人力资源部改革

人力资源部改革（精选6篇）

篇1：人力资源部改革

人力资源部关于完善人事制度的几点建议

目前在公司中存在的主要问题：

“权责不明、人浮于事、管理粗放、效率低下”等。原因在于公司成立的时间不太长，在短时间内发展过快，人员流动性大，很多员工与公司之间的凝聚力、文化认同以及信任和忠诚等方面没有充分磨合和历练，所以部分人对公司软环境的适应和情感归属方面就需要一个漫长的时间过程。很多制度和实际不配套，很多政策难以落实，如果急功近利，或许会恶性循环。由此，从公司发展的长远利益为计，特提出一下几条建议：

1、明确各部门岗位职责、分工透明化、杜绝权利重复

企业在初期高速扩张发展时，在高层管理配备了精兵强将，使公司局面能够迅速打开，但中层及基层骨干，就配置的相对较弱，这样就像楼房建设的框架结构一样，框架足够结实，而内墙、装饰、设备就勉强凑合，边用边修，搞的高管疲于奔命，中层基层像走马灯。由于高层管理从一开始就对公司各项事物全面负责，随着人员增多事物增加，分工一旦不明确，难免会出现权利的重复，造成新的矛盾出现。

随着公司的不断发展壮大，简单的公司规章已经不能满足于现实情况，就需要更细化更规范的公司管理制度，很多企业都是直接从网络上下载一些较常用的规章制度，但并不是所有下载的规章制度都适合于公司的发展，而很多公司都是照搬实用不做任何适应性修改，从

而引发这样那样的新问题。

2、对部分管理人员进行职务管理和沟通方面的培训

员工的努力是推动公司发展的根本，公司制度的执行是通过管理人员的努力实现的，员工个人能力的提高和状态情绪关系到工作的质量和效率，如何提高员工们的工作效率是管理者最大的责任。管理人员首先在做为领导者之外，还要扮演好其他几个角色。‚管理‛首先是在‚理‛的基础上实现‚管‛的概念。

管理者在工作中的责任和角色：①沟通者：在工作中要多和员工进行沟通，了解员工的创意和想法；②安抚者：对于员工在工作中的情绪和压力要及时了解并给予劝抚；③服务者：员工在工作中如果遇到困难和不解要努力解决；④执行者：落实公司各项规章制度的实施；⑤监督者：督促员工的行为和工作进度，对于员工不正确的工作态度和工作方法要适时指出和纠正；⑥领导者：带领所属员工按时完成上级交给的任务。

建议推广周会，握手会。每个小组每周开次晨会，讨论工作中遇到的问题，相互促进，也可以是组员的个人问题，其他人帮忙解决，解决了后顾之忧，才能全身心的投入工作。每个人都应该有其他组员的联系方式。推广握手会的目的是消除隔阂，放松心情，增进关系，促进团结。只有团结的团队，才是特别有战斗力的团队。

3、调整目前的工资薪酬制度

合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。但从目

前人力资源部所了解掌握的情况来看，有相当一部分的员工离职与薪酬问题有关，这说明我们公司的工资薪酬制度有待改进的地方。因此，人力资源部重新制定了公司工资薪酬构成标准，由现在的星级工资标准+全勤+津贴模式调整为：

岗位工资 + 技术工资 + 绩效工资+ 工龄工资（+ 全勤 + 奖励）岗位工资：公司员工的保障性收入，主要由员工最初入职时的知识、技能和经验等因素，依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。①技术岗位：分为实习期600、试用期1000、转正期1200、组长(待定)、主管、总监（待定）；②管理岗位为试用期1000、转正期1200、专员（助理）、经理、总经理。

技术工资：范围标准为100—800，与技术水平、专业能力挂钩，由技术部门根据技术考核评定。

绩效工资：范围标准在100-600由组长或主管根据员工平时的工作态度，工作成效评定。

工龄工资：主要依据员工为公司服务的工龄，以（3—6个月为30、6—12个月50、一年—两年100、两年以上200）4个阶段标准计算。工龄工资作为公司对员工为企业服务的回报，体现了对员工为公司忠诚，工作经验积累的价值认可。

全勤：作为激励性收入发放给月度出满勤人员。发放对象为公司除总经理以外的全体在职员工。

其他奖励：如津贴、优秀表现奖、技术创新奖等。

4、调整当前公司工作时间

现在时令已进入霜冬时节，白昼渐短，建议将公司工作时间调整为：上午：8：30---11：30，下午：1：30—5：305、端正公司全体在职员工的心态

五种心态的培养:

归属意识：也就是培养员工对企业的忠诚感，提高企业凝聚力（需要对员工更多一些人性上的关爱和关怀）如同战争中士兵对国家的观念和爱国情结，让员工对企业有一种感恩的心态，激励员工能全身心的为企业服务。作为管理者应该平时多走动走动，多和普通员工接近，谈谈心聊聊天，哪怕每天看到员工能主动和他们打个招呼，虽然只是一个很小的举动，却能起到意想不到的效果，能给员工一种受到重视，对在本企业工作充满希望。在日本的很多企业中都能看到这样一句话‚每天的一句问候，可以温暖一个人的心‛。归根结底企业的运营是‘人’在运作，由人来管理，由人来执行，所以对人的重视、对人的尊重是一个企业提高凝聚力的核心手段。

心存使命：培养员工的责任感。让员工知道自己和企业是相互依存、相互合作的关系，公司利益和个人利益是一种有机的结合。公司为员工提供的是硬件的服务，就是设施和环境方面的服务，由员工来创造价值，员工和公司既是隶属关系也是一种合作的关系，两者缺一不可。员工个人技能的提高与成熟推动着公司的发展，员工的努力不但是为了公司也是为了自己。

大局观念

每个员工都要树立牢固的大局观念，时时想着公司的整体利益，考虑公司的整体形象，应当认识到自己言行对整个公司的意义，做好了获益就大，做差了公司就受损，也就是自己受损。

主人翁观念

要想公司之所想，把公司的整体目标当作自己的目标，努力在岗位上履行自己的职责，不仅使公司整个服务链不在自己的岗位上受到损失，并要使自己的这一环为公司的整体形象作出突出的贡献。做电影时要想观众之所想，多提宝贵意见，制作出高品质的作品及时、完美、高效地提供给观众，要想公司之所未想，把公司所可能获得的和可能受到的损失都与自己的利益得失联系起来，在充分履行岗位职责的基础上，把那些公司所没有想到的，规定所没有涉及的，别人所没有想到的或考虑不周的因素等等，都纳入自己的工作范围。积极乐观

比如信心、诚实、希望、乐观、勇气、机智、进取等

要对自己充满信心，不愉快的事情就让它过去，不能因为昨天的不愉快影响今天的情绪。做什么事情应该积极主动，不能太被动，主动与被动的关系就像打人和被打的关系。

积极心态的好处：

激发热情。

增强创造力

做事主动

承受压力强

6、设立员工意见箱

建立和员工的互动沟通机制，加强对话，及时了解掌握员工们的想法和建议，发现问题解决问题。

以上

人力资源部2011.10.25冯延征

篇2：人力资源部改革

[ 关键词] 中国工商银行;人力资源管理;激励约束机制;岗位;绩效;薪酬 随着工商银行股份制改革工作初步完成，按照规范的现代公司治理要求，完善人力资源管理和激励约束机制的任务日益紧迫。人力资源作为企业发展的第一要素，其相关管理体制改革的成败直接影响到公司治理结构的完善、综合改制的效果和企业的发展。为提升人力资源管理水平，近几年工商银行已引进了一些现代人力资源管理的先进理念、方法和工具，在薪酬管理制度、干部选拔任用制度、员工发展与培训等方面进行了一系列探索性改革，初步确定了构建以岗位绩效为基础的市场化人力资源管理体系的总体改革目标。

一、建立完善的岗位制度，奠定科学的人力资源管理基础

工商银行作为大型企业，员工多、产品多、业务复杂、流程复杂，其管理不取决于某一个人，而必须依靠相互协作和流程管理，所以，其人力资源管理适宜采取以“岗位”为基础的模式。在这种管理模式下，各岗位目标明确，各司其责，确保各项流程的高效运作，实现精细化管理。正因为如此，中国工商银行将构建内部岗位制度作为人力资源管理体制改革的出发点，并围绕内部岗位制度重构人员规划与招聘、选拔与任用、培训与发展、绩效与薪酬等一系列人力资源管理流程。

（一）优化岗位设置，明确岗位职责

岗位设置是根据企业的发展战略、组织架构、业务流程及人力资源发展规律来建立岗位，确定岗位数量和岗位具体内容的过程。在中国工商银行组织架构调整的背景下，业务流程顺畅和部门职责明确为科学合理地进行岗位设置创造了条件。岗位设计应覆盖业务流程的所有环节，并使各环节之间有效衔接和相对独立。同时，岗位职责的设计既要考虑部门职责内容的全面覆盖和合理划分，又要避免职责内容的重复。通过对业务流程进行梳理、改进和整合，确定各条业务线中关键的业务环节，围绕这些环节设置岗位，规范岗位名称，明确岗位设置目的，划分岗位的主要工作内容和应承担的职责，明确所需任职资格条件。

（二）划分岗位类别、细分岗位序列

岗位分类就是对具有相似性的岗位进行归纳，为岗位管理提供基础框架。岗位分类体系可以按照“职类-职种（岗位族）-岗位”的层级结构构成。根据中国工商银行的实际情况以及岗位职责和业务特点，中国工商银行的全部岗位被划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类。不同序列岗位体现岗位工作内容的性质不同，相互之间不存

在等级对应关系。根据职责和任职要求的差异性划分岗位类别后，针对不同类岗位的特点，可以在各职类内部细分若干职种（序列），以利于拓宽员工发展通道，以及激励方式、用工政策的设计，任职资格体系的建立和职业生涯开发等。

具体划分方式如下: 1.管理类(M类）。管理类岗位是指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，主要负责组织和团队的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的岗位，其决策和管理的行为对所辖机构和团队经营业绩有显著影响并承担主要责任。根据岗位职责对经营绩效的影响，分为三个序列: 战略管理序列、经营/区域管理序列、业务/专业管理序列。

2.专业类（P类）。专业类岗位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的岗位，在特定的专业领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。对个人和本专业的工作质量及运行质量负责。具体指总行、分行、支行中不具有或具有很少管理职能，主要承担某些业务专业职能（如信贷分析、资金调拨等）或业务支持职能（如人事、法律等）的岗位。在实际操作中，无法归类到其他三个类的岗位都可以归入专业类。根据专业性质不同，专业类岗位可以划分为10 个序列: 风险管理、资金交易、营销管理、研究分析、信息技术、行政、内控审计、人力资源、法律合规、财务。

3.销售类（S类）。销售类岗位是指在中国工商银行经营战略和业绩目标的指导下，从事业务和产品的直接销售、客户开发和维护工作的岗位。它主要对个人绩效和客户满意度负责。根据销售对象的不同，销售类可以细分为对公业务序列和个人业务序列。4.操作类(C类）。操作类岗位指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法指导下，严格执行有关规定，对内外部客户提供产品、信息或服务的岗位，主要对业务处理的数量、质量和客户满意度负责。根据工作内容的不同可以细分为柜员、文员和技术员三个序列。

岗位分类体系的建立，有助于针对不同类别的岗位制定和落实相应的管理政策，如用工形式、岗位晋升、职业发展、薪酬结构等。

（三）评估岗位价值，确定岗位职级

岗位评估是在工作分析和岗位说明书的基础上，系统、客观地比较和评价不同岗位在组织中的相对价值，从而为组织建立一个岗位职级体系的过程，它是建立薪酬结构的基础，是激励员工的有效工具，同时也为员工提供较为清晰的职业发展道路。

1.工商银行岗位职级体系建立的理想途径。中国工商银行岗位职级体系的建立可使用要素计点法对所有岗位逐一进行评估，建立具有内在统一性和整体协调性的职级体系。岗位评估的主要工具可使用外部咨询公司提供的岗位价值评估系统（OPS）。该工具筛选出6 个主要付薪因素作为岗位评估的依据，通过对这6 个因素进行评价、加权运算，得出岗位的职级分数，从而确定该岗位的职级。这6 个评估因素及其各自的权重分别为:

1.组织职责: 本要素考察该岗位对人员和业务的管理权限和职责范围。2.财务影响: 不同类型的部门及岗位分别会对财务结果产生相应的影响。3.问题的界定与解决: 此因素重点考察岗位所面临的问题是否得到了明确界定，以及解决该问题的难度。

4.行动独立性: 该岗位受管理的程度，以及该岗位独立工作的能力。5.人际交往复杂度: 完成该岗位职责所需处理人际关系的类型和复杂程度。6.知识技能深度: 该岗位所应达到的专业知识与技能深度。

依照难易程度，上述每个评估因素被细分为不同的层次，并被赋予相应的分值。应用OPS 评估模型对各部门岗位进行逐一评估，可以得出岗位职级分布，结合不同岗位类别的职级跨度区间有所区别的分类标准，将所有岗位纳入到纵向划分为25 个职等的岗位职级体系中（见图1）。在同一类内部，不同岗位序列在职级分布上也有所不同。

2.过渡时期岗位等级体系的建立途径。我们认为，中国工商银行岗位职级体系的建立可采取混合渐进式方式，即采用OPS 评估模型确定各级内设部门的关键岗位，各级管理类岗位可以根据目前的行政等级、岗位性质和管理幅度等因素直接确定等级，其他岗位则以关键岗位等级为参照，使用排序法确定等级，初步搭建起一个能够较好体现岗位相对价值差距的职级体系，今后随着岗位体系的逐步规范，再不断进行修正和完善。

二、科学规划人员规模，建立通畅有序的人员管理机制

（一）实行人员规划，合理确定人员规模

股份制改革后，工商银行人员总量与结构规划的总体思路是，以加强劳动合同管理为主线，规范用工行为，继续实行人员总量负增长政策，综合考虑各项人均指标、内部机构等级评价结果、机构撤并计划及业务流程整合情况、各行从业人员总量等因素，运用多种科学方法合理规划全行人员规模，确定不同人员总量增长比例，同时以金融、法律、科技等专业为重点，继续引进高学历优秀大学毕业生和优秀人才，优化人员结构。

（二）建立岗位任职资格制度，提供选人依据

岗位任职资格是选择岗位任职者的依据，它应该包括专业知识、技术经验和行为能力等

内容。根据岗位任职资格要求，对岗位任职者或候选人进行相应测试，据此进行人员招聘、调整、选拔、任用和培训，是实现人岗匹配的关键。岗位任职资格体系的具体内容包括:（1）专业知识，即通过学历教育获得的知识和在工作中获得的知识，包括基本理论和政策制度。（2）技术经验，即靠实践获得的技术和从业经验。（3）行为能力，即胜任本岗位应具备的某些方面的能力，根据工作中的行为可以分为四类:分析类能力、管理类能力、创新类能力、交际类能力。

（三）实现人才评价方式多元化和招聘方式差异化

借鉴和运用先进的人员招聘选拔方式和方法，改变目前主要依靠综合知识笔试和面试的局面，提高人岗的匹配程度，是人员招聘选拔任用工作的改革方向。中国工商银行今后将适当引进心理素质测评、能力测评、性格测评等工具，综合运用结构化面试、心理测试、情景模拟测试等考察方式，综合考察候选人的素质、能力、经验和性格等方面，以提高人岗匹配程度，提高招聘、选拔的成功率。

岗位类别、工作性质和任职资格不同，则任职者应具备的素质也不同，选择候选人的方式也应有所区分。此外，在人力资源市场上，各类人力资源供求状况不同，相应的招聘成本投入、招聘程序、淘汰率、选择面也应有所不同。在员工招聘、选拔过程中，应按照岗位分类原则，权衡成本与收益，对不同类别的招聘对象采用不同的招聘渠道和方式。

（四）建立多渠道的人员退出机制

人员分流的途径包括政策性减员和机制性减员。前者包括内部退养和自谋职业，后者包括解除违规违纪人员劳动合同、劳动合同到期终止不再续签等。前几年，中国工商银行的人员分流主要是政策性减员，减员成本较高，今后政策性减员的空间已经不大，所以，要逐渐从政策性减员向机制性减员过渡，通过规范和强化劳动合同管理来疏通人员退出通道，降低减员操作难度和成本，引入竞争意识和竞争机制，促进员工队伍结构的优化，形成科学合理的人员退出机制。

要完善内部劳动力市场，使之成为人员退出的缓冲渠道和人员储备库。对不合格或落聘人员进行考核，使这些人员进入内部劳动力市场，经过培训后为其提供一至两次竞聘上岗机会，如再落聘则解除与之签订的劳动合同。

三、完善员工职务晋升体系，拓展员工晋升通道

（一）改制后工商银行的职务体系设计

在岗位分类的基础上，针对管理、销售、专业和操作这四类岗位的特点，以及工作性质、业务特点和任职资格要求，合理设立业务职务序列和职务体系，建立并完善员工职业发展通道，使在不同岗位的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并在各自通道内获得平等的晋升机会、不同通道之间的转换机会，从而引导员工多元化发展，提高人岗匹配度，促进人尽其才、人人成才。

1.管理类职务体系。根据职责内容的不同，管理类岗位分为三个序列: 战略管理序列、经营管理序列和业务管理序列。根据决策层次、管理幅度的不同，可以将管理类职务划分为四个层次:（1）战略管理: 包括董事、行长、监事、副行长以及董事会秘书等，与战略管理序列一致。（2）高层管理: 包括一级分行（直属分行）正副行长、总行部门正副总经理。（3）中层管理: 包括二级分行（直属分行）正副行长、一级分行部门正副总经理。（4）基层管理: 包括支行行长、二级分行主要部门正副总经理。

2.销售类职务体系。根据工作经验和工作业绩的不同，分为助理客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理四个层级。

3.专业类职务体系。根据专业性质的不同，专业类岗位可以划分为10 个岗位序列: 风险管理、资金交易、营销管理、研究分析、信息技术、行政、内控审计、人力资源、法律合规、财务。专业类职务序列与岗位序列对应，按需设置，并根据业务发展情况随时增减、调整。根据岗位所需的工作能力和业务技能，专业类职务可以划分为四个层级: 资深经理/顾问、高级经理/顾问、经理/顾问、助理经理。

4.操作类职务体系。按照工作内容的不同，操作类岗位分为文员、技术员和柜员三个序列。根据工作数量程度的不同，文员和技术员职务分为主办和经办两个层级。

（二）员工职务的晋升与转换

操作类职务是整个职务体系的起点，进入其他职务序列之前都需要从操作类职务起步。员工实现职务转换和晋升必须满足相应的任职资格要求，通过任职资格考试，具备一定的工作经验。不同性质的岗位和职务序列，对员工工作经验要求不同，在前一岗位上良好的业绩表现是员工能够晋升的一个前提条件。此外，员工还需要满足拟转换或晋升岗位所需要的其他条件。各级分支机构的内设部门内部可以按照业务分工需要设置相应团队，但其负责岗位为非管理岗位，负责人为非管理人员，由具有相应职务级别的人员担任。因团队负责人岗位具有一定的组织协调职能，所以在岗位等级上高于对应的职务岗位等级。

根据岗位及职务的汇报关系和管理层级，按照“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，对职务任职者分级聘任、分级管理。

分支机构管理人员由上级机构选拔聘任，其中副职由本级机构正职负责人提名，由上级决定;各分支机构内设部门负责人由本分支机构负责人选拔，其副职由本部门正职负责人提名，分支机构负责人决定;内设机构内部各岗位和职务的聘任由本部门负责人决定，报同级人力资源部备案。所有岗位和职务应该通过公开、竞争的方式来选择任职者。对所有任职者实行聘任制，实行聘期管理。聘任者与受聘者共同确定聘期内的工作任务、业绩指标和履职要求，签订相关合约。聘期结束后，考核合格者可以连任，对管理职务和特殊岗位应有连任期限要求。在聘期内，由聘任方对受聘者定期进行考核，对考核不称职者可以解聘，不受聘期约束。

四、改革员工培训体制，提升员工人力资本价值

培训体制改革的方向是围绕全行发展战略，以岗位能力要求为核心，强化员工岗位任职资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训，建立和完善培训管理支持保障体系，充分发挥培训的激励约束作用，完善育人与用人相结合的培训体制，提高员工队伍素质，实现员工与企业价值共同提升。

（一）以岗位任职要求为核心设计培训内容，提高培训针对性

根据岗位任职要求，员工培训的主要内容集中在岗位任职资格培训、履职能力培训和岗位职务提升培训。这三方面的培训内容以岗位任职要求为核心，相互关联，形成梯次，贯穿于员工职业生涯发展全过程，将企业发展对人才的需求与员工个人职业发展愿望有机地结合，促进工商银行与员工的共同发展。

1.任职资格培训。岗位任职资格培训能够保证员工的知识和能力达到岗位准入时的基本要求。按照管理系列、运营系列、销售系列和操作系列的岗位分类，以及岗位所需专业知识、技术经验和行为能力，开发分级分类的岗位任职资格培训课程体系。在整合、完善现行各类岗位培训、岗位考试的基础上，系统、全面、规范地提供符合各类岗位需要的岗位资格培训和岗位资格考试，推行岗位资格认证制度，把获得岗位资格作为员工上岗的必备条件。

2.履职能力培训。履职能力培训能够使在岗员工适应岗位职责变化的要求，提高履行岗位职责的能力。要根据培训对象所需要掌握的知识、技能等，制订不同的培训方案，确定差异化的培训内容和培训方式。

对高级管理人员要以领导素质和领导力为核心，重点进行现代金融理论、管理知识和企业文化、政治理论、战略规划能力、系统思维能力、宏观决策能力和开拓创新能力的培训，全面提高高级管理人员的思想政治素质、政策理论水平和综合经营管理水平。对中层管理人员重点开展以提高对现代金融发展认知能力、市场拓展能力和防范化解金融风险能力为主要内容的业务培训，以强化政策执行能力、协调能力、创新能力为主要内容的领导知识培训。

对基层管理人员以提高思想政治素质，增强业务拓展能力、防范化解金融风险能力的培训为主。对专业系列岗位的专业技术人员，培训内容以提高思想政治素养、技术创新能力、产品开发推广能力和项目研发设计能力为主。

对销售类人员，以提高营销能力为目标，将与银行业务、产品和流程相关的基本知识、营销技巧和人际沟通能力等作为主要培训内容。

对操作类岗位人员的培训以强化业务基础知识、提升岗位技能和服务能力为主，强化其对新业务、新知识、新技能的适应性。

3.岗位职务晋升培训。岗位职务晋升培训为员工未来职务提升、转换岗位储备必须的知识和能力，同时也可以为企业各级岗位尤其是关键岗位选拔后备人员，确保人才队伍的稳定和可持续性，因此，岗位晋升培训实际上是合理配置培训资源的一种手段，应该主要向优秀员工倾斜，使之真正成为有效的激励手段。

（二）创新培训形式，增强培训效果

工商银行的员工培训可综合运用以授课为主的演示型培训、以远程教育为主的新技术培训、以师带徒为主的传递型培训、以角色扮演为主的模拟型培训、以工作轮换为主的经历型培训等方式，同时兼顾运用外派培训、出国考察培训、委托培养等其他培训形式。

（三）加强培训师资力量，完善培训管理队伍建设

工商银行将按照规模适当、结构合理、素质优良、专兼结合、动态管理的原则，加强全行培训师资队伍建设，确保培训工作的有效开展。全行应该逐步设立培训师职务序

列，在各内设部门设置培训师岗位，负责向本行员工培训本部门业务知识。行内培训师可以专职或兼职，培训业绩情况是其个人主要考核指标之一。同时，通过进修制度、实习锻炼制度等多种途径加强行内培训师队伍建设。要采取切实有效的措施吸引行内外专家、学者担任兼职教师，让员工更多地了解前沿的理论知识和先进的实务经验。要逐步建立起全行系统的师资库，实现全行师资资源共享，提高培训资源利用率。

五、建立以价值为导向的绩效管理体系

绩效管理是人力资源管理的重要内容。构建绩效管理体系的关键不仅在于制定完整的绩效考核指标体系，以考核约束的方式推动全行战略目标的实现，更在于树立正确的绩效管理理念，推行健康的企业绩效文化，重组绩效管理的流程，合理划分绩效管理的职能。

（一）构建战略导向、分类考核的绩效指标体系

绩效指标体系的建立要从战略目标出发，通过从上到下的层层分解，建立从组织到部门，最后到岗位的指标体系，将个体绩效同整体绩效紧密联系起来，从而更好地发挥绩效考评的促进作用。在操作层面上，绩效指标体系要与岗位职级体系和薪酬管理体系相配套，按照岗位类别进行差异化的设计和管理。从战略和操作两个层面出发，逐步形成兼具战略性和操作性的绩效指标体系。

1.战略绩效指标设计和传导。按照平衡计分卡原理，从财务、内部营运、客户与市场以及学习与发展四个方面将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并通过目标管理法落实到部门和岗位，建立岗位关键业绩考核指标体系（见图2）。关键业绩考核指标应该基本涵盖部门和岗位的主要业务流程和工作环节，并突出工作重点。

根据中国工商银行现行的组织架构，可将全行的战略目标和关键绩效指标体系按组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层次分解到各级组织（分支机构），再将各级组织的整体绩效指标分解、落实到各部门和各岗位。

2.员工绩效指标设计和考核。根据岗位类别的不同采用差异化的思路，并按照岗位职责与绩效指标匹配的原则设计员工绩效指标。通过建立科学的差异化绩效考核指标体系，逐步替代传统的、以相互主观打分来评价员工的考评模式。

（1）管理类员工: 绩效考核以组织绩效为主，辅以个人能力和行为考核。组织的绩效考核指标按照平衡记分卡的原理设计，全面反映组织在财务、市场、内部营运和学习、发展方面的效果。分行管理人员绩效考核采取任期考核和考核相结合的方式，部门管理人员以考核为主。

（2）专业类员工: 绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩。个人绩效考核指标以行为能力和工作质量为主要内容。对于工作质量，根据岗位职责建立关键业绩指标体系，实行目标管理考核。对于行为能力，根据行为尺度评定法或排序法，对职责履行状态和绩效形成过程进行考评，可以按照行为标准锚定法①(BARS）的原理设计考核量表，采用360 度考核。

（3）销售类员工: 绩效考核以个人绩效为导向，必要时可以采用销售团队绩效和个人绩效相结合的方式。销售指标是业绩考核的核心，可以采用业务积分或业务收益提成方式来建立此指标，也可以通过标杆式的目标管理来建立此指标，即将辖内业绩最佳员工设为标杆，享受最高业绩分成比例，标杆以下员工的分成比例逐级递减。（4）操作类员工: 绩效考核以个人绩效为主，一般不与组织、部门绩效挂钩。行为考核与业务量考核并重，行为考核以服务态度、差错率为主要控制指标，业务量考核可以采取排序法或含量法。

（二）推行结构完整、科学有效的绩效管理流程

绩效管理作为一个完整的动态管理过程，由绩效目标与计划、绩效沟通与指导、绩效评估与讨论、绩效应用与发展四个环节构成。中国工商银行传统的绩效管理仍仅限于监控员工个人绩效目标的实现，而忽视了借助于绩效管理体系帮助员工提高个人能力。从长远发展的角度来看，中国工商银行亟须树立正确的绩效管理理念: 在制定绩效计划、设定绩效目标时要与员工进行充分的沟通，共同分析员工发展的可能方向;在完成绩效计划的过程中要做好随时反馈、沟通和指导等日常管理工作;绩效评估完成后，要将评估结果与薪酬、培训、晋升等激励措施相联系，发挥绩效管理评估和发展的双重作用。

六、深化薪酬激励机制改革，建立市场化薪酬管理体系薪酬管理体系改革的核心是，根据岗位价值、任职者绩效和工商银行薪酬定位策略，确定或调整不同类别、不同等级员工的薪酬水平和薪酬差距，逐步使全行收入分配格局向市场趋势靠拢，按市场认可的岗位价值和绩效水平拉开收入差距，建立兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬激励机制。

（一）建立岗位绩效工资制

全行实行统一的岗位绩效工资制，以取代目前行员等级工资制、职级工资制等各行现行的工资制度。员工的具体薪酬将由“岗位工资+绩效工资+长期激励+福利”构成，其中，岗位工资和福利是固定薪酬，岗位价值将取代行政职级作为确定岗位工资水平的决

定性因素，公司内部的福利项目将根据岗位等级拉开差距，以取代平均化的分配方式，各项津贴和补贴将被纳入岗位工资，锁定并逐步取消。绩效工资和长期激励是浮动薪酬，根据岗位类别、组织和个人绩效水平决定。

根据岗位等级体系，全行岗位工资分为25 级，为保持工资制度在不同地区的弹性，仍然实行“薪点制”，即总行制定统一的工资等级薪点表，各行根据辖内实际情况确定薪点值（单位薪点工资水平），从而构成员工的岗位工资。最高岗位等级25 级的基础薪点是1 级基础薪点的7 倍。每一岗位工资级别中以基础薪点为中值分成5 档，幅宽①比例为18%，相邻的工资等级实行等比级差，中值差异幅度约为8.5%。幅宽和级差的设计体现了对不同层次员工的激励导向，较大的幅宽保证了员工在同一岗位等级中具有充分的工资提升空间。级差和幅宽之间的配比设计使相邻等级的岗位工资水平保持一定幅度的重叠交叉，低等级中最高档工资薪点甚至略超过高等级的薪点中值，体现了对低岗位等级员工长期绩效的肯定。等比级差设计可产生不等距的效果，纵向加速拉大收入差距，岗位等级越高，相邻工资等级之间的差距越大，同一岗位等级中不同档次之间的差距也越大。

（二）构建差异化的薪酬结构

在统一的薪酬体系中，基于岗位分类构建差异化的薪酬结构，进而根据地区收入差异形成差异化的薪酬水平。员工薪酬的主体“岗位工资+绩效工资”由四个薪酬因子组成，即单位薪点工资（薪点值）、岗位薪点、绩效工资比例系数、绩效考核系数。

岗位工资=单位薪点工资×岗位薪点

绩效工资=岗位工资×绩效工资比例系数×绩效考核系数

其中，单位薪点工资在可分配工资总量的约束下，体现不同地区间的收入差异，是决定员工薪酬水平高低的基础性因素;基于岗位性质的岗位分类，通过确定不同岗位类别薪点向上拓展的空间、岗位工资和绩效工资的比例、绩效工资上下浮动范围、短期激励和长期激励之间的比例以及福利的分配，构建起差异化的薪酬结构，从而最终确定不同岗位等级、不同岗位类别员工的薪酬水平。

（1）管理类员工: 按照“年薪制”的原理进行设计和管理，采用“岗位工资+绩效工资+长期激励+福利”的薪酬结构，实行以绩效工资和长期激励为主、岗位工资为辅的分配制度。经营管理类和业务管理类的高层人员和战略管理类员工的长期激励以股票增值权为主，辅以奖励性年金等工具。中层以下的经营管理类和业务管理类员工的长期激励以延期支付的绩效工资为主。

（2）专业类员工: 按照“岗位工资制”的原理设计，采用以岗位工资为主的薪酬结构。整体薪酬较为稳定，少数资深专业人才和关键岗位员工可享受股票增值权、奖励性年金等长期激励。

（3）销售类员工: 按照“佣金制”的原理设计，采用以绩效工资为主体、岗位工资为辅的薪酬结构。绩效工资根据营销业绩确定，实行基于业务综合积分制的提成佣金制度，超过100%的绩效工资部分实行延期支付制度。

（4）操作类员工: 按照“计件工资制”的原理设计，采用“基本工资+计件工资+奖金+福利”的薪酬结构。岗位工资根据员工能力等级确定，包括基本工资和计件工资的定额部分，绩效工资则包括计件工资的超额部分和根据营销结果、服务质量等因素综合考评后的奖金。

（三）完善长期激励机制和福利建设

一是全面推广企业年金制度，通过员工在职期间的长期积累，建立个人退休保障基金，提高退休待遇水平，逐步建立薪酬长效激励和约束机制。二是进行股权激励试点，借鉴国内外上市公司的股权激励计划，参照《公司法》、《证券法》以及银监会、国资委的相关政策，按照分步实施的方案试行股票增值权计划。三是规范创新福利项目，改革受众面明显偏小的内部福利项目，增加有助于增强凝聚力的新福利项目，创新员工享受福利方式，改变福利平均化分配方式，适当拉开员工在福利项目和福利标准上的差距，在条件允许的情况下，让员工自愿选择福利项目，实现自助服务。

七、建立高效的人力资源管理运营机制，提升人力资源管理水平

（一）推进人力资源部自身改革，提高管理水平

人力资源管理部门应逐步摆脱目前主要从事事务性工作、被动跟随业务发展的局面，更多地发挥人力资源管理的专业咨询顾问功能，强化人力资源管理工作的战略性、主动性和前瞻性，重点强化人力资源管理部门的规划、指导和服务职能，使人力资源管理部门逐步成为业务部门的战略伙伴和全行变革的推动者，最终实现以业务管理为中心向以客户（行内员工）为中心的管理模式转变。

在人力资源管理部门内部，按照前、中、后台适度分开，专业化分工运作的思路调整人力资源部组织架构，以统一客户界面，简化业务流程，理顺职能交叉，降低协调成本，实现客户服务、专业研究和基础操作业务的相对独立与有机结合，建立一个以人为本、以客户为中心，专业化、高效率的现代人力资源管理运营平台。人力资源管理部门原则上应按照制度研发、员工发展、基础服务、招聘与配置四个功能来分工和设置岗位。

（二）明确人力资源管理职责，建设有效、协调的管理组织平台

要重新界定人事部门、业务部门和员工个人在人力资源管理方面的职能与责任。用人部门全面承担本部门人员计划、调配、招聘、聘任、人才培养、绩效管理和员工关系管理等职责。人力资源管理部门负责指定人力资源政策和制度，提供专业指导和基础操作服务，推动人力资源管理制度变革。员工本人则是职业发展生涯设计、自我发展的主体。

逐步改变人力资源管理单一直线职能制设置，整合不同层级、不同部门人力资源管理职能之间的关系。人力资源管理部可以向业务部门派驻人力资源管理专员或联络员，负责对业务部门人力资源管理的政策指导，确保全行人力资源管理政策在业务部门的全面落实。在条件成熟时，业务部门要设立人力资源管理岗位，配备人力资源管理专员，或设立内部人力资源管理团队，全面参与本部门人力资源管理。人力资源管理专员在业务上受同级人力资源管理部门领导，在条件允许时，将人力资源管理由目前的块块管理的职能制向条条管理的直线制转变，最终实现一个横向与纵向联动、全方位的网络化人力资源管理组织结构。

（三）建立健全人力资源管理技术和制度保障平台

要加快人力资源管理系统建设，促进全行人力资源管理部门从大量的事务性工作中解脱出来，提高工作效率，使人力资源管理部门能够更好地为其他业务部门提供强有力的智力支持与组织保障。同时还需建立和完善各项规章制度，为人力资源管理体制改革提供制度性保障，确保改革成功。

参考文献

篇3：人力资源部改革

近年来, 由于社会经济的发展, 使得我国的人力资源市场受到了一定的冲击, 人才的需求量与人才的提供量出现了供需不平衡的状态, 这就使得企业人力资源存在流动性频繁的问题, 而人力资源的流失, 使得企业的发展受到了极大的限制。要想解决这种问题, 就需要企业建立人力资源流失风险评估体系, 企业要加强对人力资源管理的改革, 加强人力资源管理, 从而提高企业的核心竞争力, 要注重对造成企业人力资源出现流失的问题进行分析, 从而讨论出具体的应对对策, 以推动企业的全面发展。

二、人力资源流失的原因

(一) 企业发展战略以及员工对企业的认同

企业在发展的过程中, 需要制定一系列的发展战略, 而这些战略的实施需要一定人员的支持, 而部分企业为了能够有效增加自身的利益, 会对人员进行缩减, 这样不仅不会使得企业的经济利益增加, 而且还会使得企业的经济利益出现下滑, 企业这样的发展状况, 会使得企业员工感觉自身价值得不到有效的体现, 会使得员工对企业的认同度下降, 这样就会使得企业人力资源出现严重的流失。

(二) 员工的报酬以及待遇

企业员工价值的体现, 主要表现在员工的报酬以及待遇上, 在目前经济发展的同时, 员工的报酬也应该相应的增加, 而且在增加员工报酬的同时, 也要注意提高员工的社会地位, 为员工提供满意的待遇, 这是目前企业挽留员工的主要手段之一。但是就这一方面来说, 我国部分企业在员工价值与员工报酬以及待遇上无法达到平等, 这样就会使得员工感觉到自己的价值得不到体现, 其无法在该企业中获得应有的回报, 因此, 就会使得企业出现人力资源的流失。

(三) 企业的领导者

在企业经营发展的过程中, 企业领导者应积极发挥出其应有的领导作用和指挥作用, 只有企业的领导者发挥出其应有的作用, 才能够有效保障人力资源的稳定性。一般而言, 企业在经营和发展的过程中, 企业领导者的思想以及策略对于员工的态度有着一定的影响, 企业领导者的领导风范决定了员工对企业的满意程度, 这也决定了员工的去留问题。

(四) 企业文化因素的影响

各个企业都有其自身的企业文化, 可以说, 一个企业的文化代表了一个企业的凝聚力。只有企业文化受到员工的认可, 被员工所接受, 才能够对员工的态度形成正面的影响, 从而使得企业的凝聚力得到加强, 对于企业的经营和发展可以起到重要的作用。而就目前部分企业的生产情况而言, 部分企业与员工之间缺乏必要的沟通, 企业文化无法形成有效的共享, 企业文化无法被员工高效的吸收, 从而使得企业的发展受到了限制, 另外, 部分企业的文化并不符合企业的发展理念与实际, 企业的文化因素影响到了企业的形象, 这也是造成企业人力资源出现流失的主要原因。

(五) 其他原因造成人力资源的流失

除了上述几点因素之外, 在企业发展的过程中, 造成企业人力资源流失的问题还包括员工自身的问题, 比如员工生活习惯的影响, 或者是员工对于工作满意程度的影响, 工作发展机制以及自身价值实现等因素的影响, 也是造成企业人力资源出现流失的原因之一。

三、人力资源管理改革的建议

(一) 进一步增强管理者的综合素质

企业的管理制度主要是由企业的管理者进行制定和规划的, 所以, 很多的管理制度中都含有管理者的主管思想, 而管理者的综合素质, 对于企业管理制度的制定也有着一定的影响。要想有效避免人力资源系统管理中出现员工流失的问题, 就需要对企业的管理者进行素质的提高, 同时要制定专门的管理者考核制度, 对管理者实施定期的能力测试, 从而保障管理者具有较高的自身素质。而在企业管理中, 对于管理者自身的素质要求主要表现在:注意在实际的工作过程中, 对管理者的自身素质进行有效的提高, 同时采用岗位轮流制在对管理者的管理工作进行规范化的制定, 采用岗位轮流制, 可以使得管理者的工作可以更加高效的开展。而在对管理者素质进行提高的过程中, 还要注意对管理者专业知识的培养, 为管理者不断提供实际锻炼的机会, 增长管理者的经验, 同时要对其进行营销知识以及决策决断力的培养, 使得管理者可以独立、高效的处理企业的发展问题。管理者在提升自身修养的同时, 还要对其自身的精神境界进行不断的提升, 使其能够成为典范和榜样, 从而更好的带动企业员工进行工作。

(二) 在改革中建立健全人才机制

在进行人力资源管理工作时, 需要建立健全的选人制度、奖励制度以及各种培训相关制度, 这些制度的建立, 是为了更好的保障企业人力资源管理工作的开展。人才是企业发展的基础, 选择合适的人才能够有效推动企业的发展, 因此, 在制定选人制度时, 需要根据企业的发展要求以及岗位的需求, 尽可能选择适合的人才, 不断的对人才机制进行完善;在进行激励制度制定的过程中, 需要根据员工的个人能力来进行薪资的划分, 同时对于表现突出的员工进行必要的奖励, 不断提升员工的待遇, 提升员工对企业的认同感, 以降低人力资源的流失。要尽可能的平衡员工自身与企业之间的利益关系, 最大限度的保障员工的自身利益, 同时最大限度的开发员工的潜能, 尽可能的提升企业的经济利益。而在对培训相关制度进行制定的过程中, 需要对员工的理论知识以及各项技能都进行有效的提升, 企业也要制定相关的培训考核制度, 不定期对员工进行审查和考核, 从而提高员工的自身素质, 这对于企业的发展具有突出的意义。同时不定期的对员工进行考核, 可以使得员工在工作中更加的认真负责, 也可以使得员工的能力得到提升, 这样有效能够减少人力资源的流失。

(三) 建立职工职业生涯规划

在员工发展的空间中, 需要建立职工职业生涯规划, 根据自身对该职业的规划, 企业制定有效的措施, 这样不仅促进员工价值的合理体现, 能够在明确自身的发展空间范围内, 提高了企业生产的稳定性, 从而降低了人才流失的可能性。

四、结语

总而言之, 造成人力资源出现流失问题的因素多种多样, 人力资源的流失也使得企业的经营风险加大, 在对影响企业人才资源流失因素进行分析的基础上, 可以找出应对人力资源流失的措施, 而要想保障人力资源的稳定, 就需要对人力资源管理进行改革和创新, 不断提高人力资源管理的强度, 只有不断的对人力资源管理进行改进, 才能够有效的提升企业生产的积极性, 同时使得员工的自身价值得到最大限度的体现, 这样可以稳定员工, 使得员工认同企业, 从而减少人力资源的流失。

参考文献

[1]郝国栋, 王安然, 彭丽楠, 刘继红.从人力资源大量流失看人才管理——论如何改进人力资源管理[J].中国经济管理研究, 2010 (34) .

[2]万思思, 屈振辉, 黄建强.民生为本, 人才优先, 奏响人力资源社会保障深化改革的最强音[J].现代改革与开放, 2011 (19) .

[3]龙英晓, 吴雪莲, 伏翠莲.企业核心员工的人力资源流失风险管理研究以及防范风险的措施[J].科技管理研究, 2012 (28) .

[4]邓德智, 于燕山, 王晓燕, 陆圣泉.基于机构型理论的人力资源系统与组织绩效的关系研究[J].经济研究参考, 2012 (13) .

篇4：泗水联社全力推进人力资源改革

为进一步深化人力资源改革，引入科学、先进的市场化管理理念，逐步构建起适应外在形势和符合农信发展需要的人力资源管理体系，努力推进全县农村信用社实现科学持续发展泗水联社按照省联社、市办事处统一部署，克服人员少、时间紧、任务重的困难，各项活动压茬进行，全力推进，人力资源改革全面启动。

这次改革，按照“以岗定级、以级定薪、以绩付酬”的改革思路，以工资分配为切入点，全面展开改革工作，其核心在于通过构建新型机制，推动员工队伍建设，将员工个人价值与农村信用社的价值实现紧密结合起来，以人的全面发展促进农村信用社的科学发展，为改革发展提供更加有力的人力支持和人才保证。

结合实际，重点完善职位管理、薪酬管理和绩效管理。一是按照“以岗定级，体现差异”的原则，建立完善职位管理体系。按照“以岗定级”的要求，对现有岗位进行评估，明确部门职责、岗位职责和岗位从业资格。根据“管理、市场营销、操作”等三大岗位序列、20个职级的“职位等级体系”和员工初始化原则，确定现有职工的职位等级，打破过去的职务序列，进而理顺各部门与岗位之间的对口关系，逐步实现垂直化、一体化管理，为人员任免、调动、岗位竞聘、绩效考核和薪酬确定等打下基础。二是按照“以级定薪，拉开差距”的原则，完善薪酬管理体系。按照“以级定薪，以绩付酬”的原则，确定各类岗位薪酬结构比例，并将每一个职级内部划分为10个档次，分别确定对应的等级工资系数。三是按照“以绩定奖，突出贡献”的原则，建立绩效管理体系，按照不同岗位类别的实际特点分别制定相应的考核办法，将员工的业绩与奖惩挂钩，激发员工的最大潜力，建立起符合实际的绩效管理体系，促进各项业务稳健发展。

篇5：人力资源管理专业教学改革

作者:陈瑜 陈俊梁 单位:苏州科技大学

一、人力资源管理专业人才培养面临的形势与改革的目标

（一）宏观就业形势使人力资源管理专业人才培养面临巨大的竞争压力

目前，大学生就业形势不容乐观，就业压力持续加大，毕业生技能与岗位需求不相适应、劳动力供给与企业用工需求不相匹配的结构性矛盾越来越突出。这些矛盾，具体表现在两个方面。其一，大学毕业生总量供大于求。2013年全国普通高校毕业生人数达到699万，2014年毕业生人数达727万，被称为“史上最难就业季”。2015年毕业生人数为749万，加上2014年尚未就业的大学生，2015年大学生的就业形势仍难好转。其二，市场对大学生就业提出了新的挑战和要求。随着我国经济的快速发展和产业结构的不断升级，劳动力市场对劳动者素质提出了更高的要求，需要劳动者有创造力、有一技之长。国家也高度重视大学生的就业工作，以帮助大学生更好的就业，让大学生们找到适合自己的工作，提升大学生的就业质量已变得越来越重要。

（二）人力资源管理专业人才培养不适应企业的要求

在知识经济时代，企业都非常注重核心竞争力的培育，而核心竞争力总是以核心员工为依托的，因此，现代企业对人才的需求与管理就显得格外重要。过去，我国企业对人力资源的管理大多凭经验、靠感觉，但在目前以人为本理念日益深入人心的背景下，对人才的吸引、甄别、培训、考评、激励、职业生涯规划等，需要更加缜密、科学、规范的专业人才来进行操作。因此，企业对专业的人力资源管理人员需求日益增多，然而另一个不争的事实是，我国目前高等学校人力资源管理专业毕业生就业情况并不理想，能够在企业找到合适的、专业对口工作的学生并不多，整体上的就业质量比较低。造成这种局面最主要的原因是，高等院校培养的毕业生达不到企业的用人标准，满足不了企业的实际需求。

（三）人力资源管理专业人才培养存在的主要问题

目前，高校人力资源管理专业普遍存在、具有共性的问题是：一是在人才培养方案设计方面，过分注重专业知识培养的系统性、理论性、完备性，忽视了对技能与胜任能力的培养要求；二是在专业教学方法上，大多以传统的讲授法教学为主，表现为教师向学生单方面进行知识灌输，缺乏师生之间的信息互动，缺乏学生的模拟训练和情境体验；三是在师资培育方面，以科班出身的理论型教师为主，缺乏具有实战经验的操作型教师。以上问题导致高校毕业生表面上看，似乎学习了很多“专业”知识，但那些知识只是存在于特定的“理想”状态，当毕业生真正接触工作现实的时候，往往会感到理想与现实差距太大，因而出现手足无措、不能马上胜任HR工作岗位的现象。

（四）人力资源管理专业教学改革的目标 人力资源管理专业教学改革的目标：通过人才培养方案设计、课堂教育教学方法更新、双师型教师队伍建设、实习实践环节设置等贯穿人才培养过程始终的改革措施，力图使人力资源管理专业学生不仅要熟悉和掌握人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系处理、职业生涯规划等几个模块的理论内容，同时要熟练掌握各模块对应的操作方法，提高学生未来从事人力资源管理工作的胜任能力。

二、人力资源管理专业教学改革的具体措施

（一）基于实践能力培养的实践课程体系改革

1.增设人力资源市场参观实践课程。人才市场是人力资源管理专业最佳的实习实践场所，在这里学生可以看到真实的专业实践与应用。因此，人力资源管理专业学生在四年的学习生涯中至少应有两次深入参观考察人力资源市场的经历，并把它列入假期实践的范畴，给予相应的学分。参观考察人力资源市场，试图达到目的有两个。第一，让学生了解目前就业形势，调查人力资源管理专业人才需求状况，明确自己的职业生涯规划。高校大一大二学生一部分还比较迷茫，不知道本专业毕业后能做什么工作，也有一部分同学认为好不容易考上大学应该休息一下，放松了对自己的要求。参观人才市场可以让同学们真切的感受到就业压力，重新调整坐标，合理规划自己的大学生活。第二，现场观摩招聘面试流程。人力资源管理中很重要的一个模块是人员招聘，招到适合岗位的人才是企业用人的第一步。通过参观人才交流市场，学生可以学习企业方如何设计招聘问题，面试应注意的技巧等，这种观摩比传统教学更直观、冲击力更强。第三，了解与人力资源管理专业相关的岗位要求。促进学生思考企业对招聘岗位的要求是什么，要胜任这个岗位需要具备的能力、素质分别是什么。只有抓住企业的需求，专业课程学习才更有针对性。这种观摩实习往往使同学们产生强烈的危机感和紧迫感，增强他们学习的动力。

2.增设人力资源管理专题实务模拟课。专题实务模拟课程是围绕人力资源管理的招聘、培训、绩效管理、薪酬设计、劳动关系等模块，由教师按照教学目标要求，根据教学内容特点，设置一些管理任务、场景，组织学生积极参与模拟体验。让学生在特定的情境中扮演某些角色去完成任务，在身临其境中体验所学的知识，增加经验，提高相关技能。比如，“招聘模拟”这个环节，主要引导学生通过组织、参与、评价招聘面试过程，使学生掌握招聘工作的基本程序和方法，提高应聘的基本技巧。具体过程是：将学生分成特定的几个小组，扮演不同的角色。第一组是求职者，保证每个企业有几名应聘者，准备回答用人单位提出的面试问题。第二组是招聘方，负责招聘广告、职位的设计、考核表格的制作和面试问题的设计。第三组是点评嘉宾。由同学与任课教师一起按照成绩评定标准，为每个小组同学的表现进行打分并对每一个环节的优缺点进行点评，最后给出考核成绩。再比如，培训模拟环节。通过模拟培训方案，让同学们了解整个培训活动流程，把握关键点，掌握演讲培训的技巧。具体过程是：每组选定一家企业作为模拟对象，根据该企业的实际情况，制定一个有针对性的培训方案。每组推选一名同学进行其中一门培训课程的展示，主题自选。然后，请同学和指导老师现场点评每组同学设计的培训方案以及同学模拟培训课程的表现，互动交流，给同学们提出建设性的指导意见。

（二）基于实践能力培养的教学方法改革 1.善用课题展示、团队讨论式教学。人力资源管理专业是一门与现实生活结合非常紧密的学科，如果仅仅采用传统的“填鸭式”的教学模式组织教学，那么同学们将处于被动的接受知识的角色，会使课堂气氛枯燥乏味，扼杀学生学习的积极性和创造力。这不仅不利于学生创新精神的提高和学习能力的培养，还很容易引起学生厌学、逃课的心理。因此，任课老师可以结合课程模块的需要，给学生布置一些相关的课题，如“请调查并评论某企业员工福利制度体系”、“评议某劳动关系纠纷引起的争议”、“评析某企业的组织结构”等，鼓励学生以小组为单位进行调研、分析、总结、汇报。在这一过程中，促进学生尝试运用专业知识去解决企业管理实践中出现的实际问题。另外，讨论式教学法也能够充分激发学生学习的主动性，让学生参与到教学活动之中，让学生在轻松愉悦的氛围中学到知识，提高自己的语言表达能力、团队协作能力、创新精神和综合素质。讨论的过程有利于提高学生的独立思考、分析、解决问题的能力。每组同学通过分工合作，讨论和交流，形成最后的汇报材料，用PPT或视频的形式按组进行展示。通过和同学们的互动，加深学生对人力资源管理理论知识的理解，了解人力资源管理发展的最新态势，提高实际处理问题的能力。通过分享汇报和竞争合作，也扩大了同学们的知识面，使他们能够把学习的积极主动性完全发挥出来。

2.挖掘本土人力资源管理案例。案例教学是近年来在人力资源管理专业教学中运用非常广泛的重要教学方法，它本身是一种贴近现实生活，容易激发学生兴趣的教学方式。通常，案例教学要经过事先准备，使用特定的案例并指导学生提前阅读，组织学生开展讨论，形成互动与交流。案例教学要结合一定理论，通过各种信息、知识、经验、观点的碰撞来达到启迪思维的目的。以往的实践教学证明，哈佛大学商学院或世界五百强的经典案例，虽然代表性强，但与日常生活的联系不紧密，与同学们产生的共鸣并不多，容易让学生丧失兴趣。中国改革开放三十多年来，不仅经济建设成就显著，而且在企业管理方面也涌现出许多生动的案例，这些案例近在咫尺，贴近生活，值得我们去挖掘与探讨。教师可以把学校、生活以及企业的案例引入课堂，增加案例教学的真实性与体验性。在案例讨论的过程中，促使同学们积极思考。通过大家的讨论和总结，把案例中的道理揭示出来。

3.善用情境模拟方法。情境模拟教学法是教师根据教学内容，有针对性的设计人力资源管理中的某些特殊“情境”，并让学生进行角色扮演，演绎“情境”的发生、发展过程，使学生在高度仿真的情境中获取知识和提高能力的教学方法。这种教学方法操作性、趣味性强，注重实效性，实现了理论与实践的对接。高校人力资源管理的教学过程，也适合运用这种教学方法。情境模拟教学主要通过模拟的方法设计出学习、生活、工作等活动中可能面对的场景，并组织学生参与到模拟的情境之中去解决所面对的问题。情境模拟教学能够让学生充当管理者，综合运用所学的知识解决面对的模拟情境，提升学生的应变能力和综合素质。在素质测评模块，我们可以给学生设计一个场景：如果你是一名实习生，周末在博物馆加班时突遇大火，该如何处理？通过同学们的思考和回答，考查其相关的能力和素质。

（三）基于实践能力培养的师资队伍改革

1.成立HR讲师团，促进校企深度合作。校企合作办学是高等教育改革发展的根本出路和价值取向。高校应坚持走产学研结合、校企合作的发展道路，不断推进校企合作的广度和深度。对于人力资源管理专业来说，依托企业人事经理协会成立HR讲师团，可以加强院校与企业之间的沟通合作，实现资源共享和“双赢”局面。第一，除了定期邀请人事经理来校做专题讲座，还可以建立利益补偿机制，对参与校企合作教育的企业，根据合作深度和教育实效，按一定比例减免企业的税收，或扩大其社会影响力，增强企业与学校合作的积极性。第二，积极建立学校、企业和行业协会的多种合作。让企业的人事经理参与到人力资源管理实践教学的环节开发体系，共同编写教材、设计课程，辅导学生毕业论文。第三，院校与企业共同合作，让企业与学校的人才流动起来，鼓励专业老师兼职、挂职、交流、培训，加速知识结构、技能的更新。第四，建立人力资源管理实训基地。人力资源管理作为文科课程，理论偏多，要想让理论指导实践，就需要创造各种实习实践的机会让同学们去体验和感悟，熟悉人力资源管理在企业中的运作流程。

2.成立校友分享会，整合校外资源。杰出校友的影响力是巨大的。人力资源管理专业的毕业生中不乏有在各个行业和领域已经成为骨干和精英，通过校友分享会，一方面可以让优秀的校友分享自己的职场心得，分析专业发展的最新态势；另一方面，可以拉近与在校学生的距离，有亲切感和说服力，能够帮助同学们树立未来职业发展的目标。同时，往届大学毕业生就业创业发展情况，也影响着未来人力资源管理专业的教学理念和课程设置。分享会结束后，同学们还可以围绕专业问题、就业、面试技巧等问题向校友展开提问。通过优秀校友的经历，能够让大学生明白如何提升自己的职业素质。为了更好的整合资源，发挥校友分享会的作用，可以从两个方面入手。第一，积极做好校友会会员发展工作，在现有通讯录的基础上，继续进行校友资料的搜集、整理，完善校友数据库，不断壮大校友会队伍，为今后开展校友工作打下基础，进一步增强校友会的发展后劲。第二，校友会不是法定的组织，要为大学生、校友提供有价值的活动，才能让该项活动持续进行，这就需要设定主题、长远规划。为此，可以通过开展平等交流、互帮互助以及各类趣味性活动，进一步加深校友之间、校友与母校之间的沟通与交流，为校友们排忧解难，共同分担彼此的艰辛与困苦，不断增强校友的认同感、向心力和凝聚力，为大学生的成长提供更多的帮助。

3.以“双师型”为目标，提高校内师资队伍的综合素质。师资力量是实践教学改革中最活跃的因素。目前，一些高校人力资源管理专业的教师多数是硕博毕业直接任教，缺乏专业工作经历，理论知识扎实，但实践经验匮乏，与企业的接触较少。还有一部分任课教师是从公共管理或心理学等专业转过来，在人力资源管理理论基础和实务操作方面能力有所欠缺。人力资源管理专业“双师型”教师不足、实践经验缺乏，直接影响了实践教学的开展和学生职业技能的培养。所以，学校应出台相关政策，鼓励推荐教师到企业挂职，推动教师积极转换角色，增强实践经验，适应应用型人才培养的需要。另外，学校还可积极探讨校企共建“双师型”队伍制度，吸引更多企业优秀人才加入师资队伍，成为兼职教师。学校应在促进青年教师去企业锻炼和引进企业兼职教师方面出台有效的激励措施，通过制定一系列相关的制度鼓励青年教师向“双师型”教师转化。所有在岗教师都有必要定期在企业对口岗位学习实践一次，每人实践时间不得少于2个月，而且要把此作为硬性规定，严格执行。将教师的社会服务能力业绩纳入职称评审、聘用和绩效考核中，激励教师与企业互动，同时通过物质和精神激励引进企业兼职教师，为人力资源管理教学改革提供坚实的师资保障。

（四）基于提升学生自主学习能力的课堂氛围改革 1.开展拓展性意义探究，提高学生自主学习能力。课堂教学可以引导学生进行拓展性意义学习，拓展性意义探究包括兴趣、思想和技能拓展。教师在课堂的作用就在于要引导学生发现学习的兴趣，思考内容的科学性，引导学生理论联系实际，把知识和现实相结合，使学生拥有真正的技能并合理地运用知识去解决全新问题或困难。管理类专业的学生与理工科学生相比缺乏一技之长，仅靠课堂教学无法完成对学生的全面塑造。激烈的就业竞争环境决定了企业对文科生的综合素质、学习能力和适应能力要求越来越高，只有理论知识显然很难支撑同学们能力的提升，只有掌握了学习能力，多参加社团活动和实习兼职，才能满足用人单位的需要。因此，在人力资源管理课程教学中，教师要善于引导学生去分析、思考、解决实际问题，探索这个领域的最新动向，提高自主学习的技能。

2.运用迁移理论，培养学生的实践能力。美国学者布鲁纳认为，学习的迁移有两类：一类为特殊迁移，主要是动作技能的迁移；另一类为非特殊迁移，即原理和态度的迁移，是教育过程的核心。迁移的效果是指提高相关类属学习、并列结合学习的能力。学习迁移理论认为，将原有的信息片段建立起有机的内在联系，并把它融化在经验中，使个人经验产生积淀，就完成了迁移。大学生属于高认知表征的学习者，教师在课堂中应合理引导，让同学们掌握学习迁移理论，把人力资源管理的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系、员工激励等各个模块的内容串联起来，让所学的知识融会贯通，去解决企业中的实际问题。一个优秀的人力资源管理从业者，需要具备良好的沟通协调能力、团队合作能力、分析决策能力、创新能力和灵活性。因此，教师要帮助同学们把已经掌握的信息组织成一个有内在联系的整体。

（五）建立基于实践能力培养的校企合作长效机制

1.发挥企业作用，拓展校企合作层次。目前，许多高校都有与企业合作，提升人才培养质量的意向，但往往停留在签订协议的初级阶段，流于形式和表面化。各院校建立实习基地以后，真正能起作用的也为数不多。如果双方能深入合作，是可以实现双赢的。高校能借助企业资源培养出更符合企业需求的人才，企业通过与高校的合作，可以减轻招聘压力，获取所需的人才。所以，高校与企业应根据自身的具体情况，拓展合作的深度:一是学校教师可以为企业提供咨询、培训等服务；二是企业为高校提供大学生实习实训、社会实践基地；三是企业和高校进行产学研一体化的深层次合作，实现利益共享。另外，在校企合作过程中，往往企业缺乏积极性，只有二者有机结合才能培养出理论和实践紧密结合的复合型人才。在培养技能型和实用型人才的目标下，高校和企业享有共同责任，我们需要发挥企业的优势和作用。

篇6：供电企业人力资源管理现状与改革

供电企业人力资源管理的任务

1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。供电企业是技术密集型、带有半服务性质的企业，这就要求企业的人力资源具有以下两个特点：其一，要求员工具有较高的专业技术水平。专业技术进步是供电企业在市场经济中生存发展的必要条件。它不仅对人力资源的质量，而且对人力资源的数量提出了相应的要求。前者如高新技术对使用者素质的要求，后者如新技术采用后减少相关人员配备，造成人员富余。其二，提高优质服务水平对人力资源的要求。优质服务不仅是供电企业适应市场竞争的需要，也是供电企业为营造有利的外部环境的需要，它对人力资源的要求主要体现在素质上，包括专业技术水平、职业道德水准等。

2.降低人力资源成本。在宏观上，提高经济效益要求供电企业降低人力资源总成本，提高人力资源总产出。在微观上，提高经济效益还需要人力资源个体在管理或经济活动中，正确有效地贯彻企业经济目标，实现企业利益最大化。这实际上是对人力资源个体，特别是对重要岗位人员素质的要求。

3.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。企业作为一种组织，尤其是现代的有限责任公司，其最显著的特点就是可以持续发展，而不会像合伙制或者个人制那样与自然人的存在相联系，而企业持续发展的动力就是其经营能力，对于营利性企业就是其盈利能力。作为企业中的基本单位，个体以及对个体拥有的技术，整个企业中的技术进行的管理，将直接影响着企业的效益。人力资源作为一种可累积的知识型资本，在现代企业中的作用越来越重要，对人力资源的管理也就成为了现代企业管理的一项重要内容。

4.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。激励机制是使人力资源潜能得到最大发挥的一种方法。在市场经济中，激励机制在很多方面都有着极其重要的作用，比如，委托代理理论中的核心问题就是如何设计有效的机制能够使委托人和代理人的目标一致，这就是激励相容的一种具体表现形式。为了使组织内部人力资源的潜力得到最大限度的发挥，就必须形成与之相符的激励机制，以改变供电企业在原有的事业单位形势下，计划经济体制下的不以人力资本为中心，而只是以岗位为中心，缺哪补哪的方式，因为这种方式会极大地挫伤员工的积极性。

供电企业人力资源管理中存在的问题

由于历史原因，许多供电企业人力资源的开发和管理工作比较滞后，在过去体制和环境下形成的人力资源，难以适应新形势的要求和企业发展的需要。

1.人员过剩。供电企业是由原来的事业单位改制来的，旧有的劳动用人制度具有超额用人的特点，而且原来的事业单位除了承担电力供应的服务外，还承担了如员工医疗、福利等多种社会职能。供电企业进行市场化改革后，这些职能逐渐被分离出去，但是相应的人员却没有分离出去或者是没有彻底分离出去，导致目前供电企业人员过剩。

2.人员结构不合理。人员结构主要包括专业结构、知识结构和年龄结构。从专业结构来看，长期以来我们国家重技术、轻管理的事业单位管理理念，导致供电企业生产人员相对较多，经营人员相对较少；从知识结构来看，随着我国教育的普及，新录入的人员学历相对较高，进入管理岗位机会较大，导致生产一线队伍年龄老化。还有就是供电企业相对来说其人才的引进并没有像一般企业那样有自主权，市、县一级的供电企业是没有用人自主权的，其渠道大多有政策分配的性质，这样就很难做到人才的供给与需求的匹配。[1]

3.缺乏复合型人才。供电企业人员中大部分都是技术型人才，录用的大都是理工科大学本科生

和电力技校的专科学生，而高级经营管理人才比较缺乏，特别是缺乏既懂经营管理又懂生产技术的复合型人才，而这在供电企业这种技术密集型产业中是相当重要的。

4.员工劳动生产率低。由于供电企业属于自然垄断地位，有着先天的市场优势，在电力需求等方面承担着较小的市场风险，员工的福利也较好。这就造成了电力企业富余劳动力过多，自然员工的劳动生产率偏低。

对供电企业的人力资源管理改革的建议

根据以上对供电企业人力资源管理的目标和现阶段电力企业人力资源管理中存在的问题的分析，笔者认为对该行业企业人力资源的管理改革方面应从以下几点入手。

1.根据供电企业的性质制定与之相匹配的人力资源计划。人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行分析与确定的人力资源部门的职能性计划。[2]对于一个企业来说，其人力资源计划要与企业的发展相统一，不能像以前一样只是从岗位入手来招募人才，而并没有考虑到人才与岗位的真正匹配程度以及与企业的发展关系。要将人力资源计划作为影响企业发展的重要要素之一。对于供电企业来说，其目的并不是盈利，而是提供公共服务，作为城市公用事业的一部分，其服务性占主要部分。根据这个目标来招募人才，作为用人标准。具体来说，首先要维持适当的人力资源数量，要与供电企业的发展阶段和发展水平相适应。我国现今的人力资源供给除少数行业外基本属于饱和状态，所以主要解决的就是现阶段这种人员过多的低效率的局面。对人力资源数量过剩的调整可以采用以下方法：提前退休，也就是企业可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休；减少人员补充，即当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行补充；增加无薪假期，这主要是针对企业出现短期人力过剩时的状况；裁员，最无奈也是最有效的方式。除了适当的数量之外，人力资源的结构也是很重要的一个方面。从上面的分析可以看出，供电企业急需既懂技术又懂管理的复合型人才和高级管理人才，生产和经营类人才应占主要地位，后勤服务人员应占小部分，这是从专业角度来讲；从年龄角度来说，中青年人才应该成为企业的主力，要做到合理搭配；在学历结构方面，也要注意各个受教育阶段的人才均能在企业中找到自己的位置，不能一味追求高学历，要以能力说话，以能力定岗位。

2.要保持较高的人力资源质量。随着技术的进步，人力资源的素质必须能够适应企业的发展需要。不同岗位的专业人员都要能够跟上企业发展的脚步，具体来讲就是高层管理人员要能够适应市场经济对领导人的要求，以便更好地经营企业；专业技术人员要能够跟上技术进步的步伐，起到技术带头作用；技术工人要熟练掌握本专业的知识并善于学习先进的技术，与企业共同发展；营销人员要能够在客户与企业之间建立良好的关系。

3.完善激励机制。激励，作为企业管理中的一种有效的管理手段，是根据某具体目标，为满足人们的生理、心理愿望，兴趣、情感的需要，通过有效的启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力，朝着所期望(或规定)的目标前进。激励分为精神激励、情感激励、物质激励和民主激励。多数企业中都存在物质激励和精神激励，民主激励可以在企业中最大限度地发挥员工的主人翁意识，使员工不会感觉到自己是从属于企业的，而是企业的主人，这在现代企业中尤为重要。供电企业中可以综合利用以上几种激励方式，比如可以用较大数额的奖金来奖励新技术发明者、技术带头人，较小数额的奖金奖励工作努力的下属，这样可以充分发挥员工的潜能，更好地为企业服务。

4.建立科学的考评制度。劳动效率低是供电企业现存的主要问题之一，除了人员过多外，缺乏有效的考评制度也是其中很重要的一个内容。绩效考评是一种正式的员工评估制度，是科学考评中的核心内容，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评与薪酬福利等密切相关。所以良好的考评制度不仅会促进企业的民主，同时也会提高员工对企业的信任度。绩效考评制度在操作上要注意两点：一是考核指标要能够量化，要以可实际观察并测

量的客观指标为主，并且能科学确定各考核指标的权重。二是建立有针对性的，符合企业自身特点的考核机制，不能没有借鉴地直接照搬其他企业的考核体系。对供电公司而言，其经营指标如安全生产、资产经营等大多可以以经济责任考核的形式加以确定。这样就可以根据部门、科室等具体到个人来制定详细的考核指标。

5.加强人力资源的培训工作。随着企业的发展，人力资源的培训成为使员工持续为企业服务的重要投资。为了使新员工更快地融入企业，老员工能够在新的技术变革中不断学习，有必要进行人力资源的培训。尽管人力资源的培训是一种风险投资，但是对于整个社会而言则是一种正的外部效应，该公司的人力资源培训提高了整个社会人力资源水平。供电企业主要应进行的培训为技术培训和管理培训，技术培训主要针对技术工人等从事技术层面工作的人员，培训内容应放在新技术的使用和开发方面，同时要注意培训内容是否与企业、员工的需求接轨，多进行有针对性的现场技能培训。管理培训主要针对管理人员，使其对新的管理理念有及早的认识，并及时补充其理论知识，使其能将理论运用于实践中。

以上从供电企业人力资源的计划入手，结合供电企业人力资源管理中存在的问题提出了一些建议。本文只涉及了其中的一部分，作为供电企业这种自然垄断性行业企业，更应该打破现有的人力资源管理体制，树立科学的人力资源管理体制，使其更好地为企业服务。

参考文献：