旅行社变革管理研究

旅行社变革管理研究（精选四篇）

旅行社变革管理研究 篇1

杰克韦尔奇认为, 在当今时代里, 我们每一天每一分钟都必须讨论变革。面对旅游业的高速发展, 旅行社的核心竞争力却不能直面这个多变的市场, 不管是宏观环境如法律、政治、经济、文化, 还是微观环境如整个旅游者群体的消费观念、消费习惯、购买方式、竞争环境都面临无时无刻的变化。在这样一个市场, 旅行社必须从多方面实施变革, 方能在这个市场有所为, 在真正的“狼来了”的今天, 才能从容地直面竞争, 从多角度提升自己的竞争能力。

我国旅行社业经过多年发展, 势必遇到发展瓶颈问题。伴随整个市场在不断增长, 旅行业组织越来越庞大, 但内部问题却在不断产生, 员工对企业的认同感下降, 组织不同部门的冲突加剧;整个业务流程越来越细化, 但却不能更加贴近消费者, 在旅游者市场的表现就是旅游投诉率不断攀升, 旅游者的满意度不断下降;在竞争市场的表现是旅行社业价格战烽火连天, 好似肉搏战, 但结果却是利润率越来越低。整个旅行社业的综合表现就是, 整个理论界和企业界都在提竞争力, 但收效甚微, 面临入世承诺, 整个旅行社业该何去何从, 这是一个值得我们不断深思的问题。

权变理论告知我们, 这个市场唯一不变的是变。面临市场竞争的不断加剧, 变革是唯一的出路。变革的成功率并不是100%, 甚至更低, 常常会产生变革是死, 不变革也是死的恐惧。“变革可能失败, 但不变革肯定失败”。这是一个变革的时代, 我们应该以金融海啸为契机、以市场为主线, 努力变革才能创造辉煌, 从而提升旅行社的竞争力。

二、旅行社变革管理的必要性

世界著名管理大师, 彼得·德鲁克提出:“我们无法左右变革, 我们只能走在变革的前面。”环境的多边性决定了变革是无法避免的事情, 旅行社只有不断变革才能保证企业的生存和发展。

(一) 旅行社核心竞争力的提升有赖于变革管理。

变革的最终目的是为了提升竞争力, 但随着公司的成长, 人数越来越多, 分工越来越细, 组织层次越来越密, 对客户的反应却越来越慢, 顾客满意度、忠诚度越来越低, 核心竞争力越来越弱。1990年, 普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》中分析指出, 首先, 核心竞争力是扩大经营的能力基础, 有助于企业进入不同的市场。其次, 核心竞争力强调顾客最为关注、最为核心、最根本的利益, 是企业最终产品或服务的顾客价值的来源。当然, 核心竞争力应该是难以被竞争对手复制和模仿的。简而言之, 核心竞争力可从顾客角度和竞争者角度进行分析, 从顾客角度来说, 企业的产品或服务在市场没有替代品;从竞争者角度来看, 这种能力是别人难以模仿的。分析旅行社的核心竞争力可从以企业为中心和以顾客为中心进行指标分析, 结合两方面的分析就可以得出旅行社核心竞争力的总体评价。首先, 以旅行社为中心, 利用可以直接度量的指标体系如接待的总人次数、营业额、近三年营业额平均增长率、利润总额、近三年利润总额平均增长率、净资产、净资产利润率、总资产利润率、全员劳动生产率等资源规模强弱指标, 同时结合经营者评价组织关键的价值组合及成本, 就可分析出相对于竞争对手在市场的优势;同时, 以顾客为中心分析时, 理解顾客评价的重要属性, 顾客的选购标准及相应的利益区隔, 可运用的指标体系如顾客投诉占母体投诉比重、服务满意率、公众评价、专家评价等市场分析对于旅行社产品的认知度、满意度以及忠诚度。把两者的优势进行有效结合后, 就可以分析出旅行社的核心竞争力。当然, 核心竞争力是一个动态指标体系, 旅行社只有通过不断变革, 才能呈现出比竞争对手更具优势的良性发展, 并赢得最终的竞争优势。

(二) 变革管理使旅行社更加贴近客户。

杰克韦尔奇认为, 如果组织的变革速度比外部环境还慢, 这个组织就会走向末路。随着旅游消费的不断变化, 旅行社业务规模的不断扩大, 尤其是国内外市场的不断区隔, 所面对的旅游消费者不管是文化传统、语言、生活习惯、宗教信仰、思维习惯、消费习惯等方面都表现出不同, 市场对旅行社提出了更高的要求, 旅行社只有通过不断变革, 才能更加贴近客户, 让人员、机构、产品、服务真正以顾客为中心, 提高市场的反应速度。

三、旅行社变革管理分析

一方面, 变革是有一定的条件的, 需要领导者具备前瞻性的眼光和改造整个企业的决心。IBM百年的发展历史表明, 变革是企业自上而下的组织行为, “转型”的力量总是在关键时刻, 推动企业以正确的方式和工具向正确的方向发展。旅行社在发展的过程中通常会经历两种转型:第一种转型是企业遇到真正的危机, 必须求新求变;第二种转型是企业发展顺利时做出的主动变革, 这其实比第一种转型更为艰难, 管理者更需要无比的勇气。旅行社的变革必然会给整个组织带来痛苦, 企业肯定要放弃一些短期利益, 会发生内部摩擦与冲突, 企业必须对资源进行重新分配。当然, 变革的关键是高层管理者拥有强势的作风, 建立相应的配套制度, 加强企业的沟通, 减少变革带给企业的阵痛。另一方面, 旅行社的核心竞争力是组织具备的应对变革和激烈的外部竞争的能力, 是战胜竞争对手的能力的集合。变革所带给旅行社核心竞争力的包含企业现在的分析评价, 也是对未来可展示能力的表现。旅行社核心竞争力的提升能使整个企业保持长久稳定的竞争优势, 获取超额利润, 是将资产、组织结构、运作机制有机融合的能力, 是企业推进内部管理战略和外部交易性战略的结果。

(一) 企业文化变革。

旅行社的核心竞争力源于持续不断的创新能力, 持续不断的创新能力源于强大的变革能力, 而强大的变革能力基于强势的企业文化。只有以强势文化推动企业变革, 才能确保旅行社做强、做大, 确保企业基业长青。旅行社的企业文化是长期积累的过程, 管理层的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响, 所以企业文化的变革首先对管理层提出了要求, 管理层要善于接受新思维, 锻炼其思维能力, 改变过往的思考习惯、做事方法。往往领导者重视什么部属就会重视什么, 领导者的用人风格对企业的做事风格有着极为重大的影响。面对旅游业的新趋势新动态不能置之不理, 必须分析其深刻原因, 发现事物发展的本质, 并把这些思考融入企业文化的建设过程中。旅行社企业文化变革应遵循下列步骤:首先, 检查企业文化的关键特征, 关键特征并非企业文化所代表的周边文化如服务、微笑、诚信、人本等, 而是与旅游行业特性和服务产品所代表的核心文化, 比如对客户要求的及时与快速反应、体现人性化的顾客服务需求, 员工主动积极的进取、超越自我的精神等。创造简单、变通的企业文化。其次, 检讨针对顾客的核心需求, 企业是否在产品和运营方面提供了核心的价值。最后寻求文化变革的切入点, 有针对性地把所要变革的文化内化与员工的思想和行为。

(二) 重组部门。

从旅游形式上看, 随着个性化消费时代的来临, 散客旅游、家庭旅游、自助旅游越来越多, 旅游方式的小型化是一个长远的趋势, 散客旅游市场占整个旅行社业务比重也将越来越大。另外, 旅游时间常年化发展趋势也非常明显, 其重要表现是旅游淡季旺季并非像过去那么明显, 取而代之的是旅游淡季不淡、旺季较旺, 这都有赖于带薪休假制度的改变, 奖励旅游、福利旅游的大力推行。传统的金字塔型组织结构已不能适应现代旅行社经营管理的发展, 扁平化的组织结构将是企业获得竞争优势的一个有效途径, 重组部门的一个重要方面是改变原有的组织结构, 通过组织结构的变革进行人事的精简, 使部门变得更小、更巧, 小和巧是组织结构的新特征, 只有这样的组织结构才能更好地适应社会的变革, 适应顾客需求的多样化、差异化发展趋势。当然, 精简结构并不是一刀切, 对于组织的支持性服务部门必须精简, 对于客户服务部门该加强的就要加强, 这更有利于提高服务质量, 提高顾客满意度。同时, 组织结构精简时, 可引进外部专家, 利用外部专家的专业知识和技能为企业服务。

(三) 改善作业流程。

作业流程持续改善的目的是让服务流程变得更好, 作业流程的改造涉及到组织的方方面面, 对组织的压力会进一步增强。流程改善不仅是缩短服务时间, 还必须考虑重新设计企业的整个系统和制度。现代信息技术使得再造业务成为可能, 旅行社的业务流程再造可以分为两类, 一类是便于信息沟通的业务流程再造, 另一类是集聚企业资源的业务流程再造。改造作业流程必须持续开展, 要有高层领导的支持, 否则牵扯到相关部门的既得利益时会遇到很大的阻力。在现实中, 旅行社业务流程再造多以失败告终, 其原因多种多样, 其根本原因是缺乏可行的切入点和爆破点。流程改善可借鉴PDCA的工作方法, 旅行社首先要制定出流程改造计划, 然后根据计划实施, 并加以控制, 确认执行过程中出现的偏差, 通过对偏差的分析论证, 采取修正的措施。该方法要求循环往复进行, 直到达到和符合标准。作业流程改造的运行原则是以顾客为中心, 成功的关键是能提升顾客价值, 让客人更加满意。

(四) 改造产业。

戴尔电脑给予我们的成功启示是要想在竞争中取得更大的优势是改造整个产业, 戴尔之所以能异军突起, 其重要原因是改变电脑行业传统的间接销售模式为直接销售模式, 表现在直接组装、直接送货、直接维修, 抛开中间环节, 提升了产品的性价比, 提高了顾客的让客价值。携程的成功是解决了旅游产品的三大问题, 一是价格的不透明, 二是严重的产品同质化, 三是个性要求复杂。携程利用电子商务平台, 卖的并不是机票、酒店等, 而是一种体验, 适应了自助旅游、散客旅游、商务旅游市场的兴起。旅行社可通过重建竞争策略改造整个产业, 产业的改造是难度比较大的, 也是可能取得较大成功的方法, 通过对产业的改造达到脱胎换骨的效果。改造产业表现在产品、价值、渠道、促销等多方面, 关键是旅行社能发现“蓝海”, 并采取相应竞争策略适应旅游消费者的新主张。

总之, 旅行社通过变革管理提升核心竞争力包括两方面, 讲求效率与讲求效果。效率与效果是相互区别又相互联系的, 效率是正确地做事, 是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;效果是做正确的事情, 是成效与结果的结合, 是合目的性的结果。有效率并非就有效果, 有效果不一定必然会有效率。旅行社核心竞争力的提升既要讲效率, 又要讲效果, 是两者的有机组合。旅行社可以对过去迎头赶上, 讲效率, 又要对将来创造, 讲效果。

四、结语

总之, 变革管理是系统的工程, 根据勒温的分析, 旅行社在变革时要通过解冻破坏原有的价值观;唤起整个企业的危机意识, 强化新的想法和行为;用赏罚手段等固定新的行为模式。变革管理目的是丢掉原有的规则, 改造整个企业的思维模式, 同时坚持品质第一, 一切变革都必须围绕顾客进行, 只有这样才能提升旅行社的竞争能力, 保持企业活力。

参考文献

[1].孙飒.旅游产业转型中旅行社竞争优势新思维[J].江西农业学报, 2008

[2].马玉凤, 周海涛, 王君玲.企业变革管理研究[J].全国商情:理论研究, 2011

医院管理模式变革与战略研究 篇2

84西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.185西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.1

赵鲁平,张黄莉

(德阳市人民医院,四川德阳市618000)

【摘要】 为适应新形势,寻得医院自身发展,近两年我院改变传统的医院管理模式,创新用人机制、实施绩效分配、规范医院管理、推进后勤社会化、转变服务模式、培育医院文化,实现了两个效益同步增长,初步建立起了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,并对医院未来发展战略,实现优质、高效、低耗的管理模式作进一步的探索。

【关键词】 医院管理;模式;变革;运行机制;经营机制;战略思考

【中图分类号】R197.3【文献标识码】C【文章编号】1672-3511(2005)01-0084-03我国加入WTO,将融入世界经济运行体系,医疗服务市场向民间资本和外国资本开放,医药卫生改革处于攻坚阶段,发展已进入关键时期。如何适应新形势?近两年来,院领导班子大胆探索、改革创新,在内部管理体制、运行机制、医疗护理模式等方面进行了探索,初步建立了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,医院实现了两个效益的同步增长。变革的背景与必要性

2002年12月,我院成功创建了国家三级甲等综合性医院,从硬件设施到医、教、研等方面都迈上了一个新台阶。但是,医院传统的管理模式和运行机制还没有根本改变。医院高层次人才缺乏、中层干部能上不能下、分配上的“大锅饭”及平均主义思想仍普遍存在。经营意识、成本意识淡泊,很不适应市场经济体制下的医疗环境。同时医改、药改迅猛,而政府投入又逐年减少;多种体制办医,争夺有限蛋糕,医疗市场不规范竞争时有发生。面对社会群众日益增长医疗需求,公立医院路在何方?要谋求医院发展,利用市场经济培育健康产业,变革医院管理模式和运行机制势在必行。变革与实践

2.1 推进人事制度改革,建立现代人事体制 人事制度改革是医院改革的难点,也是医院求生存发展的重要一环。2003年3月,在主管局的大力支持下,我院以中层干部竞聘上岗为突破口全面启动人事制度改革。极大地改变了医院中层干部能上不能下,业务科主任缺乏专业竞争力的弊端。全院中层干部中从117名减少为76名(减少35%);聘期3年。随后,全员聘任制方案及相应配套措施实施。一是在引入竞争机制的基础上实行全员逐级聘用及专业技术评聘分开;二是建立人才流入通道,面向社会公开招聘各类急需人才和高学历人才,对引进的学科带头人实行年薪制,建成全省首家四川大学华西医院专家巡诊基地,促成华西人才的柔性流动;三是完善人事配套改革,设立转岗、待聘、托管、离岗待退、自谋职业、自行择业,分流出口;为保障职工合法权益,为所有职工购买养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和工伤保险。两年共引进博士2名,硕士12名,本科、大专学历56名,初步建立起了有竞争、有激励、有约束、人才互动、结构合理的人事体制。

2.2 实施绩效分配,激发内部活力 分配制度是人事制度改革的核心。2003年,我院稳妥推进分配制度改革,实施院科两级成本核算,出台了《德阳市人民医院绩效分配方案》,分配向临床一线、向优秀人才、向重要岗位倾斜,体现风险性、技术性、效率优先,兼顾公平,调动了职工的积极性。2003年,有10个临床科室由于新技术、新业务的开展,业务收入同比增长30%,全院手术例次同比增长8%,职工收入增加,主任医师与一般职工收入差距达到3倍左右。合理差距,形成了正确的人才使用导向,让踏踏实实做事、兢兢业业干事业的人尝到了甜头,调动了员工的积极性、创造性,激发了内部活力。

2.3 启动后勤社会化,降低成本和消耗 针对当时医院后勤队伍庞大,临时工多,医院负担重,成本消耗大,服务效率、质量急待提高的状况,2003年,我院启动后勤社会化。实施后勤保障物资公开招标采购;食堂、洗浆房实行经营权承包;小卖部公开招标经营;停车场集体承包等改革措施,医院清退院内临时工102名,年增收节支200余万元,后勤职工工作效率、工作质量、服务意识明显提高。

2.4 调整经营模式,扩大服务领域 医院不仅把经营的眼光盯住患病人群,还密切关注亚健康和健康人群,将“以病人为中心”的理念向“以人为本”、“以健康为中心”转变[1]。先后组建了业务拓展部、干部保健科

1及“德医体检中心”,使健康体检、健康管理及其他健康服务

形成了一站式服务,以满足不同层次的服务需求,赢得了很好的效益。2003年4月至2004年8月,完成140个单位,计11881人次体检任务,创收达182余万元,显示了健康产业的硕果和前景。

2.5 规范医院管理,构建现代管理体系 规范是医院发展的保障。一是建立科学合理的领导体制:在院长负责制的基础上,分别设立了行政营运副院长和科教、业务、后勤副院长,班子成员科学分工,职责明确,使分管工作协调发展;二是以精简高效原则,按需设岗,科学设岗,整合资源,如,按医疗服务需要设立业务拓展部,建立“医患沟通办公室”、“费用投诉办公室”等;三是完善制度,规范服务,先后出台各种行政医疗管理制度50余份,实施缺陷管理,实行主诊医师负责制、规范三级医师查房、规范服务流程,全面实行信息网络化升级改造;四是强化民主监督,建立完善“委员会”制度,实行院务公开,民主监督,使各类医疗诊治、行政管理活动处于规范、协调、有序的运行状态。

2.6 体现“以人为本”,培育医院文化 “人文管理是现代管理的发展趋势”。医院文化的核心是价值观[2]。一是树立“医术仁心,关爱生命”为德医人共同的价值观,以“技术是根,服务是叶,人才是本”的理念为主导,积极开展整体医疗、护理提升工程,简化就医流程,方便群众就医;二是努力为职工搭建事业平台。设立人才培养、科研成果奖励专项基金,用于人才的培养、激励,鼓励支持专业技术人员继续深造学习。近两年,培养硕士研究生9名、研究生课程班毕业69名,在读博士1名;三是努力改善职工的工作和生活条件,稳步提高全院职工、包括离退休职工的待遇。2003年,职工人均收入较上年同期增长12%,业务骨干、名医更得到实惠。2001年至2003年,职工收入年平均递增19.1%。共同的价值观,共同的使命,营造了人心思变、思干、思进的医院文化氛围。思考与探索

3.1 思考2003年,医院诊治门诊病人50.8万人次,同比增长4.6%;收治住院病人2万人次,同比增长6.3%;业务收入1.29亿元,同比增长21%;引进新技术38项;在省级以上刊物发表论文118篇;省、市科委科研立项8项;获市科技进步二、三等奖3项;获“市金桥工程奖”3项。职工的主动服务意识、团队意识、危机意识、竞争意识、集体荣誉感和主人翁责任感进一步增强,医疗技术水平、医疗质量、服务水平得到提高,社会影响力、知名度进一步扩大。但医院在改革和发展的进程中仍然存在很多问题和困惑,现有组织管理架构缺乏灵活性、科学性,致使管理上的缺位、错位和不到位;分配力度不够,考核和评估机制不健全,职工的潜在积极性未能充分发挥出来;市场开发不足,资本运作能力相对较弱,增值不快;医院品牌、拳头产品未真正形成,技术领先性和独特性不够;服务缺乏延展性和多样性等。加之,国家对公立医院补偿严重不足,外资和民营医院的逐渐建立,加入WTO对医院现行经营模式的冲击等局面,医院必须为自身的长远发展制定战略,培育自身的核心竞争力,方能赢得或保持竞争中的不败地位。

3.2 战略研究 医院管理模式变革是一个动态过程,针对现在医院的发展现状,医院在持续变革中需要研究外部环境的机遇与挑战及医院发展可能的优势和劣势,在此基础上,寻找中长期战略目标和制定战略方案,保持医院持续发展。如,我院近五年发展战略目标是:坚持医院学院化、科室专业化、个人专长化,将德阳市人民医院打造成一个欣欣向荣的现代化医院集团,以医疗为龙头,联动相关产业,引领德阳医疗卫生事业持续健康的发展。近五年的建设目标是:发展省内重点学科1-2个,市重点学科3-5个,市内知名学科5-8个;建立眼科屈光不正治疗中心、器官移植中心、肿瘤介入治疗中心及微创外科中心;引进学科带头人5-10名、全面实现医院网络化建设,以提升整体竞争实力。

3.3 探索(1)推进人事分配制度改革深入发展。一是引导职工进一步解放思想、转变观念,树立竞争意识、危机意识、责任意识,正确认识改革过程的利益调整;二是进一步完善竞争上岗、评聘分开的激励竞争机制;三是充分挖掘、使用好现有人才,积极引进外来人才,发挥人才资源最佳配置效益;四是疏通人才进出通道,促进人才合理流动,使职工身份逐步向市场劳动合同关系转变,实现纯正的全员聘用合同制;五是加大分配改革力度,探索岗位工资制、绩效工资分配制、年薪制、协议工资制等多种分配制,鼓励资本、技术等生产要素参与分配,建立科学合理的考核评价机制,形成分配中的合理势差,体现“多劳多得,效率优先”原则,充分调动职工的积极性,有效推动医院的改革和发展。

(2)探索产权多元化。产权制度改革是医院适应市场经济的需要,是医院经营体制改革的前提[3]。医院虽然不同于企业,但可以引入企业式管理[4],建立一种产权清晰,权责明确、科学管理的现代管理模式。我们的主要做法是:一是完善科主任二级“法人”制,建立产权明晰、权、责、利挂钩与约束机制想结合的科主任法

人负责制;二是健康体检中心实行学科性公司制:在医院的监管下实行自主经营,独立核算;三是推进后勤社会化,逐步实行经营权与医院管理权的分离,成立具有独立法人资格的后勤服务公司;四是组建医疗集团;加强对外联合,建立以出售技术、品牌、服务的连锁医疗集团,实现良性互动,优势互补、低成本运营。

3.4 探索产品与资本经营(1)产品经营靠特色、品牌、服务质量、价格取胜。将医疗、预防保健、科研教学作为医院主要业务,体现着公立医院的性质,要在保证实现政府意图的同时,不断降低成本;健康体检、自然疗法、整形美容、社区服务、医疗集团作为医院战略业务,体现着市场经济的特点;微创治疗、介入、移植品牌技术、心脑血管疾病诊治、老年病的诊治、分子医学等作为医院新兴业务,建立明显的学科品牌和市场优势,满足和引导高品质医疗技术发展的需要。(2)资本经营是解决资金资本和知识资本的结合与互动,目的是实现资本有效运作。一是将有限的资金用在有发展前景的研究或服务的立项与选项上,让资金资本发挥效益和迅速增值;二是要不断引进高层次学科带头人,实现人力资本的迅速增值。

3.5 引入现代化管理手段,提高管理效率 强调联防为主,过程控制和持续的质量改进,建立一套科学的质量管理体系,以实现服务规范标准化;设备向精密化、智能化、高效化、无创伤方向发展,建筑设计体现功能化、生态化、人性化、智能化与艺术化,实现医疗设备和建筑设施的先进化;运用计算机网络,实现医院管理和运行信息化,提高工作质量和效率,降低运行成本。

3.6 明确院长职责,调整组织架构、寻求与国际现代医院接轨的组织形式 构健合理的领导与管理模式是保证医院有效运行与发展的基础[5]。(1)区分领导者与管理者职能,提高领导和管理效能。领导才能更接近于一门艺术,艺术的生命力在于个性,故成熟的领导必然有突出的个性。医院领导者的职能是:明确办院宗旨,确立医院发展方向与目标;激发职工热情,给职工以战胜困难的信心;掌握对医院能造成影响的重大因素的发展趋势,推动改革的进程。而管理者更接近于一门科学,故成功的管理者,都有其共性。医院管理者的职能是:制定医院各项规章制度及执行程序,组织落实各项职责,明确各部门之间相互关系,做好人力资源的分配,运用有效手段发现和解决问题,使整体向既定目标前进。院长不仅应该是一个好的管理者,更应是一个好的领导者。只有正确把握领导者与管理者职能,才能发挥应有的效能。(2)专家委员会进入医院正式组织架构。医院专家委员会由知深的业务技术专家和管理专家组成,参与医院重大问题的研究、讨论和决策。以强化民主管理、科学决策。(3)建立矩阵式组织结构。在直线式组织结构的基础上,建立高效、灵活,能主动把握医疗市场运行脉搏并有效组织医院运营的医院行政组织设置体系,提高组织的运行效率。(4)注重培养多专业协作的高素质队伍,增强竞争力。医疗市场竞争的国际化趋势不可逆转,仅有单一较高水平的医学专家队伍,国有医院竞争力仍将受阻,医院发展必须是管理和医疗“两条腿”互动,才能稳健实现医院现代化。在培养高素质专业人才的同时,更要重视培养医学以外的高端技术人才和各类管理人才,以增强医院参与医疗市场国际竞争的能力。

【参考文献】

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32.[5]关 亮.区分领导与管理的医院管理模式[J].中国卫生事业管理

中国旅行社业的变革趋势探讨 篇3

中国旅行社业“小、散、乱、差”的行业状态已经维持了很多年, 而且一直未得到改善, 行业利润率逐年降低。同时, 在国际化、信息化以及游客需求个性化的大背景下, 旅行社必须积极做出反应, 才能生存下去。因此, 旅行社现在面临的问题和未来发展的趋势要求中国旅行社业必须进行变革。

二、旅行社业发展现状

1. 水平分工体系, 行业利润率逐年降低

中国旅行社分类是由政府主导的水平分工体系, 各个旅行社都参与到了产品的设计、生产、销售和游客接待活动整个过程中, 旅游产品雷同, 利润率不断降低。这种水平工体系造成旅行社之间业务重叠, 限制旅行社的品牌发展。目前, 中国旅行社业现状依然是“小、散、乱、差”。整个行业以中小旅行社居多, 存在大量“夫妻店”;整个行业高度分散;各旅行社旅游产品同质化严重, 大打价格战, 不注重产品创新。

2. 国际化对旅行社业的冲击

中国公民的出境旅游业务虽然对外开放缓慢, 但是未来出境旅游业务全面开放是大势所趋。目前出境游一般是当地旅行社组团, 再通过与境外地接社合作共同完成接待, 相应利润也就分流很多。与国内旅行社相比, 国外旅行社实力雄厚, 有很多优势:更加熟悉境外景点、文化的包装;在营销、宣传上也具有品牌优势;批发零售体系十分完善, 研发能力强;吸引旅游人才。一旦国外旅行社进驻中国, 全面开放公民出境旅游业务, 国外旅行社自己就可形成组团、接待一条线, 将利润独占。

3. 信息技术给旅行社业带来挑战

随着信息技术的发展, 游客获取旅游信息的途径、网上预订旅游产品越来越方便。而且, 近年来手机普及与移动互联网的发展迅猛, 成为人们帮助达成旅游的新工具。

旅行社主要担负着沟通游客和旅游产品供应商的桥梁作用和向消费大众传播旅游信息的作用。随着信息技术, 尤其是在线旅游企业和在线预订系统的完善, 传统旅行社业受到严重冲击。调查发现, 中国用户获取旅游信息的主要途径有亲朋好友的推荐、专业旅游网站、搜索引擎、传统媒体、综合门户的旅游频道、社交网站和旅行社。其中, 有45.2%的人会选择去专业的旅游网站获取信息, 排在第二位;而到旅行社咨询却排到调查问项里面的第七位。人们不但可以通过在线旅游网站获得专业的旅游信息, 还可以通过网站上的互动区域, 对旅游信息进行更新、留下意见和建议。在线旅游网站可以及时掌握游客的需求, 不断改善服务。此外, 随着手机的普及以及手机性能的提高, 在线获取旅游信息和预订旅游产品的游客会越来越多。

4. 游客的个性化需求

随着经济水平的提高和人们消费观念的变化, 人们的消费需求也发生了改变。过去, 人们通过旅行社购买旅游产品, 在旅游中大多充当被动服从的角色。在新时期, 随着旅游产品多样化和人们消费需求的提高, 现代旅游者不仅要求享受高质量的旅游产品和服务, 还要求自己参与到旅游产品的设计中来, 这也就要求旅游产品和服务要满足旅游者个性化需求。

三、未来的旅行社变革趋势

1. 形成更完善的垂直分工体系

中国旅行社未来发展趋势将是, 少数大型旅行社形成大的旅行社集团, 在市场上居于主导地位, 发挥其在产品开发, 实地接待等方面的优势;中型旅行社社走专业化发展道路;大量的小型社作为大型社的零售网络经营点[1], 旅游批发商和旅游零售商分工明确的垂直的“批发—零售”体系。不同规模的旅行社应该发挥自己在不同环节的优势, 扭转目前因缺乏分工而导致的混乱竞争、整个行业利润低下的现状。为了形成更完善的垂直分工体系, 政府部门应该放开对旅行社业的管制, 让市场自己调节旅行社行业, 而不应该通过行政手段干预旅行社行业的分工体系。

2. 集团化、专业化趋势

旅行社业集团化是世界旅行社业发展的趋势, 旅行社集团可以快速与国际接轨, 有利于实现规模效益、降低成本、扩大市场份额, 有助于产业结构优化, 同时增强中国旅行社业的国际竞争力。需要注意的是, 并不是所有的旅行社都要向着集团化发展。为了发挥成本优势和达到规避风险的目的, 大型旅游企业可以发展集团化;而为了满足特定细分市场的需求, 中小型旅游业则应向专业化方向发展, 为游客提供特色产品与服务, 形成自己的专业优势。

3. 差异化和品牌化

目前国内旅行社对于同一个旅游目的地旅游产品设计, 几乎互相照搬, 没有针对不同的消费群体进行差异化的设计, 缺乏特色。在内地游客越来越成熟以及激烈的行业竞争背景下, 旅行社要想获得利润, 就必须将产品向差异化方向拓展[2]。随着旅游市场的进一步发展, 旅行社单纯依靠价格竞争已经无法生存。有实力的旅行社应该走品牌经营的道路, 进行旅游产品创新。中国的旅行社必须大力发展名牌战略, 否则将会在日趋激烈的市场竞争中落败[3]。

4. 信息化趋势

信息技术与旅行社业务的结合是未来发展的必然趋势。旅行社可以充分利用信息技术将线下业务和线上业务有效地结合起来。前面提到, 旅行社的基本角色之一就是信息的传递和搜集, 而网络最强大的优势就是对信息的汇集和再分散。作为专业的旅游企业, 旅行社可以充分利用信息技术, 发挥在信息收集、处理以及在分散上的优势[4]。国家旅游局、部分地方旅游局和旅游企业已经尝试性地发展智慧旅游或者智慧城市, 提供旅游信息。另外, 信息化可以使旅行社不受时间和空间的限制为游客提供全方位的服务, 并可以和其他的电子金融服务、网络电信服务结合, 为旅行社顾客提供延伸的增值服务[5]。

在信息化和游客需求不断更新的时代, 旅行社应该以旅游者的市场需求为导向, 成为“围绕客源整合资源”的服务型企业。

摘要：通过分析中国旅行社业的行业现状, 指出旅行社业的变革趋势。旅行社利润率逐年降低, 在国际化、信息化、个性化的背景下, 为了生存下去, 旅行社业会向着更完善的垂直化分工体系、集团化、专业化、差异化、品牌化和信息化的方向发展。

关键词：旅行社,现状,趋势

参考文献

[1]苟胜东.旅游经济发展与旅行社模式调整[J].中国商贸, 2010, (11) :142-143.

[2]张辉, 魏翔.对中国旅行社业的经济分析与再定位[J].旅游学刊, 2004, (5) :71-76.

[3]董红梅.国际化背景下旅行社业发展趋势[J].中国国情国力, 2010, (2) :57-59.

[4]尹敏, 谢兆元.欧美旅行社一体化进程对中国同业的影响[J].江西社会科学, 2005, (2) :230-243.

旅行社变革管理研究 篇4

[摘 要]散客旅游者对旅行社的个性化服务提出了更高的要求。本文借鉴了敏捷供应链管理思路，在分析旅行社散客服务中存在问题的基础上，构建了散客旅游服务敏捷供应链管理模式，并从旅行社核心地位、节点企业伙伴关系、规模定制、个性化采购等方面提出敏捷供应链管理的强化措施，为旅行社散客旅游经营管理提供有益参考。

[关键词]散客旅游 旅行社 旅游供应链 敏捷供应链

散客旅游逐渐成为旅游市场主潮流，而散客旅游需求相对分散，旅游过程中个性化需求多、变化快，传统旅游模式很难统一组织并为其提供相应的旅游服务，以旅行社为协调中心的传统旅游供应链的结构也难以适应信息高度发达背景下散客旅游的需求，寻求新的供应链管理模式，增强企业的竞争力已成为旅行社经营发展中迫切要解决的问题。

一、散客旅游服务敏捷供应链管理问题的提出

近年来我国散客旅游发展迅速，散客市场份额已超过50%，尤其是经济发达的城市和沿海地区散客比例更大。散客旅游的发展并非意味着旅行社无所作为，相反，越来越多的成熟散客需要旅行社为其提供特色服务。归纳来说，散客旅游需求表现出三个明显的特征：

个性化需求日益增强。进入21世纪后，散客旅游者对旅游产品质量和服务质量的要求越来越高，希望按照自己的旅游需求定制旅游产品和服务。他们在购买产品时强调“点菜式”，支付时要求零星现付，体验时追求参与度高等等，新的散客需求与旅游服务特征使得柔性服务成为至关重要的竞争因素。需求的时效性增强。随着市场竞争的加剧，经济活动节奏加快，网络信息技术的发展，散客旅游者要求越来越短的产品交货期与服务等候期，从而导致旅行社响应散客旅游需求的速度也成为重要的竞争焦点。

动态信息需求增强。散客旅游者按照自己的兴趣制定旅游行程并可能随时调整，因此需要全面掌握旅游六大要素各方信息。但是，目前网上旅游信息多为线路推荐、景点介绍、自助游记以及一些旅游注意事项等静态信息，缺乏综合的交通网络、路况、气象信息、客流状况等动态信息。散客旅游活动顺利进行的关键是如何有效地解决旅游者与旅游各服务企业之间的信息沟通，旅行社作为中间协调企业有先天的优势。

由于散客旅游需求千变万化，而旅游消费又是异地即时性消费，所以任何一家旅行社即使在网络技术的支持下也无法满足散客旅游者的所有需求。特别是异地散客旅游综合服务消费和单项旅游产品的即时消费，旅行社响应这种订单需求的能力往往偏弱，而且大大增加经营风险。因此，传统的供应链运作与管理模式必须向敏捷化方向转变，供应链敏捷化可以促进旅游企业间的联合，提高供应链对市场变化的快速响应能力和柔性服务能力，从而实现整个供应链的优化运行。敏捷供应链管理思想为旅行社自愿外取、快速响应市场需求变化、及时提供旅游者所需信息、提升企业核心竞争力提供了

新的模式选择。

二、基于敏捷供应链的旅行社散客旅游服务存在的问题

1.散客服务效率低，成本高，散客旅游者的满意度偏低

旅行社对散客旅游服务缺乏准确定位。旅行社若针对散客旅游者专门开展业务，因为散客旅游者批量小、批次多，旅行社难以实现批量购买的优惠而造成经营成本偏高。旅行社满足散客随时购买，少量购买，最快购买的个性化需求更是困难重重，因此散客旅游订单不能落实是经常可能发生的事，因为传统的“批量预定，分批销售”的经营模式使得旅游服务供应商不能及时与旅行社并行工作，交互信息，因此无法即时完成相关单项旅游产品的定制，散客的满意度偏低。

目前，前我国大部分旅行社单体规模小、实力弱，一般没有足够实力对供应商进行整合，只能形成“委托一代理”关系，且代理链过长。这就在一定程度上造成目前国内旅游供应“委托一代理”链过长，导致散客旅游服务效率下降，旅游者的利益也难以保障。

2.旅行社与供应链上游企业合作不足

由于散客旅游批量小，旅行社与旅游供应链上游节点企业之间往往是是一次性购买关系，相对松散，而不是相互依存、共同发展的伙伴关系。面对这种相对松散的买卖关系，旅行社作为供应链协调企业，在组织散客旅游服务的过程中就不能将外部旅游企业提供的食、宿、行、游、购、娱等因素有机组合起来，更不要说同时在供应商与客户之间加以组织与协调来保证散客旅游服务的顺利完成。

根据Richard Tapper和Xavier Font等人的观点，旅游供应链包括旅游产品供应体系中所有用来满足旅游者需求的商品和服务的供应者，这些企业有的直接与旅游经营商、旅游零售商或仅提供住宿的供应商合作，有的间接与之合作。由于旅行社缺乏核心企业的主体地位，节点企业间的约束力较差。由于利益驱使、合作不稳定，市场机制不健全、信息不对称等主客观原因，使旅游供应链成员各行其是，矛盾冲突的情况难免发生，违规操作的风险与利益并存。

3.缺乏信息服务平台和网络交易平台

随着电子商务的发展，旅行社开始借助电子商务的平台开展自己的信息化平台，但很多旅行社只是构建了一个门户网站，网站缺乏服务和网络的交易平台或是这些服务和网络交易平台很不完善，无法完全实现信息检索、服务咨询、预定交易和交易评价等功能。供应链信息得不到很好的发挥，使得信息资源无法共享利用，从而在一定程度上会促使旅游服务资源无法实现合理利用。当前，许多中小型旅行社在服务信息处理上仍然采用手工模式，传统的旅游供应链规模下，也无法实现一个共享平台，实现资源信息一体化，使得各方资源和信息不能对现有市场需求做出相应反应，旅游供应链的效益无法实现最大化。

三、散客旅游服务敏捷供应链管理模式的构建

面对散客旅游服务，旅行社敏捷供应链可以在信息技术的支持下，将企业的散客旅游产品“组装”活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的顾客纳入企业的战略规划之中，以较低的成本对市场需求的变化做出快速的反应，从而有效的满足散客旅游消费者的需求。但是，敏捷供应链的实施不是一蹴而就的，笔者借鉴了国内外其他学者的研究成果，总结了实施敏捷供应链企业的成功经验，认为旅行社在面对散客旅游需求时，可以按照以下步骤来构建其敏捷供应链并实施有效管理，如下图：

敏捷供应链驱动模式就是以需求拉动型为主，供应链管理的重点是通过供应链的高度柔性和对散客需求的快速响应来满足散客旅游者的需求。

第一步，旅行社必须明确散客旅游需求。旅行社要分析散客所需服务产品是否能够采用敏捷供应链的构建管理模式，即服务的类型是否能够被分解或者提供的过程是否能够被分解。如果不能，则该项旅游服务的提供是不可能实施敏捷供应链管理模式的。这一步骤的输出是每个散客旅游需求的市场特征，同时对其需求是否可以采取供应链管理模式给予预期的估量。

第二步，根据旅行社现有的企业战略采用不同的供应链运作方式。例如大型旅行社和小型旅行社所采用的战略肯定是差异较大。所以企业的整体竞争战略从根本上限制了企业构建的供应链的未来发展方向。同时，还要分析旅行社在旅游业中的竞争优势和劣势。在这一步的分析过程中，还要注意企业各部门之间以及企业与合作伙伴之间协作提供服务能力的考察。如服务柔性、产品质量、服务一致性和速度以及应变突发事件的处理能力等。如果旅行社协作提供服务能力欠佳，则需要在实施敏捷供应链管理之前加以改善，否则的话将会得不偿失，敏捷供应链的实施不仅不会为旅行社带来散客服务质量的提高，还会增加提供旅游服务的冗余环节，从增加旅行社的服务成本。

第三步，制定敏捷供应链实施战略。这一步是旅行社构建敏捷供应链关键的一步，它受制于企业的整体战略和企业的能力，同时也为敏捷供应链的设计起到指导作用。企业内部各个部门的职权的重新划分和供应链伙伴的选择都要围绕它来进行。在这一步中除了制定相应的战略、设臵战略目标，还要制定一些标准，以便今后检验战略目标的完成情况。

第四步，敏捷供应链的设计。这一环节主要设计财务系统设计、散客旅游产品分解和组合设计、小批量多批次旅游服务产品的采购、供应链上的合作伙伴的组成与选择、散客营销系统设计、服务系统设计等诸多方面。所有这些设计环节共同组成并最终都依赖于管理信息系统设计。只有管理信息系统设计完善，才能有效保证协作各方资源共享，快速处理散客旅游需求订单。

第五步，服务检验。对于旅行社来说，敏捷供应链管理是一种全新的管理模式，构建过程和实施过程中必然会出现前所未有的问题，这要求旅行社在整个实施过程中都要时刻警戒出现的所有问题，用散客旅游需求的满足状况和企业战略目标的完成情况这两个标准不断对其敏捷供应链的管理模式进行完善。

四、散客旅游服务中敏捷供应链管理强化措施

1.增强企业竞争力，确立旅行社核心地位

敏捷供应链是指以核心企业为中心，通过对资金流、物料流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的动态战略联盟。在旅行社的散客业务市场中，虽然现有旅游供应链中旅行社发挥着把旅游六大要素贯

穿在一起的协调作用，但是在整体上我国旅行社大多规模小、竞争力弱，所以现有旅游供应链模式中旅行社并非处于真正的核心地位。因此，旅行社其在供应链上的影响力、控制力有待进一步强化。

面对散客旅游市场的多样化需求，旅行社要加快集团化进程，兼并实力较弱的中小型旅行社以实现横向扩张；通过并购、特许经营、战略联盟等形式对餐饮、住宿、景点、交通等企业进行纵向联合。针对国际散客旅游需求，旅行社还要加强与国外旅行社的合作，融入到国际旅游供应链体系中。对于旅行社自身来说，加强旅行社内部信息系统建设，对整个供应链进行组织重构和流程再造，确保旅游产品的设计、开发、提供、协调在各节点共同参与下完成，提高资源整合效率和旅游产品质量，满足散客旅游者个性化、时效化的需求。

2.延迟策略实现散客需求的规模定制

一个有效的敏捷供应链必须能够利用延迟策略提高对顾客的响应速度。在供应链中，旅行社可将散客旅游产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，事先预定诸如交通、住宿、常规景点等通用服务，尽可能延迟散客旅游者差异化的服务需求，待散客旅游者对服务提出具体要求后再完成其差异服务。在实施延迟策略时，旅行社要分析部分或整个供应链运作中实施延迟策略的必要性、可行性和经济效益；延迟策略的实施可能使原有的业务流程甚至供应链结构发生巨大的变化，而且，散客旅游订单分离点的确定以及延迟时间非常关键，它影响着旅行社企业营运成本和对散客需求的响应速度。

对于通用服务部分的散客旅游需求，旅行社可以通过信息技术、消费引导和柔性服务向散客旅游者提供范围宽广的产品和服务以满足其特定的需求，从而以接近于规模生产的低成本实现规模定制效益。但是，并不是所有的散客旅游服务都可以分解以实现规模定制的；而且在通用服务部分的规模定制中，单个旅行社的能力是有限的，旅行社必须与其供应商建立起战略合作伙伴的关系，通过响应服务的高度敏捷、柔性和集成共同来满足散客旅游者的需求。

3.信息与知识共享，优化旅行社伙伴关系

敏捷供应链绩效的成功与否主要取决于供应链各节点企业之间的合作，优化敏捷供应链管理的关键是在维护和提升供应链企业间的信任，这就需要旅行社与其他旅游服务供应商之间做到资源、信息与知识共享，而网络信息技术的应用是推进供应链系统中信息沟通与知识共享的关键。旅行社借助各种信息技术向供应链上的各节点企业提供全部信息，并在整条供应链上收集每一个散客旅游服务的需求和供应可能影响其他供应链企业行为的各种信息，实现信息的沟通与知识共享。另外，旅行社还要通过沟通交流（信息系统互联、成立联合工作小组等）、契约和激励机制建立开放式的合作体系，同时旅行社要对合作伙伴进行绩效和合作意愿考评，并逐步建立相互信任机制。由此，可以促进旅行社与其他供应链节点企业间相互知识的增长和学习优势的形成，更好地适应环境变化，提高供应链的一致性和协调性。

4.个性化采购管理与服务外包

通常旅游服务购买属于预约性交易，旅行社一般在年底根据计划采购量和旅游服务供应商洽谈下一年的业务合作。由于散客旅游市场需求的日趋定制化、旅行社的这种确定计划量的采购活动不能充分满足和快速响应旅行社的经营需求。在敏捷供应链中，旅行社要将收到的旅游订单信息传达至各供应商，使供应商得以与旅行社并行工作，交互信息，完成相关单项旅游产品的定制，并经旅行社的有机组合，以最快的速度生成符合散客旅游者需要的定制化旅游

产品。

尽管Internet技术的快速发展，特别是ASP（Application service p rovider）的兴起，但大多数旅行社的网上采购仍然属于B2B的电子商务模式。在快捷供应链管理模式下，旅行社在Internet网上单一B2B的单一采购行为应转向从旅游者到旅行社、从供应商到旅行社的协同商务过程。供应链集成管理将供需双方之间的静态、事后的信息传递环境变为动态、实时的信息共享环境。旅游服务供应商能够快速从网络中获得旅行社的需求信息甚至是旅游者的直接需求信息，通过这种虚拟运作平台及时地与旅行社进行交流沟通，与旅行社进行同行协作，最终完成旅游者个性化散客需求。