企业目标计划

2024-05-15

企业目标计划（精选6篇）

篇1：企业目标计划

企业目标与计划管理概述

一、企业目标与任务

任何企业都有自己的目的。我们在第二章中讨论企业的经济性特征时已经明确指出，社会主义国家的企业有两个根本目的。一是争取获得最大利润，不断发展壮大自己。二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。商品流通企业由于它的行业特点，它的第二个目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。

企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。靠这种抽象的目的，无法指导企业的经营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的变成具体的目标。所谓目标，是指企业在未来一定时期内要实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5％、两年内使流通费用降低2％，等等。企业目标常常是量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡量和比较。但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合适。

既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现通常需要多个目标来保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目标的多元化形成了企业目标体系。从总体上看，企业的目标分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。

企业目标具有时限性。企业目标是企业在未来一定时期要实现的目的，所以它必须有一定的时间跨度，即时限性。因此，凡谈及企业目标，都必须有一个时限概念。只有具有时限性，目标才可进行比较。从时限性看，企业的目标也可分为两类，一类为近期目标，另一类为远期目标，或称战略目标。

实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标更加具体和明确。例如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标，它决定再增加5个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它明年的工作任务。任务虽比目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。

二、计划与计划工作

1.计划

所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计划有时也称预算、规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。

计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它是通过计划编制工作制定出来的。计划的类型不同，它所包含的内容会有些差别。一份完整的企业经营计划应该包括如下几方面的内容：报告期的计划执行情况，包括计划完成的结果、完成或未完成的原因；编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、经济形势、企业的客观条件；计划期应达到的目标；实现目标的措施、手段和其他有关说明。

由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。

2．计划工作

计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划工作就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时候做？怎样做？由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作实际是在外外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实现。

可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段，这种方式和手段是围绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供一份完整的计划。

3．流通企业计划工作的重要性

从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切。在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运行。商品流通企业处于社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的混乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企业必须加强计划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，具体表现在如下几个方面：

（1）计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。美国企业家理查•Ｓ•史罗马(Richard.S.Sloma)在《无谬管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。”任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。盲目的行动不可能达到理想的效果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。

（2）加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。处于这种环境中的流通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。

（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。计划工作，通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有利利用，对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。

（4）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。企业很小时，企业内部的协调比较简单，可以没有计划。现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益。

企业总体战略

一、企业战略管理

(一)概念

企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。

战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。

表6-1说明了经营管理和战略管理的主要区别。

表6-1 经营管理与战略管理的区别

经营管理战略管理

1。关心已建立的企业管理目标。1。关心新目标和战略的识别与评价。

2。所经营的目标通常为大量的过去2。新的目标值得争论，对其实施，企业几乎的经验所证明，是有效的。没有什么经验。

3。经营的目标可以分解为企业各执3。战略的目标通常着重考虑的是企业的行部门的具体子目标。生存和发展。

4。最高领导人较多关注的是企业经4。最高领导人较多考虑的是影响企业生存和

营手段的应用。发展的外部环境的变化。

5。最高领导人能较迅速地了解经5。几年以后，最高领导人才能知道战略目标

营目标的执行情况。的执行情况。

6。为了完成经营目标，企业将规定一6。企业战略计划中，一般没有用物质手段

系列奖励的办法，刺激企业员工的刺激员工积极性以完成战略目标的内容。

积极性。

7。企业与竟争对手之间所存在的“比7。企业家要探索和思考许多新的领域，过去

赛规则“，对于有经验的领导来说的经验已经不可能适用，也不可能把握“

是熟悉的，能把握局势的变化，也新的比赛“。

能胜任自己的工作。

8。经营中存在的问题很快就能反映8。在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，出来，这些问题比较具体，对于有要延续一段时间后才能知道，并且可能

经验的管理者来说也较熟悉。是不熟悉的。

企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。

(二)战略制订

1.战略制订的依据：

(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。

(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。

2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：(1)明确战略思想；(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；

(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策；(7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。

(三)战略执行

为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。

(四)战略控制

战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。

实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。

根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

二、企业总体战略的组成(一)战略指导思想

战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面：

1.市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。

2.依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。

3.实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。

4.善于竟争，优胜劣汰。企业要进入市场竟争体系，适应优胜劣汰的激烈竟争，充分调动和运用自己的各种资源，在竟争中求得生存与发展。

5.长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。

6.以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。

(二)战略目标

战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。

确定战略目标要注意以下几点：(1)对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；(2)定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；(3)时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。

(三)战略重点

战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。

战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竟争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。

战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。

战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。

战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。

计划的实施控制

一、控制论与控制系统

1.控制与控制论的概念.所谓控制，是指施控主体对施控对象施加的一种能动影响或作用，以保持或改变对象的某种状态，使其达到施控主体预期目标的活动。简单地说，系统（或系统要素）之间有目的的影响或干扰就是控制。没有目的的影响或干预不能称为控制。像雷电、台风等自然灾害对人类造成的影响就不是控制。

计划的实施控制是一种管理控制。所谓管理控制，是指为了确保组织目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，人们根据事先确定的标准或发展的需要而重新拟定的标准，对生产经营活动进行衡量和评价，并在出现偏差时予以纠正的管理活动。根据国防审计组织关于“内部控制作为完整的财务和其它控制体系，包括组织结构，方程程序和内部审计。它是由管理当局根据总目标而建立的，目的在于帮助企业的经营活动合法化，具有经济性、效率性和效果性，保证管理决策的贯彻，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息”的解释，管理控制又属于内部控制的组成部分。

作为一门科学的控制论（Cybernetics），它是由美国的数学家维纳(Norbert Wiener)创立的。维纳1948年发表的《控制论》一书，标志着控制论的诞生。控制论是一门研究生物系统和非生物系统内部通信、调节和控制的一般规律的科学。控制论开始只是把机器或动物作为自己的研究对象，随着控制论理论和应用的发现，控制论已被广泛应用于研究社会现象、经济现象中的控制，通信和调节问题。现代控制论的应用已发展为多个分支，如工程控制论，生物控制论，经济控制论、社会控制论、智能控制论等。

控制论的基本观点主要是两个方面：（1）一切有生命和无生命的系统都是信息系统，具有信息变换的过程。信息的联系是客观世界存在着的一种普遍联系，任何耦合运行系统这所以能够保持自身的稳定性，正是由于它具有获得、运用、保持和传递信息的方法和功能。（2）一切有生命和无生命的系统都是反馈系统，控制系统都是通过各种反馈来达到控制目的的。控制系统使输出信息回输，形成新的输入，以补偿输出存在的偏差，达到控制目的。

经济控制论是运用控制论的原理及方法，研究和分析经济过程的一门学科。经济控制与工程控制论和生物控制论相比较，一个重要的本质特征是：人的因素起重要作用。在经济控制论系统中，施控主体是人，施控对象是人所进行的生产经营活动，实际是对人的行为实施控制。

从以上管理控制和经济控制论的要领可以看出，管理控制属经济控制论的范畴。

2.控制系统

实现控制必须有两个系统或系统要素，即施控系统要素和受控系统要素。由施控和受控系统组成的系统称为控制系统。控制总是通过信息的传递来实现的。对施控系统来说，它有一个发出控制信息和接收信息并执行控制的问题。因此，施控系统可进一步划分成两个部分，一部分是控制信息的发出部分，称发控系统。另一部分是执行部分，称执行机构。执行机构直接控制受控系统的输入。对一个具体的系统来说，执行机构有时很难具体的划分出来，它和发控系统紧密连为一体。在管理控制中，这种施控系统往往是与管理机构融合在一起的，即管理机构就是施控系统。根据上述控制系统的结构分析，管理控制系统一般可用图5-2的结构框图表示。

环境

┌－－－－－－－－－－－－－－ ┐

｜ ┌－－－－－┐干扰｜

输入｜｜施控系统｜输出

受控系统

人、财、物｜｜｜｜产品、服务

｜｜控制｜｜

｜｜信息｜｜

｜｜｜｜

｜｜发控系统｜｜

｜｜｜｜

｜｜│｜

｜└----------┘｜

｜标准信息｜

└－－－-－－－－－－－－－－-┘

图6-2控制系统结构示意图

控制实际是一种选择，是施控主体根据目标状态在受控系统的状态空间中进行的一种选择，这种选择实现了使受控系统状态从无序到有序的转变。这恰恰是因为发控系统由于获得输入信息，并转换成控制信息，驱动执行机构的结果。可见，信息在控制系统中处于十分重要的地位。维纳从控制论的角度提出了信息论，并把它作为控制论的基础。他认为，控制系统也是一种信息系统。从信息传递的角度看，如果反映输出的信息不对输入产生影响，则控制系统是一开环系统，否则是闭环系统。前面讨论的控制系统，是一个开环系统，即输出的信息对输入不发生影响作用。在实际控制问题中，如果从信息传递的角度考虑，绝对开环的系统是不多的，大量存在的是闭环控制系统。在闭环系统中，系统通过输出对输入发生影响作用。输出对输入发生的影响作用称为反馈。存在反馈作用的控制系统称反馈控制系统。

反馈是控制的又一基本观点。由于反馈的是信息，而不是其他，所以从这一点看，控制与信息更是密不可分的。考虑了信息反馈以后，控制系统可用下面的图5-3来表示。

环境

┌－－－－－－－－－－－－－－－－－┐

｜ ┌－－－－－┐干扰｜

输入｜｜施控系统｜｜输出

受控系统

人、财、物|｜｜│产品、服务

｜｜控制｜｜

｜｜信息｜｜

｜｜｜｜

│ ｜│｜

发控系统｜

｜｜│反馈信息｜

｜｜│｜

｜└－－－－－┘｜

｜标准信息｜

└－－－－－－－－－－－－－－－－－┘

图6-3反馈控制系统结构示意图

二、管理控制与计划的关系

计划制定出来以后，就要组织实施。由于主、客观等多方面的原因，计划在实施过程中常常会出现偏差，如外部环境的变化、制定计划时对内部条件的估计不足，或者由于任务执行者的机会主义行为等都会引起计划执行时发生偏差。为了保证计划目标的实现，必须实施控制。

管理控制与计划是一个问题的两个方面。计划不仅确定了组织的目标，还制定了实现目标的措施。从计划的角度讲，这些措

施是对计划执行过程的规范和约束，以保证计划目标的实现。但从控制的角度看，计划中的措施又是控制的手段和方式，同样也是保证计划目标的实现。实际上，一切有效的控制方法同时也是计划方法或计划本身，如预算、程序，它们既是控制方法，同时也是计划。

计划是控制的前提，控制是计划实现的保证。计划为控制提供了依据和标准，没有这些依据和标准，控制就不可能进行。控制对计划的保证作用，是因为控制工作要经常地将计划实施的结果与计划目标进行比较，发现问题，分析原因，并进行改进，使生产经营活动始终运行在计划所规定的轨道上，保证了计划目标的实现。

控制为制定新一轮计划提供了依据。在多数情况下，控制工作是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。控制中发现的问题和产生的原因，在制定下一轮计划时，是必须考虑的因素，从而使新一轮计划更加符合实际。

韦里克（Heinz.Weihrich）合著的《管理学》中，把计划工作和控制工作看成是一把剪刀的两片刃，没有任何一刃，剪刀就没有用了。孔茨（Harold.Koonntz）和海因茨计划与控制的上述关系，表明控制与计划是两个不可分离的两个职能，正如哈罗德

三、管理控制的类型

控制可以从不同角度进行分类,下面仅对从管理角度进行的分类作一简单说明。

1.按控制结构分类

按控制结构可将管理控制分为集中控制和分散控制。

集中控制是在系统中只设一个控制机构，上层主管领导授权给下级部门的领导，由下级部门的领导在各自的管辖范围内实施控制。如实行事业部制的企业中，各事业部对自己的进货、销售价格等均有自主决策的权力，这对总公司来说就是一种分散控制。由于分散控制必然形成权力结构和组结构上的多层次，所以也是多级控制。

分散控制也称多级控制，即在系统中设有多层和多个控制机构，上层控制机构对下一级控制机构进行控制，各下级控制机械则对本身系统进行控制。如M型组织结构就属于这种控制类型。

2.按信息反馈分类

按控制过程中是否存在信息反馈，可将控制分为开环控制和闭环控制。

管理控制中，大量的是闭环控制。如通过用户对商品质量的反映来决定对供货厂商进行选择；通过销售月报反映销售收入下降，商店及时采取促销手段以增大销售。这些均属于反馈控制。

3.按控制在计划执行过程中的时刻分类

控制可以在计划执行之前，通过设置控制程序，执行程序达到控制目的。这种控制称为事前控制，或称程序控制。事前控制是根据预先设置的程序进行的，与输出无关，所以它也应属于开环控制。如职工上岗前的岗位培训就是事前控制。控制也可以在计划执行的现场进行，这叫现场控制或称事中控制。如主管人员现场指导营业人员的销售活动，发现不符合标准或违反规定，立即予以纠正。控制还可以在计划执行已出现结果或出现部分结果时才开始进行。这种控制称事后控制。事后控制是以输出的结果为依据进行的，如果反映输出结果的信息对输入产生影响，它就是一种反馈控制。

控制分类的结果如图5-4所示。

在现实的企业经营活动中，常常不是单一地采用一种控制方式，而是多种控制方式同时进行，构成一个复合控制系统。

图6-4管理控制分类

四、管理控制工作的步骤

企业管理中的控制工作十分广泛，如生产（作业）控制、质量控制、成本控制、资金控制等。控制的对象不同，其控制的方式和具体方法也会有很大的差别。无论控制的对象和方式方法是否相同，但根据控制的原理，控制工作的过程是基本相同的。最有代表性的控制是反馈控制，其控制过程由三个步骤构成，即确定控制标准，衡量绩效与发现偏差、纠正偏差。

（1）确定控制标准。控制必须以一定的标准为依据。标准是评价工作绩效的尺度。管理控制的标准一般是由计划提供，或是由计划目标分解而成,有些计划目标可直接用来作为控制标准，如销售量、利润率等。但有时由于控制的内容不同或为了可操作性，计划指标并不能直接作为控制标准，需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。例如，经营计划中对营业利润率提出要求，而

营业利润率=营业利润/营业收入

所以将营业利润率转化为营业利润和营业收入作为控制标准会更为方便。

又如，服务质量的目标在计划中常用模糊的概念表示，如优质服务、用户满意等，这些模糊概念作为控制标准不易变量，需要对它们进行量化。优质服务可用很低的差错率来表示，“用户满意”可用用户投诉次数表示。这些标准均要通过统计测算予以确定。

（2）衡量绩效与发现偏差。衡量绩效是对计划执行的实际结果进行度量、统计、汇总，按照与控制标准相应的指标，准确地反映计划执行情况。在衡量绩效的基础上，将实际达到的指标与控制标准进行比较，找出偏差。这偏差是后面纠正偏差过程中改变输入或调整系统结构的依据。因此，衡量绩效和计算偏差务必实事求是，数据必须准确。这一阶段工作的关键是信息的收集和整理。信息必须及时、准确、可靠，对信息中的虚假部分必须排除。信息的收集包括信息反馈，如通过用户收集产品质量信息，通过财务报表反映利润和成本费用情况。所以，企业管理中的控制多数属于反馈控制。

3.纠正偏差。发现偏差的目的是为了纠正偏差。纠正偏差，就是执行控制。纠正偏差首先应该分析产生偏差的原因。原因可能是环境条件变化的影响；也可能是计划目标定得过高，不切合实际；还有可能是执行者的人为因素，如投机行为等。分析原因是纠正偏差的关键，原因找准了，就可以有针对性地进行调整。就是根据偏差的大小和形成的原因，或调整输入，或改善系统结构，包括组织结构、人员调配、建立和健全规章制度等，使偏差得以消除。

上述是针对反馈控制而言的控制过程。对于开环控制或事前控制，本计划期内就没有纠正偏差的问题。但由于控制与计划构成了循环回路，如果把制定下一期计划联系起来考虑，那么制定下一周期计划必然要考虑上一周期实际结果与计划目标的偏差，这也构成了反馈控制系统。实际的情况是，无论是反馈控制还是开环控制，人们会随时检查计划执行情况，发现问题

就会纠正，计划周期也不会那么严格固定。因此，绝对的开环控制是很少见。

五、管理控制的实现形式

从控制的概念来理解，管理者对被管理的对象所施加的有目的的影响和作用就是控制，所以管理活动都可看成是控制活动。这样看来，控制的形式是多种多样的。下面仅讨论几种常用的控制实现形式。

1.人事控制

人事控制是通过人事安排和人员培训达到控制的目的。职工是企业的根本，职工素质和能力是实现企业计划目标的基本保证。“因事用人”是企业用人的基本原则。企业在选择安排人员时，应使工作人员的基本素质和能力与工作性质相适应，能力应与责任和权力相对称，避免由于能力不足或责任性差而造成工作失误。如果职工的素质和能力不能满足工作岗位的要求，应对其进行培训，增强素质，提高能力，然后才能安排到相应的工作岗位上去。

人事控制一般属于事前控制，但如果考虑到对不称职的人员，一经发现就进行撤换，那就是反馈控制了。

2.组织结构控制

组织结构控制是通过组织结构的设计，使企业内部的部门或个人之间形成一种相互牵制、相互拨调的有效运行机制，在这种机制下，使每一项业务的处理过程或过程中的重要环节，不是由一个部门或一个单独办理，而是由两个以上的部门或个人在相互协调、相互制约的基础上共同完成。例如，差旅费的报销必须由部门领导审批、财务主管审核、会计员制证、出纳员报销和分管会计记帐；商品到货必须实行由验货、点数、开单、入库、记帐系统环节组成的验收入库程序。组织结构控制的关键是授权，授权形成的权力结构应使企业中的每个部门和个人既具有完成本职工作的职能权力，但同时又要受到一定的监督和约束。一个部门或个人行使职能权力总是要被他人被监和督约束，包括企业的最高层领导者也是如此，否则就会失控。

3.规章制度控制

规章制度是一个企业内全体员工工作时必须遵循的原则、法则和工作准则。它虽不像国家的法律法规那样具有强制性，但在企业内部执行起来，具有很强的规范性和约束力。规章制度要求职工必须遵纪守法，严格执行各项标准和技术规范，严格按工作程序办事，认真履行职责和工作计划。规章制度中的奖励制度还能激励职工努力改进工作，提高工作效率，创造条件保证计划的实现。惩罚条例则使职工克服缺点，改正错误，消除计划实现的障碍。

4.审计控制

审计是对有关经济活动和经济事项进行认定，客观地获取和评价证据，以确定那些认定符合既定标准的程度，并传达结果给利害关系人的一个系统过程。审计作为控制手段，“利害关系人”就是施控主体，包括高层领导者、部门主管或实施控制的管理人员；“既定标准”可以是计划目标，也可以是其他的绩效标准。

审计通常分为财务报表审计、合规性审计和经营审计。财务报表审计是以一般公认的会计原则为既定标准，对企业编制的财务报表，获取和评价证据，看其是否正确反映公司的财务状况。合规性审计是以政府法规和企业内部的规则为既定标准，对企业的财务或经营活动收集和评价证据，确定其是否符合规定。经营审计也称业务审计，它是以计划目标为既定标准，对企业或部门的经营活动收集和评价证据，判定其达到计划目标的程度。这类审计也称为绩效审计。从审计内容看，三种审计分别适用于不同的控制对象。对企业经营管理者来说，经营审计适于对经营计划实现结果的控制，合规性审计适于计划实施过程的控制。

5.检查评价控制

检查评价是最传统的，也是最为直接的控制手段。它是领导或主管人员亲自到现场收集和了解信息，掌握工作进度和服务质量情况，及时发现问题和分析原因，迅速判断并做出处理决策。这种控制手段的特点是，领导者在现场能掌握第一手资料，避免信息在传递过程中的衰减，提高信息沟通率，有更好的控制效果。但是，检查中容易造成领导者对工作过程干预太多，不利于调动下属的积极性。有时也容易产生形式主义，下级往往采取应付态度，为迎接检查做表面文章。

6．报告方式控制

报告方式控制是由计划实施者以书面或口头形式向领导或主管人员详细汇报计划实施情况，存在的问题及原因，已采取的措施及收效，预计或能出现的总是等情况，领导或主管人员根据报告提供的信息采取措施进行控制的一种方式。随着企业规模和经营业务范围的扩大，领导受精力的限制不可能太多地到现场进行检查评价，这时采取报告方式控制可取得事半功倍的效果

篇2：企业目标计划

一、安全生产方针、安全目标和安全生产目标

1、安全生产方针

以人为本安全第一预防为主综合治理

全员参与逐级负责消防结合降低事故

2、安全生产目标

全员参与、逐级负责，确保安全生产标准化的建立与运行持续发展。

3、安全生产目标

坚持“我要安全” 理念，强化“我会安全”意识，杜绝重伤事故，降低轻伤事故，工伤事故损失工时不超过100小时。

二、安全生产负责人

生产技术部：XXX

工程师：XXX

办公室：XXX

财物部：XXX

运输部：XXX

三、安全工作计划

1、认真贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的基本方针，充分发挥主要负责人是安全生产第一负责人的职能，保证对安全生产工作的投入，进一步强化公司对安全生产工作的领导，增强对安全生产工作消防结合的意识，下大力做好本公司安全生产各项工作，落实生产本公司安全生产主体责任，大力推进安全生产全员参与逐级负责制、坚持每周一安全生产综合检查机制，以摸索经验建立安全生产排查隐患长效机制。

2、月安全工作检查定在每周一，由各部门检查纠正；季度安全工作检查由总经理统一安排部署，生产班组负责人每天对班组安全工作进行检查并做好记录。

3、安全目标分解到部门：生产技术部不超过80小时，运输部不超过10小时，财物部不超过5小时，办公室不超过5小时。

四、为实现2011年的安全目标，重点要抓好以下几个方面的工作：

1、通过多种形式引导职工立足本职岗位，深刻理解“安全第一，预防为主，综合治理”的基本方针，不断加大力度，广泛开展争当岗位能手活动，开展无“三违”、无事故安全标兵等活动，引导职工提升安全生产认识，努力学习，使职

工的技术、业务素质在实践中得到锻炼提高，继续要围绕“五个一”开展“五赛”活动。

2、“五个一”即：

每日一题、每周一课、每月一考、每季一评、每年一赛。

3、“五赛”即：

3.1赛思想。要求职工加强政治理论学习，坚定对党、对企业的信念，增强主人翁责任感，不断提高思想政治觉悟。

3.2赛生产。要求职工瞄准先进的生产指标，大力提高劳动生产率。

3.3赛技术。要求职工立足本职岗位，刻苦钻研技术，能熟练掌握本岗位操作技能，具有操作过程中排除故障的能力，熟知应知应会的要求。

3.4赛质量。要求职工牢固树立“质量第一”的观念，提高优质工程率，降低消耗，严把工程质量关。

3.5赛安全。要求职工严格执行操作规程消灭违章操作，认真搞好设备的维修和保养，及时排除故障，消除不安全因素，熟知安全知识，按章操作，杜绝事故。

4、通过强化安全宣传教育，使管理人员、职工认识到安全是职工的最大利益，职工生命高于一切，意识到安全生产是实现企业发展、职工富裕的基础，安全责任重于泰山，真正把安全工作放到第一位，自觉认真履行安全职责。

篇3：企业目标计划

订单式小批量生产方式是目前在制造业中比较普遍的一种制造模式, 而且生产计划的制定及车间调度是决定企业生产能力利用率和企业经济效益的重要因素, 因此, 对订单式小批量生产企业的生产计划制定及车间调度问题的研究具有普遍的、重要的意义。

制定生产计划的作用是估计企业的经营目标, 规定企业在交货年度内生产产品的品种、质量、产量和产值。编制生产计划, 一方面要依据市场预测, 针对社会的需求;另一方面要掌握企业拥有的生产资源, 考虑资源的约束。正确制定生产计划, 合理进行产品组合, 实现均衡生产, 就能充分利用企业的生产能力, 适时满足用户的需求, 为企业争得最佳的经济效益。目前, 对生产计划的研究主要从两个方向入手:一是对供应链及资源约束的研究, 如Chen F、Drezner Z、Ryan JK[1]、Micheal GH、Wallace JH[2]、徐建平、罗妤[3]等人;二是对生产计划的模型的研究, 如周昕、凌兴宏[4]、孙月兰、王万良[5]等人。在实际中, 一个生产计划制定者往往要考虑的不是一个目标。例如, 他会想最大化利润并优先编排工期紧的产品。那么编排出诸如一个最大利润Cmax和拖期最短Tmin的计划是很有意义的。常常在这种情况下, 存在多于一个的生产计划, 该计划对给定的目标是最优的。决策者可能会考虑对主要目标最优的所有计划集合, 然后在这些特殊的计划集合内寻找对次要目标最好的一个生产计划。

车间调度问题本质上是大规模的组合优化问题, 一些大规模的车间调度问题采用传统的数学规划方法难以求解。因此, 寻找实用的求解方法一直是该领域研究的重点。近年来, 这方面的研究已经取得了不少成果, 如启发式算法和基于人工智能的方法, 特别是遗传算法 (GA) 、模拟退火、神经网络等智能求解方法, 具有普遍性和经验复杂性等特点, 为解决较大规模的优化问题提供了比较可行的方法[6]。自从Johnson 1945年发表第一篇关于Flow-shop调度问题的文章以来, 许多学者对纯FSP问题作了深入的研究, GA已经成功应用于求解FSP[7,8,9,10,11]。但是GA存在过早收敛和快速收敛的矛盾, 研究者将GA与启发式算法或其他搜索算法结合在一起构成混合遗传算法 (HGA) , 以改善GA算法的局部搜索能力, 弥补单一优化方法的某些不足, 提高搜索效率和优化质量, 而结合的形式可以多种多样, 如黄巍、张美凤[12]提出的将遗传算法与退火算法结合的混合遗传算法。

本研究在订单型企业多目标生产计划的制定和调度问题上提出一种新的解决方法。

1 多目标生产计划的制定

1.1 动态随机投入产出函数

本研究设某订货型企业可生产m种产品, 以月为一个周期, 在编制生产计划时希望以概率a完成生产任务[13], 即:

其中, 12表示一年的12个月。假设在做计划时, 已接到的订货数量为Nl (l=1, …, m) , 预计在未来的 (0, t0]时间内接到的订单数量为:

式中:λ (l) —产品l的订单到达率。

且:

根据m种产品各自所需经过的生产节点c1 (l) , ⋯, cnl (l) (l=1, …, m) 可统计出生产节点i在计划期预期完成的产品数量Di (i=1, …, n) , 由各生产节点所需时间uli与生产的产品数量Di的联合概率分布及式 (3, 4) 推算出μ, σ2。若:P{12-μ/σ}≥a, 则表明计划能按时完成的可能性大, 否则调整时间长度t0, 使生成的生产计划能发挥更合理的预测与规划能力。

由以上可知, 下一年度预期完成的最终产品数量为:

1.2 多目标生产计划的问题描述及算法

(1) 问题描述。产品的计划量为m, 假设存在多个目标γi (i=1, 2, …, n) , θi (i=1, 2, …, n) 是各个目标的权重, 权重由企业自身的生产策略决定。

(2) 算法。在制定生产计划时, 计划员都是根据自身企业的计划目标来进行编制的, 而且各个目标所占有的权重都各不相同, 一些目标是重要考虑的, 而另一些目标则是次要考虑的。基于这种思想, 本研究提出了下面的算法:

步骤1。按照目标γi (i=1, 2, …, n) 将产品排序, 如果目标是最大化问题, 则按照降序排列, 如果目标是最小化问题, 则按照升序排列。

步骤2。产品j在序列中对应的序号分别是γij (i=1, 2, …, n;j=1, 2, …, n) , 令。

步骤3。将y值按照升序排列, 取序列中的前m个产品, 即生成生产计划。

2 基于HGA的混合Flow-shop调度问题

混合Flow-shop调度问题 (HFSP) 是一般Flow-shop问题的推广, 更为复杂, 其特征是存在并行机, 因此比较普遍地存在于钢铁、轧辊等行业。

HFSP问题可以描述为:有n个相互独立的待加工工件Ji (i=1, 2, …, n) 组成工件集J, 每个工件要依次经过k道加工工序, m台可加工工件的机器Mj (j=1, 2, …, n) 组成机器集M, 每个工序的并行机器数为Ll:

所有工序中至少有一个工序存在并行机, 即至少有一个Ll大于1, 要解决的问题是确定各机器的分配情况和机器上工件的加工顺序, 目标是最小化最大流程时间。

2.1 混合遗传算法及其编码

混合遗传算法是先采用最长加工时间优先 (LPT) 规则将工件进行排序, 然后根据该排序, 采用遗传算法将各个工件分配在各加工机器上。

本研究提出了一种编码方法, 利用矩阵的元素和位置关系, 表示各工序的约束关系, 使得产生的每个染色体对应一个可行的调度, 而且在遗传操作时也不会产生非法解。首先构造一个n×k维的编码矩阵:

其中, 编码矩阵的元素ank为区间[1, Ll]上的一个整数, 表示工件按照LPT规则排序后的第n个工件的第k道工序在编号为ank的机器上加工。

例如:对于3个工件, 3道工序, 每道工序的并行机器数为3, 2, 1的混合Flow-shop调度问题, 按照工序前后, 依次将该6台机器编号为1, 2, 3;1, 2;1 (如图1所示) 。

在区间[1, Ll]上随机产生整数ank, 构成的编码矩阵之一为:

可看出各工件的工序与各台机器的对应关系, 工件1, 2, 3按照LPT规则排序后的结果为2, 1, 3。矩阵中第一行的3个元素依次表示为:第1个工件即工件2的第1道工序在机器1上加工;第2道工序在机器1上加工;第3道工序在机器1上加工。

推广到n个工件和k道工序的一般情形, 道理同上。

2.2 遗传算法的求解方法

2.2.1 初始群体的产生

本研究根据上述染色体的表示方法, 随机产生如式 (8) 所示的编码矩阵, 组成遗传算法所需的种群。

2.2.2 适应度函数的选择

本研究用最大流程时间的倒数作为适应度函数。

令C (ji, m) 表示工件ji在机器m上的加工完成时间, [j1, j2, …ji]表示工件的调度, tijm为工件ji在机器m上的加工时间, 那么N个工件, M台机器的调度问题的完工时间为:

最大流程时间为:

令Cjmax表示j个染色体vk的最大流程时间, 那么适应度函数为:

2.2.3 选择

本研究采用随机选取两两配对竞争的方法选择, 随机选取两个染色体, 计算其适应值, 选择保留其中适应值大的染色体。

2.2.4 交叉操作

根据前面的编码方式, 本研究采取单点交叉方式, 在两个父代染色体中, 随机选取相同的交叉位, 并交换两个父染色体交叉位后的基因串。如两个父体为:

在两个父体的各段随机选取一部分基因, 然后交换, 得到的子代个体为:

2.2.5 变异操作

由于本研究采取实数编码, 变异操作选择算数变异法。

当采用Matlab编程实现时, 用以下语句完成:

3 某轧辊厂生产计划及其加工车间生产调度实例

某轧辊厂3月末接到的订单如表1所示 (限于篇幅, 省略了若干条目) , 每个产品都有粗车、精车、镗铣、磨削4个工序, 现有粗车加工的机床9台, 精车加工的机床9台, 镗铣加工的机床5台, 磨削加工的机床4台, 加工车间各工序每月的生产能力如表2所示, 单支产品每道工序所需的平均台时如表3所示。

3.1 生产计划大纲的计算

由表1的数据和式 (1~5) 可计算出在本年度余下的9个月内该轧辊厂各品种产品的预计订货量, 其结果如表4所示 (限于篇幅, 省略了若干条目) 。

3.24月份生产计划的编制

未来9个月的生产计划大纲如表4所示, 下面以4月份生产计划的编制为例来介绍生产计划制定的方法。

3.2.1 生产决策分析

由表2和表3数据可计算出每月每道工序最多加工产品的数量, 其结果如表5所示。

由表5可以看出, 轧辊厂的瓶颈工序为镗铣, 根据瓶颈工序可知, 每月轧辊厂最多可生产64支产品, 与表4中数据可计算所得的未来9个月中平均每个月的计划量的106支相差42支。这需要决策者做出相应决策, 解决生产能力不足的问题:

(1) 外委加工。优点是可以留住客户, 增加利润;缺点是会增加额外的成本支出, 并且外委加工不容易进行质量和工期控制。

(2) 与客户协商更改工期。这样做的后果是会失去一部分客户和订单, 降低客户对企业的满意度。

3.2.2 4月份生产计划的制定

4月份产品的台时、交货期及成本数据如表6所示 (限于篇幅, 省略了若干条目) 。

可根据本研究2.2节中的算法, 进行编制4月生产计划的问题描述及计算。

3.2.3 4月生产计划的问题描述

4月份计划按照决策式 (2) 执行, 产品的订单量为120支, 实际的计划量为64支, 存在两个目标γ1和γ2, 其中, γ1是利润最大化, γ2是拖期最小化, 其含义是产品的实际完成工期与计划完成工期之差最小。

γ1的数学模型为:

式中:Zi—利润, 元;qi—第i个产品的单价, 元/吨;ri—第i个产品的单重, 吨;ci—第i个产品的原材料单价, 元/吨。

γ2的数学模型为:

式中:Tti—拖期, 天;Tci—第i个产品的粗车台时;Tji—第i个产品的精车台时;Txi—第i个产品的镗铣台时;Tmi—第i个产品的磨削台时;Ti—第i个产品的工期, 天;ni—与第i个产品种类相同的产品的的订单量, 支。

θ1和θ2是这两个目标的权重, θ1取0.6, θ2取0.4。

3.2.4 算法

本研究提出的算法如下:

步骤1。按照目标γ1和γ2将产品排序, γ1根据Zi值按照降序排列, γ2根据Tti值按照升序排列。

步骤2。产品i在两个序列中对应的序号分别是γ1i和γ2i, 令y=θ1γ1i+θ2γ2i。

步骤3。将y值按照升序排列, 取序列中的前64支产品, 即生成生产计划。

3.2.5 程序运算结果

用C语言编程, 在C++环境下运行得到的运算结果如表7所示。

该结果为在两个目标约束下得到的最优结果, 综合考虑了两个计划目标, 满足了计划员制定生产计划时的实际编制需求, 其结果具有科学性和有效性。

3.34月份加工车间的生产调度

4月份加工车间的生产计划如表7所示。生产计划中每个产品每道工序的加工台时如表8所示。

本研究利用Matlab 7.0仿真工具分别编程, 实现HGA算法和GA算法。算法中使用的参数, 即:遗传进化迭代次数M=100次, 种群规模N=100, 变异概率Pm=0.5。

HGA算法和GA算法群体中各代最优个体适应值和各代群体平均适应值的收敛曲线对比图如图2所示。

从图2中可以看出, HGA算法种群中各代最优个体适应值和各代群体平均适应值都是随着种群的进化逐渐地减小, 在660~680之间曲线趋于恒定, 最后趋近于最优值。而GA算法种群中各代最优个体适应值和各代群体平均适应值在种群数大约为12的时候就出现收敛, 发生早熟现象, 在750~770之间曲线趋于恒定, 比使用HGA算法得出的最优值要多大约90小时。

使用HGA算法得到的较好的染色体是:

该染色体中每台机器在其对应工序中出现的次数如表9所示。

与此染色体相应的最大流程时间是668 h, 由表9可以看出各并行机器的加工任务比较均匀, 其调度结果是合理的。

为确定算法的有效性, 笔者对程序做了多次运行, 均得到较好的结果。随机运行10次的结果如表10所示, 结果波动最大只有1.8%。

4 结束语

生产计划和调度在企业制定生产策略和安排生产方面都起着至关重要的作用。在编制生产计划时, 计划员往往需要综合考虑多个目标, 在研究解决该类型问题时, 很多学者都采用局域搜索的方法, 如遗传算法。但是, 由于生产计划在实施时都要根据实际生产中所发生的随机事件进行调整, 使用局域搜索方法解决该类生产计划问题会显得有些繁琐。

因此, 本研究提出了一种新的解决方法, 先使用投入产出函数编制出整年的计划大纲, 在此大纲的基础上再利用本研究提出的制定多目标生产计划的算法即可方便快捷地得出每个月的生产计划。对于生产调度问题, 本研究提出了联合使用LPT与GA的混合遗传算法求解混合流水线调度问题的方法, 采用混合遗传算法可以克服单一采用遗传算法易产生早熟的弊端, 同时给出了一种新的编码方法, 该编码方式巧妙利用了矩阵中元素与对应位置的关系, 易读、易懂, 并且不易产生非法后代。

从最后的生产计划和调度实例可看出, 本研究所提出的方法对解决实际问题是具有可行性的。

摘要：针对制定订单式小批量生产计划问题, 提出了一种使用动态随机投入产出函数来制定多目标生产计划的方法。针对生产调度问题, 提出了联合使用最长加工时间优先 (LPT) 与遗传算法 (GA) 的混合遗传算法 (HGA) 来求解混合流水线的调度, 并给出了一种新的编码方法, 选择了相应的交叉和变异方法。研究结果表明, 该计划制造方法能较好地满足订单型企业的随机性要求, 而且生产计划编制效率高。该编码方法在保证染色体合法性的同时也保证了算法本身的随机性。某轧辊厂的实际案例分析结果也验证了所提出的订单型企业多目标生产计划的制定及其调度方法的可行性。

篇4：选对目标　制订计划

老农忙着插秧，要他自己插插看。哲学家卷起裤管，喜滋滋地插了一排秧苗，结果竟参差不齐。他再次请教老农，老农告诉他。在弯腰插秧时，眼睛要盯住一样东西。

哲学家照做，不料这次插好的秧苗竟成了一道彎曲的弧线。

老农问他：“你是否盯住了一样东西?”

“是啊，我盯住了吃草的水牛，那可是一个大目标!”

“水牛边走边吃草，你插的秧苗也跟着移动，这个弧形就是这么来的!”

哲学家恍然大悟，这次，他选定了远处的一棵大树，果然，插出来的秧苗非常整齐。

老农并不比哲学家有智慧，但他懂得比照目标。

插秧时要选准、选对目标，学习更要有目标。然而，学习的目标需要一个切实的计划来帮助实现。

也许你已经发现，学习好的同学跟你一样玩，甚至比你玩得还疯，成绩却超过你一大截。你可能会单纯地认为他比你聪明，却没有仔细思考过自己的学习为什么会处于这种状态。

其实，学习也是一门艺术。正确处理学习与休息、娱乐、体育锻炼之间的关系，能提高学习的效率。反之，就会觉得时间捉襟见肘，事倍功半。解决、处理各方面关系的一个好方法，就是制订计划。

放学后就去玩球，天不黑不回家，回家后无休止地看电视、玩电脑、听音乐、听广播……拖延做作业的时间，实在完不成了就去抄别人的……学到哪里算哪里，常常在无所事事中度过……这种毫无计划的生活是荒唐的，散漫松垮的，当然也是不可能使人进步的。

合理的学习计划是实现学习目标的保障。除了上课以外，每天的学习时间可以分为两大部分：一是常规学习时间，主要用来完成老师当天布置的学习任务，消化当天所学的知识；二是自由学习时间，是指完成了老师布置的学习任务后所剩下的归自己支配的时间。

其实，我们所能制订的计划主要是自由学习时间的计划。应该努力提高常规学习时间的效率，增加自由学习时间，把学习的主动权掌握在自己手里。

一般来说，早晨或晚上，或者说一天学习的开头和结尾时间，可以安排侧重记忆的科目，比如外语；心情比较愉快、注意力比较集中的大块时间，可以安排一些比较枯燥，或不太喜欢的科目；零星的、注意力不易集中的时间，可安排做习题或者自己最感兴趣的学科。除此之外，学习活动和适当的文体活动应交替安排，文科和理科的学习应交替进行，相近的学习内容则最好不要连续出现。

学习计划要全面。也就是说，计划里不能只考虑吃饭、睡觉和学习，还应当安排进行社会工作、为集体服务的时间等等。

学习计划应从学习实际出发。目标要合理，要考虑自己的基础和能力，有针对性地弥补欠缺和漏洞：要考虑可自由支配的时间的多少，合理安排相应内容；要考虑教学的实际进度，使学习计划和教学进度有机结合。

再完美的学习计划，如果不能得到很好的执行。也只是一张废纸。因此，一定要严格执行学习计划。

执行学习计划有“三忌：

一忌拖。不要把计划制订得太满，留一点自由支配的时间，可避免因一项任务不能按时完成而引起的恶性连锁反应。

二忌僵。学习计划应能随时调整。

三忌荒。学习计划必须长期坚持。

为促进学习计划的执行，可以把计划摆在醒目的位置，随时提醒自己，并随时检查计划的完成情况。还可以把计划公之于众，让老师、同学和家长提出意见，请大家监督。

如果你想成为学习好的学生，不妨制订一份学习计划，试着做做，看看是不是真的那么有效!

篇5：企业目标计划

----徐孝军

目标：

总目标：年底具备QS文件体系运行基础，车间员工做到遵章守纪，各部门按公司流程运作，车间现场改善明显，地面油水减少，各工序员工按章操作，产品返工率控制在1%以内，产品出厂合格率100%，产成率提高1%，各项成本下降3%。

阶段目标：6至7月份为准备阶段。

8至11月份改革正式启动实施阶段。

12月至年底成果巩固阶段。

计划：

半工作分三个阶段进行，准备阶段、实施阶段和巩固阶段

一、准备阶段（6-7月份），为改革宣传造势，建立组织架构图，定岗、定责，明确分工。工作重心为:

1、规范生产工作流程，明确上下级隶属关系。

2、制定生产部各部门工作流程，包括采购流程、仓库进出存流程、员工工资计件流程等。

3、制定产量、质量和出品率考核目标，并试运行。

4、加强生产基层管理水平、沟通协调能力。

5、公司采购统一管理，采购商归类建档。

6、建立生产计划和仓库日报表，以便全面及时了解撑控生产执行情况。

7、组织召开员工班会，做到准时参加、队列整齐、(口号洪亮)。

二、改革启动期（8-11月份），1、生产车间流程再造，使各工序衔接顺畅，提高工作效率。

2、生产设备改进再造，使之趋于更合理，提高效率、减少浪费。

3、建立设备台帐，确定设备维护保养责任人，定期保养、不定时检查。

4、建立质量管控体系，制定各工序质量检验标准，完善品质检验记录，建立质量周报、月报表和品质事故原因分析等，为生产现场改善提供数字依据。

5、建立更衣室管理制度，所有进出车间的人必须换鞋并洗手消毒。

6、车间现场划分卫生责任区，现场卫生落实到人。

7、制定人才培养计划，有目的的输送人员进行学习深造，使公司管理层同企业协同发展，保证公司可持续发展。

三、规范管理期（12-年底），在12月份之后工作重心为公司全局管理，重点关注企业流程再造，标准化（技术、生产、品质标准）推行和公司体系建设，主要表现为降低成本。

1、进料控制，物料采购有三家以上合格供应商。在保证品质的前提下，公司所有物资采购成本降低2%，原材料采购成本争取降低3%。

2、生产成本，包括辅料消耗、原材料等成本总体下降3%（主要通过流程改造、生产现场改善完成）。

篇6：企业目标计划

为了全面落实国家计生委颁布的《流动人口计划生育工作管理办法》和《河南省计划生育条例》等精神，切实加强计划生育工作的领导，进一步落实外地进濮建筑业企业责任制，实行齐抓共管，市建管处现与外地建筑业企业签订计划生育目标责任书。

1、建立以驻濮负责人为组长的计划生育领导小组，健全驻濮企业内部计划生育工作网络，明确专人分管，把计划生育工作纳入议事日程。

2、计生工作必须达到无计划外生育。

3、根据计划生育有关文件精神，按照“谁用工，谁负责”的原则，加强重点人员和流动人员的计生管理。要定期检查所属项目部所雇用的季节工、临时工、合同工，及其随对家属的计生管理工作，积极协助有关职能部门查验计划生育的履行情况，流动人员要做到“三个不用”，即没有婚育证明的不用，没有签订计生合同的不用，没有落实节育措施的不用。

4、把计划生育“一票否决”纳入对进濮企业年终评比考核。凡在濮阳范围内有违反计划生育行为，一经发现，取消该企业进濮阳经营资格。

5、此责任书一式二份，市建管处和进濮企业各执一份。

6、本责任书自签订之日起生效。

施工企业（盖章）

濮阳市建筑业管理处（盖章）法人代表或法人委托人（签字）

2011年 3 月 10 日

承诺书

遵照建筑市场管理规定和“打造诚信濮阳”活动要求，为提高施工现场安全生产与质量管理水平，我公司自愿承诺：

1、加强社会治安综合治理，不出现违法违规和违反计划生育政策行为；

2、进濮施工人员持证上岗率达100%；进驻现场后，自愿接受业主和监理单位的管理，并保证进场人员全部是投标时的班子，不将工程转包，不私自更换项目班子人员，如发现我单位有违规挂靠或非法转包行为，自愿接受上级处罚，并退出施工现场；

3、自愿接受业主和项目监理部对我公司的管理，对监理公司下发的工程技术和管理方面的资料，由项目经理签字接收，其他施工、安全、材料等方面的管理要求，必须是中标队伍项目班子持证上岗施工员、安全员、材料员等签字接收；

4、认真履行《劳动法》，不拖欠民工报酬，直接将农民工工资拨付劳务分包企业，监督劳务企业发放给农民工本人，建立农民工考勤表、花名册、工资发放表，与农民工签订劳务合同；