，他习惯于用大白话去叙述对管理的理解。他认为，最好的管理是风平浪静的，甚至是枯燥的。于是他用登山和跑步，磨炼枯燥，忍受枯燥，追求枯燥。
2013年9月23日上午，在位于深圳大梅沙的万科总部5楼会议室，HBR中文版独家专访了郁亮，我们设计了很有趣的话题：郁亮是如何运用12年的管理功力去成就登山的，成功登顶珠峰又给他的企业管理带来了哪些思考。谈笑间，48岁的郁亮淡定、平衡。这位北大才子极擅沟通，满口大白话，反对文诌诌，语不设防，恰如其分。
按管理企业的方法登山
HBR中文版：王石登顶珠峰，你也登顶珠峰，目标都一样，方法有差异吗?
郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那样登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登顶回来时，他的两个队友触发了我登山的想法，一个是洪海(纪录片人)，另一个是陈芳，作为普通人，他们与王石一起实现了登顶。我为什么不能呢?于是我制定目标，开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的，相反，我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了，是按照管理企业的方式来管理登山的。
HBR中文版：企业管理，你管理的是员工，而登山，你管理的是自己，你怎样体会这种差别?
郁亮：管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。
登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲，我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的，第一步是减重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做500个深蹲，非常难，刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。在登顶前洪海问我，写了遗嘱没有?我说没有。因为我准备得太充分了，哪个地方有风险，该怎么做，全都一清二楚，对我来说，最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多，谁坐飞机之前立遗嘱呢?
HBR中文版：从企业管理和登山的实践中，你感悟到的管理思想的核心是什么?
郁亮：做企业、登山，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标。登山，目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后冲顶，要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。
青春期法则：对标，补短板
HBR中文版：万科现在处于什么阶段?目标在哪?
郁亮：1000亿元以下是小公司阶段，是春春期，目标是成为中型公司;1000亿元至3000亿元之间是中型公司，是超越青春期走向成熟的中间阶段，目标是成为大型公司;3000亿元以上是大公司阶段，是成熟阶段，目标是基业长青吧。现在的万科处在从小公司迈向大公司的过渡地带。
HBR中文版：青春期的万科用什么方法?
郁亮：就一招——补短板。公司小的时候，通过对标，发现短板补上它，很快就能上去，万科就是这么长大的。以前是按季度对标、补短板，效果立竿见影。公司在没有形成规模和个性之前，模仿和引进很重要，我们先后把新鸿基和帕尔迪作为对标对象，各种指标都以它们为榜样，找差距，补短板。
对标可以正确发现问题，这是目标管理的关键。大多情况下，团队不知道怎么办或者目标执行不到位，都是CEO没有正确地发现问题所致。举个例子，很多登山者认为训练做足了，后勤保障就不是问题了。其实，很多问题都出在后勤保障方面。向导也是人，不是钢铁侠，他背东西、领路、干活，向导累死了，你也就危险了。发现这个问题后，我们的方法是，每人配两个向导。全队8人，总计配了16位向导。果然，这次登顶先后有4个向导出了问题，如果我们每人只配1个向导，后果会很麻烦。可见，找对问题就意味着你管理住了风险，就走在了通向目标的正确方向上。
HBR中文版：为什么你能发现“向导”的问题? 郁亮：用的就是对标思维啊。多认识登山的人，这个圈子总计也就300多人，向他们请教就好了，我的很多准备工作都来自于他们的经验。我看到很多登山人和向导的手指、脚指是不全的，就听他们讲故事。深圳大学一位女教授，把手冻坏了，回来切了三根手指。因为她当时戴了厚手套，很难抓牢绳子，于是摘了手套，大约20分钟吧，就造成了这个后果，于是我特地准备了薄手套，就把风险化解了。
HBR中文版：为什么那些出事故的人没有正确发现问题?
郁亮：两个原因，一是他们不怕死，想当英雄;二是不懂得科学地管理风险，存在侥幸心理。而我们的目标，不是为了登顶，而是为了回来。确切地说，不是我自己回来，而是要保证全队8个人安全回来，还要争取成功登顶的队员超过50%。这个目标决定了我们不是去探险，而是要用最安全的方式去完成这件事，所以我要对风险进行管理。于是引入了企业管理方式，在行动之前要找对问题，然后用正确的方法解决问题，风险自然就化解了。
HBR中文版：2004年到2007年，万科高速增长，收入年年翻番，2007年达到了523.6亿元，之后却连续三年在500亿元附近徘徊。当时你发现了什么问题?
郁亮：青春期不是那么容易过的，我们犯了错误，偏离了市场和用户，在2008年出现了万科历史上首次负增长之后，我们确立了“回归市场原点”的目标。万科1993年定位为专业化的住宅公司，1998年前后，我们进入了大众主流市场，2005年后，市场越来越火，内部出现一次大争论，一派要做高端，拿出很多数据，以证明大房子成本低，赚钱多，但我认为不能过分依赖数据，因为高端市场的热度有投资者、投机者推高的成分，不是真实的市场。
我们过分依赖数据，这与过于依赖科学管理工具有关。比如常用的杜邦分解公式，它是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法，可以有效地评价公司赢利能力和股东权益回报水平。当年是我亲自给大家讲杜邦分解公式的，你只有用过它，才会知道它的毛病在哪里。2008年前后，随着企业的发展，我发现它不够用了：既不能体现出企业的源头问题——创新，也不能体现出企业的长期问题。这些管理工具处理的都是一堆现实的矛盾，无法兼顾长远。再比如平衡积分卡，它可以内外兼顾地将战略落实为可操作的衡量指标和目标值，刚开始时很好用，后来呢，指标越变越多，原因是每个部门都想在上面体现自身价值，结果上报的信息越来越多，问题出来了：这些信息真实与否?不良信息隐瞒不报怎么办?管理是为经营服务的，不是为指标服务的。这样会不会导致管理工作浮于表面呢?是不是就变成了为指标而管理，为管理而管理了呢?
HBR中文版：找对问题之后，你如何让内部对此达成共识?
郁亮：2008年万科遭遇创业来最大危机：负增长、拐点论、捐款门、质量门等等，净利润同比下降17.26%。实际上，利润仍有63亿元，客观上讲，算不上什么危机。但我决定顺势放大一下危机，推动一次力度较大的管理变革。万科从100亿元规模做到400亿元，只用了两年时间，市场发展太快了，管理上的微调已起不到多大作用。我很少用急药，但那次我的动作比较急，我知道这是一次难得的变革良机。2008年，我把指标化的管理工具大都废掉了，因为它们导致的负作用已经显现了：机构臃肿，管理费用增高，人员增多，事情增多，管理绩效下降，结果是偏离市场和用户。我知道，这种错误如果不果断纠正，它将把万科扼杀在青春期的躁动中。
HBR中文版：放弃科学管理工具后，你用什么管控运营呢?
郁亮：我们原创了动态的“1363管控体系”。
“1”，是指每月一次的月度例会，这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议，大家汇总市场情况，总结上月各公司的业务质量，寻找问题，总结一些教训，表现好的介绍经验，提一些要求，做一些修正;
“3”，指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，根据上月发生的市场变化，对未来3个月的经营安排工作进行调整。有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”，公司运营基本上就不会出现大错了，因为这种机制可以覆盖同期的变化，让我们可以发现问题并实施应对;
“6”，指6个季度的滚动经营计划，作为季度工作会议中的例行安排，意味着每季都要修订一次跨度达6个季度的滚动经营计划，这样一来，就保证了每个季度都不会落空，都处于可控状态;
最后一个“3”，是未来3年的事业计划书，这个每年要检讨一次。现在是9月份，我们正在检讨未来3年的事业计划书，它是现在和未来的连接点，要覆盖未来。
总体来说，“1363”兼顾了不同时效的需要，确保我们随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。
HBR中文版：你的意思是计划靠不住?
郁亮：计划、预算可能都是骗我的东西，我特别强调面对面沟通，不喜欢定性的结论式的报告，甚至不常写邮件，因为在上面你通常只写上“同意”或者“不同意”，对方无法知道你的心路历程。我反对我们大陆法系下的成文法，因为成文法不利于修改，放在市场环境中，计划越来越没有变化快，它制约了应变能力。“1363管控体系”的核心就是用来发现问题和应对变化的，而且“1363管控体系”本身也是一个持续演化的管控体系，它让我们关注到每件事，发现到每个问题。(下篇明日刊发，敬请关注)
http://mp.weixin.qq.com/mp/appmsg/show?__biz=MjM5NDkzMTM2MQ%3D%3D&appmsgid=10017232&itemidx=1&sign=5bf817629dfbfed1c1a04670a543fba9&scene=2&uin=MTIwNTA1NTUwMA%3D%3D&key=234b3ec6051a4a5493c03f5eca8f560792dab5bd507b102f8792767ee810097c6b25f32c1eb2ed0d1bd2f6ffd2231a90&devicetype=iPhone+OS7.0.4&version=15000311&lang=zh_CN
郁亮：万科兵法(下)
2013-12-10 点右边关注--> 万科周刊
(万周按：本文原载《哈佛商业评论》(HBR)中文版2013年12月号，经HBR中文版编辑部授权转载，原文篇幅较长，万周分上下两期刊发，这是下篇，看上篇请点底部“阅读原文”)
文/王丰 李武
千亿之后要“均好”
《哈佛商业评论》(HBR)中文版：跨过1000亿元台阶后，中型公司万科在方法论上与前一阶段有何不同?
郁亮：青春期“补短板”的方法已经不再适用了，万科的模仿时代已经过去，我们无法找到可以全面对标的公司了。
为此我们找到了“均好性”的新方法，因为千亿后，很多问题你无法用单一手段去解决，一方面，要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势;另一方面，目标也要具备均好性。2008年我们提出“规模速度型”增长转向“质量效益型”增长，这并非意味着速度和规模对千亿后的万科不再重要，就像跑步，速度降下容易，快起来就难了，速度是能力，规模是优势，对于领跑者万科来说，速度决定了规模优势，有规模优势，很多人就愿意与你合作，如果规模下去了，合作优势就会弱化。
所以，我们需要在速度、规模不降低的前提下，把质量、效益提升起来，千亿后的万科要追求均好，用单一手段提高某一方面的能力的做法，已经不适用了。这次我们登顶，6500米驻点时，听说有个俄罗斯人刚刚死掉，那天他在那里搞活动，兴奋过头，死掉了。到了6500米这个阶段，不单考验登山人的体能、技术、后勤保障水平，还考验自我管理水平，登山到达中段，严格地管理自己行为越来越重要，我就是用企业管理当中“均好”方法来管理登山的。
HBR中文版：随着规模的扩大，2010年你为何还要把总部缩小?
郁亮：2010年版管理平台的核心特征是削减总部职能，放权给区域公司，实现区域总部实体化，这个平台可以为3000亿元之前的万科提供架构支撑。结构调整要超前于现实，结构就像人的筋骨一样非常重要，万科管控平台的每一次变化都比较顺利，都恰当地解决了管理问题。
我们的诀窍是，在顺境中调整结构，不能遇到障碍时才去调整结构，我们不要流血的革命，我们追求无声无息地解决问题。这个平台早在2006年就开始着手，当年，我们把二级架构(集团总部-市级公司)调整为由集团总部、专业区域和一线公司组成的三级管理架构，然后用了4年时间逐步厘清总部和区域之间的业务关系，调整管控机制，调适人才等等，到了2010年，四个区域总部的力量已经成熟了，我们顺势把“脑袋”变小，是一个很自然的结果。事实证明，2010年版管理平台解放了区域的生产力，能量爆发出来，当年万科便突破发展瓶颈，成功走出青春期。
HBR中文版：总部由管理型总部演变为纯粹的指挥机关，新的定位下，你最关注的管理问题是什么?
郁亮：给大家指方向。不需要自己去打仗了，现在的工作就是把方向告诉大家。在大方向下，区域根据各自实际情况制定相应的战略。
首先，各区域的情况不同，没办法统一目标，也没办法用这个指标去衡量区域一线公司的发展水平;其次，我们现在追求均好，要兼顾多项目标。过了青春期，你再用身高来衡量成长，就不对了。所以我们现在只给方向。
HBR中文版：“脑袋”变小后，你的挑战在哪里?执行力会不会出问题?
郁亮：建立共识。在整个目标管理体系下，找对问题，找对方法，建立共识，只要把这三件事做好，后端的执行力根本不是问题，放到“1363管控体系”一步一步去做就好了。所以万科的执行力从来就不是问题。统一共识这件事，不能急，反正也没危机，要有意识地去安排和引导，让大家发自内心地统一意见。
HBR中文版：这场变革是不是也在预防大企业病?
郁亮：企业大了，一定会有大企业病，大企业病是个常规风险，找对问题就可以解决它。大企业病的核心问题是内部交易成本变大，公司大了，层级多了，沟通复杂了，信息不畅了。对付大企业病，我的方法只有一个，把总部缩小，“脑袋”一大，底下怎么办?2009年万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人， 2010年，总部从300人减少到180人，直到现在，总部严格控制人员编制，凡新进员工，都要由我亲自批准。
HBR中文版：但在总部职能弱化后，会不会在管理上导致失控?
郁亮：失控是小企业病的问题。我们总谈大企业病，如何预防小企业病呢?一个公司，大企业病和小企业病都会犯的。小企业病就是机会主义，急功近利，有什么做什么，没有长远眼光，只求局部，不顾未来。我解决小企业病的方法是，灵活把握对区域的权力收放，收一段，放一段，掌控好火候，做到收放自如，原则是不在危机发生时解决权力失衡的问题。
HBR中文版：你的“均好”理论，有点像“中医”讲究整体平衡的思维。
郁亮：无论大企业病还是小企业病，本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡，目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位，同时要确保它们的均衡。管理最重要的是“恰如其分”，这是中医思维。中医的优点是重系统，看整体，中医通过脸色来判断健康程度，缺点是，中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题，却没法通过脸色来判断健康。管理也一样，西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题，但体现不出整个系统的健康程度，反映不出结构是否安全。
HBR中文版：你曾认为2009年中国住宅市场进入了下半场，而下半场是酸甜苦辣时代，拼的是管理，那万科在管理上是如何应变的?
郁亮：先说不变的吧。两个原点不会变：一个是客户，在管理上的任何作为，只要从市场和客户出发就不会错;二是员工和股东。将这两个原点按顺序排好，在此基础上的任何管理变革就不会有错。再看要变的东西，下半场万科要攻守兼备，每个位置都不能有特别弱的人，不但能进攻，还要能防守。做城市配套服务商是攻，管理精细化是守，这是我们的两个方向。
HBR中文版：中国房地产行业一直是粗放型的，万科在管理精细化方面应该还有很大空间可以挖掘。
郁亮：住宅行业一直是粗放式的发展，万科的管理能够精细化到哪里去呢?我们的粗放管理问题还没解决呢，在精细化管理上可以说还在学习阶段。以目前的规模，我觉得通过精细化管理，使盈利水平大幅提高是可以做到的。我今天刚毙掉了一项1200元的预算，刚才我打开一封邮件一看，是某个部门运动会的毛巾预算，交给外包公司采购，6元一套。
HBR中文版：这么小的预算你也要管?是例外管理吧?
郁亮：当然是例外，看他们花钱大手大脚，我想治这个毛病，公司内部的一项活动，还要买新毛巾?还要外包?一瓶价值2元的瓶装水，通过外包公司购买，各种费用加进去，就要变成2.5元，自己带不行吗?
HBR中文版：2008年，为了降成本，你把办公桌上的鲜花预算也取消了。据说现在鲜花又重新摆到了你的桌上?
郁亮：鲜花当然要回来了，精细化管理也要恰如其分。2008年管理变革延伸到2010年时，基本完成了。我反对大手大脚，但做得太过就是吝啬了，这也不行。凡事掌握好度最重要。
未来十年追求“包容性增长”
HBR中文版：按目前的发展态势，保守估算，万科在未来几年就能达到3000亿元，成为大型公司。那万科在大型公司阶段的方法论又是什么?
郁亮：数字我们不去预测。我们刚刚完成五场务虚会，四大区域与总部分别开，每场一天时间，主题就是“未来十年”，大家都认为要“变”。我放手让大家谈，创造条件让大家发现共识，最后我们总结出，万科第四个10年的方法是“包容性增长”：其一，3000亿元之后，你再发展，不想别人的利益是不对的，因为你的发展要通过合作来完成，大公司要学会分享，与合作伙伴、员工、股东、客户以及社会分享，如果自己好了，别人不好，那你是走不远的;其二，当你是大公司时，外界对你的要求也高了，你不担当，人家就讨厌你，所以3000亿元之后的万科要包容性增长。
HBR中文版：在目前的市场环境和商业伦理氛围中，“包容性增长”可行吗?
郁亮：万科有条件做这个尝试，因为我们坚持了20多年的规范透明。最近我们在东莞有一个项目，四家公司合作，每家占比25%，其余三家合作方主动推举万科操盘，理由是，万科透明规范。这个项目做得挺成功的，我们不会因为只占1/4的股权就轻视这个项目，我们会尽心尽力地去做，这就是“包容性增长”：在发展自身的同时，给别人也带来发展，因为大公司发展同样需要别人的帮助，所以你发展的目的，不是把别人吃掉，而是我中有你，你中有我。 这与小公司时代不同，公司小的时候，恨不得自己吃独食，大公司尽量不要吃独食，要有共同做大蛋糕的观念。拿登山来说，到7400米以上，比较完好的尸体越来越密集，出事故的越来越多，一路上就是看尸体看到顶上，死者姿态各式各样，这些人的手是怎么放的，我都能描述清楚。顶上只能上10个人，一位英国人，成功登顶后，高兴得手舞足蹈，由于地方太小，结果直接掉下2000多米死了。我无法知道很多死者当时的心路历程，但是，如果不是过于流连顶峰的荣耀，如果能够多想想顶端的狭窄，往往可以避免惨剧的发生，所以，越到顶端，越要懂得合作、分享，懂得让出空间给别人，千万不能忘乎所以地独享风光。
HBR中文版：从30多亿元到1000多亿元，万科一直在做大规模，如果 3000亿元后，规模还那么重要吗?万科的临界点究竟在哪里?
郁亮：这个不是目前我考虑的问题。首先，住宅行业发展空间还没到顶;其次，城市配套方向已经在培育中，这符合中国城镇化发展的大趋势。有质量的增长是万科不变的战略，规模是优势，速度是能力，质量和效益是根基。万科必须把握好平衡，四个目标能够兼顾。从客观上看，万科过千亿之后，对外合作越来越多，形式也在不断创新，现在是合作者把钱交给万科操盘，未来呢?万科可不可以把资金交给同行去操盘?所以，在这种情况下，再用营业收入来衡量公司，也是不全面的。
三把尺子衡量“王郁默契”
HBR中文版：你提出要把万科打造成世界级优秀公司，那你心中的世界级优秀公司是怎样的?
郁亮：这种公司不多，汇丰算是一家，它也是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。1865年成立的汇丰，经历了鸦片战争，两次世界大战，其中好几任CEO受到战争影响沦为难民，还有的CEO死于狱中，即便如此，汇丰始终没有倒下，一步步从弹丸之地香港扩张到全球，成为世界级企业，这正是万科需要学习汇丰的地方，虽然汇丰与万科的成长环境不同，但二者都是股权高度分散的公众公司，这种治理体制是优势，具有天然的革命性。
HBR中文版：谈到治理结构，在万科，王石与你分别担任董事会主席和总裁，你们的权力界限在哪里?
郁亮：我们合作了20多年，形成了这么一个管理核心，如果我们有大分歧，根本不会走到今天。首先，我们在精神上和大的本质方向上是高度一致的，否则早就分开了;其次，我们两人的界限越来越模糊，越来越不清晰，包括我们的董事之间的关系都是如此，彼此的边界是模糊的，不清晰的，具体工作上，大家都会动态地把握好分寸，大家建立默契之后，我就会知道什么事该通知董事会，什么事是可以自己定的事，管理上的事情很多，要想把一切东西通过各种各样的制度、规则来界定是很难办到的事，效果也很难把控。
具体到我与王石主席的范畴，由于到了我们这个层面来讨论的事情，都是不太确定的事情，不确定的事怎么描述出来呢?如果不能准确描述出来，又如何界定彼此的界限呢?所以我对任何制度、法规一直抱有很大的成见，我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长，它不能跟上时代的进步，它所依据的“制度”和“规定”只能滞后于实践，在这个大环境中，公司治理也一样。所以我觉得，制度、流程一方面有其重要性，但如果不是在英美法体系下，不是本着一种精神去把握一件事情，你很难管理出一个特别优秀的企业。所以在万科内部，主席和我的分工是靠默契，而不是靠明确的制度来分工的。
HBR中文版：你好像认可这种模糊?如果与王石产生分歧怎么办?
郁亮：我们已经习惯了啊，就象打排球那样，相互补位嘛。遇到分歧很简单，放一放，想一想。首先，我们的利益是高度一致的，都是要让万科好;其次，判断是非的标准是统一的，即万科利益最大化。这两条是坚固的基础;其三，我们都有持续学习的心态。主席是善于学习的人，我也在不断地修正自己，摸索着往前走。遇到事情，用这三把尺子量一量，就没有什么真正的矛盾，都可以协调好。
王丰是HBR中文版高级撰稿(微信公共账号：“半堂课”) 李武是HBR中文版助理主编
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