学校财务管理的概念

第一篇：学校财务管理的概念

管理的概念

人称“管理过程之父”的法国著名管理学家亨利法约尔认为：“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。”

美国管理学家赫伯特 A西蒙认为，“管理就是决策”。

美国管理学家哈罗德 孔茨等认为，“管理师引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气和成就感”。

美国管理史学家丹尼尔雷恩认为。“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效的获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。

周三多等学者认为，“管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动”。

吴照云等学者认为，“所谓管理，就是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程”。

杨文士、张雁等学者认为，“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程”。

总的来说，它的定义包含以下几层含义：

(1)管理的主体是扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者。

(2)管理是在特定的环境和条件下进行的。

(3)管理是为了实现特定的目标。

(4)管理的客体是管理所指向的对象，即在组织管理与社会管理当中发生的大量的组织现象、社会现象和文化教育现象。

(5)管理的保障是组织资源。

(6)管理的实质是协调。

(7)管理是一个过程。

第二篇：健康管理的概念

什么是健康? 健康是每天生活的资源,并非生活的目的。 包括躯体健康、心理健康及良好的社会适应能力

什么是管理?

管理是包括制定战略计划和目标、管理资源、使用完成目标所需要的人力和财务资本、以及衡量结果的组织过程。 管理还包括记录和储存为供以后使用的和为组织内其他人使用的事实和信息。

管理事实上是一个过程〃实质上是一种手段〃是人们为了实现一定的目标而采取的手段和过程。

什么是健康管理? 健康管理就是针对健康需求对健康资源进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程〃也就是对个体和群体健康进行全面监测,分析,评估、提供健康咨询和指导及对健康危险因素进行干预的过程。

虽然在美国已经有二十多年健康管理的实践和应用性研究〃但是目前还没有见到全面系统的理论研究和权威的专著。 健康管理在中国的出现时间很短〃更没有一个大家公认的定义。 可以说〃目前世界上还没有一个大家都能够接受的健康管理定义。

综合国内外关于健康管理的几种代表性定义〃结合我国《健康管理师国家职业标准》中关于健康管理师的职业定义 ,我们将健康管理定义如下: 对个体或群体的健康进行全面监测,分析,评估、提供健康咨询和指导以及对健康危险因素进行干预的全过程。

健康管理的宗旨是调动个体和群体及整个社会的积极性〃有效地利用有限的资源来达到最大的健康效果。

健康管理的具体做法就是为个体和群体(包括政府)提供有针对性的科学健康信息并创造条件采取行动来改善健康。

1.慢性病的疾病管理(心血管疾病、中风、慢阻肺、糖尿病、精神压力等) 2.常规的医疗服务需求管理

3.预防性健康管理 (预防性服务〃健康改善、受保人群的教育等) 健康管理服务的特点是标准化、量化、个体化和系统化。

健康管理的具体服务内容和工作流程必须依据循证医学和循证公共卫生的标准和学术界已经公认的预防和控制指南及规范等来确定和实施。

健康管理的策略

1.生活方式管理 2.需求管理 3.疾病管理 4.灾难性病伤管理 5.残疾管理

6.综合人群健康管理

人群中最不健康的1%人口用了30%医疗卫生费用 〃最不健康的1%和患慢性病的19%共用了70%的医疗卫生费用。 最健康的70%人口只用了10%的医疗卫生费用。

然而我们不能保证自己永远健康〃我们每个人都有机会成为最不健康的1%或患慢性病的19%。

我们最需要的不是主要为不健康的病人服务的昂贵的“诊断和治疗”系统。

我们迫切需要的是健康维护和管理系统。

第三篇：路政管理的基本概念

路政管理的基本概念、职责、内业管理

牢固树立“态度决定一切、细节决定成败”，“不学则退”的观念，以一颗平常心对待虚心学习、踏实努力工作，服从管理，遵守单位的规章制度，讲究礼仪风纪，严于律己;必有收获。 路政管理机构的特征

§

指路政管理机构从纵向分作若干层次，每个层次所管业务性质相同，上下层级之间是隶属关系，下级对上级负责，各层管辖范围随层级往下相对缩小。总队→支队→大队→中队 §

路政管理机构是指为了完成国家赋予的路政管理职责，按法定程序组建的，具有一定层次和结构的有机整体，是一种广义和动态的行政组织。

§

它具有以下2个特征：

§

1、路政管理机构是代表国家实施公路行政管理权的组织，是按照法定程序组建的。 §

2、路政管理机构能以自己的名义实施管理活动，能独立承担自己行为所引起的效果。 路政管理机构的组织原则

§

1、精简原则

§

2、管理幅度适当原则

§

3、完整统一原则

§

4、指挥灵便原则

§

5、职责权利统一原则

§

6、协调一致原则

云南省的路政管理机构

§

一块是垂直管理的，即省路政管理总队，其下属的16个州市路政管理支队和3个高速公路路政管理支队，各支队下设县(市、区)路政管理大队、路政管理中队。

§

一块是属地管理的，即各州(市)交通主管部门设立的路政管理处、科，各县(市、区)交通主管部门设立的路政管理科、股，这些路政管理机构主要由各地交通主管部门设立，管理县、乡公路，省路政总队主要是对其进行业务指导。

路政管理机构的职责

根据交通部《路政管理规定》(交通部2003年第2号令)，

路政管理机构主要具有以下职责：

1、宣传、贯彻执行公路管理的法律、法规和规章;

2、保护路产，维护路权;

3、实施路政巡查;

4、管理公路两侧建筑控制区;

5、维持公路养护作业现场秩序;

6、参与公路工程交工、竣工验收;

7、依法查处各种违反路政管理法律、法规、规章的案件;

8、法律、法规规定的其他职责。

云南省公路路政管理总队的职责

(1)负责宣传、贯彻路政管理的法律、法规、规章和政策;

(2)负责全省公路路政的行业管理，组织、指导全省公路路政管理工作的开展;

(3)制定全省公路路政管理工作的规范性文件，制定全省公路路政管理工作的计划和中、长期发展规划;

(4)负责全省公路路政管理队伍的建设、教育、培训和管理工作，按照干管权限管理所属单位的干部;

(5)负责所属各路政管理机构的党、团组织和工会的思想建设、组织建设、纪律作风建设和党风廉政建设工作;

(6)负责全省高速公路、国道、省道保护路产、维护路权工作;

(7)负责指导、协调农村公路路政管理工作;

(8)负责所属各路政管理机构的基本建设和财务管理工作。

(9)负责路政装备、服装、法律文书、执法证件的发放和管理工作;

(10)负责办理路政总队管辖的路政许可事宜;

(11)负责组织、指导全省的治理超限运输管理工作;

(12)参与公路建设和公路附属设施的规划及重点公路工程交工、竣工验收;

(13)负责组织、指导在建公路和公路养护的保通工作以及收费公路的通行费督查工作;

(14)负责组织实施全省路政管理信息系统建设及科学研究、开发应用工作;

(15)负责报送道路通阻信息;

(16)法律、法规和规章规定的其他职责;

(17)承办省交通运输厅交办的其他事项。

各路政管理支队的职责：

(1)宣传、贯彻执行公路路政管理的法律、法规、规章和厅制定的有关公路路政管理的规范性文件;

(2)负责具体组织实施所辖公路的路政管理工作;

(3)参与接管公路工程交工、竣工验收;

(4)负责办理路政支队管辖的路政许可事宜;

(5)负责所辖公路的治理超限运输管理工作;

(6)负责所辖收费公路的通行费督查工作;

(7)负责查处所辖公路上发生的重大路政案件;

(8)负责支队的党建、工会、共青团及队伍建设工作，负责全体路政员的德、能、勤、绩、廉的考核

和管理工作，负责各所属大、中队领导的任免;

(9)负责支队的财务管理和基本建设的实施;

(10)负责所辖公路路政统计报表、路政信息、资料的收集、整理和汇总上报工作;

(11)负责在建公路和公路养护的保通工作;

(12)负责监督、检查、考核本支队的路政管理工作;

(13)承办上级交办的其他工作;

(14)法律、法规和规章规定的其他职责。

第四篇：项目管理的一般概念 1定义

1.1项目管理定义：要弄清楚这个概念，首先要给出项目的准确定义。项目简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。简单来说，开发一种新产品、建一幢大房子、安排一场演出都可以称之为一个项目。而项目管理，是指项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

1.2建设项目管理：一个建设项目从概念的形成、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目的前期准备工作、开工准备、机电设备和主要材料的选型及采购、工程项目的组织实施、计划的制定、工期质量和投资控制、直到竣工验收、交付使用，经历了很多不可缺少的工作环节。其中任何一个环节的成功与否都直接影响工程项目的成败，而工程项目的管理实际是贯穿了工程项目的形成全过程，其管理对象是具体的建设项目，而管理的范围是项目的形成全过程，这与施工管理有所不同。施工管理的对象虽然也是建设项目，但管理的范围仅仅是施工阶段。

建设项目一般都有一个比较明确的目标，但下列目标是共同的：即有效的利用有限的资金和投资，用尽可能少的费用、尽可能快的速度和优良的工程质量建成工程项目，使其实现预定的功能交付使用，并取得预定的经济效益。实际上也可以简单的认为工程项目管理就是限制工期、质量标准、投资额度。管理的一次性特征、明确的建设目标和既定的使用功能以及需实现的经济效益和社会效益等共同组成了对建设项目的约束条件，使工程项目的管理限定在这些约束条件下进行，也就使工程项目的管理相对于其它领域的管理来说，复杂性更明显，管理的难度更大，对管理的要求更高。 2内容：工程项目管理的工作内容很多，但具体的讲主要有以下五个方面的职能。

2.1计划职能。将工程项目的预期目标进行筹划安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾 2.1.1通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目的决策人提供工程项目需不需要进行、有没有可能进行、如何进行、以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划过程实际上也是一个决策过程。

工程项目的计划可按需要编制代表发展商意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上衍生出(分解出)如下若干分计划，由相应的职能部门分头去执行。

1) 工程项目前期工作计划

2) 拆迁安置计划

3) 设计工作安排计划

4) 工程项目招投标计划

5) 施工作业计划

6) 机电设备及主要材料采购供应计划

7) 建设资金使用计划

8) 竣工验收安排计划

2.1.2工程项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动，因此工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。 2.1.3计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标，因此工程项目计划是实现工程项目目标的一种必要的手段。

2.2协调职能。对工程项目的不同阶段、不同环节，与之有关的不同部门、不同层次之间，虽然都各有自己的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方，须要有效的沟通和协调，而各种协调之中，人与人之间的协调又最为重要。协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一，所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。

2.3组织职能。在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标的实现。这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性，充分发挥每个管理者的工作能力和长处，以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。

2.4控制职能。工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行，以及实施中的反馈和决策来实现的。

2.4.1合同管理：通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务，合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。 2.4.2招投标管理：招投标工作是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程项目的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺各项指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。招投标管理工作实际是目标分解的过程，也是合同管理环节前的必要的一种手段和准备工作。招投标管理工作认真与否，将直接影响到机电设备及主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等指标的实现。

2.4.3工程技术管理，是工程项目能否全面地实现各项目标的非常关键的工作，它主要包括下列内容：

1)技术准备阶段：如设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批施工组织设计及重大技术问题的技术交底等。

2)工程项目实施阶段：如处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施(包括季节性施工的技术措施)的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程和工艺标准的贯彻实施等。

3)技术开发活动：如科学研究，技术改造，技术革新，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等。

4)其它方面的技术工作：如技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制的落实等。

所有这些工作的认真开展都将有助于不断提高技术管理人员的技术管理水平，有助于工程项目按正常规律形成，保证工程项目施工秩序，可充分发挥工程管理中人员、材料、设备的潜力，确保工程项目各项技术指标的实现。

2.4.4施工质量管理，是工程项目的最终质量能否满足预定质量目标的重要工作，它主要包括下列工作：

1)对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，施工队伍的素质以及质量保证体系的认定，机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查等。

2)质量检查，包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查，是否按工艺标准、操作规程和规范施工，是否按设计图纸要求或洽商变更要求施工，工序衔接是否合理，是否会有隐患，进场原材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查等。通过质量检查，符合要求的可进行下道工序，不符合要求的限期纠正。

3)进行工程质量的评定，按建设工种质量检验评定标准的要求进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定，评出质量等级，发现主要存在的质量问题，采取相应的整改措施使工程质量满足使用功能的要求。

4)建立质量管理制度，如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交接检制度，按质量管理层次实行分级验收制度，第三方认证制度以及质量事故处理办法等。

2.4.5工程项目的成本管理，是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作，其主要工作内容如下：

1)成本目标的分解，落实成本目标的控制者，明确工程项目的管理者对项目成本的职能分工。

2)编制成本控制计划，以施工预算和项目预算成本同实际成本进行比较分析，使实际成本控制在预算成本之内。

3)采取技术措施控制项目成本，主要从确定最佳建设方案、设计方案、施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进行。

4)实行计划与资金的动态管理，随时了解和掌握实际成本和计划之间的动态关系，适时的调整计划调整决策，使资金使用更加合理。

5)认真审核组成工程成本的每一笔款项的支付，审核其内容是否为支付范围、数额是否计算正确、是否留有余地，支付时间是否合适、支付对象是否为合同当事方等。

6)尽量减少索赔事项的发生，要求尽量减少指挥和决策的失误，将设计图中的问题提前发现并在施工前解决，平时多积累相关的原始资料，如往来文件、指令、施工日志、记录、气象资料、质量隐患记录、整改通知、人员配备和组织情况、政府的有关文件和法规等，所有这些都可作为索赔事件一旦发生时的依据。

7)合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生、减少返工和安全生产、文明施工等均可从另一个侧面相对的降低项目成本。

2.5监督职能。监督的主要依据是工程项目的合同、计划、规章制度、规范、规程和各种质量标准、工作标准等，一般可以通过下列手段实施对工程项目的监督，有效的监督是实现工程项目各项目标的重要手段。

1.政府的监督。由建设单位在开工前向当地建设工程质量监督站办理委托监督手续后，监督站将对工程项目进展的各个主要阶段实行监督检查，核定工程质量，督促与工程项目有关的设计、业主、监理和施工各方按质量管理条例的要求，负责落实各自的质量责任，同时也对维护建筑市场的秩序起到了重要的作用。

2.充分发挥监理的作用。监理制度的推行，对于规范建筑市场、加强质量监督和站在第三方的公正立场维护建设单位和施工单位的合法权益、积极协调与工程项目有关各方的关系等方面都起到了积极作用。承担工程项目的监理公司一般经投标接受监理服务后，向该工程项目派出一个以总监理工程师为首的、配备与工程项目相适应的一套监理工程师班子组成监理组，根据发展商的委托参与工程项目的设计监理或工程监理，对工程项目实施通常所说的 三控二管一协调 。通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效的控制，同时配合业主进行信息和合同的管理，对工程项目有关各方有效地进行组织和协调，使工程项目的发展尽量减少偏差和失误，对实现工程项目的各项目标起到了非常重要的作用。

3.工程项目的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象，及时为施工单位提供或创造必要的施工条件，使工程项目永远保持正常的秩序，健康地发展。

3工程项目管理的具体工作内容 3.1建设项目管理建议书

从业主现行机构及建设项目的具体情况出发，编制从建立项目管理架构到管理机构组成及运作的整套建议。

3.2管理状态评估报告及改进项目管理的建议书

对业主已启动建设项目的各个参与方(包括业主机构、监理公司、设计人及承包商等)的管理表现进行调研、评估，提出建设项目管理中存在的主要问题，必要并提出需进行的改进要点。

3.3开发地盘的选择与土地条件的谈判

根据投资人对开发项目的构想，推荐适宜的建设地盘，负责建设用地转让条件的谈判，进行土地评估，编拟涉及用地条件的各项合同并组织实施。

3.4项目可行性研究报告

从政府政策、市场、技术、财务安排的角度观察分析建设项目，评估其可行性。必要时将项目的工作量按时间段划分，以适应财务、开发进程、设计、采购及建造的需要，进行滚动开发。

3.5建安工程设计管理

会同业主共同论证项目的功能设置，并根据功能要求编制项目设计任务书，作为业主的机电顾问及装修顾问进行机电与装修工程方案论证，安排概念设计、方案设计、确保工程设计不超出项目成本、工期与技术实施可行性的预期限度。

3.6办理项目从建设到使用的各项政府手续

包括但不限于建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程规划许可证、建筑工程开工证、商品房销售许可证、消防、人防、节水的审批，市政各口方案的审批、市政工程规划许可证、开工证及接用手续等。

3.7合同管理

编拟项目合同网络，确定采用国内或国际招标、国内或国际采购，明确总包与分包、供货商的合同关系及分包商、供货商之间的合同关系，制定各级各类合同的原则与策略，确定合同基本条件并编写详尽的合同条款。

3.8组织招投标工作

根据项目合同网络组织招投标工作，包括制定招投标工作程序、编制招投标文件，推荐投标单位并作资格审查，组织招标、开标、答辩、现场考察，编写评标报告、协助业主完成决标。

3.9计划管理

建立项目的分级计划体制，组织参与项目各方共同编制项目进度总控制计划并予以审定发布，定期检查专业工程及综合计划编制与执行情况并酌情作必要调整。在需要时介入全部计划工作过程的管理。

3.10财务管理

组合业主投入项目的各类资产与资源，建立财产的法律基础，配合进行会计及融资工作，承担业主的政府收费及税收顾问工作，根据工程进度计划判断现金需求。

3.11成本管理

评估各方建议作出的技术变更对设计、建造工期、成本及日后运行的影响，控制影响工期及成本的设计变更，安排日常的工程进度款的审核、组织项目的估算、概算、预算与决算工作。

3.12质量管理

制订项目的质量目标与工作体系，组织参与项目建设的各个单位建立相应的工作体系与工作制度，使之相互协调并监督执行。

3.13项目施工期的监理

对施工承包商在施工中的行为进行综合的专业监督、检查、控制和评价，采取相应的措施保证施工符合有关的法律、法规、规范，使工程的质量、进度、造价满足合同条件，确保施工行为合理、科学、经济。协调建筑承包商、分包商、供货商及各设计人之间的关系。协调建安工程与市政工程现场施工的安排。

3.14施工现场安全管理

控制施工过程对环境的影响、制订项目安全生产计划并强力推行以确保现场人身与财产安全。组织现场平面布局使之易于安全、保卫、后勤及物料搬运的管理。

3.15物资采购的管理

确定项目各项材料物资的采购分类办法，制定各类物资采购的审批及现场验收程序并监督执行。

3.16项目档案及信息管理

组织项目开发建设档案的管理，包括政府颁发的各种批件、证书、全部商务合同、协议、工程设计图纸及设计变更与经济洽商的单证、项目重要的收发文件等。设计并为项目装备高效管理所需的IT系统。

3.17配合项目租售及移交物业管理或项目运营

协助业主进行销售策划，必要时组织销售代理公司的招标工作并对销售代理公司的工作进行监控与配合。协助业主进行物业管理或项目运营工作的策划，必要时组织物业管理或项目运营公司的招标。对物业管理或项目运营公司及时介入项目的验收、移交与交接工作作出安排

4项目管理的工具及方法

直方图、离散图、控制图、项目管理计划软件等

5项目管理模式：应用模式多种多样，业主委托工程项目管理公司承担的职责范围非常广泛也非常灵活，目前主要有以下三种基本应用模式： 5.1项目管理公司的作用类似于业主的代理人。一般不保证项目的预算和完工时间，各施工承包商或材料供应商与业主签订施工或供货合同，而不是与PM公司签订合同。

5.2项目管理公司还与承包商或供应商签订施工或供货合同。在该模式中，PM公司通常保证项目费用不超过一定限额(即总价承包或限额承包)，并保证按时完工。该模式通常也称为PMC(项目管理承包)。此模式下的PM公司类似于传统意义上的施工总承包商。

5.3项目管理公司不仅承担项目的施工管理，而且承担项目的设计。

上述三种应用模式只是基本模式，在这三种模式基础上还有多种衍生模式，比如，业主可能会要求第1种模式中的承担项目的设计，或是要求第3种模式中选择承包商并与之签订施工承包合等。 6进行项目管理的主要优势：

6.1业主权益获法律保护。业主与管理公司签署正式的委托合同。业主的权益受到有关法律规范的充分保护。

6.2独立及公平的管理决策。管理公司在财务上独立于参加项目建设的各方，可以独立地做出科学、高效的管理

6.3管理专家的参与。管理公司拥有项目管理与技术方面的专家及众多经验丰富的高级管理人员介入项目的管理。

6.4专业水平高、管理经验丰富。管理公司因不断总结管理的经验与教训，对复杂建设项目的技术构成及施工过程非常熟悉，这将使所管理的建设项目可少走弯路，节省大量时间与费用。

6.5稳定的运作。管理公司因在长期管理项目中已形成成熟的运作模式，并为员工熟知掌握，个别管理人员的更换不产生冲击性的影响。 6.6有效的成本控制。管理公司在方案论证时期便介入项目的项目管理，使项目的成本得到主动和有效地控制。

6.7灵活性。可适应业主迅速启动新项目的需要，给业主变更增加委托内容以更大的弹性与灵活性。

6.8定时性。以预控计划及操作项目的专业经验，可以短周期完成项目建设。 7 项目管理的收费

目前项目及管理收费参考财政部下发的建设单位管理费管理办法执行，但在该办法中取费是本建设单位本身的管理费用，所以未含实行项目管理的企业应当的税费、风险费用、以及利润，取费具体数额，建设单位和项目管理单位可以根据具体工作内容协商确定

建设单位管理费总额控制数费率表 单位：万元

工程总概算 费率(%) 算例 工程总概算 建设单位管理费

1000以下 1.5 1000 1000×1.5%=15 1001-5000 1.2 5000 15+(5000-1000)×1.2%=63 5001-10000 1 10000 63+(10000-5000)×1%=113 10001-50000 0.8 50000 113+(50000-10000)×0.8%=433 50001-100000 0.5 100000 433+(100000-50000)×0.5%=683 100001-200000 0.2 200000 683+(200000-100000)×0.2%=883 200000以上 0.1 280000 883+(280000-200000)×0.1%=963 8项目管理委托方式 8.1业主直接委托 8.2邀请招标方式 8.3公开招标方式

第五篇：对工程项目管理概念的延伸思考

工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，1982年引 进到我国，1988年在全国学习推广鲁布革工程管理经验，进行工程项目 管理体制改革的应用试点，至今已有15个年头了。纵观我国工程项目管 理的实施完善发展过程，随着项目和项目管理概念的拓宽与延伸，基于客户驱动型项目和管理(CDPM)等新概念的提出，笔者认为有必要对工程 项目管理的几个概念进行延伸思考。

一、施工项目项目，按照广义理解，是指具有一次性、有头有尾， 为达到一个特定目标而将人力资源和其他资源结合成一个短期的组织。 评价施工项目满意度最具有发言权的是为项目支付费用的客户，项目工 作的主要承担者无疑是项目经理。一个项目的目标往往不是单一的，而 是由众多目标构成的一个系统，而且，不同目标之间往往彼此相互冲突。 例如进度、成本、质量、安全是工程项目均具有的四个基本目标，不同 的目标在项目全过程的不同阶段，其考虑重心也不相同。成本是项目整 个过程中始终关注努力的目标，进度往往是越随着项目的逐渐结束，越 显示出紧迫性，而质量、安全主要反映在承诺合同条款、实现公司考核 目标及体现项目经理素质等方面。所以有人说，施工项目是建筑企业效 益的源泉，是建筑企业信誉的窗口，也是建筑企业一切管理工作的落脚 点，一点不错。

二、施工项目管理项目管理，按照美国项目管理学会PMI给项目管 理作出的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项 目中，以达到人们的需要和期望，施工企业的项目管理是以单体项目为 对象，以工程项目的工期质量、安全文明施工成本等目标为主要内容的 生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。项目 管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资 源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。因为项目 管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和 项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。目前，项目管理不再是强调改进单一项目为中心的具体管理过程， 而是把项目管理提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下 的项目组合管理的理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。要拓宽项目 管理思路，潜心研究项目范围管理、项目风险管理、项目整体绩效以及 项目的信息和沟通管理等内容，总之，谁的项目管理体制最适应市场， 谁就是市场的青睐者，但要寻找持续完善项目管理途径，还任重道远。

三、施工项目经理是工程项目的最高责任人和组织者， 是决定工程项目盈亏的关键角色。项目经理的工作目标是确保项目全部 工作在预算范围内优质地完成，并使所有项目干系人满意，所以我们认为项目经理是市场的主体。

人们习惯于将项目经理定位为中层管理者或中层干部，然而由于项目管理及项目环境的 特殊性，因此项目经理所行使的管理职权与企业职 能部门中层干部有所不同，前者体现在决策职能的增强，着重目标管理; 后者则表现为控制职能的强化，讲究过程管理。项目经理应该是职业经 理式的人物，是复合型人才，是通才，具有懂法律、善管理、会经营、敢负责、能公关等各方面的经验和知识，而职能部门负责人往往是专才， 是某一技术专业领域的专家。对项目经理的素质和技能要求同企业中的总经理是完全相同的，然而由于项目组织及项目经理的临时性特点，往往会碰到“责大权小”的问题，但从项目经理产生的背景以及各个项目既具有施工生产的相对独立性，又是企业整体部分的特点，权责不相等也是一种特殊性的“事实存在”，不足为怪!