生产流程计划书范文

2022-06-15

无论是我们生活还是工作中，计划总是必不可少的。它能帮助我们认清前进的方向，能让我们更顺利的实现目标，那么你会拟写计划吗？下面是小编为大家整理的《生产流程计划书范文》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：生产流程计划书范文

生产计划流程

生产计划：

1、定义生产计划参数文件，生产计划参数文件可以分配给物料或者生产计划员。分配给物料主数据的生产计划参数具有更高的优先级。在创建生产订单时，生产计划参数文档将复制至生产订单或流程订单。

2、定义生产调度员。同时把第一步中的生产计划参数分配给他。

3、为工厂的标准生产订单类型(pp01)和生产调度员定义用于生产订单排程的参数，这些参数将影响生产订单排程的各种操作和计算。

4、定义工厂的标准生产订单类型(pp01)和计划、实施、成本控制和信息系统显示方面的参数。在SAP中，和工厂、生产订单类型相关的参数是非常丰富的。

5、维护工厂的标准生产订单(pp01)和确认相关的参数。确认是生产订单管理中的一项工作，既可以是针对整个订单的，也可以是针对工序的。

6、MRP最主要的基础是BOM清单。此处在CS01中创建一个BOM。

7、BOM是从生产的成品(或半成品)角度需要多少组件。有时候，我们需要查找某个材料的用途是什么，它被用来制造什么，这时，可以使用物料所处清单，由称之为“反查清单”。事物代码是CS15。

8、定义工作中心负责人。公司有一些工作中心，产成品需要按照一定的次序在这些工作中心中执行各道工序，SAP称之为“工艺路线”，此处，我们需要为各工作中心在后台定义一些负责人，这些负责人会分配到工作中心的主数据中。

9、随后定义工作中心的控制码，它控制着工艺路线中某个工序需要执行的业务功能，以及SAP如何处理这个工序。在后面建立工作中心的时候，要把控制码分配给工作中心作为缺省值，在随后工艺路线定义的时候，在这个工作中心执行的工序，就缺省使用这个控制码了。

10、此处建立人工工时能力。在这个步骤中(CR11)统一核算整个工厂的人工工时能力，在后面的步骤中，当新建人工工时类别的工作中心时，将通用的人工工时能力分配给他们。

11、同上步，新建机器工时能力。

12、新建人工工时类别工作中心。

13、新建机器工时类别工作中心。

14、在CA01中创建工艺路线，工艺路线和BOM一样是针对每个产品的。工艺路线由各道工序组成，维护该工艺路线的各道工序。工艺路线中可能存在并行顺序，此处可以进行定义。定义完成工序后，还可以定义各种原材料分别在哪个工序投料。

15、可以在CA02中修改，拆分工序，也就是把工艺路线中的所有工序设定为需要按产能单位拆分。

16、这时可以维护产成品的生产计划视图。事物码MMF1，补充工作计划视图，把生产调度员和生产计划参数文件输入进去。

17、此时工艺路线和BOM已经在系统中维护，接下来可以计算该成品的标准成本了。产品成本是pp和co最重要的集成。本处我们要定义和产品成本有关的重要参数：成本构成结构。它定义了公司的产品成本是如何构成的，各成本构成和成本要素的对应关系是如何，我们随后将它分配给我们的工厂。

18、在成本核算中，最重要的参数是“成本核算变式”。成本核算变式是由定义成本核算不同方面的较小的参数构成的，本步骤与定义物料、作业、间接费用等的估价标准相关，SAP称之为评估变式。我们使用001作为物料评估变式，同时将007评估变式分配给公司以用于订单实际成本的计算。

19、这里定义日期控制，日期控制也是成本核算变式中的一个参数，它控制成本核算中和日期相关的内容。

20、数量结构控制也是成本核算变式中的一个参数。这里其实就是指BOM和工艺路线，所以数量结构主要是控制系统如何选取BOM和工艺路线用于成本核算。我们把SAP中预定义的“PC01”标准数量结构附给公司。

21、定义成本核算变式，通过复制模板PPC1并加以相关修改。

22、此处公司根据产成品的BOM和工艺路线来计算更精确的产品成本，来取代原来在物料主数据中估计的标准成本，事物码ck11n，产生产成品的成本估算，注意把成本核算日期改为当日，以便于后面的步骤可以立即标记和发布该成本核算。

23、把上一个步骤的产成品价格估算“标记”成物料主数据的“未来价格”，事物码ck24。这里把公司本月的帐打开了，同时把价格进行了更新。

24、到mm03中去看产成品的价格标记的结果。这时候刚才成本核算的价格出现在计划价格那一栏处。

25、在ck24中发布价格，此时，该产品的标准价格变成上一步中的计划价格的数目了。在mm03中，可以看到这样的变化。

26、以上的步骤计算并发布了产成品的标准成本。现在我们要为生产订单实际成本估算分配估价变式。

27、本处按照生产订单来管理生产。对于月末未完工的生产订单，系统将生产订单的实际成本余额转做在制品。我们可以对在制品进行结果分析来分析到目前为止生产订单的效率。此处定义一个简单的在制品结果分析版本。

28、定义可用性检查组，这里我们使用系统预定义的检查组02。

29、定义可用性检查范围。

30、定义可用性检查控制，我们定义对于标准生产订单类型pp01，我们是否需要在订单创建或下达的时候自动检查物料的可用性，PRT(生产资源和工具)的可用性，产能的可用性，以及检查规则等。此处复制工厂0001，类型pp01的。

31、“计划策略组”可以说是销售和分销(SD)以及生产计划模块(PP)最重要的集成参数，它决定了销售和生产在计划上的衔接。这个参数是维护在物料主数据MRP3 的视图中的。事物码 mm02，选中视图MRP3，对其中的策略组参数进行维护。

32、首先明确独立需求和非独立需求的变化。像半成品和原材料的来自于上层的需求被称为非独立需求，而产成品或者贸易商品，对它们的需求不是像半成品或原材料的需求是来自于上一层产成品需求的，因此称之为独立需求。通过事物码md61创建物料的独立需求计划，也即周需求计划。

33、运行MRP之前，用md05显示清单，此时显示的是上次MRP运行后的静态数据，屏幕上方带有时间戳。由于没有运行MRP，因此32步的周需求计划还没有传递过来。

34、作为33步的比较，我们来运行md04(库存/需求清单)，可以看到，已经将独立需求计划传递过来了，md04和md05的区别在于md04是动态的，md05是静态的。

35、运行物料需求计划，让系统自动按照BOM来展开物料需求。这个可以通过运行MD02来实现。

40、MRP运行有两个主要的结果：一个是对产成品生成计划订单，另一个是对原材料产生采购申请。这里，我们把产成品的计划订单转换成正式的生产订单。可以在md04库存/清单中直接完成转换的操作。

41、在COOIS订单信息系统查看生产订单清单，可以看到生产订单中的一些重要信息，也可以在此处进行很多操作，比如更改生产订单，打印生产订单等。

42、到md04，把MRP生成的对于原材料的采购申请转换为采购订单。

43、对42步创建的采购订单收货MIGO。

44、为前面的采购订单输入发票，并进行发票校验。事物码MIRO。

45、和内部订单类似，生产订单也是采用“状态管理”的，前面创建的生产订单只有“下达”后才能进行执行。通过CO02进行订单下达。

46、对下达的生产订单进行订单的执行。此处给生产订单发原材料MB1A。

47、现在是生产订单的执行过程，对于已完成的各道工序进行逐个的确认和报工CO11N。

48、通过MIGO对生产订单收货。

49、至这一步，生产订单已经完成，在对它做技术性关闭并结算前，通过CO03 显示下生产订单的成本。

50、在CO02中对生产订单进行技术性完成。

51、对生产订单进行差异结算，事物码KO88。有时候订单的投入(指原材料、作业等的成本)要高过产出(产成品的成本)，我们称之为生产订单的差异。从会计角度出发，生产订单差异需要进行结算。

52、此时可以去信息系统直接查看生产订单的成本报表。

53、这时我们去看库存/需求清单md04，可以看到库存和需求达到了平衡。

54、把部分产成品的库存从生产仓库移存到销售运输仓库，这为以后的销售和分销做准备。事物码MB1B。

第二篇：生产计划工作流程

1、准确掌握订单接单评审、交货期的估算及计划工作，保证交期能按时完成。

2、根据销售状况、订单要求，灵活准确地申请购料计划、跟踪材料到位情况，减少待料现象。

3、根据订单与销售情况，进行制定季计划、月计划、周计划、日计划。

4、根据生产计划与材料到位情况进行顺延、分工工作。

5、根据计划进度，进行日生产排单，并跟进生产排单的进度。

6、根据销售状况，交货期的更改，合理地把生产计划进行优化，保证交货的及时性，满足客户的需求。

7、指导生产跟单根据生产进度进行生产跟踪，生产有问题或更改生产计划，及时通知相关部门。

8、指导生产跟现及后工序的生产情况的跟踪，将当日的生产信息反馈给相关部门;减少发货不及时现象。

9、指导生产质检部做好每月质量汇总报表、每月产量汇总报表。

10、指导生产统计与生产跟单做好每月原始报表的整理、归档存放。

11、监督生产统计做好每日的工作报表，并打印发给相关部门。

12、指导生产统计做好车间工人每月的计件工资，及计件工资汇总表。

13、指导生产跟单编制好每日的前后工序排单。

14、协调各部门的生产进度，使生产进度能合理地进行。

第三篇：生产计划工作管理流程

安徽制造公司生产计划科工作流程

一、开工阶段

1、开工令由项目运营部下达，分部分和全部开工令。生产计划科接到开工令

后，需立即任命工厂的制作项目经理，原则上每一个工程都应有一位制作项目经理负责。

2、在开工令下达后工程投产前，由公司领导组织营销部、项目运营部、商务

技术部、现场项目经理和工厂相关人员，召开工程对接会，对工程的特点、相关注意事项和业主的特殊要求进行沟通。

3、项目部在下达全部开工令时，必须提供以下资料(开工必备条件)

1)工程合同和招标答疑

2)有效版本的结构施工蓝图

3)材料使用清单

4)商务报价表(工程范围和工程量汇总表)

5)现场要货计划(或现场安装方案)

6)工作制作信息

7)设计变更通知单以及后期的图纸会审记录和深化中材料的变更通知单。

4、在特殊情况下的开工，项目部在下达特殊开工令时，必须提供和第3条同

样的资料(开工必备条件)

5、安徽分公司承接的工程，但由集团项目中心负责管理的工程，相关资料也

由安徽分公司项目部提供。

二、单项工程生产方案的编制、审核

1，制作项目经理要根据现场要货计划，就工厂的产能是否可以满足进场时间进行评估，如果不能满足工期要求，要和现场项目经理进行沟通，调整现场要货计划。如协调不成功。上报公司领导协调。

2，工艺科材料员根据蓝图进行材料的预算并出具材料预算表，材料员根据材料预算表并编制“单项工程材料采购计划表” 并汇总所有工程材料需求并考虑库存后，由工艺科领导审核，制造公司领导审批后交采购科进行采购。 3，制作项目经理根据上述信息编制《单项工程生产发货计划》交计划科长审

批，工厂生产方案包含以下内容：

1)工程情况说明

2)现场要货计划(或现场安装方案)

3)工厂加工详细计划表

4)工程平面布置图(柱、梁、檩条、墙梁、压杆等)

三、编制生产计划

1.制作项目经理根据批准后的单项工程生产发货计划：

1)编制“深化图纸需求计划表”，并跟踪深化室要求及时提供深化图纸

2)编制“生产作业计划”经生产科长进行产能平衡并审批后交相关车间生产

3)编制“发货计划”交成品库进行发货安排。

2.外协计划员根据制作项目经理的外协生产计划编制具体的外协厂家加工计

划，必要时进行招标。

四、监督生产计划的实施

1.材料员每天不少于一次核对主材实际到库和计划采购的品种、数量。记录未完成的采购情况，并及时反馈给计划科

2.制造公司各部门统计员每日统计构件加工和入库品种和数量并记录在共享构件跟踪表相应的栏中，核算出没有按交期完成的构件名称和数量，反馈给项目经理

3.计划科制作项目经理每日统计构件发出的品种和数量并表示在工程平面布置图上，使工程平面布置图表示能准确地反映构件发到现场及库存情况

4.制作项目经理根据现场要货情况有权力协调(必要时可请求上级领导支持)各车间及外协单位的生产，保证满足现场安装需要

5.成品仓库管理员根据“入库清单”核对入库构件品种和数量，办理入库手续，登记入库，根据“构件发货清单”登记出库帐

6.成品仓库管理员根据制作项目经理的发货计划催促相关单位及时办理入库手续，申请装货车辆

7.发货员根据制作项目经理的发货计划进行发货，保证所发构件无误且和“构件发货清单”记录相符。

五、进行外协工程决算

1. 制作项目经理在单项工程的完工后，将深化图纸、发货单、构件清单、生产任务单和相关联系单交工艺科结算员进行结算。

2. 制作项目经理将单项工程结算单交对方确认。

3.制作项目经理根据单项工程合同和单项工程结算单，负责工程款的回收。

六、驻现场服务

1.根据工程需要(目前主要是非本公司安装的项目)工厂派出现场协调员：

1)负责和现场项目部或业主、监理等进行沟通，把现场的意见或投诉及时用联系单的形式反馈给相关单位

2)对构件的质量问题反馈给质检科，并用最快的速度协助现场进行处理

3)因质量问题去现场进行返工服务的人员，需服从现场项目部和现场协调员的管理，服务完毕后，需取得现场管理人员(包括现场协调员)的考评表，作为回工厂进行工资结算、报销的依据。

安徽制造公司生产计划科

第四篇：生产计划工作管理流程

一.目的

为规范公司生产计划流程，确保生产计划贯彻执行，特制订本规定。

二.范围

适用于公司所有部门。

三.职责

营销中心负责编制年度销售计划;负责订单的签订、成品的发运和顾客意见的反馈;

总经理工作部负责编制年度，季度及月度生产计划;负责将订单转化为生产计划，

生产运营部依据生产计划制定生产作业指令，保证按照生产作业指令组织生产，并及时完成计划;

技术研发部负责技术标准的提供，并监督落实;

物资供应部负责原辅材料、包装材料的采购和供给，及成品的在库管理。

质量管理部负责原辅材料、过程产品和成品的检验及质量管理工作;

资产财务部负责货款的到账确认。

四、流程

(一)产品生产、发运流程

1.营销中心接到顾客订单后，依据订单填写《发货通知单》由主管副总经理签字确认加盖营销中心部门章后，保留订单的复印件，将订单原件及《发货通知单》下达至公司总经理工作部。(发货通知单内容包括：产品规格型号;需求数量;交货时间及交货点等信息内容)

2.总经理工作部接到营销中心的订单后，归档保留订单原件，并将订单转化为公司生产计划，经部门主任，总经理签字审批后下发到公司各部门。(生产计划内容包括：产品规格型号;生产数量;完成时间等信息内容)

3.物资供应部在接到生产计划后，根据生产计划核对所需原辅材料、包装材料库存情况，如库存不足立即进行所需材料的采购。如由于所需原辅材料及包装材料的不足影响到生产计划的完成，应及时报分管副总经理协调解决。

4.生产运营部在接到生产计划后，依据计划要求，制定下达相应的《生产作业指令》。生产作业指令应包括以下内容：生产批号、规格型号、生产数量、生产过程中所用原辅材料的相应要求(如：零部件批号、原材料代号、数量等)、生产开始及生产结束时间。生产作业指令须有编制人、审核人及批准人的签字确认，并加盖生产运营部部门章后方为有效。并将《生产作业指令》下发至技术研发部，质量管理部，物资供应部和总经理工作部。

5.技术研发部负责监督《生产作业指令》的实施，对生产过程中不执行生产作业指令的作业行为有权制止，并参与解决生产过程中存在的技术问题。

6.质量管理部依据《过程检验规程》对过程产品进行检验，坚决杜绝不合格品流入下道工序。成品依据《成品检验规程》进行检验，检验合格后，出具成品检验报告，并下发至生产运营部，技术研发部，物资供应部、总经理工作部及公司相关主管领导。

7.生产运营部接到质量管理部《成品检验报告》后，方可办理成品入库手续。具体入库流程见《成品出入库管理流程》。

8.产品出库发运

(1)物资供应部接到营销中心发货指令后，将产品按规格及批号进行分类，并按照相关技术部要求进行打包发运。

(2)资产财务部依据产品订单上约定的付款方式确认货款是否到账，并在《出库通知单货》签字确认。

(3)营销中心负责货运公司联系及相关发货业务的办理。比如：商业发票、装箱单等文件、报关、报检、订仓、投保、结汇等相关事宜。并负责顾客意见反馈的收集，一般反馈事件由营销中心处理，重大反馈时间汇报公司管理者代表负责协商处理。

(二)计划编排流程

1.营销中心负责下达年度销售计划，总经理工作部依据年度销售计划编制年度生产计划，物资供应部依据年度生产计划编制年度物资采购计划。

2.总经理工作部对公司年度生产计划进行分解，编制季度、月度生产计划，下发公司各部门，季度、月度生产计划应

包括以下内容：产品规格型号; 生产数量;完成时间等相关信息。

3.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。

(三)验证产品及样品生产流程

1.各种验证产品、样品生产，应由技术研发部根据产品需求的不同，下达《验证产品、样品生产通知单》。

2.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。

五、其他

1.本制度未涉及部分依据相关质量管理体系文件执行。

2.本制度中所涉及的相关表单以质量管理体系中受控文件形式下发。

第五篇：周生产计划作业流程

周生产计划作业流程《规则》

一. 市场需求及预测

1.营业销售部门根椐已知订单及需求预测汇总成《出货排程计划》,要求准确性90%以上。原则上不允许改单，且计划生成后必须打款发货，否则责任由相关人员承担;

2.《出货排程计划》需周四上午前提交资财部PMC部门，如有延迟或统计错误，公司将对销售部该担当者处以50元罚款，对销售部经理处以100元罚款;

3.原则上销售部门在《出货排程计划》上签字后转交PC计划员，

目前也可以电子档形式发送给PC计划员。

二. PC计划员编写《周生产计划》

1.PC计划员在接受《出货排程计划》后确认合理性;

2.如有异议须请示PMC部门主管，原则上无异议后签字复印;

3.复印件转交销售部门，正本原件留存备作《周生产计划》用，

如电子档传送信息则无需签回，只需保留原本档;

4.查看成品库存，确认成品能否发货;

5.结合成品库存，分析还需要生产的产量;

6.根据《出货排程计划》、需生产的量以及生产部提供的班组产能初步编制《周生产计划》;

7.将初制定的《周生产计划》交于MC物料计划员;

8.MC物料计划员根据《周生产计划》结合《BOM表》生成物料需求汇总;

9.MC物料计划员根据物料需求汇总结合原、辅、包仓库存确认各原、辅、包料需采购量;周期，回复PC;PC根据所有提供的信息，编制最终《周生产计划》;周生产计划单交销售部查看，确认后签字复印，各留一张周计划单;

10.MC物料计划员根据需采购量结合采购周期生成物料到达计划;

11.MC物料计划员将物料到达信息回复给PC计划员;

12.PC计划员根据MC物料计划员回馈的信息再次生成《周生产计划》;

13.PC计划员将《周生产计划》交由PMC主管审核;

14.PMC主管对该计划有疑义时，与PC计划员沟通后确定是否需要对计

划进行更改。如PMC主管对该计划无疑义，则由PC计划员将该计划以电子档的形式发给销售部。原则上该《周生产计划》在周五上午前完成，如有延迟，公司将对PC计划员处以50元的罚款，对PMC主管处以100元的罚款;

15.销售部门接收到《周生产计划》后进行确认，如有疑义与PC计划员、PMC主管进行沟通，直至达成一致后对《周生产计划》进行变更，形成正式的《周生产计划》;如销售部门无疑义，直接生成正式的周生产计划。原则上正式版的《周生产计划》在周五中午前完成，如有延迟，公司将对PC计划员处以50元的罚款，对PMC主管处以100元的罚款，对销售部门内勤处以50元的罚款，对销售部经理处以100元罚款;

16.正式版的《周生产计划》生成后，PC计划员将该计划发往MC物料计划员、生产部、销售部、PMC主管、资材部经理。原则上不允许改动已确定的周计划，特殊情况必须以书面形式申请获批准后执行;

17.PC计划员在生产未满的前提下可以安排生产库存，但必须提交PMC主管审核、销售部门沟通，且获上级批准执行。

三. MC物料计划员编写请购订单

1. MC物料计划员接受《周生产计划》;

2. 根据《周生产计划》知晓下周各品种生产量;

3. 根据《周生产计划》、结合《BOM表》了解各生产原、辅物料以及包材的使用量;

4. 特殊生产订单使用的物料与研发部沟通，确认代替使用数字;

5. 查看所有物料的现有库存，确认库存数;

6. 结合原、辅物料及包材现有库存，分析还需要请购的原、辅材料数及包材的数字上报PMC审核、上级领导批准后送达采购部采购。原则上此数据在周五下午3点前完成，如有延迟，公司将对MC物料计划员处以50元的罚款，部门负责人处以100元罚款;

7. MC物料计划员将所需数据的信息发给采购部。

四.采购部

1.采购部门接受MC物料计划员发送的数据;