价值观与商业模式

价值观与商业模式（通用8篇）

篇1：价值观与商业模式

我知道有些人认为，所谓的信任或价值观之类的东西，只不过是在特定情况下，用来烘托巧妙有效的商业模式的陪衬而已，我也确信，无论是在公司董事会还是华尔街，都有这么一些人，他们就是不相信人性本善。他们认为商业活动是一种零和游戏，一方有所得，另一方就必然会有所失。虽然他们也认为客户服务很重要，但这并不意味着需要敬重客户或认为人是善良的。当然，他们可以发表长篇大论，举出无数的例子来证明人性本恶。例如，层出不穷的身份证被窃和网络诈骗案件，美国有200万囚犯，每天在报纸上都可以看到全球猖獗的恐怖活动，高管人员的违规操作或民选官员的愚蠢而自私的举措，现实世界诡计多端的阴谋活动和荒唐举动，等等，不一而足。桩桩令人印象深刻。既然如此，我怎么会认为人性本善呢？

还是让我们回过头再来看看皮埃尔究竟是怎么说的。皮埃尔并不认为所有人都是善良的，他所谓的人性本善是指“大多数”人“基本上”是善良的。当然，这是一种乐观的理念。但必须明确的是，我们在经营EBay业务时，并非无视现实问题。我们并没有忽视或否认：在经营过程中，不时会发生诈骗或其他一些令人不快，甚至有违法律的事件。恰恰相反，我们不惜在EBay的信用安全部(Trust & Safety Division)投入巨资监护现场交易活动；我们也编制了软件来识别各种非法或不当交易行为。例如，出售膺品、哄抬价格等。当然还有其他各种不当行为，比如曾有位用户到另一用户的拍卖网页上偷窃数码相机。尽管如此，从开业的第一天起，我们就清楚这一类行为涉及的只是极少数人而已。

随着时间的流逝，用户人数日益庞大，我们逐渐认识到，为了保护数量众多、诚实守法的主要用户，使他们免遭极少数危险人物的伤害，我们必须采取严格的措施，这是一项艰巨的任务。例如，，EBay的拍卖量达到了100万件；到了，任何时候，我们所列示的拍卖品都超过了 200万件；到了今天，无论何时，EBay在全世界所列示拍卖的商品则已高达113亿件，而且每天都以大约790万件的速度急剧增加。重要的是，我们需要认识到，即使不当交易行为在整个交易量中所占的比例很小（比如1%），也需要引起公司的高度重视。这是因为，随着业务的发展，即使是1%，从绝对值上看，也是很大的，需要随时加以注意。一旦发生欺诈行为，我们马上就会采取行动加以取缔；如果用户违规操作，我们就会暂停其交易活动，

我们也认识到，随着时间的推移，我们必须改进交易规则。有时候，这类变革会触怒某些用户，招致强烈的批评。但一般而言，只要拍卖活动顺利，大多数EBay的用户都是通情达理的，不会故意找茬、制造事端。当然，这只是管理这类新型社区的一个方面而已，这就像你常去的某个城镇，如果收到交通违规罚款单，总会有人不高兴；如果有关部门制定了管理公园的政策或决定在哪里建造手机发射塔（Cell tower），也总会有人不满意。

相信大多数网民不会做损人利己的事情，持这一观点的并非只有我们一家公司。网络电影租赁公司――奈飞(Netflix)在创建时也有类似的体会。当然，它的全部业务就是递送和回收DVD光碟。有些投资者和行业观察者认为，如此信任客户，公司需要承担巨大的风险。他们担心的是，客户即使收到了预订的光碟，也可能会装作没有收到，而把光碟据为己有，拒不归还；另外，他们还担心许多邮递中的光碟在投递过程中会失窃，因为装有光碟的鲜红色信封非常显眼，极易识别。但令他们大跌眼镜的是，光碟的回收率极高。这证明上述担忧无疑是多余的。可见，绝大多数客户是讲诚信的。光碟在投递过程中的失窃率并不高，订户一般也不会装作没有收到。奈飞公司的客户，就像EBay的客户一样，用事实证明了他们总体上的诚信。正是这种总体上的诚信，使双方都受益的租赁光碟、在家观赏电影的业务能够开展起来。然而，诸如EBay和奈飞之类的公司并不盲目乐观，也不讳避经营过程中产生的各种问题。一旦出现问题，就展开调查。因此，随着时间的推移，网络公司通过收集大量的信息，就可以用软件工具来有效地识别极少数会带来很大损失的客户。因此，在确定诈骗或其他违规活动方面， 所有网络公司都越来越成熟老练。在EBay，我们通过密切关注交易双方所提供的反馈信息，寻找到各种类型遭遇不幸的用户，再设法找出违规操作者，然后取缔其交易业务。至于奈飞公司，我读到过几个案例，其中有个讲的是，有位投递员偷窃了大量光碟，由于同一地区的多个客户向公司报告他们没有收到预订的光碟，于是经过调查，终于查清了这一偷窃事件。可见，从某种程度而言，这也是通过客户发现的线索。因此，我们可以制定各种巧妙有效的预防措施，同时也可以避免让客户感到有什么不便之处。

篇2：价值观与商业模式

麦当劳最大的秘密，就是它最终不是靠汉堡赚钱，它是靠房地产零售赚钱。我们一起来研究一下麦当劳。

麦当劳给我们的启发是什么？那就是任何一个企业一开始的时候一定要干一件事，即要把自己的管理做好，我们称它为“基础管理”。这里包括人要找好、生产线要设计好、制度要设计好。可以请咨询公司，也可以自己做，但是一定要加快速度，一个企业在这方面不要花的时间太多。为什么？因为这个上面花的时间太多，实际上是没有用的，是浪费时间。因为现在大家知道，人力资源管理、生产管理、现场管理、制度管理，这个管理太成熟了，你如果再花时间在这方面做，就太浪费这个企业了。

第一，基础管理做好了以后，企业必须做好品牌。麦当劳就是把基础管理做好，它有2万多项软硬技术专利。它做的那个汉堡包，上面撒得芝麻粒分布的很均匀，里面的气泡是4毫米，保持口感最佳。可口可乐喝的时候最好是7度，口感最好。它要求它的鸡块大小一样，它的鸡块炸完之后控油的时候，时间规定是四到七秒钟。如果鸡块控的不够四秒钟，吃起来就会很油，如果超过七秒钟会感觉很干。但是最主要的是他做出了品牌。大家都要意识到这个问题，如果一个公司基础管理不行，品牌不行，这个公司别的先别谈。就像赵本山一样，小品演的不行，你想都别想去中央电视台，你小品先得演好。你像郭德纲一样，你先慢慢把这个品牌培养出来，这是第一步，所以大家知道商业模式要先做基础管理，先打造品牌。第二步是什么？当你有了品牌，当你有了基础管理以后，你要建立一个非常重要的思想——合作。麦当劳合作的方式是寻找加盟商。其加盟方式是接受全套的基础管理，接受品牌运营。也就是说，是复制一个标准这样能够控制其产品的品质。

第三，麦当劳最独特的一点是由总部进行选址。这里面就出现了一个商业模式最重要的东西——新的资源。什么叫新资源呢？就是我帮你选址，我租下来的时候我一下租三十年，甚至我把它买下来。然后我做二房东，我租给你。我一开始租的时候，我租两到三年，为什么？以后房租涨了，我跟着涨。

所以这个时候麦当劳突然产生了一个新的行业，这个行业就叫房地产租赁业。因此商业模式它有一个非常了不起的地方就是它能使你悄不声地进入一个新的行业，而且你在新的行业里面可以大把大把的赚钱。这是第三个特征。

那么第四个是什么？第四个就是它要收你的原料费。他们要求原料统一采购的。因此麦当劳厉害到什么程度？你的管理标准是我给你的，你的原料我来控制，你连选址都是我选，就像龙虾一样，三吃。你赚什么钱？这个店赚钱归你，我保证这个店赚钱，而且我保证这个店赚钱不少。你挣的是店的钱，我挣的是加盟费，我挣的是房租，我挣的是原材料的钱。这就是商业模式。这里面围绕着麦当劳产生一些商业利益、商业利润、商业合作方式。所以商业模式告诉我们什么呢？就是企业会把原来的行业给突破掉，进入新的行业。

第五步是就是进行扩大规模。他有了这样一个合作，形成了一个模式，进行大规模的连锁，这就是我们对麦当劳商业模式的描述。

麦当劳在全国，在北京选址的时候都会选择十字路口和丁字路口。他要提前对几年后的人流量进行预测。企业家应反思：你在做项目的时候有没有对几年后的什么进行预测，比如你对几年后的市场有没有预测，你对几年后的制造有没有预测，你对几年后的国家形势有没有预测。如果这些没有，就是你对基本的商业模式还没有研究。

篇3：价值观与商业模式

20世纪80年代,迈克尔·波特提出了价值链理论。该理论认为,企业各项活动都以创造价值为目的,每项活动都是价值创造链条上的一个环节,企业的竞争优势不仅取决于某一个环节的优势,更在于整个价值创造过程的聚合效益,强调竞争而非合作[1]。

20世纪90年代,中国迎来了跨组织整合企业优势资源的浪潮,静态、线性的价值链分析不再是企业获得竞争优势的唯一途径,跨组织进行异质优秀资源和能力的整合,甚至将不同组织的价值链契合连接,成为价值增值的又一途径。市场营销观念逐步向顾客导向转变,企业的视野也从自身扩展到企业外部的利益相关者。基于价值创造源泉的认知变化,催生了企业竞争与合作相结合的理念,但此时的企业合作主要还是基于产品层面的供应关系,尚未进入基于基础层次的能力要素培育的层面[2]。

进入21世纪后,随着信息技术发展和新经济形态的不断涌现,顾客需求的异质性、市场的激烈竞争,以及互联网技术的迅速发展,打破了企业固化的价值链,同时对产品或服务质量和交付及时性提出了更高要求,越来越多的组织机构开始建立协同商务关系,并将非核心业务外包给第三方,以便企业更专注于优势业务领域,专注于核心资源的发掘和利用,专注于高附加值业务的扩展。此时,企业竞争已不再是个体与个体间的竞争,而是围绕一系列相关价值生成的群体间竞争,价值体系结构的网络化趋势日益增强。

随着网络时代的到来,复杂的网络利益关系要求企业进行商业模式创新时必须考虑各利益相关者对企业的影响,将企业商业模式置身于顾客及利益相关者的价值网络系统中[3],从价值链理论衍生的价值网络理论应运而生。该理论认为,通过整合企业内外部的信息资源,形成整体网络价值,才能提升企业的核心竞争力。企业的价值网络可以跨越多个行业的价值系统进行整合,能够兼容多维的价值创造,形成一种全新的价值网络主导商业模式[4],并以最终客户的多样化需求为导向,在不断优化和修正价值网络结构的过程中,形成企业的综合性、长期性的竞争优势。

二、价值网络主导商业模式的本质及特点

企业价值网络的本质在于打破了传统的价值思维局限,将行业内、行业间基于能力要素的合作伙伴都纳入到价值创造体系中;使其在注意自身价值创造的同时,更多与其他环节衔接,并通过不同环节之间的互补和集聚实现了价值增值与扩展的增量效应。从这一意义上说,价值网络主导的商业模式本质上是产业组织模式的一种重构,它通过对原有价值链环节的重组和优化,实现了产业整体价值最大化,以及用户满意度的最大化,并通过资源共享与整合机制的建设,提升了整个价值创造网络的群体竞争力[4]。

就价值网络主导商业模式的组织形态和运作方式而言,它具有如下几个特点:

第一,以客户为中心。价值网络主导的商业模式将客户作为产品或者服务的定制者,而不再是被动的接受者。它可以运用柔性服务方式,快速准确获取用户需求,最大程度满足用户对服务快速、个性化、全面性的服务需求。

第二,实施系统化管理。价值网络主导的商业模式可以通过对价值网络内资源的整合,将供应商、互补企业、用户等利益相关者链接成一个资源共享、合理分配的价值网络,可以将每一种活动都分包给能最有效完成它的合作伙伴,获得协同商业优势和价值增值。

第三,敏捷反应与生产。价值网络主导的商业模式可以通过敏捷的生产、分销和信息流设计来保证对需求变化的及时响应。为保证各阶段功能的同步运行,缩短循环时间,可剔除传统供应链的层次,压缩流程、减少步骤,消除内部组织拖拽,优化整体的组织效率。

第四,库存量动态控制。价值网络主导的商业模式能够以用户的需求为基础,实现库存量的动态控制,迅速实现订单———交货循环,准时完整地将商品送到客户指定地点,因而,可极大降低库存量,减少企业的库存成本。

第五,资源充分利用。价值网络主导的商业模式能够通过对各环节信息资源、组织资源、协同合作机制的管理,实现网络内部分工优化和基于资源与能力的价值再造,使具有异质或独特资源和能力的合作者基于各自的角色定位,将各种资源传递到最有利位置。

第六,整体竞争力强。价值网络主导的商业模式的多个输入点和多个输出点,能够同时满足用户个性化和多样化的需求。市场参与者增多,市场竞争也越发多元化,与此同时企业也可以进行更多样的优势互补,提供更加丰富的服务内容,给予用户更多的选择,从而增强整体竞争力。

三、价值网络主导商业模式的价值创造结构分析

价值网络主导的商业模式的价值创造则可表示为:

式中,Va为价值创造总值;Vpi为价值网络各成员企业独立投入资源得到的价值输出;Ve为基于价值网络的成员合作产生的增值价值部分;n为企业数量。

根据价值网络理论,价值网络中产品或服务的每个功能环节都将由最有效完成的企业进行实现。价值增值体现在业务实现过程中,即业务需求获取后,接受用户需求定制,组织核心企业进行价值投入创造满足需求的产品或服务。其中,企业实现自身核心能力对应的功能,将非核心能力对应的功能交由外包服务企业进行功能外包实现,以此同步紧密的协同合作,进行业务实现和产业整体价值增值。

该过程可表示为:Va=Vh+Vn。

式中,Vh为企业的核心能力所创造的价值;Vn为企业的非核心能力所创造的价值。

企业的核心能力表示企业在某个功能领域的竞争优势,功能实现的成本较低。即对于功能x而言,企业的核心能力实现成本将低于企业非核心能力实现成本,则创造的价值将与成本相反,即Vhx>Vnx。运用外包战略可以实现核心能力对非核心能力的替换,进一步提高产业价值创造能力。

由此,价值网络主导的商业模式采用的非核心业务外包的合作方式将企业非核心功能Vnx转化成合作伙伴的核心功能Vhx,由于Vhx>Vnx,则Vex会得到相当程度的提高,就可以得到业务外包所获取的增值价值。同时企业除去非核心业务,专心于核心能力的开发,能够进一步提高核心能力的价值创造能力,同样获取一部分增值价值,即Vpx=Vp’x+Vex。

由上述分析可知,Vex>=0,可知Vpx>=Vp’x,即在价值网络中的企业价值创造将会大于价值链上相同企业的价值创造,为企业带来价值增值。

四、典型案例———苹果公司

苹果公司在产业链上创新商业模式,获得了核心竞争力,取得了巨大成功。

例如,为配合苹果公司2001年推出的iPod数码音乐播放器,建立了其独家的iTunes网络付费音乐下载系统,配合随后推出的数个iPod系列产品,巩固了苹果产品在商业数字音乐市场不可动摇的地位。在此基础上,苹果公司进一步利用品牌优势与唱片公司结成产业联盟,由唱片公司通过苹果公司的iPod做载体销售歌曲,消费者通过苹果公司iPod做载体来购买歌曲,苹果从中收取中介费。由于iPod不能播放苹果音乐商店以外的歌曲,苹果音乐商店也不向其他播放器出售歌曲,苹果公司将iPod的软硬件标准均控制在自己手中,消费者在大量购买iPod的同时,同样带动音乐商店销量激增。同时,在产品的硬件生产方面,为充分降低生产成本,苹果公司将产业链进行了有效整合,将非核心业务外包给世界各地具有生产优势的公司,在苹果公司创造的新商业模式下,产品硬件生产商、苹果公司、唱片公司和消费者真正联系到一起,产品制造合作商、唱片公司及相关利益者均获得不菲收益。

2007年,苹果公司推出iPhone后,为满足用户对程序软件及把手机变成掌上电脑的迫切要求,苹果借助于iPod数码音乐播放器的成功经验,为iPhone建立应用程序商店AppStore,将世界各地的优秀应用软件开发人员与苹果公司、消费者联系起来,让来自于全世界的软件编写高手加入苹果公司iPhone的“开发者计划”,把优秀的应用程序置于AppStore中出售给用户。软件开发者只要缴纳一定年费,就可以在AppStore里销售自己的软件成果,而产品的推广、销售等完全交给苹果公司,最终与苹果公司按协议分配销售应用程序的收入。苹果公司通过AppStore应用程序商店将iphone的各种功能完美地发挥出来,做到其他品牌的手机没有的体验效果,口碑和规模效应进一步把更多的消费者吸引进苹果的市场里。

苹果公司借助价值网络商业模式,推出的从来都不是一个硬件产品,而是整合了软件服务和新商业模式的整体。苹果商业模式的关键点可归结于三个方面:一是创造更加愉悦的客户体验,将企业营销重点由以往的单纯满足客户需求提升为注重消费者的用户体验;二是高效整合价值链资源。将制造外包给综合成本低廉地区有实力的供应商,并通过资金支持与制造商建立良好的关系及进行控制,整合各种软件及服务增强企业的综合竞争实力;三是苹果公司两个主要盈利途径:其一靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润;其二靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润,以及获得运营平台的报酬,并且二者能够互相加强,形成良性循环。

五、结语

在新经济条件下,商业模式创新已经成为企业提升竞争能力的手段。价值网络主导商业模式的优势在于:

第一,快速把握市场机遇。实施价值网络主导商业模式,可以更加灵活适应和快速反应市场需求变动,快速组织聚集满足市场变化需求的核心资源,积极把握不断变动的市场机遇。帮助纵向一体化的运营管理者转化为专业化分工的价值网络整合者,通过众多具有专业化功能的企业共同协作,快速满足用户需求和市场变化。

第二,实现资源共享。实施价值网络主导商业模式,可以融合相关产业的各种资源,拓宽商业合作领域,建立新的合作关系,促进资源的互补和共享,进而创造更多价值,获取更丰厚利润,增强价值网络商业模式成员的核心能力与竞争力。

第三,增强竞争优势。价值网络主导商业模式通常建立在企业紧密合作基础上,该商业模式中产业链的复杂合作关系作为竞争者难以模仿的核心能力之一,能够增强商业模式的差异性和整体的竞争力。

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2006.

[2]OsterwalderA,PigneurY,TucciCLClarifyingbusinessmodels:Origins,present,andfutureoftheconcept[J].Communication softhe association for Information Systems,2005,16,(1):1.

[3]王生金,徐明.平台企业商业模式的本质及特殊性[J].中国流通经济,2014,(8):106~111.

篇4：营销模式：商业模式的价值逻辑

正如管理大师德鲁克所言“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”什么是模式?模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式?战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。

在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。

战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰·凯琳与罗伯特-彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。

如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。

战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。

营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。

根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。

因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。

当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。

在模式泛化的当今，从团队到个人、从社会到群体、从国家到城市，甚至从物质到精神，大凡存在价值交换就可能存在营销模式。一部电影、一部电视剧，一名歌星、一位设计师，一座城市、一件新产品……都会有自己的营销模式。研究商业模式的同仁认为：婚姻、家庭都存在商业模式。果如此，岂不是更应该存在货真价实的营销模式?

篇5：价值观与商业模式

首先是超级IP的概念，一个超级IP意味着拥有着庞大的粉丝基础，他们都是这些作品的衍生内容潜在的消费者。超级IP拥有巨大的商业价值，但是确实不容易被消耗，金庸的作品不会因为你对IP的过度开发影响作品本身的价值。随着互联网用户的迭代，以二次元经济为代表的泛娱乐产业受到业界的关注，90后和00后这些网生代喜欢的内容，成为原创动漫内容关注的方向。各大品牌对于内容把控上，将动漫产业布局作为重要一环。

下面基于互联网大数据进行一些分享，这是去年热门网剧的播放量的数据，可以看到在三百多网剧中，其中前十名主要来自IP改编，IP能产生巨大的商业价值和平台的流量价值。

这是去年到年末的数据，今年数据在这上面还是会翻倍，比如说《老九门》在九月份播放量还是80亿，我们最近数据已经到了100亿，我们动漫频道是在今年9月份刚刚上线，我们结合清纯、热血、冒险、校园、恋爱等大众热门的题材，爱奇艺的动画平台通过动漫平台，为爱奇艺后续内容和产品输血，为其他形态的原创内容进行双向输血。

我们漫画的成本相对来说是较低的，网络漫画的丰富是因为一些年轻的群体非常活跃，最愿意发表自己的意见和观点，它的网络传播速度是非常强大的，可能在乎的不是画技好不好，更关注内容本身是否有趣、是否新奇，爱奇艺以漫画为载体，如果漫画内容能够接受，受到粉丝的关注，我们会进入影视环节，我们有了数据上的把握。

互联网时代对市场产生新的要求，以及用户消费习惯也在不断改变，好的内容需要创造者和平台一起努力，再也不是过去单打独斗的性质，我们一部内容的营销和推广，需要市场各个部门一起来结合推进。

我们可以通过一些数据来不断适应市场新变化，使作品商业价值达到最大化，也希望通过我们爱奇艺这个平台，能参与各个领域运作，然后和全产业链整合营销，通过爱奇艺上游、下游以及线上、线下各类资源，比如爱奇艺的文学，动漫视频漫画、影业、直播、电商游戏，把一个IP形成一个档次，然后和创作者实现共生共赢。

一个动漫的IP所能产生产业链的内容，首先有漫画，可以是小说、文学的形式，然后是影视作品、可以做商品化授权，这块是漫画关键的一点，就是一个形象授权、商品化、服装、道具，还有衍生品这些，网剧包括网络大漫画，这个是最清晰的，游戏是动漫产业最清晰的商业化模式，其他还在探索阶段，例如电商、主题公园。

好的内容需要创作者和平台共同努力，不断适应市场的变化。二次元的产业链的分享，从内容创作开始，我们现在国内已经很成熟了，有自己的漫画公司、漫画公司、游戏公司，通过原创内容来产生巨大的商业价值，之前我们都是正版引进，现在基本上国漫内容也是受到很大的关注，也在逐步占领这个市场。

在内容传播渠道，我们通过电视台、院线、图书出版，互联平台以及通过家庭的盒子可以观看TV端的内容。内容交流就通过一些社交平台、服务平台，像微博、微信以及一些社交论坛。自媒体现在非常受到关注，传播力也非常强，也有一些作品衍生，包括服装、图书，另外还有游戏改编，限于二次元的产业链的商业价值体现，其实如果一个IP想要最大化和全面提升，是更希望通过泛二次元和娱乐产业交互融合，让作品在不同载体上都得到延展和传播，超越本身的形态，国产漫画商业化其实不是一朝一夕的事情，希望动漫业的同行都有经历过冰山的时期，也经历过复苏的时期，以及最欣欣向荣的时期，是历经磨难，一步一步净化的过程。

现在可以说是动漫产业走高的趋势，有政府的大力支持，也有各行各业的资本涌入。在新媒体的环境下，创作者情感得到空前释放，以泛娱乐用户为核心，这一系列作品都得到认可，通过多领域的催化，形成超越形态、超越平台的明星IP。

我们也是通过一些网络大数据分析，哪些群体的动漫，这是一个中国网民的年龄结构，可以看到其实分布还是很广泛的，最高的三条就是10岁到40岁区间，从我们平台上得到的数据，数据的主力军是在18到35岁，网络动漫主力军是在15到25岁这个阶段，截至2015年12月份，中国青少年网络规模达到2.81亿，占网民数量44%，互联网普及率是85.3%，其他用户其实没有这么高的互联网使用率，青少年的一些思维想法是我们未来的内容参考和考核，成为未来传播消费的主力军。

而且之前在80后喜爱动漫群体里面，他们还算是一个小众、一个亚文化，随着时代的发展，用户的迭代，动漫产业、动漫领域的文化内容已经从亚文化向主流文化靠拢。从网民的职业结构可以看到，占比最高的是学生群体，公司职员还有个体户、自由职业者，最靠前、最明显20%以上的是自由职业者，可以说这是大家所谓一群闲人看动漫，他们虽然是一些闲人，但是他们有时间，而且他们有思想，他们对于作品的品质要求是不低的，从动漫作品类型来看，搞笑、热血占大头，和影视不太一样，影视文学是以情感类为主，热血搞笑、校园内容是十分贴近年轻人群体的生活，也和他们的娱乐方式息息相关的。由于动漫爱好者年龄层比较低，相对于来说，我们在作品的定制方向上也会考量。

刚才已经说到，普及率非常高，这是一个泛二次元人群，用户基本覆盖2.8亿到3亿左右，泛二次元用户基本上和青少年网民数是一致的。

网民的年龄结构可以看出，少儿的占比是非常低的，大多数都是从12岁到25岁期间，也就是所谓的90后和00后这些人在消费我们的内容。然后是动漫群体的成长过程，80后的这些人小时候是很有限的，看的是日漫，之后成为二次元群体的创造者和创业者。他们依然有动漫基因的存在，而且拥有话语权，他们有的成为自媒体知名博主，或者成为动漫行业的领军人。对动漫的传播和产业化发展都起了主力的作用，90后、00后的群体属于网生代，幼年就可以接受电视上比较热门的国产内容。长大后上网看动漫，接触二次元文化，而且现在环境也非常好。

这些人消费习惯、付费习惯，我们当时也没有感觉的概念和意识，但是90后00后非常愿意为他们所喜欢的内容来消费，可以说这群人的喜好决定未来动漫产品发展方向。用户是通过什么渠道来看动漫的呢，从这个数据可以看出来，手机依然是拉动我们网民规模增长的首要设备，截至2016年上半年我国手机网民用户达到6.56亿，几乎就是一个互联网用户的数据。其中仅仅只通过手机上网是1.73亿，占整体网民24.5%，移动设备走入每个人身边。

因为台式机使用率在下降，笔记本电脑也在下降，手机端、电视端在上升，可以看出大众消费习惯在逐渐变化，我们观看渠道都已经是各种移动设备为终端。从现在家庭上来说，我们用盒子的人非常多，TV端已成为下一个用户爆发增长点。依托大数据完全是通过后台了解用户行为数据，根据用户的喜好制作和作品结合，制作出符合市场需求的节目。

而且在用户消费环节上，我们可以参与到其中，举一个例子就是电商平台，可以做到广告的实时PK推荐，不影响用户的观看，植入我们做过初音未来演唱会直播，除了打赏之外，还可以直接购买初音的衍生品。

可以通过播放行为、播放趋势、还有人群职业特征来做一个IP运营的整体分析，在动画方面可以从观看的用户PV点击率，然后推出的时间点都可以依托它们来分析用户，得到一些积累的经验，然后在IP定制和原创时候，依托这些数据来进行分析，然后定制用户喜爱的内容。

我们购买自己喜爱的服装，可以让观众增加互动性和用户黏度。评论也是篇幅比较长，现在已经向自媒体和SNS社区型转换。

篇6：价值观与商业模式

一、案例索引

1、东京城市副中心 —— 新宿

2、德国柏林市波茨坦广场 —— 索尼中心

3、加拿大蒙特利尔玛丽城广场

4、香港IFC5、香港太古城

6、纽约洛克菲勒中心

7、加拿大多伦多伊顿中心

8、东京的阳光城

9、新加坡新达城

10、上海新天地

11、伦敦码头区 —— 金丝雀码头

12、法国拉德方斯

13、日本横滨港未来21区

14、泰国长春广场

二、城市综合体定义

所谓“城市综合体”，是将城市中商业、办公、居住、酒店、餐饮、会议、文娱、交通枢纽等城市功能在空间上进行组合，并在各功能间建立一种相互依存、相互补益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。

城市综合体这种建筑形态最早出现于西方国家，且目前全球最典型的大型城市综合体也分布于资本发达国家的重点城市之中，如纽约、伦敦、巴黎等。

中国直到九十年代才相继建成一批建筑综合体，如北京的国际贸易中心和华贸中心、上海的新天地、深圳的华润中心等。

城市综合体作为一种“泊来品”，在中国发展逐渐加快，并升级为新都市综合体，城市综合体基本具备了现代城市的全部功能，所以也被称为“城中之城”。

三、城市综合体商业模式

3.1开发体量

近几年，城市综合体正成为中国房地产乃至商业地产发展的主流开发模式，从某种意义上讲，未来中国城市开发的竞争也是综合体的开发竞争，并由此构成一个具有多职能、最具竞争力和抗风险的城市缩微体。

一二线城市综合体的开发体量存在差异。

北京、上海、深圳等 一线城市其城市综合体的开发体量较大，均在100万平方米左右，体量大、规模大，基本上是国内、香港等有品牌影响力、有资金实力和开发经验的大型开发企业，其规划和开发的项目能完整的体现城市综合体的含义。

功能上涵盖中高端零售、甲级办公楼、国外的高星级酒店、高端服务式公寓、高端住宅。案例：北京华贸中心、上海浦东新鸿基IFC。

杭州、沈阳、无锡等 二线城市的综合体，主要面积在50万至80万平方米左右，主要根据各城市目前市场容量和需求所开发，其开发商主要包括本土开发商、香港开发商和中国品牌开发商。功能上涵盖高尚住宅、大体量零售、甲级办公楼等，一般较少会引入星级酒店作为高端商务配套。案例：香港IFC。

3.2 开发周期

城市综合体包含了所必须的商务办公、商业休闲、酒店餐饮和公寓住宅四大核心功能。其中，商务功能是其标志性功能，作为高投入、多功能、大体量建筑群，一般要求开发商要有能力控制开发节奏。

城市综合体的开发周期长，一般需要3～5年的开发周期，新城区开发相对快些，例如杭州万象城；而市中心区域开发往往涉及到旧城改造等诸多不利因素，开发周期往往要5年甚至更长，往往采取片区逐步分期开发模式，例如 上海新天地（整体开发约15年）。

前期可预留发展空间，分期开发较为保险，应把握开发节奏，注重建设的持续性，在区域条件、市场条件等方面成熟后，商务功能的高档酒店、写字楼、商业街就会呼之欲出。

案例：香港太古广场。

3.3空间布局

在一个城市进行都市综合体开发时，首先要分析研究该城市的各种零售功能、服务、商务、办公功能以及其他各具体功能的经营现状与发展趋势，其次要分析其经营物业场所的选择习惯特点，结合其对辅助配套条件（可达交通方式、停车位、货物运输等）的要求程度，确定综合体中规划的每一种功能的地价区位选择相对位序。

在城市综合体开发中，通过地下层、地下夹层、天桥层的有机规划，将建筑群体的地下或地上的交通和公共空间贯穿起来，同时又与城市街道、地铁、停车场、市内交通等设施以及建筑内部的交通系统有机联系，组成一套完善的体系，打破了传统街道单一层面的概念，形成丰富多变的街道空间。为了实现综合体内各个物业综合价值的最大化，可以在规划中结合都市综合体的土地价值梯度分析来研究各个功能空间布局，不同类型的物业依据其商业价值最大化的原则进行空间布局。案例：纽约洛克菲勒中心、加拿大多伦多伊顿中心、东京阳光城。

3.4功能协同

城市综合体的包容性强，功能选择的范围也很宽。从实践中来看，功能组合不合理也是造成城市综合体不好的重要原因，这其中，最核心的要素是如何做到各种功能的目标客群一致，做到有效的交叉互动。

城市综合体将商业、办公、居住等多功能城市空间通过合理的交通连接，有机组合、相互依存、协同促进，具体物业功能比例的确定是一个极其复杂的过程，与以下因素息息相关：地块规划指标、政府要求；市场状况；项目整体定位；开发商预期收益平衡。

城市综合体在不同地域，其物业功能分配的比例也不相同，在CBD、传统购物街区、城市新兴区域，作为城市综合体开发面临的受众群体和需求也大相径庭。但无论如何，要保持城市综合体整体定位的一致性和无偏差性，这就需要城市综合体中各个物业品种其在档次、内容的选择和梳理上要保持定位相对一致。

■在城市商务CBD集中的地方，一般以写字楼、酒店、服务式公寓的开发为主，零售只作为配套服务功能，主要客群针对高端的商务、企业职员等。

■在传统的购物街区，零售所占的比重往往就超过商务类需求，利用商业综合体的整体聚客优势，提升商业的品质，其针对客群面往往较广。

■在城市发展的新兴区域，除一定的商务类需求外，生活类、社区型的商业元素往往较受欢迎，以项目周边3-5公里内的城市消费人群为主。

案例：新加坡新达城。

3.5运营模式

■城市综合体开发运营模式

大型综合体开发模式，需要强调整个项目的有序规划和功能互补，为使用者提供完备的商务功能和生活服务，对提升区域或城市价值有着不可或缺的点石成金的作用

对于一个成熟的城市综合体而言，项目开工建设完成后，后期项目的运营模式的选择，将决定项目日后的盈利能力、开发企业的融资结构。由于城市综合体的开发投资回报远远高于纯住宅项目，长期持有的特性更是让开发商长期获利，目前主要有以下两种运营模式：

（1）出租持有经营为主

深圳华润万象城属于这种盈利模式，华润中心一期的华润大厦、万象城均以出租为主。

一般采用这种模式经营的城市综合体往往位于城市核心区域，拥有较高的商业价值，因此开发商一般会采用长期持有方式经营，以期获得商业物业价值递增。

（2）出售部分商业、住宅物业和出租持有经营相互结合这种模式出售比例一般能够基本收回投资，由于国内上市公司资金实力有限，很多公司采用这种模式。

随着越来越多的城市综合体以立体多功能开发为主，未来将融合更多的住宅居住功能元素，而住宅部分销售实现的回款也能在一定程度上解决城市综合体起初大量资金投入所造成的资金紧张。■都市综合体中运营管理模式

都市综合体中各种物业功能有其各自的特性，因此，其物业的经营管理也有不同特性。主要包括零售商业的经营管理、酒店的经营管理、写字楼的经营管理、公寓住宅的物业管理。

都市综合体中运营管理模式共有以下三种

开发商自行管理

由出资方共同组建联合发展总公司，进行管理和提供服务，尝试进行统一的物业管理。该种模式的产权形式都是统一的，如深圳的华润中心。

国外的管理机构参与合作管理

由国外的管理机构参与合作管理，还有部分待零售商业建成后输入管理或委托国外机构管理，例如凯德商用目前开发的来福士广场。

专业的物业管理公司进行市场管理

商业在管理上采用租赁模式，以租代管，统一策划布局，承租方提出方案和资金，由物业管理公司协调开发商统一进行装修。

专业的管理公司不直接从事商业经营，而是从事整体策划和管理，具体包括租赁管理、营销管理、服务管理和物业管理。

3.6开发模式

根据综合体在不同城市的不同位置、城市特性和历史阶段，从投资与营运的角度总结出都市综合体的三种开发模式：

■独立开发模式

这一模式产生于早期工业化时代，资本主义原始积累产生了大量财富，一些大财团或政府纷纷通过建设都市综合体来彰显自己的实力。

最典型的例子：美国纽约的“洛克菲勒中心”由洛克菲勒财团兴建，法国巴黎德方斯区由法国政府兴建，这种开发模式的特点是投资主体单一（多为财团或政府）、合作机构比较少（主要是建筑承包商、设计公司）、功能也相应比较简单。

■合资-公共财政补贴模式

这种模式一般是对旧城商业中心进行改造时，单个开发商力量比较薄弱，因此政府给予优惠政策，包括一系列公共财政补贴、无息贷款等政策，由开发商合资或合作进行开发，达到复兴旧城的目的，如上海新天地的片区改造、北京前门改造。

■合作链开发模式

现代城市发展对都市综合体要求越来越高，它是城市功能组合体，是一种典型的房地产形态，而不是广泛意义上的建筑形态。都市综合体强调城市、建筑和市政配套、交通的综合发展，更大程度是将城市环境、建筑空间有机结合，构成一个连续的、协调的空间。

合作链模式，一方面能够整合合作双方的资源优势，同时搭建城市综合体开发商业模式的全新平台，例如华润集团和新鸿基集团联合开发的”万象城“品牌。

四、城市综合体城市价值

城市综合体最大的优势是 人流的聚合优势，通过不同的功能组合，满足人们不同需求。

都市综合体的价值体现从根本上来说在于其特殊的功能复合性。都市综合体集酒店、写字楼、商业、高档公寓等多种城市业态于一体，将商业、办公、居住等多功能城市空间通过合理的交通连接，有机组合、相互依存、协同促进。

从城市与区域的价值来讲都市综合体不仅是现代国际大都市的标志，更是催生繁荣与文明，激发城市活力的发动机。

从项目自身的价值看，都市综合体很好地克服了纯粹居住、商务所造成未来发展的局限，具有很强的自我成长、自我繁荣、持续发展的生命力，是都市24小时跳动的心脏。

都市综合体通过其内部商业、商务及居住等各种功能综合互补，建立相互依存的价值关系，从而使它能够适应不同时段的城市多样化生活，并能够进行自我更新与调整。

4.1商业价值案例：法国拉德方斯

拉德方斯原是巴黎西郊一片僻静的无名高地，位于巴黎市的西北部，巴黎城市主轴线的西端。巴黎拉德方斯区改造（1958-至今）既是巴黎市中心周围九个副中心之一，又是巴黎最大、最重要的商务、商业中心。该区的定位是工作、居住和游乐等设施齐全的现代化的商务区。

目前已建成写字楼247万平方米、其中商务区215万平方米、公园区32万平方米、法国最大的企业一半在这里，共10家；建成住宅区1.56万套，可容纳3.93万人，其中在商务区建设住宅1.01万套，可容纳2.1万人；在公园区建设住宅5588套，可容纳1.83万人；并建成了面积达10.5万平方米的欧洲最大的商业中心；成为欧洲最大的商业中心；成为欧洲最大的公交换乘中心，RER高速地铁、地铁1号线、14号高速公路、2号地铁等在此交汇。

建成67公顷的步行系统、集中管理的停车场设有2.6万个停车位，交通设施完善；建成占地25公顷的公园，商务区的1/10用地为绿化用地，种植有400余种植物，建成由60个现代雕塑作品组成的露天博物馆，环境的绿化系统良好。

拉德方斯交通系统行人与车流彻底分开，互不干扰，做了大面积的立体三层交通体系，将车流完全放在地下，为新区保留充分的地面空间以及街面的完整性。

4.2社会价值案例：日本横滨港未来21区

横滨港未来21区是在1989年曾举办横滨博览会的旧址上兴起的一座未来都市。

项目分布在东京湾横滨港沿线，整体通过约20年的开发而形成如今的大型滨水区。

摩天楼群、酒店、会议中心、购物中心、游乐园、帆船等各种各样的现代化办公商业设施鳞次栉比，代表横滨的新开发区。

横滨港的21区的建设规划是要建成国际性的文化、信息和环境优美的港口新都市综合体。占地面积达186公顷的横滨港未来21世纪地区，日常工作人员数为190000人，常住人口10000人。港区以一个21世纪的环保都市为基本方针，环保先行，1/4面积建了公园。横滨21世纪未来港位于邻接横滨市区中心部的滨水区域，包括填海造陆区的76公顷土地，共计达186公顷的用地。作为横滨最有代表性的城市街区建设群，在展示海港城市魅力的同时，也是一片购物、美食、娱乐的综合功能服务区域，是去横滨旅游必去之地。

篇7：商业计划书的价值与要素

他举例说明了商业计划书是如何影响决策的。如果一个企业在决策之前不做一个非常周密的计划，那样的决策是缺乏根据的。我在之后的商业计划书咨询和写作中才深深的感到了商业计划书在帮助决策上的重大作用。

商业计划书是为了展望商业前景，整和资源，集中精力，修补问题，寻找机会而对企业未来的展望。可惜，现在人们只认为商业计划书是用来申请风险基金。其实商业计划是为了预测企业的成长率并做好未来的行动规划。

商业计划书主要包括：

1． 执行摘要：它出现在商业计划书的最前面不过硬，我建议这部分应在最后完成。

2． 公司简介：包括公司的注册情况，历史情况，及启动计划。

3． 产品服务：描述你的产品或服务的特殊性及目标客户。

4． 策略推行：你需要知道你的市场，客户的需求，客户在那里，怎样得到他们。

5． 管理团队：描述主要的团队成员。

6． 财务分析：确定这部分是真实的反映了你现在的财务状况，包括你的现金情况和赢利状况。

那么如何做好商业计划书呢？好的商业计划是如何开始的呢？

1．成功的商业计划书应有好的启动计划。你的计划是否简单，很容易明白和操作。

2．你的计划是否具体及适度的，计划是否包括特定的日期及特定的人负责特定的项目以及预算。

3．你的计划应是客观的，你的销售预估，费用预算，是否客观及准确。

篇8：双11商业模式对零售价值何在?

无论你是否承认,双11都再一次刷新并刺激了实体零售企业营销者对消费潜力挖掘的认识。那么,双11对于零售业未来价值与意义究竟何在?

双11?光棍节?这是个什么鬼?

在与老家朋友闲聊中提及了这个话题,很意外地发现在老家小县城里,根本没有这个概念,然后当双11这天24时公布出1207亿元成交额时,我不得不找资料去分析,这数值是怎么出来的。

下面我们先来看一组数据:

11月11日00:00开始,天猫网络交易情况:

各省的交易额排行方面,11日12时,阿里公布了天猫双11全球狂欢节排名前十的分别为广东、浙江、江苏、上海、北京、山东、四川、湖北、福建、河南,相较于2015年排名前十的省份,前八名完全没有变化,河南今年超越福建省爬升到第9位,福建省降至第10位。

品牌销售额方面,今年也是有很大的突破,很多品牌都纷纷刷新了自己去年双十一的纪录。

全网总销售额,截止到11日上午10点,已然突破千亿大关达到1014.9亿元,其中天猫平台取得绝对性优势,销售额达到621亿元占全网销售额的71.1%,京东排在第二位,销售额约为201亿元占全网销售额的19.9%,其次是苏宁易购2.5%,国美在线2.2%,1号店1.2%,很显然,天猫、京东已然是这次狂欢节的主力会场。(注:以上数据来自某商业网站。)

以上数据可以看出,有些品牌从传统的实体销售模式开始跳出来了,尽管双11的销售数据里存在一些刷单,假货,劣品等各种诟病,但从中这些品牌也确确实实销售增长了。

在当下经济下行时期里的营商环境中,能找到让业绩上升的模式本身就是一种进步。同时,通过双11的活动可以看到,196个国家和地区通过互联网与中国电商发生交互,1.3047万个国际品牌在中国成交,使中国的品牌通过天猫走向国际市场,同时国际品牌也在实时的发生交互,这对中国的新经济体的形成提供了一个很好平台。

反观,一个划时代的经济体改革也同样会经历发展过程中的原罪问题,像改革开放之初,经济特区成立等等,当时也同样是假货充斥,劣品横行,但结果是好的。所以双11商业模式的诟病与质疑也只有在发展过程中不断完善。

今天的零售业,在商业进化的发展中已进入新零售时代,双11商业神话的成功并不是一个特定时代的偶然产物,而是中国千年商业文化与中国千年商业底蕴的沉淀与进化出来的必然产物。

中国零售商业的进化充满魅力,从唐代的坊市与夜禁到宋代的清明上河图所展示的中国商业文明历代以来的鼎盛时期,发展至当下,零售商业的不断变革与伴随时代的发展,伴随科技的进步,今天的双11商业模式是在中国历代商业发展中的层层迭代出来的一个时代发展过程中新零售趋势的其中一种商业模式。

双11商业模式的呈现,推动传统零售进入新零售趋势起到了推波助澜的作用,同时为新零售趋势检验着一些相关的大数据价值。因为推动新零售趋势的核心因素正在酝酿形成:消费方式多样化,科技创新的引领,全渠道的融合,跨界协作的社会价值生态链。

消费方式的变革时代来临

随着社会的发展和科技的进步,消费方式已发生重大改变。消费者购物的方式已经突破地区壁垒,消费者占据了商业环节的核心位置,商家要想赢得更多消费者,就必须创新渠道,迎合当下消费者购买方式与需求的变化。

科技创新的中坚力量

如果没有科技力量的植入,也不可能有双11这种商业模式的呈现。马云在今年杭州举行的云栖大会上说到:过去以PC为主的芯片,现在都在变成以移动互联网为中心,那么未来也会基于大数据、云计算产生新的技术。

全渠道的融合

消费者需求的大数据入口,生产制造商,平台运营商,物流体系的建设,线上线下平台技术的融合。通过对整个产业链的重新打磨融合,打通商品流通终端的地区壁垒,满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求,采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品与服务,提供给顾客无差别的购买体验。实现新零售模式的运作。

双11商业模式,已不是纯电子商务的概念了,它存在的价值是:

推动了一个全新的社会协作关系作用,他的背后是一个宠大的社会协作系统在发生作用,买家-商家-制造业-物流业-平台科技应用-相关就职人员-经济体的运转等。

买家从互联网里买到了自已想要的商品,完成了新科技时代的体验感,对商品需求的获得感;商家借助互联网科技实现了新的销售模式,获得了相应回报;平台的运作团队在商业完成的过程获得了相应的回报;整个链条的从业人员得到了新的就业机会。

零售环节的性质是双向的,在制造业的位置来是需求侧,站在消费者的角度又是供给侧。如何融合消费者与制造业之间的价值链条实现德国先行的工业4.0时代,那新零售在这个时代将应需而生,应势而成,通过互联网技术把零售的上下游价值链更高效的整合出来,成就了今天的双11商业神话。双11这一商业模式发生的一切关系作用,已经对中国新经济体的成长做出了巨大的贡献!双11的背后是与制造业发生了实实在在的关联价值。