人才激励机制（精选十篇）
人才激励机制 篇1
一、物质激励在所有激励机制中起着最为关键的作用
物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作。目前油田在人才使用培养方面, 使用不使用物质激励, 已不是主要问题, 如何运用物质激励, 更好地发挥物质激励的作用, 才是首先要解决的问题。针对油田当前实际, 在对优秀人才实施物质激励措施时应注意以下几点:首先物质激励要体现注重效率, 实行多劳多得的原则, 只要他们为油田创造了效益, 就应视作创造了价值, 应给予相应的物质激励。其次是要体现出强刺激的原则, 物质激励就是设计奖励与监督的机制, 而这种结构因绩效不同出现差异, 要与其业绩与成果相匹配。但让优秀人才和其他人员觉得奖励的金额值得去努力, 这样才能激发其工作热情, 真正起到激励的作用。物质激励要体现价值中利和非道德化的原则。以前社会上经常出现获取最高奖金捐献的做法, 在我们油田大家也见怪不怪, 当选先进获得奖金请大家吃一餐的做法, 这些现象事实上就是人们对物质激励一种平均主义观念上的体现。针对这种环境, 我们油田有关部门, 对那些辛苦工作, 做出成绩、不计报酬的人才, 既要肯定他们的奉献精神, 又要说明给予他们的高报酬的合理性, 鼓励他们接受应该接受的物质奖励。
二、目标激励对激发人才成就感有明显的作用
目标激励, 就是通过设立适当的工作目标, 激发人才的工作积极性, 以通过努力完成目标。在运用目标激励时, 应注意把油田、油田所属单位的整体目标与个人承担的目标有机结合起来, 使各方面的人才在实现自我目标的同时, 为油田整体目标的实现做出应有的贡献。目标对人才的激励作用往往取决于人才对目标的认可度和承认度, 是目标激励能否发挥有效作用的关键, 这方面应注意以下几点:
1、设置短期目标容易提高人们对目标的认可度和希望值。每实现一个目标, 胜利和成功的喜悦就会鼓励人去实现新的目标。比如可以运用工作激励, 把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下, 轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 领导可以考虑用轮换制来增加职工的新奇性和积极性。
2、有适度的挑战目标往往起到意想不到的激励作用。一旦实现一些重大科研课题和勘探开发的突破, 就会使人产生出成就感。当然针对不同性格人才, 应该合理地确定目标的难易程度。
3、集体目标和个人目标越接近, 越能产生激励作用。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 当员工完成他的年度任务, 他就被批准为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果, 公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标, 以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。
4、各类人才参与制定的工作目标。既可以让他们感到自己的责任, 同时有能体现自身的价值和目标实现后的满足感, 此时的激励作用往往比预想的更好。
三、情绪激励是留住人才不可缺少的手段
情绪激励是各级领导、相关部门通过对人才的关心、尊重、理解、信任, 使他们产生良好的情绪, 双方产生真实的感情, 从而产生更大的工作热情。
另外, 恰如其分地运用批评和表扬, 对调节各类人才的思想情绪, 使他们朝着有利于工作的方向发展, 也是十分必要的, 批评和表扬不但能塑造和改善人的形象, 而且给予人教育和帮助, 导致新的成功和产生更大的绩效。
四、体现个人精神的激励是一种非物质激励
在一定条件下, 有些人在一定程度上是受利益驱动, 而大部分人支配他们行为的因素既有事业心, 更大程度上是社会地位与价值、个人荣誉等非物质的东西, 所以带有个人精神的激励效果十分明显。如著名美籍华裔科学家丁肇中, 获得诺贝尔物理奖学后, 他所在的伯克莱分校给予他的既不是美元, 也不是洋房、汽车, 而是给予他一个学校最好的停车位, 并在停车位上写上“永久教授丁肇中”, 这使他特别高兴。目前我们油田许多高素质的人才中, 他们看中的并不是金钱, 更重要的往往是个人价值的体现及所应有的社会地位。
五、机会激励能长期吸引人才、留住人才
机会激励, 就是给人一种实现目标、满足需要的机会。这其中的机会包括很多内容, 如给人们提高的进修机会;给人参与决策的参与机会;给人授权的权力机会;促进人才合理流动匹配的机会等。这能使人的主观能动性得以更好的发挥, 使各类人才的聪明才智得以充分展现。
在机会激励中, 合理授权, 给予不同人才独立行使权力的机会, 对激发他们的责任感、成就感将会起到意想不到的效果。油田各级领导和相关部门, 在优秀人才的管理使用上, 切忌不要管得太具体, 要大胆放权, 激发他们的工作热情。
目前油田各类人才在单位发挥“参谋”作用的机会多, 行使决策的机会少, 尤其是各类专业人才, 多数是单位领导决策理论的主要来源。他们的一些好想法, 丰富的知识, 在相关领域中一些独特的见解都是各单位领导决策时的主要依据, 而这些想法、知识见解, 都是领导决策的意见。与其征求意见, 不如让他们直接参与决策, 给他们提供管理与技术方面的决策机会, 以进一步增强他们的责任感、荣誉感和承诺感, 使他们不但主动考虑技术措施, 还要主动关心实现技术措施过程中的管理措施, 主动做好各个环节中的工作。
摘要：在人才培养、使用过程中, 激励机制是一个最为重要的措施。这种机制对企业吸引人才、留住人才有着十分重要的意义。
关键词：激励机制,物质激励,目标激励,情绪激励,个人精神
参考文献
[1]、徐云芳, 浅谈企业激励机制的建设.人力资源, 2005
人才激励机制 篇2
承了‘尊重、关爱、分享’的人本理念，构建了一套生生不息的人才生成、培养和激励
机制。制度和流程是刚性的，但软性的企业文化、价值观更能激发员工的热情和创造力。‛
——招商银行总行人力资源部总经理王万青
【行业类型】银行业
【问题类型】人才培养
【企业背景】
1987年，招商银行在深圳蛇口诞生，成为中国第一家由企业法人持股的股份
制银行，创办之初，招行名不见经传，只有三间办公室，36个员工，其中一些员
工甚至没有从事过银行业。2008年，招商银行总行向海内外招聘40余个岗位的员工，应聘者通过网络投递的简历就达到9万多份。
【解决思路】
一．尊重从细节做起
王万青在给各级支行行长培训时，常说的一句话是：“各级管理者首先是人力资源管理者，你们要考虑员工的心理和压力，考虑如何优化流程。如何优化劳动组合，倾听员工的心声。”招商银行在内部的办公系统“一事通”上开辟专门渠道，每一名员工都可以通过这个渠道发表建议，或者提出批评，甚至可以批评行长。马蔚华行长经常会去看这个论坛，听听基层员工的心声，他说：“有的批评很尖锐，但大家都得认真去听，让每个人都参与管理。”
2010年，招行的员工总数已经由创建时的36人扩展到4万3千人，支行网点达800多个，一级分行达36家。企业大了，组织层级多了，容易滋生高层管理脱离一线情况的大企业病，论坛的存在令所有高层领导能够及时听到一线员工无保留的意见反馈，在表达尊重的同时也为企业找到了许多提高管理效率的良方。
招行曾和世界著名的盖洛普公司合作，2007年在总行和六个分行开展了为期一年的工作环境测评。项目报告显示，工作氛围与提升员工效能有直接的关系，“我们发现，许多员工效能低的团队，其直接负责
人力资源专家——华恒智信
人的情商水平有待提升。而绩效突出的团队，其负责人常是善于决策、敢于负责、勤于沟通、乐于奉献，以人格魅力引领团队成员一起达成发展愿景。”王万青表示，“好的管理者也是领导者，他总是为员工的成功扫除障碍，而不是拒绝和责备他们。”
招商银行宁波分行蔡君是明星客户经理，但是他遇到了一件烦心事，2010年5月他贷给一太食品公司的一笔款成为不良贷款，这是宁波分行成立三年来爆出的第一笔不良贷款。他茶饭不思，在压力中苦苦寻找清收的良策和反思形成不良的原因。5个月后，他发给分行徐行长一封邮件《关于一太的感悟》，列明产生不良的原因，指出银行要高度关注企业投资者八小时之外的道德风险、炒房炒期货和赌博等个人风险，并陈述了如何防止不良和变现的四条经验。徐行长很快对他的建议做出高度肯定，并批复向全行转发。蔡君用心的精神和坚持的毅力得到上司很快的肯定和反馈，激发蔡君的工作热情，最终在2010年10月底，蔡君将一太食品的尾款清收成功。
“尽管招行的薪酬和福利在金融行业内有竞争力，但我们几次内部调查发现，留下员工更重要的是职业发展。”王万青说，“现在的80后员工更注重自我实现，我们提供大量的机会帮助他们成长，比如工作2年后给你一个小团队，让你操作一个项目，在实践中锻炼。”
早在2001年，招行便开始相继构建各类专业人才职业发展通道，包括信息技术、零售和批发业务的客户经理、产品经理、资金交易员、风险经理、审贷官等，现在已建立九个专业序列，全行60％左右的员工纳入到专业序列管理。“我们的目标建立涵盖全员的职业生涯发展体系。今年，我们计划在职务职级基础上构建双通道的发展方案。”
“总行和各分行每年都会拿出一些管理岗位向全行员工竞聘，对那些德才兼备、业绩突出，有发展潜力并且认同招商银行文化的优
秀人才大胆聘用。现在总行部门及分行‘一把手’中，已有不少70
后的身影。80后优秀人才也已经进入储备人才的序列。”
二．建立生生不息的人才培养机制
近年来，随着后备中小股份制银行的奋起直追，国有大银行的集
体发力，招行如何继续保持竞争优势成为首要问题。2009年，马蔚华适时提出招行“二次转型”的战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。
人力资源专家——华恒智信
从粗放式发展向精细化管理的变革，必须依赖大批高素质管理人才，作为总行人力资源的总经理，王万青的工作重心就是推进人才战略，“培养自己的干部、引进专家型人才”。
1.新业务领域的稀缺型高端人才—猎鹰计划
比如巴塞尔资本协议，国内没有几个人懂，招行就从美国花旗银行、美国运通公司、加拿大皇家银行引入3位专家型人才。引入的时机正值西方银行业经历危机，高端人才大量释放的阶段，成功地抄底使寻找事业发展平台的海外高级人才和招行国际化的战略目标达到很好的匹配。
2.培养核心管理团队成员
对于核心的管理团队成员，招行一直有
自己培养的惯例。2007年以来，金融行业人
才流动加速，招行从中层管理干部到副行长
级别的高管人员都成为被猎对象，招行也加
速了人才培养进程来迅速壮大自身的人才
引擎。
3.总行的经理级干部—“金狮计划”
用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。
4.分行经理人—“金鹰计划”
在分行层面，参考金狮计划模式招行推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，2009年在济南与长沙分行做试点。长沙分行试点培训人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行试点培养人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。“金鹰计划”采用“行动式学习”的培训模式，推动管理者学以致用，在2009年试点中，涌现了很多好的问题解决案例，如《如何提升公司客户的综合贡献度》等方案都得到分行领导的认同，有些已经列入未来三年的分行发展规划。2010年，招行结合分行提出的申请和招银大学的实施能力，在全国10家分行推广“金鹰计划”。
对走出去的招行人，公司给予美好的祝福，对于愿意回来并有合适岗位的员工，招行的大门永远为他们敞开。马蔚华行长本人每年春节给离职员工们的叙旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分支行的行长们也开始在各自的培训课程里学习情感留人的方式方法。
人力资源专家——华恒智信
将文化和价值观注入每个员工的内心，尊重他们的选择，培养和发展每个员工，招行在成就国际化企业发展的路途中始终保持了业界惊叹的低流失率。“招行恪守以人为本的文化，每一个员工都是银行的所有者和管理者，每一个员工都能当家作主。”马行长在《感悟华尔街》一书中点睛的话语正说明了招行人长久的追求。
招商银行的人才生成、培养和激励机制，真可谓是生生不息。不仅建立了刚性的制度流程，更创造了软性的企业文化和价值观。在竞争日趋激烈的环境下，企业人才需求的竞争呈现白热化态势。为了吸引高端人才，留住优秀人才，企业的人力资源管理面临着极大压力。只有认清企业面临的局势，立足企业的具
体情况，制定科学的人才发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败
之地。华恒智信专家认为，招商银行的成功探索，有一下经验值得我们
借鉴。
企业文化与核心价值观的确立永远都是第一步的。招商银行秉承“尊重、关爱、分享”的人本理念，倾听员工心声，尊重员工意见，“让每个人都参与管理”，不仅
激发了员工的热情和创造力，同时获得员工的认同。在自由平等的企业文化下，员工
更容易长期工作，避免员工流失。
另外，针对不同的人才需求，制定对应的战略。从不同层次全面提高整个公司的人才质量。形成了一套系统、专业、有效的人才生成、培养与激励机制。吸收稀缺性高端人才，培养核心管理团队，经理人培训。保证了企业的人才储备。
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国有企业人才激励机制研究 篇3
关键词：国有企业；人才激励机制；实施对策
在竞争日益激烈的现代社会，对于任何一个企业来说人才资源都是最宝贵的资源，在企业的经营管理和现代化发展过程中都发挥着重要的作用，对于国有企业来说更是如此。但是从目前的情况来看，我国国有企业在人才管理和人才激励方面还面临着一些困境，由于受内外部多种因素的影响，国有企业人才体系近年来出现了不稳定的现象，人才流失严重。面对这样的发展形势，国有企业有必要完善人才激励机制，采取积极有效的激励措施吸引人才，留住人才，激发人才工作的积极性和创造性，进而为国有企业的现代化发展贡献力量，促进国民经济的繁荣。
一、国有企业人才体系不稳定的原因
（一）社会保障体系的不断完善造成人才流动性大。社会保障体系的完善，能为人才提供相等的参与社会工作的机会，就会减少人才流动时的顾虑，降低人才流动的阻碍，使得人才在进行社会选择时考虑的因素减少，人才流动的阻力降低。伴随着近些年我国社会保障体系的不断完善，以及社会各种福利和保障制度的健全，企业人才流动的阻碍不断减小，国有企业原有福利保障制度的优势不再明显，这就增加了我国国有企业人才流失的可能性，造成企业人才队伍不稳定。
（二）缺乏成长空间导致人才流失。长期以来，我国企业受传统管理模式的影响，在人员的任用、待遇、升迁等方面还存在论资排辈的现象，在员工晋升和选拔时缺乏对员工实际工作能力的考虑，缺乏对员工的激励，导致很多真正的人才得不到重视，在国有企业中看不到自身发展的机会和空间，自然会选择另谋他就由于受长期计划经济体制的影响，国有企业人员晋升和工龄联系密切，这就使得大部分人才将国企当做跳板，积累了足够的经验之后就会跳槽，而不选择留在发展空间比较小的国有企业。
（三）员工的基本需求得不到满足。物质和精神上的满足是企业员工的最基本的需求，但是在国有企业当中由于制度、管理方式等的落后，导致员工的基本需求得不到满足。主要表现在国有企业在员工薪酬方面没有与绩效考核进行科学的联系，薪酬激励手段也比较单一化，容易让员工感受到不公平，如果员工在企业当中连最基本的薪酬福利都得不到满足，就很可能选择离开去寻找能够取得更好待遇的企业，进而造成国有企业人才流失；其次是缺乏必要的精神激励制度，没有为人才提供充足的发展空间，对员工的日常工作没有给予必要的肯定、尊重和支持等，不利于人才工作积极性的提高。
二、国有企业人才激励机制实施对策分析
（一）建立合理的薪酬福利制度。合理的薪酬激励制度是一个国有企业吸引和留住人才的基本保障，也是满足企业员工基本物质需求的根本要求，因此，企业有必要完善薪酬激励制度。第一，企业要根据员工具体的工作岗位制度科学的薪酬制度，在保证激励的公平性的基础上满足人才最基本的物质需求。第二，将员工个人的收入和业绩相挂钩，建立科学的绩效考核体系，根据企业各部门的实际情况制定相应的考核标准，并做好考核结果的反馈工作，帮助员工及时发现问题并改进。第三，建立形式多样的薪酬福利体系，比如为员工提供保险金、公积金等福利，尤其对于特殊的或者对企业又突出贡献的人才，可以给予年薪制和股票期权等长期激励，使人才更加积极的投身到国有企业现代化建设当中去。
（二）构建科学的内部晋升制度。针对目前国有企业人才发展空间有限，论资排辈现象严重的问题，国有企业有必要在建立人才激励机制时构建一套科学的内部晋升制度，让人才看到自身在企业的发展机会和发展空间。比如那些对企业发展有突出贡献的人可以得到破格提升，在增加人才的个人荣誉感的同时也增强了其对企业的归属感。同时，企业可以根据员工的具体需求组织员工开展针对性的知识和技能培训，帮助人才不断提升自我，进而成长为企业现代化发展需要的人才。另外，国有企业要为不同类型、不同岗位的员工设定不同的晋升路线，不仅可以帮助员工明确自身的发展方向，还有助于他们做好自身的职业生涯规划，在企业实现自身的价值，真正达到人才激励的目的。
（三）营造适合人才成长和潜能发挥的环境。由于长期受傳统管理体制的影响，国有企业内部等级制度还比较突出，容易造成工作氛围紧张，不利于人才潜能的发挥。因此，在新的社会发展形势下，企业有必要改善内部环境，加大对人才的激励力度，为人才的成长和潜能发挥营造宽松的环境。首先国有企业是要在政治上营造一个尊重人才、尊重知识的良好氛围，并且为员工的发展提供必要的物质保障，如合理的薪酬、完善的工作设备、和谐的工作环境等，从而让人才全身心的投入到工作当中，提升工作的质量和效率。其次企业要关心人才的工作和生活，帮助企业人才解决工作和生活中遇到的困难，这样人才才会将更多的时间和精力投入到工作中来，尽心做好本职工作，为国有企业的现代化发展创作更大的效益。
三、总结
综上，国有企业由于长期受计划经济体制和落后的管理体制的影响，在人才激励方面缺乏一套科学完善的机制，并且在激烈的市场竞争环境下出现了严重的人才流失现象。因此，国有企业有必要加强人才激励机制的建设，并从多方面进行完善，比如建立合理的薪酬福利制度，构建科学的人才内部晋升制度，并为人才营造适合成长和潜能发挥的环境，强化企业文化对人才的激励，进而使得国有企业人才的工作积极性得到充分的调动，价值得到实现，同时也为国有企业的发展创造最大的经济效益。
参考文献：
[1]王建彪，李丽.浅谈国有企业人才激励机制[J].科技情报开发与经济，2009，14.
[2]郭兴.国有企业人才激励机制的创新研究[J].同煤科技，2010，01.
用激励机制焕发人才生机 篇4
1. 尊重信任激励
对知识型传媒人才, 首先要高度尊重与信任。他们具有较高的素质, 较强的自尊心, 要与他们在平等的交流中, 引导他们接受媒体组织的经营理念, 而不能简单地要求他们遵守组织制度。要使知识型传媒人才自发地形成对媒体组织的忠诚感和责任感, 这样能对知识型人才产生持久的激励效应。
2. 全面薪酬激励
薪酬不但牵涉到媒体绩效的分享是否公平, 而且对人才的士气有很大影响, 薪酬水平的高低还会决定和影响组织能否招聘到高素质的人才。而薪酬体系设计, 必须以能吸引和留住人才为原则。这就意味着薪酬体系要公平合理, 能够不断提升人才的资源优势。
在上世纪九十年代广播改革之初, 广播节目由录播改为直播, 旧的薪酬管理机制与广播节目市场化发展存在矛盾。因为不同岗位、不同质量节目干多干少奖金都一样, 部分节目出现了质量不高、收听率下降的情况, 优秀的节目主持人也由于薪酬奖励不到位缺少工作积极性。2001年, 常州电台在各个系列台中全面进行薪酬机制改革, 所有岗位向全体员工开放, 鼓励优秀的主持人选择优秀的栏目, 以此提升节目的质量, 淘汰不合格的节目主持人。这一奖励机制实行后, 大大调动了主持人的积极性, 优秀的主持人找到了合适的岗位, 不合格的主持人被淘汰换岗甚至下岗。竞争到岗的主持人要与电台签定主持人节目负责制岗位合同, 接受节目监听、月度专家听评、收听率考核等一系列考核, 并与报酬激励相配套。近年来, 常州电台已有十多人次获得“中国广播电视金话筒奖”、“全国百优节目主持人”、“全国十佳主持人”等多项荣誉, 获奖数量之多居全国城市电台前茅。播出作品每年都有十件以上获得江苏省政府奖及全国广播电视奖。
3. 职业发展激励
与其他类型人才相比, 知识型传媒人才具有强烈的成就欲望和成长需要, 开展职业生涯规划, 可以使知识型传媒人才清楚地看到自己在媒体中的发展道路。当知识型传媒人才能够感觉自己在媒体中会有很好的个体成长环境和发展前景时, 就会为媒体竭尽全力地贡献力量。常州电台拥有大批优秀的节目主持人, 如何使这些优秀的知识型人才不断地提升和发展, 成了常州电台管理者一直思考的课题。2001年, 常州电台在全国同行中率先实行了首席主持人制, 为那些在业务上出类拔萃的主持人设立标杆式奖励制度, 让他们参与电台节目规划、业务研讨等管理工作。2007年, 常州电台又推出了首席记者、首席技术人员、首席营销员及星级员工奖励制度。首席主持人每人每年加薪两万元, 星级员工每人每年加薪一万元。
4. 职业培训激励
培训与教育已经成为组织吸引知识型人才、留住人才的重要条件。大部分知识型传媒人才深知, 在现在及未来的知识社会里知识与财富成正比例增长, 因此非常看重媒体能否提供知识增长的机会。常州电台每年都会选派部分主持人到专业院校进修、培训, 或到同行电台交流;邀请国内的专家或同行来台交流, 如邀请了白岩松、崔永元、徐利等著名主持人来电台开讲座。目前, 常州电台正准备建立一套完整的人才培训体系。
5. 适当授权激励
授予知识型传媒人才一定的自主权和决策权, 允许其自主工作并承担更多的责任, 也是激励传媒知识型人才的重要途径。委以重任可激发知识型人才的内在潜力, 发挥他们巨大的创造性。常州电台所有的专栏节目都实行了主持人负责制, 就是要给主持人一定的节目设计、策划的创意空间。主持人根据栏目的基本定位, 充分释放自己的聪明才智, 发挥创造性, 使栏目具有主持人自己的风格。节目得到听众的认可, 并带来了广告商机, 主持人感到自己的利益与媒体发展密切相关, 由此产生强烈的责任感。
6. 宽容管理激励
知识型传媒人才素质较高, 对自己的工作把握性大, 有能力自主做出正确的判断。但知识型传媒人才的劳动复杂, 往往难于监控, 监督严管下又可能丧失激情和创造力。知识型传媒人才非常重视私有的工作空间, 也更喜欢独自工作的自由, 以及更具张力的工作安排。因此, 在既定的组织目标和自我考核的体系框架下, 可酌情对知识型传媒人才实行权限内自主决策, 弹性工作制 (工作时间相对自由, 在家办公等多种方式) , 使员工有一种被信任感和成就感。宽容管理还应适当允许知识型传媒人才犯错误, 目的是使他们不再犯相同的错误。当然, 应当避免过分强调宽容而带来负面效应, 媒体组织与知识型人才可以实行“风险共担、利益共享”的做法。
7. 组织文化激励
人才反哺农村激励机制探析 篇5
【摘要】农村人才资源的匮乏使得农村经济发展缓慢,迫切需要一批高素质人才推进农村经济发展,如何吸引外来人才、留住优秀人才对于农村的持续发展尤为重要。本文在分析我国农村人才现状、农村人才激励存在问题的基础上,以激励理论为指导,同时结合我国农村实际,提出健康、和谐的农村人才激励机制的总体思路。
【关键词】农村建设 人才引进 激励机制
人作为生产力中最活跃的因素,发展现代农业、建设社会主义新农村的关键就在人才资源,然而农村人才资源的短缺已成为新农村建设的瓶颈。而更为严重的是,农村缺少吸引优秀人才、留住优秀人才和发挥优秀人才作用的良性机制。如何吸引、留住优秀人才、激发人才资源的活力,最大限度地发挥人才作用,做到人尽其才、才尽其用,推动农村经济的发展,加强人才激励机制的建设是关键环节,这正是本文试图探讨的问题。
一、我国农村人才资源现状
1、农村自有劳动者整体素质偏低,外来人才少
新农村建设需要大量人才资源的支撑,这些人才一部分来自农村本土,即产生于农民,另一部分则要从外部引进,如大学生“村官”、科技特派员、农业专家和科研人员等。但从现有情况来看,农村本土的劳动力资源虽很丰富,但很多有文化、有技能的青壮年农民都大量流向城市,这使得农村现存劳动力的文化程度还比较低,包括文化知识水平和文化知识的使用能力都非常低。要提高这一部分劳动力的素质是一个相对漫长的过程,同时也必须有一批高素质的优秀人才来起带动作用,因此,建设新农村的当务之急是引进一批优秀的人才,以逐步带动农村人才整体素质的提高。虽然近年来出台了不少政策鼓励人才下乡支持农村发展,但受诸多因素的影响,很多优秀人才都不愿意选择农村,更不愿扎根农村,农村现有外来人才的存量还是相当少的。
2、农村人才流失现象严重,且仍在持续
农村的劳务输出被称为脱贫致富的新型产业,实践也证明劳务输出是南部山区贫困村农民提高收入、改善生活最直接有效的方法,因此很多农村特别是偏远和贫困地区的劳务输出力度还在逐年加大,稍有文化、有技能的青壮年农民基本上都实现了劳务输出。全国政协委员邵国培表达了自己的忧虑:“现在每次到农村去,都痛感农村空了,青壮年走了,留在农村的多是老弱妇幼。城乡之间的人口流动,只有进城的单向流动,这种人才状况怎么建设社会主义新农村?”从长远来看,农村劳务输出将使城乡经济差距越拉越大,农村人才的流失严重阻碍着农业和农村现代化发展的步伐,对农业经济和农村经济社会的发展都是极为不利的。因此,吸引并留住人才,构建一支稳定而健全的人才队伍来发展现代农业和建设社会主义新农村是不容忽视的。
3、农村人才结构不合理
受农村经济发展水平、交通条件、自然条件等影响,农村所需的人才类型有
一定范围限制。《农村·农业·农民》杂志执行总编认为,中国农村最需要的人才有四类:财富型人才、知识型人才、营销型人才、市场管理型人才。本文也赞同这一观点,但本文认为财富型的人才不仅要有丰厚的资本还要有投资的意愿,而知识型人才不仅仅包括具有农业技能的专业人才,还包括金融、保险、医疗以及法律等专业的人才。从目前的情况看,很多激励措施都鼓励农业技术人才和农业经济管理人才下乡,特别是管理型人才,据不完全统计,到2008年底,全国在任大学生村官总人数已达到13万人以上,而金融、保险、医疗及法律专业方面的人才却很少。这种不合理的人才结构是不利于农村经济和谐发展的。
农村外来人才少,优秀人才难以引进且流失严重,一些行业专业人才缺乏,究其原因还是激励机制不完善所造成的。一方面由于没有建立良好的激励机制,很多优秀人才不愿意到农村,更不愿意留在农村扎根;另一方面由于激励措施没有到位,使得有些人才根本没有激情施展自己的才华,导致人才对农村发展的推动作用不能充分显现。因此,我们必须构建良好的人才激励机制,把农村人才的激励工作提到战略高度,吸引并留住更多优秀的人才,为农村经济社会长期稳定发展注入新鲜的血液,奠定坚实的基础。
二、我国农村人才激励的具体措施
美国心理学家维克多·弗隆姆(Victor H.Vroom)的期望理论(expectancy theory)认为,人是有思想的、有理性的,人们的需要、目标、期望决定了激励的程度,也就是说,只有当人们有需要,并且有着达到目标的可能性时,积极性才会比较高,激励水平也比较高。因此,要让优秀人才“下得去、待得住、干得好、流得动”,就要建立合适的激励机制,满足他们的需求,才能较好地调动他们的积极性、主动性、创造性。
1、构建内容丰富的精神激励
(1)给以情感上的温暖。一些优秀人才来到农村会有心理上的落差,首先得给他们情感上的温暖。一方面,他们来到农村之前,各级领导要给他们以鼓励,到了农村之后,各级领导也要经常对他们的工作和生活表示关怀,定期或不定期的找他们了解一些情况,包括所取得的成绩或者遇到的困难,特别是要及时帮助他们解决困难。另一方面,要给他们一个温暖的生活环境,让他们觉得身边的每一位都是他们的亲人,自己就是农村这个大家庭中的一员。通过各方面的关爱来稳定他们的情绪,让他们觉得在农村工作是快乐的。
(2)强化责任感。较强的责任心是激励人们努力工作的动因,强化责任感可以通过外部施加压力来实现,比如制度监管,但是这种从物质上、精神上多方面进行约束的方式,是一种强迫人们尽职尽责工作的手段,容易给人们带来较大的心理压力,最后可能会适得其反。对于支持农村发展的这一相对特殊的人才群体,要他们能自我驱动强化自身责任感会更好。首先,要给他们充分的权力,有了负责任的权力,再给他们压担子,他们自然就不会抗拒了;其次,帮助他们做好职业生涯规划,帮助他们规划好未来的人生蓝图,让他们明确自己的发展目标,这样就可能进一步增强他们的责任意识。
2、构建个性化的环境激励
(1)提供良好的工作平台。农村的工作环境和城市有着很大的差异,特别是初
次来到农村的人才,可能会因为对农村的诸多问题不了解,对很多事情无从下手,或者说心有余而力不足,最后只好撒手不管。因此,对于来到农村工作的人才,特别是农业技能型人才和投资型人才,首先必须有一个能让其充分发挥才能的舞台。对于农业技能型人才,他们不仅要发挥自己的技能优势进行农业生产或科研,还要带动全部农民提高农业技能,这没有大量的具有规模的农业项目、实验基地以及农民们的广泛配合是难以实现的。而对于投资型的人才来说,大量的农业项目和政府的相关配套措施是必不可少的。
(2)营造和谐的工作氛围。根据马斯洛(Abralana Maslow)的需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory),人才的尊重需要和自我实现的需要是高层次的需求。任何人都是需要得到尊重的,对于来到农村的人才,本身心理上可能就有一定的落差,就更需要被尊重。来到农村,主要工作对象和工作伙伴是农民,面临的主要问题也是农民的问题,农民们虽然淳朴善良,但也不乏蛮横不讲理的群体,不能让优秀人才初来乍到就受挫。因此,良好的工作氛围尤其重要。首先,营造心情舒畅、和谐融洽、奋发向上的工作氛围是必要的,特别是要增强农民群体对引进的优秀人才的凝集力、感召力和这些人才对农村的归属感和认同感。其次,要尊重人才的意见和行为方法,用他们自己认同的目标、理想、信念等精神因素激发他们工作的主动性、积极性和创造性。
(3)营造温馨的生活环境。思想轻松,工作才能愉快。农村的娱乐设施相对比较少,紧张繁忙的工作之余也许只能独自在家里“自我放松”,这对于工作减压可能没有太大的帮助。对于在农村工作的人才特别是只身一人在农村工作的人才,家庭的温暖和组织的温暖是同等重要的,因此,经常组织一些以家庭为单位的集体娱乐活动非常有必要。农村作为一个天然的大生态园是很多城市工作人员可望不可及的,那么来到农村的这些人才正好可以充分利用农村的现有资源开展一些原生态的娱乐活动。
3、构建有竞争力的薪酬激励
(1)有竞争力的薪酬水平。农村难以引进并留住优秀的人才,除了农村没有好的发展前景之外,最为关键的原因还是很多农村的贫困让优秀人才望而却步。为了吸引大量的优秀人才到农村带动农村经济的发展,薪酬水平的高低是一个相当重要的因素。首先,对于初次就业来到农村的人才,其薪酬水平要和邻近城市工作人员的平均薪酬水平相当。其次,对于职称高的、经验丰富的人才,其薪酬水平应该比原来工作单位的薪酬更高,同时还要略高于同级别的城市工作人员。人才来到农村,在工作生活环境、发展前景等方面处于相对弱势,用物质来弥补也不愧为一种好的选择。
(2)确定适当的加薪因素。影响工作人员加薪的因素无外乎个人基本素质和资历、他人评价及行业标准、员工工作表现等三大类。要想在最大程度上激励优秀人才为农村发展作出贡献,必须确定适当的加薪因素。首先,工作年限即资历应该作为首要考虑的因素。农村吸引人才难,而留住人才则更难,随着在农村工作年限的增加,薪酬水平要体现出大幅度的提升,这样才可以吸引人才扎根农村为建设新农村服务。其次,广大农民的评价也可以作为是否加薪和加薪多少的重要依据,但对于来到农村工作的这些人才,一方面不能打击他们的积极性,以尽可能扩大加薪面和加大加薪幅度为原则,不一定非要评价为优秀才能加薪,只是不同等级的评价加薪的幅度应该不同;另一方面,对于无所作为的应该果断的予以辞退,不能因为人才的缺乏和难以引进就姑息。最后,工作成绩是不能忽视的一个重要
因素。对于工作积极性高、工作成绩突出的人才不仅要给予特别的奖励,还要大幅提升薪酬水平,以激励他们长期为农村经济发展而努力工作。
人才激励机制 篇6
【摘要】 建立健全人才激励机制,是贯彻落实科学发展观,坚持以人为本,促进人才健康成长,激发人才活力和创造力的根本保证,是应对新科技挑战的客观需要,是知识经济的必然抉择,是留住人才的根本措施。
【关键词】 人才;激励机制;安钢
21世纪是人才的时代,抓住机遇,调动资源进行运作,可以创造一时的最大化效益,但是从一个企业的长远稳定发展的角度来看,只有一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。
一、安钢实行“三步走”发展战略
安阳钢铁集团有限责任公司是国有特大型钢铁联合企业,始建于1958年。近年来,面对市场竞争的严峻挑战,安钢投资140多亿元,以实施‘三步走”发展战略为主线,把握市场机遇,一心谋求发展。 “三步走”具体是指:第一步:现有设备产能平衡创效益。第二步:集中资金调整结构上新线。第三步:立足竟争提升档次建薄板。“三步走”完成后,安钢年产钢由2002年的342万吨,提升到2007年1000万吨的产能,销售收入由80亿元提升到340亿元以上,实现利税由工2亿元提升到30亿元以上。
面对安钢实现跨越式发展的今天,安钢的决策者清醒地认识到,一流的装备,需要掌握一流操作技术的技能人才,才能生产出一流的产品。为此,在技能人才的开发与培养方面,不断加大资金投入,强化管理力度,注重质量效果,完善激励机制,使技能培训与鉴定工作取得了显著成效,技能队伍结构进一步优化,职工队伍素质得以显著改善。
二、安钢实行人才激励制度的有益经验
为保障高技能人才培养工作的顺利开展,为了更好地适应市场经济的新形势、新要求,近年来,安钢以推进“三步走”战略为主线,把握市场机遇,坚持实施体制创新,不断完善激励机制,极大地调动了广大专业技术人员的创新精神和工作热情,为加快安钢的发展步伐,增强市场竞争能力做出了贡献。下面结合安钢集团公司的具体做法,期望给我国的国有企业管理者提供一些帮助和借鉴。
1.更新观念,增强对人才形势和特点的再认识。人才就是财富,人才就是高效,人才就是竞争力。人才资源优劣直接关系到一个企业的兴衰成败。尤其是大型钢铁企业,靠人才和科技进步实现产业升级成为决胜的关键。
2.创新体制,不断适应人才形势发展的需要。首先是进一步完善人事制度改革,严格规范聘用操作程序和科学设岗管理工作,建立灵活的用人机制,改变人员能进不能出,职务能上不能下,待遇能高不能低,条块分割,论资排辈等弊端。其次是完善竞争机制、激励机制和淘汰机制,重点强化竞争和激励机制改革。
3.出台人才激励政策,完善人才激励机制。出台了《关于建立和完善专业技术人员激励机制的意见》,《关于在专业技术人员中选拔技术专家、专业学科带头人和优秀科技人才暂行管理办法》等激励政策。对在工作中有较高技术水平和解决生产、技术重大难题的技术人员,在收入分配上采取奖励、奖金倾斜政策,拉大收入分配上差距。对本科应届生,给予2000元一次性生活补贴,到岗后即可执行相应的全额岗效和奖金,见习期缩短为半年。对高层次人才住房实行优惠政策,学士、硕士、博士婚后可优先购置二室一厅,三室一厅安钢住房。购房时除房改应给的补贴外,分别额外补贴1万元、3万元、5万元。
4.落实激励政策,开展推荐选拔。在全公司专业技术人员中组织开展了三届技术专家、专业学科带头人、优秀科技人才推荐选拔工作,三届共评选出技术专家18人、专业学科带头人110人、优秀科技人才960人,并给予各类人才享受相应的技术津贴、信息费用等一系列优厚待遇。三种人才评选工作实行动态管理机制,每年考核一次,能上能下,两年进行一次评选。这是安钢吸引、培养、激励科技人才的一项新举措,该举措实施以来,在广大科技人员中引起了强烈的反响,进一步促进了科技人员敬业奉献,开拓创新的积极性和创造性,对安钢的改革发展、科技创新、生产经营等起到了积极的推动作用和产生了明显的经济效益。这一举措也引起了同行的关注,他们相继来安钢了解情况,相互学习,共同提高。
5.完成了博士后科研工作站的申报建立和博士后研究人员的引进工作。安钢博士后工作站于2002年4月9日挂牌成立,先后引进博士后3名,目前在站的2名。2002年安钢与北科大签订了《进站博士后科研工作协议书》,2005年安钢与哈工大签订了《进站博士后科研工作协议书》等。为方便管理服务,制定了《安钢集团公司博士后工作站暂行管理细则》,对各部门的职责、博士后进站、在站管理、考核出站、经费及福利待遇等有关事项都作了明确规定。为了解除博士后的后顾之忧,保证博士后科研工作的顺利进展,安钢在人力、物力、财力等方面积极为研究人员创造良好的工作和生活条件。工作上创造条件,配备优秀的博士后助手,组成由博士后负责的课题组,全力从事博士后研究工作,并提供专题费用。生活上关心照顾,专门设置“三星级”标准的博士后公寓。博士后人员在站工作期间,收入实行年薪加新创效益提成的办法,年薪3.6万元人民币,享受安钢正式员工的福利待遇。
6.安钢制定了《职工培训管理条例》。该条例对职工参加培训的权利、义务和职工培训经费的提取、使用做了明确的规定。近几年来,集团公司投入经费的额度逐年加大,由“十五”期间的每年300万元左右,到“十一五”以来,每年投入1000万元左右(不含基本建设费、技能鉴定材料费、考核场地设备设施费)。
7.坚持“送出去,请进来”。2007年以来,安钢对操作技术人员通过灵活多样的培训载体,以新上项目为主线,全面开展岗位能力提升培训。将技术尖子和新线操作技术人员提前送到兄弟单位和高校进行培训学习,提高理论知识和操作技能水平,外请专家来我公司进行培训、指导、讲座等。先后与北京科技大学了联合举办三个专业的“专业学位研究生班”;聘请北科大为我公司举办炼钢、炼铁、轧钢三个专业“技术骨干充电班”;聘请高校教授举办高新技术继续教育讲座15期。选送26名技术骨干管理人员到清华等院校及培训机构培训;选送10名骨干车间主任、调度长参加中国钢协“一线作业长”培训;选送34名骨干技术人员到东北大学学习。
三、结语
人才的优势就是企业的优势,企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励,调动员工的积极性和创造性,才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设,对管理者来说,既是一门高深的理论,更是一门领导艺术,是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中,应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际,把先进的管理理论与管理实践有机结合,最大限度的提高员工的积极性和工作绩效。
创新成长机制激励人才成长 篇7
浙江中烟积极倡导“有为才有位”的用人理念,建立“唯才是举、赛场赛马、能上庸下、鼓励创新”的选人用人机制,把能承担任务、推进发展、适应竞争作为选人用人的主要依据,秉承“人人皆是才”的思想,综合运用多种激励手段,为人才创造展示能力的平台、发展能力的环境,鼓励在工作实践中提升能力水平,在推进企业发展的过程中实现个人价值。
公司的人力资源管理工作始终围绕企业中心工作,立足长远发展,以战略的眼光培养人,致力于建设一支“本行专、跨行熟、全局通”复合型专家人才队伍,从而提高人才的效率和能力,提升企业的竞争力,迎接更加激烈的挑战。公司积极营造人才队伍成长的环境和氛围,让他们更多地参与企业的重点工程和重要项目,压担子、挑大梁,在实践中成长,条件成熟时适时选用,使他们在工作中发挥骨干作用,有效地发挥典型示范作用,形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围,为人才成长提供发展舞台,营造鼓励人才成长的良好环境,不断开创人才辈出的新局面。建立完善人才认定、评价、考核、激励机制,建立以创新、能力、业绩为导向的人才评价机制,积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件,真正做到人才能上能下,促进人岗相适、人尽其才、才尽其用,形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的考核评价机制。
二、健全人才成长通道,拓宽人才成长渠道
建立人文关怀的人才管理模式、敬业乐业的企业价值导向,建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的人才管理体系,激发员工创造力,造就特别能战斗的人才队伍,推动企业做优、做细、做精、做强。建立专业技术、职业技能等多个岗位成长通道,拓宽人岗匹配的渠道,搭建充分施展才华的舞台,鼓励员工实现岗位成才,让大家在同一起跑线上,在不同的跑道上相互竞争,沿着清晰的轨道,追求实现个人职业生涯规划。打通岗位上下和相互之间层级,鼓励一人多岗、一岗多职、轮岗交流,培养专业型人才和复合型人才,达到为各类人才提供持续激励的效果。
三、推动科研项目,培养专家人才
建立以项目制为主导的首席专家制,只要有项目、有创新,就可立项竞聘,鼓励更多的技术人才走上首席专家制岗位,让人才在锻炼中成长,在实践中提高。首席专家制实行项目津贴制,按项目大小设置三个等级,每级对应不同的奖励额度,并设20%的浮动奖金,作为优秀成果的奖励基金。首席专家制分阶段进行考核,项目开题的聘任考核,每年的中期评审,项目期满的结题考核,根据考核等级及时授奖,待遇与成效挂钩,跟踪过程,持续激励。首席专家制实行项目制管理,通过立项、开题、竞聘、考核、评价相结合,项目周期一般为2年~3年,每个项目聘任一位首席专家,项目的期限即首席专家的聘期,项目结题或取消,聘期自行终止,动态循环竞聘上岗,不搞终身制,形成能上能下的科技创新首席专家机制。首席专家制搭建了培养人才的平台,以首席专家为带头人,以点带面,打造典型形象,起到引领和导向作用,带出一批年轻的技术水平过硬,能独当一面的技术人才梯队,是高技术人才培养的重要途径和模式,也是企业人才队伍建设的基础保障。
四、创新实力不断增强,队伍素质不断提升
浙江中烟人才队伍的创新动力持续升温,在科学研究和技术开发、科技创新等方面取得了一批又一批的重要成果,近三年,获省部级科技进步奖10项,获省部级及以上QC成果奖55项,获公司科技进步奖28项,获公司科技项目过程奖195项,获公司质量改进成果奖1090项,授权受理专利636项,发表科技论文234篇,获小改小革奖1936项,获合理化建议奖923个。公司员工的队伍素质不断提高,大专以上学历的,近五年增加了83%;具有专业技术资格的,近五年增加了48%,其中具有高级职称增幅超过200%;具有职业技能资格的,近五年增加了38%。
浙江中烟把人才作为企业最宝贵的财富,持续创新人才激励机制,树立鲜明正确的用人导向,创新优化充满生机的管理制度,增强企业整个团队创新能力,培养出一支朝气蓬勃,奋发有为的人才队伍,为企业将来提供人才储备,成为企业持续创新模式的重要保障。
参考文献
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[3]江世英.论“创新人才”及其管理策略[J].人才开发,2007,(12).
[4]关培兰.论激励机制与人力资源开发[J].经济评论,2000,(02).
企业人才开发与激励机制探讨 篇8
1 人才的概念
树立正确的人才观, 有助于我们更新观念, 与时俱进, 更好地为企业发展战略培养需要的优秀人才。
什么是人才?在企业发展战略中, 人才是指德才兼备, 能以自己的创造性劳动, 为企业发展作出一定贡献的人。
人才须有德。强调人具备诚信、爱企、敬业、责任心、团队精神等美德, 以做好本职工作为己任, 以兴企、报国为理想。讲求人格和内在美, 是人才的内在灵魂。
人才须有才。具有扎实的理论知识、过硬的业务能力, 身经基层一线的实践锻炼, 掌握经营、管理、生产的环节和流程, 精通一专多能。有才干, 有能力, 是人才的基本素质。
人才须有“学习力”。人类已进入知识经济时代, 知识总量和信息总量每2—3年就翻一番。企业间的竞争, 是人才的竞争, 更是学习力的竞争。包括学习动力、学习能力和学习毅力, 学习力是企业人才的核心竞争力。
人才须有创造力。富有进取意识和创新精神, 善于解决生产、经营和管理中的难题, 使企业的市场有新突破, 科技有新发展, 工艺有新改进, 效益有新提高。锐意创新, 是优秀人才的核心价值。
人才须有贡献。积极施展才华, 以创造性劳动, 保证安全生产, 提高工作质量、经营管理水平和经济效率, 既实现了企业利润最大化, 也实现了个人价值, 得到企业的肯定。发挥作用、产生效益, 是人才最直接的评判标准。
2 在企业发展中开发人才
2.1 立足需求, 开发人才资源
培育人才一定要紧扣企业的人才需求, 对企业需要何种人才做到心中有数, 有的放矢:一要弄清企业有什么工作要人去做, 做到因事用人;二要弄清对人才的结构需求, 包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等, 做到结构合理;三要弄清对人才的层次需求, 做到搭配得当;四要弄清对人才的数量需求, 做到总量平衡。在摸清人才需求的基础上, 有针对性地培育人才。人才断层、后继乏人, 就要加快人才引进和新陈代谢;高、精、尖人才稀缺, 就要大力培养和引进专家型人才;管理不善、经营乏术, 就要加快培养复合型职业经理人;科技滑坡、技术落后, 就要加快培养技术专家;技工断档、青黄不接, 就要加快培养能工巧匠。当然, 亡羊补牢不如防微杜渐, 临渊羡鱼不如退而结网。企业对人才的需求, 必须超前意识, 及时预见企业人才需求的走势, 做好人才培养中长期规划并狠抓落实, 保证有充足的人才资源可资调配。
2.2 立足内部, 盘活人才存量
应该看到, 很多企业内部并不是没有人才, 所谓的“人才危机”, 一定程度上源于我们没有充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。引进人才是优化结构的重要手段, 但单纯靠引进解决不了人才短缺的根本问题。对于常规技能人才, 必须立足于企业自己培养, 盘活人才存量, 形成人尽其才、才尽其用的良好态势。应建立企业人才库和人才交流中心, 打破壁垒, 互通有无, 使人才流动到企业内最适合、最需要的岗位上, 实现人才资源配置效率的最大化;要用人所长, 发挥优势, 提高人才使用的效率;要搞好人才再培训、再教育, 不断充电, 推动人才知识更新, 促进低层次人才向高层次人才跃升, 形成“才”源滚滚之势。
2.3 立足重点, 以激励为主开发人才
人本管理, 最重视的就是人在企业中的作用。因此, 我们应该想办法调动员工的积极性, 开发企业的人力资源。激励就是要激发人的动机使人产生一种内在动力朝着所期望的目标前进的活动过程。激励来源于需要, 需要有精神的和物质的, 因此我们应该从两方面采取措施。此外还要充分释放员工的潜能, 发挥他们的创造能力, 激发员工的主体地位, 点燃他们的工作热情;培育团队精神, 强化团队意识, 实施团队管理, 激发团队动力, 增强文化圈效力。人力资源开发是组织和个人发展的过程, 其重点是提高人的能力, 核心是开发人的潜能, 它是一个系统工程, 贯穿人力资源发展过程的始终。
3 企业发展中的人才激励
激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段, 这些目标将会满足职工个人的需要。
早期管理者认为, 一般人有一种惰性, 只要有可能, 他就会逃避工作。基于这一观点, 企业采取严格的管理制度, 员工们付出了“适当的努力”, 企业毕竟还是有所收获, 但并没有好的办法应对磨洋工的现象。本世纪初, 一种新的理论认为:企业家的目的是获得最大的利润, 而员工的目的是获得最大限度的工资收入。因此, 员工积极性背后有其经济动机, 如果在能判断员工工作效率比往常提高多少的前提下, 给予他们一定量的工资激励, 会引导他们努力工作, 接受管理, 结果是实现双羸, 方便了管理。这一观点的提出, 无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导, 同时, 也不再将工员与管理者摆在完全对立的位置上了, 这也是当今中国使用最广的激励形式。
但纯粹与金钱挂钩, 只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系, 给多少钱, 干多少活, 当有其他变化时, 如其它企业提供更高的薪水, 职工将义无反顾地去投奔。而且, 即使企业能够不断地增长工资, 依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候, 其对员工的意义就会下降, 虽然工资增长数额是一样, 但在职工心目中的价值却呈曲线。
人的行为取决于其需要, 而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。结合企业管理, 企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要, 是企业使职工努力工作的基础。企业应在此基础上, 由低到高逐步满足职员不同层次的需要。
管理是科学, 更是一门艺术, 人力资源管理是管理人的艺术, 是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 无论什么样的企业要发展, 都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
摘要：论述了人才开发与激励两方面的问题:一是人才开发是企业获得成功的重要条件。二是激励是企业发展的有效推动力量。搞好企业人才开发, 从而形成自己独特、持久的竞争优势, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
浅析高等职业技术学院人才激励机制 篇9
激励通常和动机联系在一起。是推动动机的一种精神状态。从心理和行为过程来看, 未得到满足的需求目标就是激励过程的起点, 激励主要是通过一定的刺激激发人的动机, 使人有向所期望目标前进的动力, 由此而引起生理和心理上的激奋, 导致个人从事满足需求的某种目标行动。达到了目标, 需求得到满足, 激励过程也就宣告完成。将激励这一概念用于高职学院人才的管理, 就是要将学院目标与教师的需要结合起来, 通过合理、有效的方法手段, 调动教师工作积极性。它是针对高职学院教师的内心状态和心理需求进而激发其工作动机的一条现代管理原则。在激励理论模式下, 高职学院教师的需要、动机和行为是有着内在联系和规律的。具体而言, 在客观事物的激励下, 高职学院教师的需要可以转化为动机, 动机产生行为, 行为指向目标。目标达到了, 原来的需要实现了, 又会产生新的需求, 新的需求又会引发新的动机。这样循环往复, 高职学院教师自身的知识就会不断增长, 创新能力就会不断提高, 工作积极性也就可以长时间得以维持, 这样就会把人力资源由潜能转变为高职学院的现实资本和财富。
二、激励机制在高职学院教师管理中的重要作用
激励机制对于高职学院内部的教职员工和高职学院准备引进的人才来说具有同样的功效。
(1) 通过激励可以把有才能、学院所需要的人才吸引过来, 并长期为学院工作。这样可以增加高职学院人才资源。外部吸引机制在提高人才总量时投入的成本低、收益快、风险小。人才资源吸引机制的手段, 一是通过对重要岗位、关键岗位提高待遇, 以高待遇吸引人才;二是通过为外来人才提供广阔的发展空间和营造良好的工作环境和综合环境来吸引人才。 (2) 利用激励理论, 最大限度地满足在职教职员工高层次需要, 使教职员工最充分地发挥其技术和才能, 变消极为积极, 从而保持工作的有效性和高效率。作为人力资源的个体教师的发展是受一定条件制约的。有利的条件可以促使教师向着高职学院要求的方向发展。采取符合教师心理和行为活动规律的各种激励手段, 就可以激发其积极性、主动性和创造性, 进而提高教育质量和科研水平。
三、高职学院教师管理过程中的激励策略
高职学院领导和人力资源管理部门应根据激励理论来处理激励行为, 针对教师的不同特点采用不同的激励方式和方法。
(1) 需要激励方式。人的需要有很多种, 管理者关心的是与教职员工工作关联最大的需要的类型。教职员工的精神资源是一笔具有巨大能量的财富, 在肯定物质激励对保持教职工积极性的同时, 突出精神因素的激励作用。要把精神激励的显性因素与隐性因素统一起来发挥作用。显性因素是指正式的可感触的精神激励行为。隐性因素指潜移默化地影响教职工积极性的因素, 如团结向上的校风, 良好的教学科研设备等, 尤其是蕴含于工作本身的激励因素;工作成绩能及时得到社会认可, 职务职称及时晋升等;专业上有奔头, 给予教师进修机会, 特别是离职可获得更高学历的进修机会。在一定意义上意味着学校对该教师的信任和奖赏。
(2) 工作激励方式。工作激励是指通过分配适当的工作来激发教职员工内在的工作热情。可以针对不同群体的教职员工进行不同的职业生涯规划, 帮助他们实现自己的短期目标, 从而使他们得到满足感。对于刚参加工作的青年教职员工, 应结合学院的发展和其个人的兴趣志向加以指导, 由部门领导或老教师共同帮助分析其专业和本人的个性特点, 制订适合本人发展的职业发展计划;对于特别优秀的青年教职员工, 应制订一套跨跃式的职业生涯目标, 使其在工作中凸显, 成为青年教职员工的楷模;对于已成为学校的中坚力量的中年教职员工, 应积极支持中年教师在教学和学术领域里取得的成就, 并不断拓宽其学术领域, 努力走在本专业发展的前列;而老教师则渴望受到尊重和对他们的成就的客观评价, 在充分肯定老教师贡献的同时, 更应注意发挥他们的余热。
(3) 强化激励方式。强化是心理学术语。是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。对于高职学院来说, 就是对教职员工所取得的成绩和效果以某种方式给予评价, 使他们获得心理上的满足和情绪上的体验, 以增强成就感。强化按其作用分为两种, 一种是正强化, 如赢得知识、地位成就等;另一种是负强化, 如否定性评价、批评等。而正强化与负强化反过来会对教职员工行为的动机产生反作用, 从而影响到教职员工以后的行为。正强化能激励教职员工的行为, 使人得到积极的情绪体验, 使被激励的行为频繁地重复出现;而负强化使人产生消极的情绪体验, 使受到惩罚的行为回避、变更、退缩。进行绩效强化, 应该根据教职员工在教育过程中的地位, 以正强化为主, 负强化为辅。高职学院管理者单纯运用行政规定、惩罚等管理方法是行不通的。高职学院教职员工的社会赞许动机较强, 在所做的工作得到领导、同事及学生的称赞时, 就会感到满足。他们为了取得这些赞许, 会努力做好工作。所以学院管理者对教职员工的工作成绩要多加肯定、赞许, 及时给予晋升职称。评选先进工作者、优秀教师, 颁发荣誉证书奖品等, 以此强化良好行为, 减少不良行为。在此基础上, 根据高职院校教职员工的自尊心强、悟性高的特点, 恰当运用负强化, 即采用暗示的方式, 用委婉的言语通过鼓励来达到批评的效果。
4.情感激励方式。所谓情感激励, 就是对教职员工的合理需求赋予真诚的关心和同情, 使其感受到集体的温暖和同事之间的友谊。以满足社交需要。特别是高职院校教师, 教师的劳动特点决定其交往的动机更强烈。其突出特点是劳动的形式是个体的;而劳动的成果是集体的。这一劳动特点就要求教师必须相互团结、相互尊重、相互支持、相互协作。交往动机的满足可以增加教师的归属感。在归属感的作用下。教师才会为维护学校的整体利益与荣誉自觉自愿地工作。这就要求学校管理应为教师集体营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。
健全医院人才机制,防止人才流失 篇10
1 人才流失的原因
1.1 激励机制不健全
多数医院存在激励机制不健全的情况,存在问题大多是激励机制缺乏合理性、公平性、实用性。在分配制度上,还不能充分体现多劳多得、重视知识的机制,还有“大锅饭”现象,没能体现重学科、向技术倾斜等分配原则,不利于在待遇上有效吸引、留住培养和激励知识型人才,没能使医院在竞争中赢得优势和核心竞争力。同时还挫伤员工的积极性,加剧优秀人才的流失。
1.2 领导管理方式僵化
领导管理方式缺乏灵活性和人性化无疑会使具有较强自主性和能动性的优秀人才感到无法发挥才能,导致缺乏归宿感。当优秀医学人才意识到,面对一个缺乏足够号召力和凝聚力的管理者并难以实现事业发展时,就可能选择远走高飞。
1.3 团队精神缺失
卓越的团队精神,是构筑起稳定的优秀医学人才队伍的关键所在。随着社会进步,医学的发展,学科的细分,各专业分工越来越细,人与人之间的感情沟通也可能变得越来越窄,医院的人才自我意识日益增强,个性发展也日益多样化。由此,维持在工作关系层面上的人际关系淡化趋势明显,人们的集体荣誉感也随之淡薄,医院的凝聚力也随着削弱,医院失去了优秀人才的向心力,使之从感情上没有了对医院的依恋或者说归宿感。
2 人才流失的管理对策
人才流动方向由价值实现定式所规定,即人才总是力图流向那些更能发挥自身作用、物质和精神待遇更高的地区、单位及部门。人才价值越高,就越能调动人才积极性,越能促进人才的再生产。人才的正常流动是一种机遇,有流出才能有流入,医院可以利用这个机会建立更精干、结构更合理的专业技术队伍。而从医院自身看,人才流失代表医院核心竞争力缺失,更是一种“危机”信号,它能从某个角度表明医院在经营管理、人才管理方面存在明显的缺陷,从而形成推动医院改善经营管理和人才管理的压力。因此,医院应采取得力措施,发挥自身优势,谋求对人才吸引的优势,强化人才对医院忠诚度,不仅能够抑制人才外流,而且还可以留住和引进优秀人才。
2.1 建立吸引人才的机制
鼓励有序竞争,克服论资排辈倾向,鼓励有才干的脱颖而出。要坚持定期考核,明确用人标准,实行竞争上岗。对事业心强,有真才实学,有实干精神的人才、技术骨干,要大力提供干事业的条件,大胆放权,搭建平台,提供宽松的创新环境,并在培训、晋升、奖金等方面给予倾斜等,从机制上加大力度吸引和留住人才。
2.2 加强人事制度改革
医院应该改革现有的人事管理体制,在总量控制、定编定员、结构合理的前提下,不仅要敞开“入口”,面向社会公开招聘所需要的技术、管理人才,而且要通过淘汰机制敞开“出口”,采取不同方式将医院确实不需要的人淘汰出去,形成员工优胜劣汰的流动机制,实现医院人力资源的最佳配置,使医院不断增加生机与活力。扎实培养和使用好本单位的人才,建立人才辈出、人尽其能的新型人才整合机制。
2.3 建立合理的绩效分配制度
在绩效分配上体现出贡献与能力的含量,使对人才价值的认同,对于吸引人才有重要意义。根据现行医院管理体制,可以采用诸办法体现贡献与能力分配激励原则。应当拟定以业务工作量、医疗质量指标等激励考核办法,深化绩效分配和奖惩制度的改革。绩效要与业绩挂钩,体现奖勤惩懒的良好氛围。
2.4 加强对员工的培训
提升能力和发挥潜力医院应以人力资源建设为主题,以调整和优化人才结构为主,以培养优秀人才为重点,提高员工素质教育,开展继续医学教育,为提高医院核心竞争力提供有力的人才保障。通过创建学习型医院和学习型员工,营造良好的氛围,培养提高职工素质。要有效地防止人才流失,就必须运用科学有效的手段最大限度地去挖掘发挥人的潜能,对人力进行合理的培训、组织与调配。
2.5 加强医院文化建设增强凝聚力
提升医院理念的培养,给员工搭建施展才华和能力的平台。关心爱护员工,注意培养员工主人翁精神。对员工在政治上关心,工作上信任,为员工提供较好的工作环境,及时解决员工工作和生活中存在的困难。培养员工良好的个人素质和扎实的专业知识,并且具备较强的合作精神,打造医院积极向上的和谐团队。建设医院文化,打造良好环境。医院文化是医院的核心价值观的体现,良好的医院文化将领导与员工紧紧团结在一起,是奋发向上的动力,是医院生命的源泉。
2.6 提高医院领导管理水平
吸引人才必须从两个层次上下功夫:建立吸引人才的机制,提高医院管理水平。首先,领导应当切实贯彻尊重知识、尊重人才的方针,要从战略高度对待人才问题;领导者首先要注意其品德胸怀,同时必须努力提高人文技能,注意学习心理学、组织学、行为科学,培养处理与下级关系的能力,知人善用,善于运用领导艺术,如文化感染、感情投资、预期激励等,帮助他们解决思想上的烦恼、工作和生活方面的困难,对有突出成绩的要充分肯定、表扬和鼓励,建立起上下级融洽的感情,以自身的人格魅力吸引人。
综上所述,现代医院管理是以人力资源为核心的管理,控制人才的流失,科学地使用人才就是管理的核心。坚持以人为本,认识人,尊重人,激励人,开发人的理念,人尽其才,同时形成全院都来关心、爱护人才的氛围,为人才提供施展的舞台,使医院取得稳定发展。
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