企业文化DNA

企业文化DNA（精选六篇）

企业文化DNA 篇1

生命科学告诉我们,生物体的生命现象是遗传物质决定的。生物体的遗传特征是由DNA中特定的核苷酸序列决定的。DNA通过转录和翻译可以保证支持生命活动的各种蛋白质在细胞内有序合成的基本功能,就是作为生物遗传信息复制的模板和基因转录的模板,是生命遗传繁殖的物质基础,也是个体活动的基础。

企业是有生命的,同其他自然界生物体一样,企业成长的内在决定因素是企业的遗传物质,即企业DNA。企业DNA是决定企业生命体的基本形态特征、成长发展,以及变异的内在因素。企业DNA的特征也就构成了企业DNA的判断标准。

2企业DNA结构模型

通过类比生物DNA的特征来建立企业DNA判断标准,界定出企业DNA构成要素及其模型。企业DNA是由双螺旋平行双链构成基本骨架。一条链是人力链(Human Resource,H),另一条是资金链(Capital,C);企业DNA的碱基组成为企业机制(CorporateMechanism,M)、企业文化(OrganizationsCulture,O)、企业战略(Strategy,S)、技术能力(Technology,T),如下图所示:

(1)企业人力资源链是指能适应企业发展需要,具有满足企业生产经营要求的技能、知识、体能,能作为企业生产要素提供企业所需智慧、知识、管理、服务和劳务的人。它包括企业的所有者及其组织成员。

(2)资金链作为企业DNA的骨架,在企业生命活动中处于重要的地位,一旦资金链断裂,会破坏企业的DNA,造成企业生命活动难以得到保证。

(3)企业技术能力碱基是指企业在技术的选择获取、消化吸收、改进和创新过程中,有效地学习、积累和使用技术知识的能力。技术要素必须通过人才能发生作用,同时技术作为一种资本存在于企业生命体中。技术能力碱基包括:寻找可靠的可选择技术,并决定最合适的引进技术的能力;对引进技术实现从投入到产出的转换能力;改进以适应当地生产条件的能力;实现局部创新的能力;开发适应当地的R&D设备的能力;制订基础研究计划并进一步提高改进技术的能力。

(4)信息结构碱基是指及时获得信息、处理、传递并使用信息的机制和渠道。建立一个有效、合理的企业信息结构的目的是进行有效的企业信息沟通,通过建立一个高效的企业信息系统确保企业做出正确决策,这决定整个企业经营的成败。

(5)企业机制是指在市场经济体制下企业生存和发展的内在机能和运行方式。由产权制度、经营机制、管理机制、用人机制、激励机制等组成。

马云-文化是企业的DNA 篇2

马云说：出去创业是为了将来回到学校教书，将在外面创业的经验带回学校，教给学生。

公司需要的人：强烈价值观的人，学习能力很强的人。

大学里学习的是一种文化，一种能力，不仅仅是知识，知识可学的东西很多很多。

演讲的东西不一定要正确，但是自己一定要相信。

李嘉诚说：我这一辈子，所做的事情就是八个字：“建立自我，追求忘我”。也就是做你自己，但在做你自己的时候，又必须把自己忘了，做什么事情的时候，“我想干什么”这样的想法，会以自己的利益为重，一般事情是做不成的。建立自我,追求忘我，需要你为别人多想，为社会多想，为团队多想，要把自己忘了，但在做事的过程中要建立自我。

正真想赚钱的人，脑子里不能有钱的意识，要是脑子里都是钱的话，你的眼界会被遮挡。

很多中国人是：晚上想想千条路，早上起来走原路。

目标必需大胆说出来，然后去做，你才会做得到。

阿里巴巴是使命感驱动的公司，价值观非常强烈，拥有同共的目标。

没有钱是不容易犯错误的，但是有了钱以后却很容易犯错误。

一个企业文化最重要的核心点是：什么是我们的共同目标。只有目标明确，团队才能围的目标走。

设立目标很容易，但是实施起来却很难。

很多人是随着时间的推移而改变自己的梦想，却没有坚定自己的梦想。

阿里巴巴口号：只要是商人就一定要用阿里巴巴。阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。

如果你已经是第一名了，那你该往哪走呢？这就需要我们用使命感来驱动我们往哪走。

抱怨是没有用的，这个世界最容易的事情就是抱怨。

价值观：企业文化的核心部分。

梁山好汉价值观:江湖义气，兄弟为大。

阿里巴巴价值观:客户第一，是顾客给我们发工资。员工第一可能会吃大锅饭，股东第一，可能故意抬高股价。诚信第一。

一个领导者可能看到一个人的潜力，他懂得鼓励，懂得发挥一个人的强项，领导者敢于承担责任，但是经营者、管理者可能只看到一个人的缺点。培养领导者很难，但是培养管理者很容易。

离开一家公司到别家公司去上班，不要说原来公司的坏话。抱怨只会让人家更加不尊重你。跳槽不要到竞争对手的公司里去。

要培养一个人的敬业精神和激情。

年轻人的激情来的快去的也快，只有持续不断的激情才是值钱的激情。

激情:一个人可以失败，但是不能失去做人的追求。

激情是可以传递的。

只有你自己要，你才有机会；只有你自己想,你才有可能。

做事要讲究团队精神和拥抱变化。

团队：所有人都是普通的，没有人是人杰。

平凡的人在一起做一件不平凡的事就叫团队。

一个人用欣赏的眼光看别人，这个人才会被人尊重，别人才会用欣赏的眼光看他。

要变化在变化之前，变化是痛苦的，但是必须要变。

领导者要对未来的灾难有预测性。

领导者是孤独的，因为他看到别人看不到的东西，他们的工作就是把灾难消灭在摇篮里。

判断领导者好与坏，主要看他都在忙些什么。

一个公司出了问题，很多人想到的是拿了工资走人，或者都说是别人的错。

企业文化在平时并不怎么表现出来，但是在灾难的时候却能显示出强大的力量。

企业文化要一点一点的积累。

现在进入一家公司或进入社会，无论怎么样，都要有自己的使命感，要有自己相信的东西，要有自己的价值观，还要设立自己的目标，找到很好的团队，团队不一定要志同道合。

在学校，我们所做的不过是模拟考试，走上社会，正真的考试才刚开始。

一个人一定要说真话，否则别人会在其它事情上影响对你的判断。

学习就在于要虚心，要知道自己跟别人的距离。你不要怕人与人之间的距离，就怕你不知道跟别人的距离。

人要有浪漫主义的精神，要敢想，但要务实。你想都不敢想，怎么可能去做呢。当然别想疯了。

金庸小说的道：你要成功，就要永不放弃；需要经历磨难；人越简单越好，当你挖空心思去做事的时候，一定不会成功 ；要胸怀宽广，宰相肚里能撑船是因为宰相吃的冤枉比你多的多。

信息不在于你怎么传递，而在于别人怎么接收。

胸怀、眼光、距离可以让每一个人成长起来。人一辈子在于一种经历，去尝试，去努力。

这个世界上不要告诉我这是书本上没有的，而是我们创造的东西要成为未来书本上的东西。

领导者需要：帮助别人、理解别人、团结别人。

当今世界逐渐从制造业转向服务业。

在学校里还是要好好学习，挣钱、创业以后有的是机会。在学校里学习是最好的创业，多参加社会实践。

失败就是你放弃了。

教学相长。这个世界上，有些事情不是你努力就有用的，但是你不努力是一定没有用的。

江河文化：雷士照明的文化DNA 篇3

中华文明是典型的江河文明，千百万年来，中华民族在长江、黄河等大河的滋养哺育下，创造出独具风格、丰富多彩的华夏文化。而江河文化恰恰是雷士文化中一个最显著的特质：江河——源远才可以流长。雷士初创时便立意高远，树立了把自己发展锻造成为世界知名照明品牌的弘高企业愿景，并持久蓄势，卓越的远见注定了其具备勇往直前、摧枯拉朽的不竭动力之源；“江河不择细流，故能成其深”——雷士在发展的过程中从来不是一意孤行、孤军奋战，而是放低身段，选择合作，牺牲短利，谋局长远，把经销商、供应商等合作伙伴以及员工打造成自己铁打的同盟，由此其内力不断深厚，获得了持续向前的可靠保障；“溪涧岂能留得住，终归大海作波涛”——因为有坚定的理想信念在前，所以就不愿意做池中物，吸纳并蓄一切有利于企业发展的因素和资源为己所用，包容已经融入了雷士人的血液之中，成为中国优秀民族品牌的代表，进入世界竞争的　大舞台并占有一席之地是雷士掷地有声的最强音。

上篇：发于万仞，荡涤向前

吴长江本身就是一个传奇。吴长江出身重庆铜梁农家，1985年考入西北工业大学飞机制造专业，他是当地第一个大学生，成为乡里人的骄傲。1989年吴长江毕业分配到陕西汉中航空公司，1992年吴长江辞去被很多人艳羡的公职，南下广东打工，开始了他自己选择的人生。两年后，他拿自己积攒下来的15000元钱，又找了另外5个股东，成立了惠州明辉电器公司。1998年，吴长江和另外两个高中同学一起凑齐了100万元成立了惠州雷士照明有限公司。从这一刻起，“创世界品牌争行业第一”这十个字就被树立在了雷士的大门口，更被镌刻在创始人吴长江的心里。

历史闪回到1998年。当时飞利浦、松下等国际照明巨头已经开始布局中国，中国本土的照明企业如雨后春笋般一时间冒出来很多，雷士所在的珠三角地区更是照明企业的密集分布区。大家看好的无非是中国市场庞大的市场容量和不断扩大的市场需求，仅当时的市场容量就高达1000个亿，未来中国照明市场的美好前景在激励和召唤着像吴长江一样怀着激情和梦想的年轻人投身其中。

理想很丰满，现实却很骨感。当时的雷士一无背景，二无资源；缺人才、缺资金、缺订单。有的可能只是吴长江一腔的创业豪情和立意高远的坚定信念。就像一脉大江发于万仞之上，初始只是涓涓清流，但它来源于高山，目及天下，视野辽阔，流向大海是它唯一的志向。正是这份发端时的自信，支撑着吴长江和他的雷土在今后的时日里执着向前。由此联想到企业家必须具备的两个不可或缺的基本素质，即远见和冒险精神。初试啼声的吴长江无疑具备了这两种精神特质，但等待他的却是无尽的考验。

为了让刚出生的雷士获得生存下去的权利，吴长江只能把品牌梦想暂时揣在心里，和其他本土品牌照明生产企业一样做起了贴牌生意。但吴长江将贴牌生产视为企业国际化的起点，巧妙地通过贴牌生产了解了不同国家的法律法规、技术标准、受众偏好甚至人文风俗，积累了企业国际化的宝贵经验。用他的话说，贴牌生产对于从那个年代走过来的大陆企业来说，是实现国际化的必要准备。

在获得贴牌生产带来的第一桶金后，吴长江带领雷士积极推动企业转型和品牌升级。如他所说，中国企业国际化的第一步不是卖产品，而是卖文化。2000年，刚准备在自主品牌上大展拳脚的吴长江就遇到了难题。有客户反映雷士的灯具用不到两个月就坏了。随后公司对问题产品进行检验，发现是灯源供应商提供的产品质量有问题，而质检把关不严直接导致问题产品流向市场。吴长江当即决定将问题产品全部召回。有人建议把雷士商标抹去后再销售，他断然予以否决。当时，“召回”在国人眼中还是一个新鲜词，雷士敢于率先向自己开刀，因此成为照明行业第一个对产品实行召回制的企业。这次召回，雷士损失了200多万元人民币，对于刚起步的雷士而言，这无疑是一笔巨款。

吴长江后来一些公开的论坛上曾表示：“当时的销量直线下降，损失很大。但是树立品牌的第一步就是要诚信经营。出现问题的时候，要做负责任的企业。我觉得品牌不是宣传出来的，而是做出来的。允许你犯错误，但是对待错误的态度，直接体现出‘以诚为本’的企业文化。实施召回的做法以后，我们在消费者中的口碑越来越好。”

看似一次简单的“召回”之举，让雷士无异于成为了行业中的一个另类，即放弃眼前的蝇蝇之利，把维护品牌在消费者心目中的位置放到了至高无上的地位。吴长江的企业家胸怀由此也初现端倪。

正如一条河奔流的过程中，难免泥沙俱下，如果河流放弃向前，只能沦为一处污水潭；而雷土始终铭记自己初创时的梦想，像一条奔腾不息的河流，清者自清，荡涤尽一切杂质，一路向前。

中篇：天下之至柔，驰骋天下之至坚

一条河有了品牌的感召力，便具备了成为一条大江的可能。

吴长江深知光凭雷士的一己之力去实现“创世界品牌　争行业第一”的梦想是那样的遥不可及。借着通过召回事件使雷士已经跃出同侪的品牌美誉度，雷士开始了自己的渠道拓展整合之路。

吴长江认为，小企业成长最开始是打品牌，其次就要铺渠道。渠道为王，渠道制胜，在照明行业也不例外。他在国内照明业首创了“品牌专营+大区域营运中心”的营销模式，打出了NVC雷士照明品牌。

开品牌专卖店其实也是吴长江当年的不得已之举，初创期的雷士因资金有限，不能像国际大品牌那样去打广告，于是吴长江准备开辟一条新路，开始尝试专卖店模式，并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。

针对加盟开专卖店的经销商，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费开张。平均每开一家专卖店，雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策，吸引了大量的经销商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过2200家。

平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘，但却让其收获了显著的长期利益。吴长江回忆：“头3年我们赚的钱全部投入产品研发，建专卖店。2000年春节，我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时，当年也只赚了100多万元。”而2000、2001年，恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份。当渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍，雷士照明2006年账面利润达到1200万美元。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线。

在实施专卖店计划后的4年中，雷士照明的销售收入增长了10倍，从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面，经销商与公司之间并没有股权约束关系，同一区域内的经销商为了增加各自的销量，“价格战”和“窜货”等问题也随之而来，从而阻碍渠道的良性发展。

为此，雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月，公司成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。

成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系，市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上，这反而强化了公司对渠道的控制，达到了预期的目标。一方面，运营中心由雷士照明选定授权，并非一成不变，且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关，有效调动了其积极性。另一方面，雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务，可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。

在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间，这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的是，运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，使得其与公司利益共享，风险共担。

与此同时，吴长江还在探索中开辟了照明行业的另一条新渠道——“隐形渠道”，即开拓当地的设计院和装修公司。隐形渠道为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。

吴长江对于渠道有自己的理解：“渠道即人道，‘人通路通’。人通了，先交朋友再做生意。”吴长江本着这样的理念与经销商合作，经销商对雷士的忠诚度很高，坚持不卖影响雷士的产品。雷士的高速发展也让经销商们赚得盆盈钵满。吴长江说：“做雷士的经销商都发达了，身家过亿的大有人在。”

放低身段，与经销商一起成长。共同的价值观像水一样滋润进经销商的心里，同动辄就用重金轰炸市场，让经销商沦为自己的附庸的国际大品牌相比，吴长江的做法无疑更有智慧，当然其实施的结果也给经销商带去了可观的收益和巨大的成长。在雷士，经销商和厂家真正如手足，是一荣俱荣、一损俱损的利益共同体。兄弟同心，其利断金。在多次大风大浪面前，经销商始终无理由、无条件地选择坚定地维护雷士照明的利益，推动雷士照明不断前进，或许就足以说明吴长江当年这一策略的成功。

拥有了欣欣向荣、虎跃龙腾的庞大经销商队伍，雷士这条大河在华夏大地上就似拥有了无数条鲜活的支流，已蔚然成江，从此更可以阔步向前。

下篇：大江入海，气象万千

雷士的急速发展壮大无不让业内外侧目，但吴长江始终是清醒的。就像一条大江奔流入海才是它唯一的归宿一样，雷士的目标显而易见，就是要跻身国际竞争的大舞台，大展拳脚，去践行自己最初的梦想。

2010年5月20日，雷士照明在香港成功上市；同年6月，雷士照明以25.18亿元人民币的品牌价值入围“中国500最具价值品牌”，位列行业第一。这两个标志性的事件，也让雷士更有了“创世界品牌”的底气。

2010这一年在雷士也被定义为国际化元年。

江中可兴风雨，入海未必是蛟龙。如何让雷士的国际化之路不走前人失利的覆辙？吴长江对记者说：文化才是真正走向国际化的通行证。根据美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据，只有20％的企业并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80％的并购都以失败告终。深究起来，并购重组后，企业间的文化冲突是失败的首要因素。

国际化收购分两种情况，一种是强势文化对弱势文化的整合；一种是弱势文化对强势文化的整合。前者容易后者难。中国企业对国际企业的收购多属于后者，比如TCL收购汤姆逊彩电业务、联想收购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃。这些“蛇吞象”的计划，执行起来会有很大的困难，文化融合是最大障碍。

为了涉过文化的障碍，雷士宁愿选择一些规模不超过自己的中小型企业来进行并购，一来小公司容易认同大公司的领导，二来小公司的文化建设大多没有成型，容易改变。

吴长江感言，在西方，拥有一定规模的企业，文化理念大都根深蒂固，不易撼动，“蛇吞象”需要一个消化过程，在这个整合与动荡的过程中，被并购企业的亏损正常情况下只会增加不会减少，这种情况中国有哪个企业能承受得了？如果你以“蛇吞象”的姿态介入，提出文化融合，对方一下子会难以适应从“主人公”到“打工仔”的文化变迁。这就像让“旱鸭子”去救暂时在水中抽筋的游泳冠军，事后他可能会感谢你的慷慨，但未必对你的能力真正认同，更别提甘心情愿地对你俯首称臣。

吴长江回忆金融危机期间，雷士收购英国一家照明企业的过程，最初就是看上了他们的团队优势。当时雷士照明是以约10万英镑（当时折合人民币150万元）的价格买下一家已经进入破产清算程序的英国照明企业，成立雷土照明英国分公司（NVC　UK）。对于这笔买卖，现任英国雷士照明董事孙亨利认为，“非常便宜”。购买英国公司的同时，雷士照明也全盘接手了该公司的人员和客户资源，并在其后一直吸纳英籍雇员，加紧本土化。目前公司有员工80余人，但这其中，仅有一个中国员工。大量聘用英籍员工，“全盘洋化”的路线可谓吴长江的大胆之举。

一开始这个团队的人不愿意做品牌，认为对自主品牌的强调会失去一些原有的代工客户，但吴长江给他们吃了一粒定心丸，公司有这个意愿也有这个实力，会慢慢做大。他的放手与信任换来了对方的诚意和忠诚，现在这个团队的人都以在中国企业工作为荣，也愿意按照雷士的思路和理念做事。

据孙亨利介绍，英国雷士照明首先通过OEM形式销售，随后逐步转变为批发雷士品牌为主，与当地多家著名电器连锁商合作，如英国最大的电器分销商Ed-monson及全英国第四大的Buying　Group，使雷士品牌进入主流渠道。

曾有媒体报道，雷士照明股东和董事会起初并不同意这笔收购，是吴长江个人自掏腰包去收购，待到该公司盈利后，雷士照明才将这笔收购款支付给吴长江。为此有记者曾向吴长江求证，他如是说：“董事会成员因为背景不同，看问题的角度不同，在有些决策方面出现不一致的情况也时常会发生，但我相信，只要是本着有利于公司发展的前提就可以放手去做，大家求同存异就可以了。”

大海能成其大，就是因为能汇聚天下无数条大江大河，包容正是雷士照明能走向国际大舞台的一个基本特质。

这家以10万英镑买下的公司，2011年的营业额是近1800万英镑，相比上一年增长近70％，而这一数据在2009年还仅为650万英镑。英国雷士照明目前已跻身英国照明企业前十名，预计2012年可以实现2500万英镑的销售收入。

未来，雷士照明将大力推进NVC品牌在英国主流管道的销售，并利用英国的经验，复制或借鉴到北美市场以及其他欧洲发达市场。雷士也将重点开拓印度、巴西、中东和非洲市场等新兴市场。

吴长江总结，没有十全十美的企业，海外并购应充分利用被并购方的优势，并购方与被并购方之间应该形成一种互补、双赢的关系，以放低自己、成就他人的理念来合作，才能成功。

企业文化DNA 篇4

观马云在杭州师范学院的演讲，回想在大学的时候在刚上大一，在学校的对面的拉面店面里就有贴有马云的创业语录，每次去光顾都会忍不住浏览一遍。特别还熟悉的一句话是：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但大部人都死在了明天晚上，看不到后天的太阳。”做人做事成事，思路很重要，更重要的是去把你的想法变成事实。我相信谁的幸运不会比其他任何人好或者说永远好，往往你付出的和得到的成正比才是大多数相信这个就是马云的成功。

其实我是非常喜欢马云的，理由挺简单，就是他那张笑脸看了很舒服。看马云在母校演讲的那种与人交流的坦诚让我久违，我不指望自己能有他一半的成就，但我必须要求自己有马云式的态度。成功的人其实都是普通人，所以“不要在乎别人别人如何看你,要在乎你自己如何看未来,看梦想,看世界!”，反复的重复、坚持就能不断接近成功，我很欣赏马云对于理想的执着和狂热，以及由此散发出来的活力。很感慨，有些人能那么持久地去为一个目标去拼命，我想我最缺乏的就是这个持久吧，所以还是马云说的“短暂的激情不能带来财富，真正持久的激情才能带来财富”，而经济时代，成功脱离不了财富这个介质。

马云说他的一辈子所做的事情就是八个字：建立自我，追求忘我。做任何事情，我想干什么的时候，是你自己脑子在想的时候，特别是以自己利益为重的时候一般是做不成功的。我想这个是一种很良好的心态。他对团队建设的一些想法：“每个人做任何事情替别人多想替社会多想替团队多想而把自己忘了，但在整个做事过程中你必须建立自我，这是我的观点。” 在整个母校演讲的过程中说了，关于大学生瞩目的创业想法的必须考虑好的问题，个人创业过程的目标实施，关于整个阿里巴巴企业文化的形成演变，每个公司的真正文化都是不可抄袭的，一个公司的成长必定有他的经历和积累。这个就是日后公司文化的核心。一个企业文化最重要的核心点就是什么是你的共同的目标。

“阿里巴巴凭何屡获佳绩？”许多人会翻过胸前的工作牌，“瞧，秘诀在这里。”“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”，马云在团队管理用的“六脉神剑。”阿里巴巴从刚拒绝应届学生，到认识社会责任主动的担负起应届大学生的培养，我想这是一个公司成熟的开始吧。

对于时马云所说的使命感，公司员工工作态度文化的最终体现，造就了这家公司人员可以有能力给客户最好的服务。在说到领导者学到的是学习的能力，价值观和使命感，这一整套东西是我不断的学习，我还是可以出色，在任何单位里面都可以成为一个优秀的领导者。我认同文化就是企业的DNA这个说法，马云在演讲的时候就清楚的表达和说过铁打的营队流水的兵，员工必须坚持这个理想、使命感、价值观，然后一代一代继承下，像DNA这个公司的人可以老去，这个公司人可以换去，但这个公司坚持的使命感、价值观、共同的目标、文化是不能断掉下去的。因为只有文化才能传递下去，文化还能让一个公司的人不断创新。这个还是能够创造一个百年企业的根本。

马云在说职业路上的大学生的学习能力，这个是一个人在任何时期都必须培养和专注的。学习不断的学习，谦虚的学习，请教的学习，摸索的学习，体验学习的成果。所以人还要有浪漫主义精神，要敢想，要务实。这样的态度可以用在我们的一生的职业生涯上，相信任何人都可以受益匪浅。

企业文化DNA 篇5

“你们都看网上时髦的那个剧，叫什么星星？”在今年召开的全国“两会”上，中共中央政治局常委、中央纪委书记王岐山的突然发问引发了在场委员的一片笑声。原来这是在人大代表、人艺院长张和平讲述人艺的一些发展和困境之后，王岐山“插播”的一个命题，而这个命题正来自于大热韩剧《来自星星的你》。“其实我就考虑一个问题，韩剧为什么占领了中国？为什么飘扬过海，影响了美国，甚至欧洲？”王岐山说。与此同时加上美剧《纸牌屋》在中国的走红，很多网友吐槽道国产剧就拍不出这样的“节奏”，国产影视剧究竟出了什么问题？

韩剧何以“走在咱们前头”？

近来韩剧《来自星星的你》在国内几乎无人不知无人不晓。该剧不仅在韩国创下最高首播收视率，还于今年年初迅速风靡整个亚洲，据说仅中国地区网络播放量就超过了30亿，成为史上第一部百度指数破400万的电视剧；它还登上了美国《华盛顿邮报》头版和《华尔街日报》首页，其引发的韩式美妆服饰、韩国美食等消费效应仍在持续发酵中。

韩剧引进中国大陆已近20年，其间《爱上女主播》、《蓝色生死恋》、《冬季恋歌》、《大长今》等剧可谓轰动一时，但此次韩剧的风靡似乎格外热烈，乃至在今年“两会”上也受到关注。观看这部《来自星星的你》后会发现其剧情并不复杂，是韩剧惯常的“爱情童话”：从外星来到朝鲜时代的神秘男人都敏俊就此生活至400年后的现代社会，和身为国民顶级女演员的千颂伊陷入爱情，来自不同星球的两人消除彼此之间的误解、克服危险、追寻真爱。

有评论认为，虽然韩剧中的爱情故事或家长里短总会落入俗套，但剧情很生活化，没有过多的枝杈，且多为励志故事，主题积极向上，爱情、亲情、伦理、孝道都有充分的展示，呈现了一种和谐的气氛和对传统文化的弘扬，让人产生道德的认同感；即使是古装或穿越题材，也并不胡编滥造；很多细节也显得机敏有趣，比如《来自星星的你》中千颂伊初见都敏俊时的自作多情，产生了很好的喜剧效果，给现代人压力重重的生活节奏中注入了一股“清新”之风。

王岐山在今年“两会”上直言，有时候他也有一段没一段地看看韩剧，“看半天我发现我明白了，韩剧走在咱们前头。韩剧内核和灵魂，恰恰是传统文化的升华。”

【解读】

国产剧缺少“文化DNA”

“传统文化”在全国政协委员、中国人民大学国剧研究中心执行主任、中国京剧院国家一级演员孙萍看来是一种“文化DNA”，“文化本来就是没有障碍的。但是一定要分清楚你是谁，你是哪个国家的人，你的文化DNA是什么。赵启正同志说了一句话：‘文化就是人除了动物性之外全是文化，也就是我们吃的东西、穿的衣服、穿的鞋、走的路、坐的车，无处不在的都是文化。’这个记忆、这个基因的记忆是十分重要的。”

反观国产电视剧，产量不小，却难免陷入宫斗、家斗、婆媳大战、相亲愁婚等一类主题，搞得剑拔弩张，鸡飞狗跳，一片浮躁之气，而且鲜见精品。全国政协委员、重庆大学美视电影学院院长、演员张国立对此一语道破：编剧们经常为一个情节、一句台词修改很多次，最后连演员都觉得失去了生动性，文艺作品和现实生活严重脱节。从业人员为了生存，就跟风拍摄，婆媳关系的电视剧火了，演员们就都去拍婆媳关系；抗日“雷剧”火了就一窝蜂去“打鬼子”。全国政协委员、编剧高满堂也直批国产电视剧主题一味聚焦于“辣妈、小爸爸、大丈夫”，行业风气浮躁，只有资本没有创新；现实题材的电视剧缺乏创新，掺假且肤浅。

“在传统文化流失之后，原本的文化舞台就空了出来，外来的文化形式像韩剧，就补充进来了。所以在这样的情况下，我们的观众对韩剧根本没有抵抗力。”孙萍认为。

此外，国产剧笨拙的营销包装手段、落后的盈利模式也遭到了业内人士的诟病。广告商对观众的观剧偏好存在着认知上的误区，盲目堆砌商业信息，无法企及韩剧那样的推销效果。

有人说，在韩剧的冲击下以及中国这个庞大的文化消费市场面前，国产电视剧如果不能生产出具备号召力的文化产品，不仅难辞其咎，更易错失市场良机。而观众将要做的是，在“勉为其难”的被动接受期之后，以“忽视”来回应那些粗制滥造的所谓“文化产品”。

构建企业持续发展的DNA 篇6

一个企业如何才能成功，才能持续成长为一家伟大企业，美国管理学家迈克尔·波特曾经提出了著名的“五力分析模型”：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，五种力量的不同组合变化，会影响企业的成败与可持续发展。波特“五力模型”的核心思想，就是要找对产业，扩大市场占有率，成为市场的领导者。

但斗转星移，科技进步日新月异，消费观念由迎合走向引导，企业的市场地位稍纵即逝，波特的“五力模型”在20世纪80年代之后越来越不管用，统计发现，波特当时预测的前五名都落空了。在《组织能力的突破》一书中，杨国安教授对此进行了分析，过去考虑企业的竞争优势，多集中在外部环境的分析和对明确定位的强调，现在则需要更多考虑从内部建立起竞争优势，定位需要更多强调“灵活”。

杨国安教授根据对阿里巴巴、东风日产、东软、复星、宏碁、迈瑞、玫琳凯、苏宁、星巴克九家企业的现场调研指出，面对不断变化的经营环境，企业必须突破过去的管理模式，建设与新战略相匹配的组织能力；企业必须不断创新，并在创新之后将战略所需的新的组织能力深植于组织之内。在《组织能力的突破》一书中，杨国安教授明确提出组织能力是企业持续健康发展DNA的观念。在杨国安教授看来，企业组织能力包括了员工的心态、员工的能力和员工的管理三个方面，它让企业竞争力的建构回到人本身上来，只有通过企业组织能力的建设和突破，才能有效整合企业的科技、财务及策略等资源实力，才能为顾客提供快速更佳的服务，从而取得竞争优势。

作为企业持续健康发展的DNA，每一家企业都有独特的组织能力，不同的组织能力会局限或强化企业在不同层面的表现。员工的心态牵涉到员工愿不愿做的问题，实质是企业文化的培养问题；员工的能力实质是一个胜任力问题，是实现企业理想的基础条件；员工的管理，就是要通过企业的基础架构流程及组织结构让有意愿也有能力的员工能够出效果，能够保持持续的动力。企业的组织能力突破，必须靠员工的心态、员工的能力和员工的管理三个方面的相互配合，少了任何一个层面，都会使所有的努力功败垂成。

心态决定思想，思想决定行为，行为决定习惯，员工心态的好坏与企业持续健康发展直接相关。一个好的员工，应该具备12种心态，即积极乐观、学习进取、诚实勤奋务实、自信和行动、合作与创新、坚韧执着、负责和企业主人翁、感恩和付出、归零和肯于改变、成就与致富、敬业、热忱与专注、谦虚与包容。如何管理员工的心态，杨国安教授是比较认同彼得·圣吉的观点的，建设学习型组织，重在“五项修炼”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

如何提升员工的能力？杨国安教授在《组织能力的突破》中，也给出了有操作性的建议。一个企业要持续健康发展，需要从员工能力厘定、员工能力审核、员工能力提升三个方面进行员工能力规划。能力厘定就是要根据企业近期的战略规划，弄清楚企业究竟需要什么样的人才，需要的人才的数量是多少，这些人才必须具备什么样的能力；员工能力审核就是结合能力厘定算清楚目前企业人才的数量和质量差距；员工能力提升可以采取内建、外购、解雇、留才和外借五种方式。对此，企业人力资源管理部门就必须编辑企业能力字典，让高管参与达成共识，并让高管在艰难决定时刻坚持自己的承诺，让能力模型在企业内部落地。

员工的管理，实际上就是如何为员工提供有效的发展平台和政策的问题。实际上在员工的管理中，一直存在一个组织悖论，即是追求短期效率还是长期适应能力的问题。很多时候，企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；而为了得到高效率，企业组织的结构也就越加趋于严谨和稳定。但是，企业的效率越高，对此时此地环境的适应越好，它对未来环境变化的适应能力就越差，它的长期适应能力也就越差。应对这个悖论的最好办法，杨国安教授在《组织能力的突破》中给出的答案是：用价值观驱动管理，需要经常打破组织结构的稳定性。

如果组织能力发展滞后于企业的成长，很快就会遭遇成长的天花板。在《组织能力的突破》中，杨国安教授认为突破企业成长瓶颈的成功经验包括3个“突破”——高管理念的突破、战略方向的突破和组织能力的突破。其中，高管理念的突破是最难的，组织能力的突破是最关键和最基础的，如果组织能力能够实现突破，就可以促进高管不断地否定自己，不断地思考，从而带来高管理念的突破和战略方向的突破。

最近的20年是中国企业成长发展最好的时期，截止2010年年末，中国就已经在全球178个国家(地区)有了16万家境外企业，但至今还没有诞生一家像苹果、微软这样的伟大企业。发展最好的时期，也是拷问我们智慧最猛烈的时期，德隆、三鹿、波导、UT斯达康、爱多、太阳神、夏新电子、实德……这些曾经的明星企业，似乎也难以改变“烟花企业”的魔咒。面对如此窘境，杨国安教授抛出组织能力突破的三个前置性问题：经营环境变化是持续性的还是颠覆性？所处的产业是从事工业经济还是知识经济？处于企业生命周期哪个阶段？