价值链模式

价值链模式（精选十篇）

价值链模式 篇1

关键词：农业价值链,价值链融资,链内融资,链外融资

一、农业价值链融资理论

1.农业价值链。是指农产品从生产到销售各个环节中的价值活动,包括农业生产原材料的购买及农产品的加工、储运、销售等环节。参与这些活动的主体主要包括原材料供应者及收购者、农产品加工者、储运商、农产品收购商等。

2.农业价值链融资。价值链融资是指价值链上各个环节的参与者的融资过程,即资金流入价值链各个环节的过程。农业价值链上的各个参与主体,包括原材料供应者及收购者、农产品加工者、储运商、农产品收购商等,这些参与者的融资过程就是农业价值链融资。农业价值链上的任意环节的融资不仅影响本环节的生产效益,也会对其他环节的效益产生或多或少的影响,从而导致整条价值链的生产效率和经济效益不高或偏低。而农业自身的弱质性和资本的逐利性,导致农业金融业的发展并不足以支持农业价值链上的每个参与者。这使得农业价值链上的某些薄弱环节由于需求资金得不到满足而影响了整条价值链的价值增值。

二、农业价值链融资模式分析

根据价值链的参与主体相对于价值链的位置,可将农业价值链分为两个类型:一是价值链链内融资,指价值链上的一个参与者从价值链上其他参与者处取得资金的方式,即价值链上各参与者之间的资金流动。二是价值链链外融资,指从价值链外部将资金有效注入价值链中,一般来说,就是指银行等金融机构将价值链中的相关主体作为一个整体,从整个价值链出发,为价值链的参与者提供融资需要。

(一)农业价值链链内融资

农业价值链链内融资一般表现为龙头企业直接向农户或者价值链上的中小企业提供资金支持。包括直接的现金融资和以实物形式进行的融资,具体有预付货款、直接借款或赊销生产材料等形式。在我国的农村地区,经济相对比较落后,金融行业在农村地区的发展比较缓慢。对于农民或中小企业而言,从金融机构中取得贷款十分困难,导致农民或中小企业在生产活动中出现资金短缺的问题。以龙头企业为核心的农业价值链链内融资模式的组合主要有两种:“龙头企业 + 农户”和“龙头企业 + 专业合作社 + 农户”。

1.“龙头企业 + 农户”的链内融资模式

“龙头企业 + 农户”融资模式产生于20世纪80年代,是农业产业化发展的起点。该种融资模式的参与主体较为单一,只有企业和农户。“龙头企业 + 农户”融资模式的最初起源是一些企业与农户签订合同,以保证相对稳定的农产品原材料供应。

“龙头企业 + 农户”融资模式作为农业产业化的起点,主要是龙头企业通过与农户签订订单合同,将资金通过价值链延伸到农户。一方面,农户以农产品作为抵押,龙头企业按照金融机构以贷款的方式向农户提供资金。另一方面,龙头企业直接为农户提供种子、肥料等生产原材料,农户按照合同为企业提供优质的农产品。一般来说,龙头企业会对农户实行保护措施,收购时实施保护价格,并且会优先收购。龙头企业会对收购来的农产品进行进一步的加工、再加工等价值增值活动,并最终将成品推向市场,进行销售。龙头企业通过与农户签订合同,带动农户进行专业化的生产,从而实现生产、加工和销售的一体化经营。

2.“龙头企业 + 专业合作社 + 农户”的链内融资模式

随着生产方式的转变,单一的农户生产方式逐渐转变为专业合作社的集约化生产。越来越多的龙头企业不再与分散的单一农户签订生产协议,而是由公司与农户自发组织的专业合作社签订合同。由专业合作社统一向农户收购产品,再由专业合作社提供给龙头企业。龙头企业通过与专业合作社签订合同,一方面,降低了订单成本;另一方面,相对于与农户直接签约来说,可以大幅度降低合约的违约率,使龙头企业的利益得到保障,有利于价值链链内的资金流动。与“龙头企业 + 农户”融资模式相比,更有利于整个价值链的稳定。

“龙头企业 + 专业合作社 + 农户”的链内融资模式的具体流程是:首先,农户自发加入专业合作社,并与合作社签订协议,授权合作社代为行使权利;其次,由合作社作为代表与龙头企业签订农业订单;然后,龙头企业基于签订的订单向专业合作社提供预付款或种子、化肥等;再然后,专业合作社从农户处收购农产品,并将收购到的农产品统一交付龙头企业,龙头企业收到农产品后,扣除预付款或物资费用,将剩余款项转到合作社账户上;最后,由合作社将收到的龙头企业发过来的余额,统一发放给农户。

(二)农业价值链链外融资

农业价值链链外融资一般是银行或其他金融机构以价值链为基础,通过龙头企业授信或担保等方式为价值链中的参与主体提供资金支持。农业价值链链外融资模式的组合主要有两种:“银行 + 龙头企业 + 农户”和“银行 + 龙头企业 +专业合作社 + 农户”。

1.“银行 + 龙头企业 + 农户”的链外融资模式

“银行 + 龙头企业 + 农户”的链外融资模式下,银行或其他金融机构向农业价值链注入资金的方式有两种:一种是以龙头企业与农户的长期合作关系为基础,由龙头企业为农户提供担保,向银行或其他金融机构申请贷款,银行贷款直接发放给价值链上的农户。另一种是银行或其他金融机构通过龙头企业增加授信的方式,直接将资金注入龙头企业,龙头企业获得资金支持后,以提供生产资料和技术、直接借款等方式为价值链上的农户提供生产所需资金。在以龙头企业为核心的整个农业价值链中,龙头企业与价值链上其他参与者存在着密切的利益关系,银行等金融机构以龙头企业为核心,向整个农业价值链注入资金。

2.“银行 + 龙头企业 + 专业合作社 + 农户”的链外融资模式

“银行 + 龙头企业 + 专业合作社 + 农户”的链外融资模式下,银行或其他金融机构基于龙头企业、专业合作社以及农户之间的合作关系,以专业合作社作为中介,为农户提供资金支持。首先,专业合作社凭借与龙头企业签订的订单合同向银行或其他金融机构提出贷款申请,由银行为专业合作社提供融资,再由专业合作社将资金转借给农户。专业合作社将农户生产的农产品收购后,统一销售给龙头企业。在资金结算时,银行与龙头企业签订协议,由龙头企业协助银行在农产品收购款中将专业合作社的贷款本息代扣,将扣除贷款本息后的余额支付给专业合作社。

(三)链内融资和链外融资的对比分析

通过上述分析,农业价值链链内融资和链外融资各有优缺点。由于链内融资不需要借助银行或其他外部金融机构,仅依靠价值链上各个参与主体融资,所以其优点是节约了交易成本,也一定程度上农户的经营风险。缺点是若资金缺口较大,可能仅依靠价值链内部融资无法解决资金问题。而价值链链外融资也具有相当明显的优势,一方面,将价值链上的龙头企业与农户等弱势群体更加紧密地融合在一起,增强了整个价值链的竞争力;另一方面,链外融资从整个价值链出发,不仅提高了信贷资金的可得性,而且信贷互联机制使得农户的违约成本提高,一定程度上降低了农户的违约率。但缺点是链外融资的交易成本要高于链内融资。链内融资和链外融资都是农业融资的有效途径,且两者的相互配合能够更有效地缓解农业融资难问题。保证农业价值链资金流的长期与稳定,提升农业价值链的整体竞争力。

三、优化农业价值链融资的建议

农业价值链融资作为解决农业融资难问题的有效手段,通过对不同融资模式的对比分析,发现各种融资模式均有其自身的优势和不足。因此,优化农业价值链至关重要。

从政府层面,首先,加大农业产业化经营中农业价值链融资的扶持力度,提高农业产业化程度。其次,搭建招商平台,引导社会资本进入农业价值链。最后,完善风险管理体制,加快发展政策性农业保险,降低农户融资成本。

从银行层面,首先,要加大对中小企业信贷支持力度。其次,要使得银行金融服务与农业生产特点相适应。最后,可加强信贷风险控制,建立健全保险、担保体系,分散银行信贷风险。

从公司层面,首先,龙头企业要不断增强自身实力,最大程度地发挥龙头企业的带头作用。其次,龙头企业应将农户的利益与自身利益更多地结合,可让农户以入股的形式参与公司利益分配或公司以返利的形式将农户的利益与公司的经营相挂钩,提高农户生产积极性。最后,加强与专业合作社的合作,提升农业管理水平。

从农户层面,首先,要提升信用水平,避免出现信用危机。其次,要积极学习先进的种养技术,提高农业生产率,降低生产经营风险。最后,加强与龙头企业和专业合作社的联系合作,依靠农业价值链获得资金支持。

参考文献

[1]王刚贞.基于农户视角的价值链融资模式研究[J].财贸研究,2015,(2).

[2]耿娆.推进农业产业化经营的融资研究——基于农业价值链融资视角[D].石家庄:河北经贸大学硕士学位论文,2014.

[3]位荣秀.融资成本视角下的农业价值链融资[D].合肥:安徽财经大学硕士学位论文,2014.

[4]陈晓.河北省县域特色农业产业化融资创新研究[D].石家庄:河北经贸大学硕士学位论文,2014.

价值取向决定经营模式 篇2

欧洲地区一直都以品牌和精品作为自己的专长，也正因为欧洲的很多企业都是品牌企业，同时贡献奢侈品，欧洲所选择的服务对象应该是15%左右的消费者，但是具有极高的附加价值。欧洲成功的原因就是确定为精英消费，或者叫做奢侈品消费。也就是说，欧洲选择市场份额当中的15%左右，以奢侈品作为方向，在附加价值上创造出奇迹，香水、汽车、服装、美酒。美国选择了了另外一个方向，美国能够让技术创新，能够让技术产品化，所以美国的成功是可以让奢侈商品因为技术批量生产，使得奢侈消费成为大众消费。而日本的成功则是物美价廉，日本企业借助于技术和文化，使得产品更加大量生产并且价格低廉，这样就使得大众消费的产品可以普及消费。

欧洲是面对15%左右的奢侈品市场;美国人把奢侈品产业化，使得40%左右的人能买得起;日本人更成功的是，让这些产品可以以更低的成本生产并确保品质，这样就使得超过60%左右的人能够购买，物美价廉就是日本的成功的策略。也许这样的比较不见得合适，但是这说明不同的文化蕴涵着不同的经营与管理模式，欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的差异化;美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化的能力;日本强调品质和服从，在此基础上表现出强劲的成本能力和品质能力。因此中国企业是什么样的模式成功，也同样需要依赖于我们的文化与经营和管理的结合，只有这三者的契合，中国企业成功的模式才会找到。

也许得到这个模式还需要一段时间，我还是试着回答这个问题：中国企业的成功模式或许可以概括为“平民化”，也就是中国企业应该想办法让80%左右的顾客可以购买他们需要的产品，

有时候我也觉得这是一个好的想法，但是对于中国企业来说其实现在还没有答案，还没有找到我们自己的成功模式。因此，中国企业一直在困惑中摇摆，有人说我们要向欧洲学，有人又说我们还是向日本学，还有另外一批人坚持应该学习美国。这三种说法都有自己的道理，但是在管理上始终需要明确的是，必须理解自己的经营背景和管理背景，我相信无论向哪一个地区学习，我们都会有所收获，每一个地域的成功，都有自己很明确的原因，其中非常重要的因素是文化、人们的价值取向以及行为选择。

美国一直崇尚变化和创新，日本一直崇尚服从和品质，欧洲一直崇尚与众不同，这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。

那么中国的价值取向是什么呢?回顾改革开放30年中国企业撬动世界的价值，我认为主要是“学习、成本、速度和创新”，归结到最根本的一点就是成本的能力。但我们需要很好地反思，为什么成本的能力，低价格的销售可以为中国企业提供进入市场的机会，是否这也是公众的价值取向所做出的选择?

往往在这个时候，我会想到两个企业：一个是沃尔玛，一个是ZARA。作为一个希望进入到千家万户日常生活的企业，沃尔玛采用的经营模式用一句话来概括就是“总是用最低的价格销售”。而作为一个希望能够为平民带来美好和时尚的ZARA，所努力做的就是一件事情“平民的奢华”。这两家企业是否可以给我们一些启示?

对于平民消费的价值判断，中国企业需要认真去理解，并能够在自己的经营模式中表达出来，我最大的担心是中国企业并没有很好地把平民的价值取向表现出来，反而简单去模仿美国、欧洲和日本的企业经营模式，简单地认为顾客需要精品、奢华，并没有深入理解自己的企业所面对的顾客的价值取向是什么，也没有很深入地去理解顾客价值取向和自己经营模式之间的关联，但是如果不解决好这两者的关系，是无法真正获得中国企业的成功模式的。

创新发展模式，提升价值链 篇3

为此，在以“创新发展模式，提升产业链”为主题的高峰对话中，迈普通信技术股份有限公司CEO肖志辉、网康科技总裁袁沈钢、用友助理总裁傅毅、卫士通信息产业股份有限公司总经理助理兼战略投资部总经理钟博，以及天府软件园总经理杜婷婷等，共同探讨了对软件产业创新的理解。

创新应对挑战

“IT企业的创新，最大的拉动力还是所服务的企业市场的巨大变化。”傅毅表示，今天IT所服务的企业正面临三个最重大的挑战。

一是全球化的挑战，企业必须融入到整个世界经济大潮中去参与竞争；第二是消费者至上，即所谓的IT消费化，在移动互联网和互联网深度发展的时候，消费者对企业的品牌、产品和服务的影响力是有决定性的；而第三就是社交经济、社交商务的蓬勃发展，要求企业必须以全球化网状系统，转向基于产业链的经营模式。“这就促使提供软件和信息服务的公司，必须促进产品和服务发生全面的变化。”傅毅说。

对此，肖志辉表示，创新并不仅仅是产品的创新，还包括内部流程创新和商业模式的创新。

具体来说，首先国内大量民营企业需要完成从家族企业向职业化转变的过程，这需要对公司治理结构进行创新。与此同时，企业内部还需要“产业化带动大平台开放式创新”，为企业赋予产业化的能力。

“IT企业的智慧是集中在人脑子里的，所以人才是最宝贵的东西。”钟博表示，卫士通非常重视人才，而在管理上的创新，就是让每个人都能够发挥长处，这也是公司产品创新的基础。

在人才管理创新上，天府软件园也进行了一系列尝试。据杜婷婷介绍，天府软件园从未把自己看成一个单纯的房屋提供者，而是以咨询商的角度出发，为园区内的企业提供高端服务，增加更多价值。比如4年前，园区内设立了天府软件园创业厂，作为面向移动互联和电子商务企业的孵化器，培养了大量安卓开发工程师，而iOS应用排行榜前十位的企业中，也有多家来自天府软件园。

另一方面，为保证人才的稳定性，天府软件园还向企业提供员工宿舍，并以低于市场价20%的价格面向区内员工出售公寓，解决了大量非川籍员工的居住问题，“未来天府软件园还将规划更大规模的住宅，100%面向园区的员工。”杜婷婷说。

发挥本土优势

在IT全球化的竞争中，市场条件正在发生转变，一方面，越来越多的企业将触角伸向国外市场，而另一方面，由于中国经济持续快速地增长，跨国IT企业纷纷加大了在华投入力度。中国企业正在越来越多的层面与巨头企业“面对面”，而本土优势，就是中国企业面对竞争的最有力武器。

在安全领域“信息安全已经上升到国家安全的战略高度，与经济安全、政治安全、国土安全等并列。”钟博表示，因此，在很大程度上，国外技术要进入中国市场，必须符合国内的管理政策和产品标准。相比之下，国内企业更容易整合产业链相关环节。

对此，袁沈钢表示，卫士通是典型的技术和产品驱动的网络安全公司，“我们能做的第一就是做出世界级的产品和技术；其次，快速响应用户服务和差异化的、符合中国特色的产品，因为我们更懂中国的应用、需求和技术，所以在这方面做出差异化的东西也是一种创新。”

而在管理软件领域，傅毅表示，尽管面对的是SAP和Oracle这样量级的竞争对手，但用友在国内市场的表现并不逊色，“特别是在中小企业信息化上，用友占绝对优势。”傅毅认为，在云计算时代，基础软件平台更加开放，管理软件更加注重应用，而中国企业的经营管理模式具有独特性，本土厂商的技术和产品更符合国际化的本地特色。

精彩观点

迈普通信技术股份有限公司CEO肖志辉

我们过去认为产品创新、内部流程创新，是企业不同的发展阶段，陷入了误区，其实另外一件很重要的事是商业模式一定要创新。

网康科技总裁 袁沈钢

企业每个发展阶段需要采用不同的创新模式来驱动企业到下一个发展阶段，包括给企业带来变革。

用友助理总裁 傅毅

企业信息化已经从内部的信息化向产业链级的信息化，以及整个互联网协同的信息化发展，必须用云的技术，才能够帮助企业解决其经营管理的问题。

成都卫士通信息产业股份有限公司总经理助理兼战略投资部总经理 钟博

我们的产品不是为了创新而创新，一定是为了解决现在存在的问题而创新。

天府软件园总经理

杜婷婷

全球价值链治理模式研究综述 篇4

一、价值链治理综述

Gereffi(1999)认为价值链治理可以通过非市场干预,有效调节各个利益主体的一致性,可通过激励或者惩罚措施,将利益集团与企业价值绑定在一起,实现共同成长的双赢局面。同时他还指出信息交流在全球价值链治理中占主导地位,通过价值链治理可以减少信息不对称局面,并且防止信息传递过程中的无效缺失。Messner和Meyerstamer(2000) 认为价值链治理是非市场干预以及市场调节的博弈过程,需要一定程度上的行政手段来干预,但又不能忽略市场优化资源配置的功能,必须在两者之间找到一个可以实现价值最大化的利益平衡点。并对全球价值链治理进行了细分,着重强调了市场型的治理模式,指出在市场失灵时必须采用行政手段来干预。Kaplinsky和Morris(2001)认为权力关系是价值链治理的核心,供应商、制造商、零售商以及消费者在市场环境中形成了庞大复杂的关系网,价值链治理需要利用这些关系纽带为目标企业服务,同时提出在价值链治理过程中,法律就是对产品和厂商的监督。Humphrey和Schmitz(2002,2008)认为产品生产是价值链治理的重要研究对象,包括:生产什么、如何生产以及何时生产。生产什么是由市场进行优化资源配置决定的,而主导企业可以控制的是如何生产以及何时生产。是通过规模效应扩大生产以量取胜,还是差异化生产以质取胜以及如何提高市场占有率则是价值链治理必须考虑的问题。Ponte和Gibbon(2005)认为价值链治理是在资源要素配置过程中实现价值增值的活动。市场自行进行资源配置具有一定的滞后性,而具有前瞻性的价值链治理可以通过行政干预提前进行引导,这样可以优于市场提前占用市场份额,获取远高于平均报酬的超额利润。

综上所述,全球价值链治理最终目标是价值增值,强调非市场干预以及权力关系,但本质还是围绕市场活动来进行。价值链治理包括治理主体、治理客体、治理内容以及治理机制四方面内容。治理主体是目标企业;客体则是产业链上游的供应商或者是产业链下游的零售商;内容则包括目标企业的经济活动以及公司结构;治理机制是价值链治理的核心环节,是选择激励机制还是惩罚机制或者其他机制,不同的机制代表不同的治理模式,适用于不同的目标企业,这需要在实践过程中慢慢摸索。

二、全球价值链治理模式分析

(一)基于产业集群组织和生产网络的链治理模式

Gereffi等(1994)最早提出价值链分析法,并将该方法与产业组织相结合,通过借鉴世界体系理论中的商品价值链,来分析全球价值链治理模式。其主要研究生产以及购买两种类型的目标企业,其中生产者驱动型价值链主要指工业资本主导的制造商在产品制造过程中形成的分工体系;购买者驱动型商品价值链主要指商业资本主导的大型零售商、品牌制造商以及经销商在建立和协调分布于全球生产网络中占据关键地位的组织形式。John Zysman等(1997)认为在经济全球化不断加速的过程中,全球生产网络类型的选择主要依据主导企业的治理结构以及其海外生产动机,并将全球生产网络的治理模式划分为四类,即:垂直封闭式治理模式,主要以日本韩国为代表;垂直开放式治理模式,主要以美国为代表;水平开放式治理模式,主要以台湾为代表;水平封闭式治理模式,主要以海外华人所开办的企业为代表。

Sturgeon和Lee(2001)基于电子产业中合同制造的研究,并结合全球生产网络的特征,探讨分析了全球价值链治理的国别模型。该模型首先以产品和工艺的标准化程度为基础,将全球生产网络的供应商划分为三种,即:“普通商品供应商”、“俘虏型供应商”以及“交钥匙供应商”,并在此基础之上建立有关全球价值链治理的四种国别模型,即:德国模型、日本模型、意大利模型和美国模型。上述观点代表了对产业集群以及全球生产治理模式的初步探讨,为建立完善的价值链治理模型提供了理论依据。如Gereffi将目标企业分为生产驱动以及购买驱动,为制造业和零售业提供了理论依据;John Zysman从经济全球化的角度出发,简化了封闭治理模式和开放治理模型;Sturgeon and Lee建立了国别模型,指出了文化差异对价值链治理模式的重大影响,并将行业特征以及企业组织结构联系起来,理清国家、行业以及组织结构对价值链治理模式的影响。同时,这些初步研究也存在着明显不足,主要体现在以下三点:第一,分析方法过于简单,不符合复杂的市场特征;第二,价值链治理模式的划分过于笼统,没有进一步细分市场,除了制造业和零售业,还有第三行业服务业尚未考虑;第三。分析时考虑的变量不能充分反映现实状况,没有考虑国别以及文化带来的差异化影响。

(二)基于企业间协调和联接机制的链治理模式

随着全球化进程的日益加快,基于产业集群组织、生产网络的全球价值链治理研究并不能很好地对世界市场中出现的新经济现象做出很好的解释,学者们开始以企业间协调和联接机制为基础构建新的分析框架,对全球价值链治理模式进行研究。其中,最具有代表性的是由Humphrey和Schmtiz于2002年提出的全球价值链“四种治理模式”以及由Gereffi等在2005年提出的全球价值链“五种治理模式”。

Humphrey和Schmtiz (2002) 指出价值链治理的实质是对市场经济活动的非市场行政干预,并且综合考虑了权力关系的影响,再引入企业协调机制的情况下,将全球价值链治理模式区分为四种模式,即市场模式、网络模式、半层级模式以及层级模式,并对这四种治理模式所对应的治理机制进行分析,见表1。

在以上学者研究基础之上,Gereffi等(2005)结合交易成本、企业学习与技术能力等理论,提出了以公司间协调机制为核心的全球价值链治理理论新框架,该理论试图解决以下三个问题:其一,在全球价值链上会聚集或分散哪些经济活动;其二,知识和信息在价值链各个节点上是怎样传递的;其三,全球价值链是如何确定节点位置。为系统回答上述问题,Gereffi等根据价值链节点交易的复杂程度、交易信息的解码能力以及供应商能力等三个变量的水平高低,将全球价值链治理划分为五种模式,见表2。

综上所述,基于企业间协调和联接机制的全球价值链治理模式的提出,丰富和深化了有关全球价值链治理的研究成果,该分析框架不但引入了交易成本学、经济学等相关理论,而且更关注于价值链节点上供应商与主导企业之间的权力结构、关系协调以及信息管理等微观方面,为学者们理解全球化背后的微观逻辑提供了重要基础。但是该分析框架也明显存在着一些不足,比如,该理论体系分析仅限于主导企业与供应商之间的关系探究,同时该理论分析也没有考虑公司战略、文化禀赋、政府政策等对价值链治理有重要影响的相关因素。

(三)以惯例标准为核心的“一般化”治理模式

在以企业间协调和联接机制为基础的全球价值链治理模式提出的同时,Ponte和Gibbon(2005)基于惯例理论,将产品质量标准及质量惯例纳入到全球价值链治理的研究分析之中,力图构造一种更加“一般化”的全球价值链治理的分析框架。Ponte和Gibbon以六种惯例原则为基础,在全球价值链与产品质量标准、质量惯例以及组织原则之间建立起映射关系,将全球价值链治理模式划分为六种,见表3。

与以往对全球价值链治理模式相比,以惯例标准为核心的全球价值链治理模式更加全面,更具有“一般化”,其所涉及的六种治理模式贯穿于全球价值链的各个方面,能更容易理解主导企业的行为准则以及不同价值链背后的深层治理逻辑。另外,以惯例标准为核心的全球价值链治理模式的分析框架更加注重交易信息的传递机制,更有助于区分不同价值链的治理模式及其发展趋势。同时,该理论分析框架力求跳出预先设定的变量及其所决定的协调机制,其所涉及的社会、文化及历史等因素与当今全球化中日益受到关注的企业责任、食品安全、环境保护等话题相契合,为发展中全球价值链治理提供了更加“一般化”的解释。

(四)以微观、中观和宏观为基础的“模块化”治理模式

Ponte和Sturgeon(2014)借鉴以往有关全球价值链治理模式的研究成果,综合考虑更多的宏观要素与变量,基于微观、中观及宏观的系统框架,将以往学者对全球价值链治理模式的划分进行整合,提出了“模块化”的全球价值链治理模式。这种“模块化”的价值链治理模式主要包括以下三个方面:微观层次主要描述决定全球价值链各个节点之间的交换机制及其影响因素;中观层次主要描述价值链各节点之间以何种方式进行协调与联接以及以何种程度在价值链的上下游之间进行扩展;宏观层次主要描述全球价值链的整体运行状况、模式选择及其可能导致的后果。这三种系统分析框架相互衔接,密切相关,共同构成一个完整的全球价值链治理体系。其中,微观和中观层面的价值链治理更侧重于价值链各节点的惯例体系、链接机制、相互关系以及影响价值链变化的相关因素,由惯例模块、关联模块以及价值链节点组成,共同构成了全球价值链治理的“模块一”;宏观层面的价值链治理主要规则标准、商业系统的性质、社会形势、政府组织以及非政府组织等宏观变量构成,这些宏观变量总体形成了全球价值链治理的“模块二”。全球价值链治理的“模块一”与“模块二”共同决定了全球价值链的整体治理,包括单级驱动、双级驱动和多级驱动三种模式,见图1。以微观、中观、宏观为基础的“模块化”全球价值链治理模式的分析框架,有机融合了基于产业集群组织、生产网络的价值链治理模式分析、基于企业间协调和联接机制的价值链治理模式分析以及基于惯例标准为核心的“一般化”价值链治理模式分析,不但考察了各种机制与变量对价值链的影响,而且通过引入新的宏观变量,更加注重协调机制与关键要素共同对价值链的动态影响,为学者们更加系统地、深入地研究全球价值链治理模式提供了更为宽广的视角。

三、结论

到目前为止,有关全球价值链治理模式的研究成果已经相当丰硕,学者们基于不同的研究视角,对全球价值链治理模式的含义、类型、特征等方面进行了十分有益的探讨。这些探讨有助于理解当前全球化背景下不同价值链主体如何进行有效分工协调、权力利益分配,为全球化发展的驱动力量和背后的运行机制提供了一种崭新的视角和分析框架。随着全球化进程日益加快,世界市场体系频繁出现的新现象、新变化,全球价值链治理模式受到关注的程度越来越高,其研究范畴、研究内容以及研究方法也在进一步的深化与扩展。同时,与全球治理以及企业治理等其他相关治理模式研究相比,全球价值链治理模式的研究仍旧略显不足,存在着需要进一步完善的空间。具体表现在:第一,在研究方法上,对全球价值链治理模式研究主要以成本学、管理学以及社会学的定性分析为主,基于微观组织的定量分析以及实证分析不够深入;尽管在研究分析中涉及了动态问题,但比较静态以及静态分析仍占据主导地位,如对价值链治理过程中的治理路径、动力机制的关注度不高,解释力度不强。第二,在研究范畴上,全球价值链治理模式的研究理论体系中主要关注主导企业和供应商的相关协调关系,而忽略了其他治理主体的作用,比如在价值链治理中,不仅仅是关注主导企业和供应商起主要作用,用户也会对价值链治理产生深远影响,然而几乎所有关于价值链治理模式的文献中,却未涉及。第三,有关全球价值链治理模式的绩效问题研究也是相对比较匮乏,即缺乏有关价值链治理模式之间竞争优势比较,这也是学者们以后需要进一步深入探究的一个领域和方向。

参考文献

[1]Dolan C,Humphrey J.Governance and trade in fresh vegetables:impact of UK s-upermarkets on the African Horticulture in Clustery.Journal of Development Studies,2000,37(2).

[2]Gereffi G.International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain.Journal of International Economics,1999,48(1).

环境价值的循环模式初探 篇5

环境价值的循环模式初探

环境污染对环境产生的负价值与环境保护对环境产生的正价值相互作用、相互抵消的`运动过程,体现了环境整体价值在人类经济社会活动影响下的具体演化模式.文章探讨了环境价值的循环途径、环境资源价值的模型,并对模型进行了具体分析,以期帮助人们提高对环境价值的认识.

作 者：方巍 Fang Wei 作者单位：复旦大学管理学院,上海,33刊 名：上海环境科学 ISTIC英文刊名：SHANGHAI ENVIRONMENTAL SCIENCES年，卷(期)：25(5)分类号：X1关键词：环境价值 环境保护 环境污染 可持续增长

价值链模式 篇6

关键词：全球价值链 治理模式 升级

近几年来关于全球贸易和全球经济的概念已经发生了变化。传统的关于发展中国家的出口是指该国的公司自己设计、生产并出口产品。而现在，发展中国家的出口商可以作为国际企业的外包接受者，成为其代工企业，或者出口商可以只生产最终产品中的一小部分，参与到国际分工中去。经济学家们就此寻求了新的理论框架来解释这些新的现象，其中全球价值链理论是重要的一支。

一、全球价值链概念的界定及其评价

价值链作为管理学概念最早是由Porter（1985）提出来的，他认为基本活动和辅助活动两部分构成了一家公司的价值创造，其中原材料的供应和加工、产品在市场上的销售和相关的服务属于基本活动，公司的采购、战略规划、人力资源和技术研发等属于辅助活动。波特提出的价值链是在一家公司中发生的，随着国际外包的迅速发展，波特将价值链这一概念延伸到了不同公司之间。

全球价值链主要是从纵向一体化的角度来分析全球经济的发展方式，不仅研究了产品的生产过程，同时分析了产品的研发和销售等阶段，从而得出不同的价值分布以及地方经济与全球经济之间的关系和利益分配。

联合国工业发展组织对全球价值链的定义是实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。它包括了所有参与了生产和销售等活动的组织与价值和利润的分配。

而对于发展中国家企业参与到全球价值链中是否会带来利益则有着不同的观点。积极的观点认为全球价值链为国家和企业提供了快速发展的机会，企业可以通过参与其中将它们的能力升级。另一方面，消极的观点指出发展中国家参与到日益增加的全球一体化中会存在潜在的危害。首先，发达国家将劳动密集型或是毫无技术含量的生产活动配置在发展中国家并不会提高该国的总体技术水准。这不仅会减少收入方面的利益，同时会减少技术溢出的可能性。其次，领导型企业通常会根据它们的发展战略来做决定，发展中国家并没有决定权。

二、全球价值链治理模式的研究综述

治理是全球价值链的核心内容。全球价值链治理描述的是全球价值链参与者之间的交易形态，是其中领导者通过非正式、非政府、非市场的方式来使其它参与者接受或服从某种规则和标准，协调组织各地的经济活动。经济学家们对价值链模式进行了不同标准的划分，这种划分随着经济的发展也变得越来越精确。

（一）Gereffi关于价值链治理模式的两分法

Gereffi认为在经济一体化下发展中国家与发达国家的权力关系是不平等的。价值链中参与者们所要遵守的规则是由产业的领导者制定的，而不是通过自由市场来决定的，由此才提出了价值链的治理。Gereffi（1994）将价值链分成了两种类型：生产者驱动型价值链和购买者驱动型价值链。

生产者驱动型价值链是由生产者作为价值链的中心，规则标准的制定者是掌握了核心生产技能的领导企业。通常包括资本密集型和技术密集型的产业，比如汽车、生物制药、计算机等行业。领导者一定掌握了某些技术专利或是核心研发能力，才能够在价值链中处于支配地位。它是由生产者建立和协调的一种垂直分工体系。

购买者驱动型价值链是以大的零售批发商，品牌制造商为中心的一种价值链。领导者拥有强大的销售管道和设计能力，但他们往往不是产品的生产商。通常包括劳动密集型产业，比如服装、玩具等行业。发展中国家的企业大多是参与到这一类型的价值链中。

（二）Humphrey关于价值链模式的四分法

与Gereffi的观点有所不同，Humphrey认为价值链中的权力关系既有不平等的，同时也存在平等的关系。由此他认为价值链模式应该分为四种类型：市场、网络、准层级和层级。

市场型模式是指价值链中的参与方都没有绝对的控制权力，由价格作为主要治理机制。产品的标准化程度比较低，购买方和供应方都没有关键的技术和專利。

网络型模式是价值链中的参与方协调合作而产生的。价值链中的每个环节分别又是其他价值链中的一环，对于每一个环节来说，其存在的价值链没有主次之分，信任是这种模式下主要的治理机制，每个环节之间都有着很大的依赖性。

准层级模式一般发生于企业间的两种关系情况：一是虽然是法律上独立的企业，但实际上决策权等要从属于另一个企业的情况；二是在全球价值链中处于支配地位的企业，有它来制定所有的标准和规则。

层级型模式主要存在于FDI之中，它的上下从属关系要比准层级型大得多，供应商的所有权在购买商手中，购买商拥有绝对的支配权力，价值链中的行政管理部门处于主导地位。

（三）斯特恩的国别模型

斯特恩（2002）在其原来的研究基础上提出了价值链治理的国别模型：日本模型、德国模型、意大利模型和美国模型。这些模型可以被分为三个类型：领导型（日本）、关系型（德国和意大利）、模块型（美国）。

在领导型模式下，供应商很大程度上依赖于价值链中的领导厂商，各参与方之间的权力关系是不平等的。领导厂商通过技术等方面的投资来支持供应商，两者之间的契约关系是长期且稳定的，新的供应商想要进入有一定的困难。日本著名的精益生产系统就是以该模式为基础的。

关系型模式主要是靠供应商和购买商之间的信任关系，在这种模式下领导厂商并不拥有绝对的优势，往往存在家族关系，交易成本相对来说比较低，参与者之间的关系有很大的灵活性。这种模式经常与集聚企业相联系，比如意大利北部的工业区。

在模块型模式下，供应商具备较强的能力，除了设计之外领导厂商不需要向其进行其他方面的支持。参与者之间的依赖程度比较小，因此双方的契约关系也不是非常稳定，在不满意对方的情况下可以随时寻求新的合作伙伴。90年代美国的电子信息产业正式在这种模式下发展起来的。

[3]UNCTAD.2002 a. Export diversification， market access competitiveness.Doc. TD/B/Com.1/54.Trade and Development Board， Commission on Trade in Goods， Services and Commodities. Geneva.

[4]Gereffi G and Korzen iew icz， M.： Commodity chains and global capitalism [M].London Praeger， 1994

[5]Humphrey J， Schmitz H. Governance and Upgrading： Linking Industrial Cluster and Global Value Chain Research [A]. IDS Working Paper [C]. Brighton， Institute of Development Studies， University of Sussex， 2000， 24（3）：36—52

[6]Sturgeon， T. Modular production networks： a new American model of industrial organization [J]. Industrial and Corporate Change， 2002， 11 （3）：451—496

[7]Gereffi G， Humphrey J， Sturgeon T： The Governance of global value chains [J]. Forthcoming in Review of International Political Economy， 2003， 11（4）：5—11

[8]Kaplinsky R.： Spreading the Gains from Globalization： What Can Be Learned from Value Chain Analysis？ [J]. Journal of Development Studies， 2000， 37（2）： 117—146

[9]劉志彪、张杰.代工体系下发展中国家俘获式网络的形成、突破与对策[J].中国工业经济，2007（5）

[10]邓伟根、王然.全球价值链治理与外向型经济产业转型——以珠三角地区为例[J].学术研究，2010（1）

[11]鲍德温，克拉克.设计规则：模块化的力量[M].北京：中信出版社，2006

[12]青木昌彦.模块化：新产业结构的本质[J].比较.2002，（2）：113—126

[13]张文宣，丁学智.全球价值链的模块型治理模式研究[J].电子科技大学学报（社科版），2008（4）

[14]张辉.全球价值链理论与我国产业发展研究[J].中国工业经济，2004（5）

[15]梁军.全球价值链框架下发展中国家产业升级研究[J].天津社会科学，2007（4）

基于价值链的成本管理模式 篇7

关键词：价值链,成本管理,战略

1 基于价值链的成本管理理念

马克思的劳动价值理论、马歇尔的效用理论，对成本的理解在很大程度上局限在企业范围内。在现代新经济背景下，美国著名战略管理大师Michael E·porter以整个价值链系统为基础对成本内涵进行考察，认为企业所提供的产品成本应由五部分组成：(1)生产某种产品耗费的物化劳动成本（c）；(2)生产某种产品耗费的活劳动成本（v）；(3)把产品从供应商传递到顾客过程中产生的交易费用；(4)消费者（顾客）在消费该产品时花费的成本；(5)产品滞销带来的废品成本。所以企业应对企业产品成本进行系统的、全方位的管理。

价值链理论使企业管理理念发生了大变化，从局限于企业内部、静态的管理转向开放、系统、动态的管理，主要体现在三方面：(1)价值链中各项价值创造活动都围绕企业核心竞争力形成而展开，都要对培育核心竞争力起作用，进行价值创造活动的最终目的是帮助企业形成核心竞争力，促进企业持续发展；(2)价值链各项价值创造活动直接目的是要提供给最终消费者更多的价值，也就是要促使顾客价值最大化；(3)处于价值链上的各理财主体在创造和传递价值过程中都投入了自己的专用性资产，都对价值创造活动做出了贡献，是同一价值链上利益相关者。因此，在处理各种关系时要均衡各利益相关主体之间的利益，加强各利益相关主体之间的战略联盟与合作，只有这样，才能实现顾客价值最大化和培养企业核心竞争力。[1]

2 基于价值链成本管理的涵义

基于价值链成本管理有两层涵义：(1)企业成本管理要有利于价值链构建和优化。不仅要关注核心企业自身利益，还必须关注价值链相关企业供应商、分销商等的利益；(2)企业实施成本管理必须与价值链相关企业合作与沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的机制。因此，企业应搜集、利用价值链相关企业的价值信息，掌握影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制其价值活动；但扩展成本管理空间范畴至价值链其它企业，并不意味着将成本管理主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范（或设定）成本管理目标、特点、内容、原则等来实施基于价值链的成本管理模式。

基于价值链的成本管理，使企业以新视野考察降低成本、提高效益的途径。企业保持与竞争对手区别的竞争优势，取决于企业价值链标岐立异程度和成本竞争优势；而传统成本管理重点集中在生产成本环节，忽视其他活动在成本中的地位及其影响，成本管理的时间和空间有较大局限性。在价值链中，每项活动都具有影响直接创造价值、间接创造价值、质量保证的功能；通过对影响企业价值链成本驱动因素分析，既考虑降低生产成本，又考虑降低其他活动成本，并通过分析构成价值链各个环节之间相互作用、相互联系，寻求优化价值链途径，从流程再造角度降低成本，以保持企业成本竞争优势。所以，价值链成本管理比基于产品生产环节成本管理对企业保持竞争优势更具吸引力，基于价值链的成本管理具有重要理论与现实意义。[2]

3 基于价值链的成本管理模式

对企业而言，基于价值链的成本管理模式是一个“多维”控制体系和信息系统。“多维”主要有三个方面：战略战术维度、时间维度、空间维度。如图1所示。

(1）战略战术维度。在战略层面，实施战略成本管理是以“企业价值最大化”为目标，主要关注企业远景规划和发展目标。要对竞争对手成本状况分析研究，了解企业竞争优势和劣势，从而确定竞争战略，并采取不同的竞争战略来获得产品差异化，以竞争者无法比拟的产品特征、售后服务，达到取得竞争优势的目的。战略成本管理是一种前瞻性管理思想，管理重点不在于企业成本管理战略的实施而是成本管理战略的决策；相应地，其管理方法也是以战略决策方法为主，借鉴战略管理等相关学科的分析工具，形成了由价值链管理、作业成本法等构成的战略成本管理方法体系。价值链分析，是通过找出企业在价值链中的优势与薄弱环节，实现企业价值链优化和重组，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。[3]

在战术层面，应该实行作业成本管理。作业成本管理是以作业为管理基础，分析作业成本动因来计算产品生产成本，为企业作业管理提供更准确的成本信息的一种成本管理方法。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。因此，企业生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有作业都是价值增加作业，作业成本管理目标就是最大限度地消除不增值作业，尽可能提高增值作业运作效率，减少资源消耗，以至最终减少成本。[4]

(2）时间维度。从时间维度看，基于价值链成本管理的事前控制，企业首先要分析顾客和竞争对手，明确顾客需求和竞争优势所在，制定相应的战略决策，确定为保障战略目标实现的目标成本，制定计划，编制价值链预算。在事中阶段，则从供应、生产、储运、营销、服务等方面，运用成本动因分析，深入到各项辅助活动中，制定作业链成本控制标准，将价值链分析法与作业成本法结合，细化到每项具体作业中，在信息技术支持下，实现企业成本管理实时控制。在事后阶段，编制成本核算报告，将实际价值链成本有关信息与预算或标准成本比较，分析企业是否实现了目标成本，并将信息反馈到第一阶段进行分析考评，采取相应措施，实现价值链不断优化循环。

(3）空间维度。从空间维度看，基于价值链成本管理的事前、事中、事后各阶段都应充分考虑企业外部环境，将成本管理向前延伸到采购环节乃至研究开发与设计环节，向后延伸至售后服务环节；既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结，并关注竞争对手价值链。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，并深入到作业层面进行全过程细致的控制。[5]

3 基于价值链的成本管理程序

第一步，识别企业价值链。企业价值链的识别，需要建立在对企业组织结构、职能分工及内部物流过程了解清楚的基础上，将企业繁多的具体生产经营活动归类分析，划分出有代表性的各个环节，弄清楚价值链结构。一般而言，有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动：在成本中所占比重较大或迅速增长；在价值创造中具有重要作用或潜力；成本驱动因素显著不同；竞争对手以不同方式进行该项价值活动。

第二步，将成本分配到价值链各个环节。要分析价值链上各环节效率，量化各项活动发生的成本。首先确定成本分配目标，然后明确分配的成本对象，最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。

第三步，判定每项价值活动的成本动因。成本动因是引起产品成本发生的原因。企业进行各项价值链活动会产生各种成本，成本与活动之间的关系可用成本习性来描述，而影响成本习性的因素即为成本动因。由于成本动因是每项价值活动成本差异的根本原因，识别成本动因也就成为进行成本控制的前提。

第四步，分析企业在行业价值链中所处地位。企业生存于市场之中，企业价值链优化不应局限于企业内部业务流程，还应关注竞争对手、相关企业，以至整个行业的价值链。这可称为横向价值链分析，主要反映同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，其意义在于找出与竞争对手在作业活动、成本分配等状况上的差异，扬长避短，选择适合本企业的成本管理方案。

第五步，确定竞争战略。在识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后，企业管理者需要对企业竞争策略进行定位，以更好地控制企业成本。管理者可以选择努力于比竞争对手更好地控制成本动因，也可以专注于通过重新配置资源实现价值链重构。根据不同企业面临的不同情况，创造可持续竞争优势，最终达到企业成本管理预期目标。[6]

参考文献

[1]周驾华:《基于价值链的企业成本管理模式研究》[J];《财会月刊(会计)》2006(10):3-4。

[2]郭云:《基于企业价值链的成本管理框架研究》[J];《广西财经学院学报》2006(3):66-68。

[3]丁晓霞、康俊:《基于价值链的战略成本管理》[J];《决策&信息》2008(7):54-55。

[4]王长莲:《价值链框架下的成本管理探讨》[J];《商业时代·学术评论》2006(12):18-19。

[5]盛竑洲:《企业价值链成本管理模式研究》[J];《消费导刊》2008(10):26-27。

零售企业的盈利模式与价值链优化 篇8

一、零售企业的盈利模式现状

首先零售企业的单一增长模式是指零售企业通过单一形式的发展, 如新店开业和两个老店之间的合并或者与店的收购并购, 进而发展自身经营规模, 对市场的覆盖率提高。同时, 在对区域市场的产品价格控制能力获得一定程度影响。在对供应商收取适当的进场费等费用获得一种利润的提高, 并在自身规模扩大后获得比以往期限更为长的账款流动期, 为企业贷款和融资等金融行为带来更便利的可能。其次, 零售行业具有复杂增长模式, 零售及企业在不断地保持规模的扩展中, 也对企业是否获得稳定的贷款和融资的金融支持行为, 企业自身经营产品利润的提高, 获得更为广阔的规模发展。并通过企业内部结构调整重组和行业标准化和管理先进化的拉动, 让零售企业展现出多层次, 统一的发展模式。

二、零售企业盈利模式的问题

(一) 进场费成为主要盈利模式

随着国外零售巨头的进入国内市场, 在向供应商收取进场费这种外企长久运行的盈利模式开始本土运作。模式通过对供应商收取进场费用并把账期的时间延后, 保持成本极低的扩展形式。优点是具有成本低, 效益大, 获得了国内零售企业的模仿。逐渐形成了自我商品采购并通过商品销售获得盈利的传统方法。开始把商品的销售交予供应商安排的促销员。并且因为不需要在商品销量上有压力担心, 也可以获得持续的经营盈利。因此, 越来越多的零售企业开始通过这种经营模式为主要盈利方法, 造成了企业竞争力的下降, 供应链价值的降低。对客户满意度的不重视, 当出现如经营场地调整等问题, 就要承担极大的风险等。

(二) 零售企业和供应商关系逐渐紧张

零售企业和供应商是相互依存的关系, 一方面零售企业需要供应商提供产品, 另一方面供应商需要零售企业拉动产品销售。零售企业具有直接面对目标消费者的优势, 因而主导者消费者和商品之间关系, 造成了供应商无法直接与目标消费者进行交易。供应商在面对生产成本的上升而需要提高商品价格满足自身利润空间的稳定时, 会受到零售企业的限制。零售企业在因对同行积累的竞争, 会保持价格上的对比优势, 因而对价格的控制会要求严格, 不会随意提高商品的售价。因此, 造成了供应商和零售企业关系恶化, 当供应商无法和零售企业达成一致意见后, 零售企业往往会提高进场费等相关费用。在账款流入供应商的周期拉长, 供应商被迫主动采取妥协, 供应商的经营风险提高。零售企业与供应商的负债率开始增加, 两者矛盾加重。

(三) 零售行业相关法律法规需要完善

我国市场的发展需要法律法规对垄断和行业霸王条款及时遏制, 保证零售行业的良性发展。国外零售企业的进场费和其他商业模式带入国内后迅速产生效益, 并开始主导零售行业的整体发展趋向, 对行业的破坏性大, 容易造成市场垄断行为和利益存有黑幕的情况发生。当同种产品国外价格高, 国内的价格被限制, 会造成国内的产品无法在国外提高价格, 而对我国贸易造成难以估量的影响。

三、价值链优化的盈利模式和途径

零售行业的发展需要对盈利模式的创新, 基于价值链的盈利模式正在依靠其优势逐渐取代其他盈利模式。价值链的盈利模式是通过整合零售企业和供应商以及目标消费者相互之间的价值供应关系, 对物流和信息系统保持优化, 并提供给目标消费者其他相应的服务, 并协调各关系体相互之间关系创造利润点。与传统竞争者建立一种新的合作发展关系并提升应对市场发展的能力。

(一) 企业自主品牌开发

零售企业需要建立自主的品牌, 运用自身的销售终端优势面对消费者, 从传统的单一零售商变为零售商和供应商相互结合的防治。可以缓解与供应商之间的关系也可以以另一种形式给供应商提供压力, 同时自主品牌可以为企业更适应市场发展提供新利润点和开拓点。

(二) 改善供应商之间

供应商和零售企业是相互依存的关系, 要通过积极的企业间合作达到整个价值链的利润最大化。提高物流和商品配置网络的优化, 降低库存, 让商品的需求可以随着信息网络的优化快速反馈到供应商方面。短时间提供货源运输, 实现双赢局面。

(三) 增加其他盈利点

零售企业要本着目标消费者的需求改变自身服务体系, 开展上门维修安装等一系列服务形式, 通过新的服务多样性让消费者获得满意度提升。也可以推行上网购物等形式, 开展新的业绩增长点, 改进传统盈利模式。

(四) 提高信息和物流效果

物流平台的优化高效可以来动零售企业自身的发展, 通过对市场信息与供应商的快速分享, 得出比竞争对手更为优越的需求了解。建立相应的配送中心和物流网络, 推行零库存模式加快商品从供应商到达目标消费者的速度。

结语

零售企业的盈利模式与价值链优化的研究, 可以为零售企业的发展增加新的活力, 促使零售企业面对市场竞争和消费者需求满足上获得提高。

摘要：零售业是市场经济下最重要的商品销售行业, 零售企业在促使供应商实现盈利提高并使得自身利益最大化的同时也提高客户的满意度。保持在利益分配中自身地位的稳定, 通过拓展适宜自身零售企业状况的盈利模式, 把价值链优化为更适宜自身平台运行的, 都是需要探讨的。

关键词：零售业,企业,价值

参考文献

[1]刘颖.基于供应链整合的本土零售企业盈利模式研究综述[J].市场周刊 (理论研究) , 2013, 2:44-45

[2]施玉梅.预付式消费盈利模式探析[J].学术交流, 2013, 9:83-87

基于价值链的成本控制模式构建研究 篇9

一、价值链理论

(一) 横向价值链

对企业所面临的行业环境分析以及采用标杆的方法, 对竞争对手的价值链进行分析, 目的在于寻找差距以及差距形成的原因, 或者追求战略差异性。

(二) 纵向价值链

包括上游供应商 (也包括其他外包伙伴) 和下游分销商及顾客, 对其进行分析的目的是为了建立稳定、流畅的忠诚型价值链, 降低交易成本。纵向价值链使企业、供应商、销售商和最终用户之间形成一个战略联盟, 是企业寻求竞争优势的最具挖掘潜力的空间。

(三) 内部价值链

指企业内部战略相关的作业和流程。作业是指企业中具有特定目的且消耗一定资源的最小工作单元, 它是作业管理体系的最基本的核心, 通过作业可以得知企业如何利用自己的时间和资源达到企业的经营和战略目标。流程是指通过产出交换关系联系在一起的一系列相互依存的作业链, 它的运行将会涉及若干个不同的部门。

二、基于价值链的成本控制

(一) 基于价值链的成本控制的特点

运用价值链的分析方法, 从企业的战略出发, 以产品的生命周期成本为控制对象, 以价值链分析和成本动因分析等为主要手段, 在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息和方法, 对管理流程和作业流程进行优化, 以提高成本投入的有效性, 以实现并保持企业的竞争优势。价值链成本控制的特点主要包括:

(1) 强调事前成本控制, 即企业应从战略的高度出发, 根据内外环境的变化采取恰当的竞争策略, 如是采用前 (后) 项一体化来降低成本, 还是采用兼并同业来实现规模经济。此乃成本控制的大前提, 其决定了企业成本的高低。

(2) 强调全过程的成本控制, 即不单单对生产成本进行控制, 而是对产品的整个生命周期成本进行控制, 包括产品的研究与开发成本、设计成本、生产成本、营销成本、物流配送成本、售后服务成本等。

(3) 强调从根源上进行成本控制, 即将成本控制深入到价值活动、作业及成本动因层次。成本消耗作业, 作业消耗资源。价值链成本控制建立在作业成本核算的基础上, 将控制活动深入到成本动因层, 从根源上对成本进行有效的控制。

(4) 强调成本避免。企业是围绕某种产品的生产或服务而进行的一系列作业活动的总和, 即有增值作业, 也有非增值作业。非增值作业在企业价值创造的过程中并非不必要, 但是可以通过持续改善而将其成本降低或消除。价值链成本控制高度关注非增值作业, 并注重补选消除非增值成本。

(二) 基于价值链的成本控制的意义

主要表现在:

(1) 有利于企业长远发展。基于价值链的成本控制从企业发展战略出发, 注重分析企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各活动间的联系, 突破了传统成本控制容易引发短期行为的缺陷, 使得成本控制具有全局性和全面性, 称得上是战略成本控制。

(2) 拓展了成本控制的深度。在宏观上, 价值链成本控制从战略高度考虑成本, 实现事前成本控制;在微观上, 深入到作业和成本动因层次, 从根本上控制成本的发生, 使成本控制更有效。

(3) 拓宽了成本控制内容。基于价值链的成本控制, 将成本控制范围由传统的产品生产成本拓宽到产品的生命周期成本。在现代市场竞争环境下, 对处于前端的研发、设计成本和处于后端的营销、服务等成本进行有效管理和控制, 对于提高顾客价值、增强企业竞争优势至关重要。

企业价值链由横向、纵向和内部三条价值链组成。这三条价值链在企业整个价值创造过程中有各自不同的功能, 其成本控制重点也相应有所差异。因此, 本文分别对三条价值链各自的成本控制要点进行分析, 然后整合这三者构建出企业的基于价值链的成本控制模式, 如图1所示:

三、基于价值链的成本控制模式构建

(一) 基于纵向价值链的成本控制

在当今日益激烈的竞争环境下, 要实现有效的成本控制, 企业必须对由顾客、供应商构成的纵向价值链进行分析。通过价值链分析、价值链整合和价值链优化, 进行事前成本控制, 从而降低成本并获取竞争优势。纵向价值链如图2所示。

(1) 基于供应商价值链的成本控制。供应商价值链的成本主要发生在订货、验收、质检、搬运、运输、仓储等过程中。另外, 企业与供应商的协调成本、采购的时间成本以及供应商的研发能力等均会对企业成本产生重大的影响。基于供应商价值链的成本控制的重点, 主要包括:首先, 企业应从战略的高度出发, 结合企业的战略目标, 适时地进行价值链整合。如果供应商价值链成本占产品生命周期成本的比重较大, 企业又希望有效控制原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性等, 则可以并购供应商, 实施后向一体化战略。其次, 对供应商实行分层管理。企业应综合各供应商引起的总成本、折扣条件以及运送时间等方面的货币信息和非货币信息, 对供应商进行综合评价。筛选出适合企业的供应商, 并对这些供应商进行分层管理。企业应适时地优化采购程序, 降低交易成本, 并着眼于对重要供应商的成本控制。另外, 企业应注重对顾客价值链进行优化。企业应加强与重要供应商之间的联系, 建立战略合作联盟, 从而实现信息共享, 简化交易程序, 优化物流程序, 以达到降低存储、时间、协调等成本。

(2) 基于顾客价值链的成本控制。销货环节是联系企业与顾客的重要一环, 也是企业价值实现的重要途径。顾客价值链的成本主要发生在仓储保管、订货处理、运输、退货、售后服务等过程中。基于顾客价值链的成本控制的重点, 主要包括:首先, 企业应从战略的高度出发, 结合战略目标, 适时地进行价值链整合。同样, 根据交易成本理论, 企业可以实行前向一体化战略, 以节约交易成本, 并达到控制和掌握市场, 增强对消费者需求变化的敏感性的目的。其次, 对顾客实行分层管理。根据“二八原则”可知, 企业销货收入的80%仅是通过20%的顾客来实现的。众所周知, 服务成本与服务水平存在背反效应, 要提高服务水平, 必然会增加相应成本。因此, 为了实现既定成本下顾客价值最大化, 企业应将服务的重心放在与重要顾客的关系的保持和维护上。另外, 企业应注重对顾客价值链进行优化。企业增强与顾客间的联系, 建立信息共享机制, 消除冗余的环节, 制定标准化的业务流程, 提高服务的效率, 从而降低服务成本。

(二) 基于横向价值链的成本控制

横向价值链由企业和其竞争对手组成。在现代市场竞争环境下, 企业要想获取竞争优势, 就要争取比竞争对手更低的成本。因此, 基于横向价值链的成本控制的重点, 主要包括:首先, 选择适当的竞争战略。企业应对竞争对手的价值链进行比较分析, 识别竞争对手获取竞争优势的关键点, 结合企业内外环境及自身特点, 选择适当的竞争战略。如果企业想通过低成本来获取竞争优势, 则可以通过同业并购来实现规模经济, 从而降低成本的;如果企业想通过差异化来获取竞争优势, 则企业可以加大研发投入, 充分挖掘顾客需求, 生产出满足顾客需求的产品, 塑造自身的品牌特色。其次, 收集竞争对手的成本信息进行标杆管理。企业收集与竞争对手的关键性历史数据, 如竞争对手上下游供应商和顾客的数目、名称、联系方式、合作方式, 竞争对手的产品的基本工序、特征等。此外, 还要存储企业在过去形成的关于竞争对手价值链各个环节的成本、创造的价值、价值链上的竞争优势的来源等分析结果。企业可以这些信息来进行标杆管理, 亦可作为企业竞争策略选择的依据。

(三) 基于企业内部价值链的成本控制

外部价值链对成本的影响主要体现在对战略成本的影响上。当企业战略确定后, 企业成本控制的重点就转移到了企业内部的作业和流程上面。一般而言, 企业的内部价值链由产品研发设计、生产、市场营销、售后服务几个环节构成 (如图3所示) 。内部价值链成本控制的重点, 主要包括:首先, 应从价值链设计的角度出发, 优化企业价值链。对企业的内部价值链进行分析, 区分增值作业和非增值作业, 尽量消除非增值作业, 降低非增值作业的成本, 并增加增值作业的效率, 从而实现成本的降低。另外, 企业还应通过优化外部价值链来实现内部价值链的优化。如企业通过与供应商结成稳定的合作关系或战略联盟, 供应商能够及时提供所需的产品且产品质量很高, 企业就可以消除检验、待工、仓储等非增值作业成本。其次, 深入到作业层次, 分析和控制成本动因。企业内部价值链成本控制建立在作业成本的基础上, 注重对成本动因的分析。根据成本消耗作业, 作业消耗资源的作业成本思想, 企业应深入分析作业、资源等成本动因, 并以此为基础, 进行成本控制。在成本控制过程中, 企业可以采用目标成本法, 标准成本法, 核算成本差异, 并分析差异产生的原因, 从根本上对成本进行控制。另外, 将非核心或低增值部分的活动外包出去或者整合价值链上下游的增值业务单元。根据交易费用的理论, 当组织内部的管理成本或交易成本高于在市场上的交易成本时, 组织就应该选择内部行为外部化;当组织内部的管理成本或交易成本低于在市场上的交易成本时, 组织就应该选择外部行为内部化。

四、基于价值链的成本控制模式实施中应注意的问题

基于价值链的成本控制模式是对传统成本控制模式的改进和创新, 能够更好地符合企业发展的需要。然而, 这种成本控制的模式并不是适用于所有的企业, 其有效实施需要一定的前提条件。

首先, 价值链的成本控制模式应建立在流程式组织结构模式上, 采取扁平化组织结构, 实行跨职能部门的平行管理, 来消除垂直管理的决策速度慢、对外界变化不敏感的弊病。这样不仅能降低管理费用和成本, 还能提高了组织的运转效率及市场的反应。

其次, 基于价值链的成本控制模式的有效实施需借助高效的信息传递平台。在企业内部应建立良好的ERP信息系统, 保持企业物流、资金流、信息流的有效传递和统一, 实现对成本的实时控制。在企业外部需要建立基于XBRL技术的信息交换平台, 从而实现与供应商和顾客的信息传递与共享, 以降低交易成本。

另外, 基于价值链的成本控制模式的实施以作业成本会计核算方法为前提。在成本控制过程中, 应结合传统的成本控制方法, 如目标成本法、标准成本法等;应重视业绩评价, 如采用平衡计分卡等方法来实现对成本控制效果的考核和信息的反馈, 以不断完善控制活动, 实现动态的成本控制。

参考文献

[1]迈克尔·E.波特著, 陈小悦译:《竞争优势》, 华夏出版社1997年版。

电信运营商产业价值链合作模式探究 篇10

科技进步使得传统的分立形态的行业边界逐渐模糊, 在信息化进程中, 通信行业的发展将在多行业融合的基础上进一步演进。电信网络不再只是一个话音或通讯的承载媒质, 更是广大客户获取资讯娱乐的平台。过去电信运营商仅仅通过网络和码号资源的配置、发放及提供简单的通讯服务, 就能为客户生活提供便利;现如今, 随着新技术的不断涌现, 电信市场竞争加剧, 电信市场供给能力大幅度提高, 形成买方市场, 市场趋于饱和。运营商跳出传统行业, 在信息服务大行业中将面临更多的机会和挑战。新型的产业价值链不仅包括传统的通信业、内容业、出版业还包括信息数据处理业务。在新型产业价值链中, 电信运营商是整个产业的最主要驱动力量。如电信运营商继续单纯依靠传统的商业模式独立运作必将降低其吸引客户的能力, 在整个产业价值链繁荣发展阶段仅能获得网络接入的小额利润空间, 难以在激励的竞争中求得生存。所以, 电信运营商应探讨有效的合作, 以扩大整个价值链的价值流量。

电信运营商在确定采用合作形式开展业务后, 会在全球范围内寻找杰出的合作伙伴, 面对众多的合作方其必定采用不同的合作模式来运营。然而, 现实中以及学术界对构建通信产业价值链的企业研究却并不一致。目前对价值链合作模式的研究很多, 但这些研究主要还是集中合作模式构建类型、特点及合作关系管理上。而对运营商而言, 选择以适合的价值链合作模式开展合作是其确立价值链主导地位及优势发挥首先需要解决的问题, 寻求一种有效的切实可行的价值链合作模式决策模型迫在眉睫。

二、合作模式决策模型的提出及验证

一般供求双方的合作模式根据双方关系的紧密程度可分为以下四种:一般买卖关系;稳定的供求关系;合作伙伴关系和战略联盟。但由于通信行业由运营商主导的特殊性, 其合作关系又呈现出与一般供求关系不同的特点:首先, 由于运营商掌控着广大的客户资源及整个通信网络, 资金实力很强, 对于某些市场前景好且竞争力强的业务合作伙伴, 可以通过资本运作的方式对其进行掌控。再者, 从技术角度来说, 通信IT行业发展领域广、技术研发资金投入大、各领域间技术融合性强, 价值链各组成部分都无法独一包揽所有技术领域的研发实施, 所以开展价值链合作时, 技术性或垄断性合作模式成为该产业价值链合作的独特组成部分。

通过将价值链合作基础理论、产业融合理论与通信产业价值链以电信运营商作为主导者这一显著特点相结合, 并采用标杆分析法, 结合国际上著名电信运营商价值链合作情况的分析研究, 创建了通信行业价值链合作模式决策二维矩阵模型。该模型以合作业务的增值率及合作方的竞争实力二个维度作为分析切入点及评判依据, 实现电信运营商选用不同的合作模式与不同合作方相匹配的目标。

1. 交易型合作

这类合作方数量多, 合作业务不仅对电信运营商来说增值率相对较低。由于外界资源丰富且相关技术质量的标准化程度高, 运营商转换成本低, 所以归类为简单的交易型合作。运营商可根据市场需求变化, 着重从价格机制方面进行考虑及分析, 适宜与合作方之签订短期合作协议, 以保证运营商提供业务及服务对市场需求变化的反应速度及成本最小化。

在发展移动游戏业务时, NTTDo Co Mo与众多游戏内容提供商就采用了交易型的合作模式运营。在日本拥有实力强大的传统游戏娱乐厂商, 可对移动游戏业务提供强有力的支持以满足客户需求, NTT则专注于技术及平台提供和网络提供。NTT在前期已经做大了移动游戏市场, 获得丰厚的利润, 并提升了品牌知名度。移动游戏业务是随着客户需求日益更新和变化的, 业务的进一步多元化对其而言是维持竞争优势或锦上添花之举, 所以, N T T主要是集中力量对客户需求进行跟踪研究, 注重对合作方进行引导和支持, 并侧重于业务平台的有效监管, 主要依靠游戏合作方的努力实现游戏的提供, 以实现用户良好的游戏体验。

2. 技术性合作

技术性合作指有偿的、商业性的技术转移或共同开发, 是指在不同的经济组织、企业或个人之间, 按一般商业条件, 将技术的使用权授予、出售或购买的行为。在促进科学技术进步、社会经济发展中的重要作用。这类型的合作在整个价值链合作中占比较低, 合作业务增值率相对较小, 但对电信运营商核心能力是具有贡献价值且不可或缺的。由于合作涉及的技术具有专有性和难以替代性, 合作方具有技术方面的优势及专长, 合作双方都需要投入较多的精力。

手机娱乐业中的佼佼者——韩国最大的移动运营商SK电讯于2004年开通了有线无线互通音乐门户“Melon”, 让音乐“无所不在”的“Melon”业务取得了举世瞩目的好成绩。SK在与广大CP进行价值链合作的同时, 注重提高自身能力, 与著名软件商德国Coding Technologies签订合作协议, 共同开发音频编解码技术。通过此次合作, SK电讯战略技术部部长吴世贤表示:“SK与CT合作, 与保有原创技术的企业共同研发, 将能够给我们的顾客提供更高品质的服务。”S K将能够掌握适合手机环境的用于音乐服务的音频编解码核心技术, 从而为用户提供更好的音乐服务。

3. 股权掌控

这类合作业务对电信运营商而言通常具有较大的增值作用。合作方可能具备以下几个特点:要么合作方竞争实力较弱, 但其产品与通信产业融合后具有很高的市场前景;要么合作业务管制很强, 开展合作具有很大的阻力, 进入困难;要么合作方处于关键的地理位置, 对运营商开展业务具有关键作用。运营商可通过不同程度的股权掌控方式 (参股、控股及创办合资企业) 把握核心资源, 扶植其发展。

股权掌控这类合作模式在通信行业比比皆是。众所周知, 对希望提供全轨音乐下载服务的移动公司来说, 最大的挑战可能不是让用户付费, 而是首先购买到音乐内容的版权。音乐许可证的制度极其复杂。一个基本的前提是, 每一首歌至少有两个版权 (一个是关于音乐及歌词的, 另一个是关于实际声音录制的) , 而获得这些版权可能会涉及到多个颁发许可证的团体及生产者和音乐人。为了突破这一合作瓶颈, 给用户提供更好的娱乐内容, 韩国SK于2005年2月收购了韩国综合娱乐企划公司IHQ公司21.7%的股权, 成为该公司第二大股东。又于同年5月收购了拥有韩国唱片市场份额17%的YBM汉城唱片公司。SK电讯通过收购YBM汉城唱片的旧股和发行新股方式掌握了其6 0%的股份, 从而取得了YBM汉城唱片公司的经营权。此举使得SK电讯拥有了大量歌曲的知识产权, 为旗下的音乐门户Mel On和DMB服务提供了更加稳定的音乐来源。而英国电信 (BT) 为了拓展其在美国的ICT业务, 也重金收购Infonet公司, 为重新进入了美国企业IT服务市场做好准备。

4. 战略联盟

战略联盟是两个或两个以上具有一定优势的企业, 为实现各自在某个特定时期的战略目标, 通过各种契约或合作协议结成优势互补、风险分担、利益共享的长期联合体。此类合作对电信运营商的市场竞争力贡献大, 价值高, 会影响到运营商满足顾客需求的能力。这类合作甚至可能对运营商的业务类型及流程运营产生重大影响。合作方往往是某一领域内的龙头企业, 具有很强的竞争实力, 数量相对少, 因此转换合作关系的交易成本很高, 适宜建立长期稳定的合作关系。

此合作模式以英国电信 (BT) 和雅虎的合作较为典型, 即电信运营商主要负责网络平台, 由专业的互联网公司提供增值业务, 两者结成战略联盟, 捆绑了接入和内容等服务, 以联合品牌网站的形式向客户提供。根据双方协议, 雅虎将分享订购该业务的BT宽带用户的订购费, 而BT分享该网站中雅虎的广告、电子商务和付费内容的收入。通过战略合作, BT和Yahoo!都提升了自身的核心竞争力, BT也进一步迈进了向“基于网络的综合信息通信服务提供商”的转型步伐。目前, 双方的合作仍加强。

三、结束语

处于当今商业环境中的电信运营商, 需要密切关注其运营实践中有关对外合作模式的选择, 这关系到运营商的业务发展及价值链中地位的归属。运用通信行业价值链合作模式决策模型进行决策可以在实际运作中, 帮助电信运营商根据自身的战略部署, 在充分研究合作业务前景及合作方实力的基础上, 选择适当的合作模式开展业务。

参考文献

[1]吴颖刘志迎丰志培:《产业融合问题的理论研究动态》, 产业经济研究 (双月刊) , 2004年第4期