在人生的每一阶段，我们都需要提前去做好计划，以免在新的征程中困惑与迷茫，是时候为自己拟写一份新的计划了，你知道如何写好吗？今天小编为大家精心挑选了关于《生产计划编制工作流程》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。
第一篇：生产计划编制工作流程
2012年生产计划编制的工作安排2
编制2012年经营计划的工作安排
一、工作目标
编制公司2012年经营计划
二、公司2012年总体经营目标(初步)
2012年初步拟定的总体经营目标是：
股份公司实现钴产品总量1万吨，实现营业收入30亿元。2011年各产品产量初步安排：电积钴约4500吨;超细钴粉约1000吨;四氧化三钴总量约6200吨，其中喷雾四氧化三钴3500吨，合成四氧化三钴2700吨，合计钴量4500吨;三元素前躯体产品1500吨，钴量300吨;锂离子电池正极材料150吨，钴量约70吨;氧化亚镍1000吨，镍金属量770吨。合计钴金属量约10300吨。
科技园公司方面，2012年初步计划生产硝酸银500吨，超细银粉约100吨;贵金属加工量1000公斤;高纯金属100吨。实现销售收入超过20亿元
三、2012年计划编制工作安排
1、2011年5月-6月为调研、酝酿期，在此期间各相关业务部门需要对各自负责的业务内容进行广泛、充分的调研、酝酿，结合“十二五”总体目标，2012年及2013年公司发展的需要，对各自业务范围内公司2012年的工作提出设想，确定工作目标，找出工作难点，提出为解决发展难点问题需要创造的条件。提出为保证2012年经营目标实现需要创造的条件
2、7月-8月为2012年计划的初步形成期，在此期间规划发展部组织各业务部门酝酿，与分管领导讨论2012年公司的经营目标和为保证经营目标实现的保障措施，初步形成公司2012年经营计划。
3、9月为计划完善期，期间规划发展部组织分管领导、各业务部门对计划初稿进行讨论、完善，完成公司2012年经营计划终稿，明确公司2012年的各项经营指标、实现计划的保障措施，并将保障措施分解到部门，确定保障措施完成的时间节点。
4、2011年10月，将2012年经营计划提交公司经理办公会议讨论。之后根据公司经理办公会议的要求，对计划进行修改。
5、贵金属、高纯金属、银产品等三个小公司的2012年的计划编制安排与股
份公司同步。具体由规划发展部指导、协助三个小公司自主完成。
四、2012年经营计划编制的工作分工
1、生产计划(规划发展部、生产部)
调查、确认公司现有各生产系统的生产能力，包括各生产车间之间的能力匹配和重点车间内部的生产能力匹配。
根据各系统生产能力和生产能力匹配条件，确定出公司2012年各种产品产量安排，各个工序的投料安排和生产安排;确定原料投入量和原料最低采购量(含原料的品种和数量)。制定出月度生产指导计划、设备采购检修计划、安环计划。
根据生产需要组织车间和研究部门提出为保障2012年经营计划实现的改造措施和实施计划。
2、技术经济指标和质量计划(技术质量部)
调查公司目前的技术经济指标和质量指标执行情况。合理确定2012年公司技术经济指标和质量指标。
制定公司技术经济指标和质量指标提升计划，组织各车间和研究部门提出相应的改造措施和实施计划
3、原料采购及销售计划(市场营销部)
对2012年原料供应市场和产品销售市场行情进行预测，包括产量、销量预测和价格走势预测。
制定出2012年原料采购和产品销售计划，以及为保障公司经营实现而采取的营销手段和措施。根据全年原料、产品量价预测，制定出分月份的采购和销售预安排计划。
针对新产品制定出新产品营销策略。
4、公司长远发展计划(规划发展部)
根据公司“十二五”规划和2012年经营目标，组织各相关部门和车间制定出为保障公司2012年经营目标实现需要实施的各项改造项目。
牵头组织相关部门和车间制定出为保证“十二五”总体目标以及2013年经营目标实现而需要在2012年实施的重点项目。
组织制定公司的资源控制计划。
组织制定公司上市后募集资金投资计划，包括项目策划及项目实施。
5、人力资源计划(人力资源部)
根据2012年产品产量和生产格局安排，编制公司劳动工资计划、培训计划、新增劳动用工计划。
6、科研开发计划(技术开发部、技术质量部)
根据2012年产品产量和生产格局安排，制定既有生产线技术经济指标提升和工艺流程优化研究项目计划。
结合公司未来发展重点方向，编制2012年度新产品开发、工艺创新项目计划。
7、财务预算(财务部)
根据公司2012年总体计划和各相关部门提供的基础数据编制公司2012年财务预算。
制定公司2012年的成本控制计划
8、股改上市工作(证券部)
制定公司上市工作推进计划和重点工作完成节点。
9、管理提升计划(行政部、人力资源部)
制定公司2012年管理提升目标，以及为保证管理目标实现需要采取的措施，包括贯标工作、绩效体系建设管理工作、机制体制创新工作。
第二篇：生产计划编制研究
摘要：主生产计划核心是保证生产计划与规定的需求和所使用的资源取得一致，在计划管理中起着龙头作用。编制主生产计划时，须遵循最少项目、适当稳定和以需定产等原则，在程序上强调严格性，在方法上注意科学性。编制完成后，还要对计划的执行情况及时进行总结，以提高计划的效益。总之，编制主生产计划是一项系统性的工作，过程的平衡性很重要，结果的效益性也不容忽视。 关键词：主生产计划;编制;执行;控制
一份好的主生产计划是企业顺利完成生产任务的重要保证，也是作业有序实施的决定因素。编制主生产计划，是企业生产经营管理中至关重要的组成部分可以综合反映企业的技术和管理水平。但在实践中，企业管理者们对主生产计划的概念、编制的原则和方法等方面的认识存在许多不足。对企业主生产计划编制进行综合性的研究，因而具有较强的现实意义。
一、概念、作用和编制原则
(一)概念
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划，其本质是保证生产计划与规定的需求和所使用的资源取得一致。主生产计划是企业生产管理的起点，是将企业战略转化为生产作业和采购作业等微观计划的工具，是将订单转换为生产制造部门任务的来源。
(二)作用
主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，决定了后续所有计划的目标，是企业建立正常生产和管理秩序的重要手段。
1.物料需求计划和采购的依据。主生产计划将企业管理层计划、物料需求计划能力需求计划与日程计划连在一起，通过订货、采购、委托加工、协作等形式保证生产物料供应，并且始终贯彻财务成本控制的观念。
2.日常生产活动的依据。主生产计划是联系产、供、销、储、运与人、财、物等日常生产工作的纽带，可以使各环节有组织地、有系统地运行。
(三)主生产计划编制的原则
企业要使主生产计划能够指导和协调生产活动，在编制和执行过程中就必须有正确的指导思想和原则，具体如下：
1.最少项目原则。即用最少的项目安排主生产计划。项目过多，会使预测和管理变得困难，分散企业的生产能力，难以形成规模优势。
2.轻重缓急原则。
(1)先重要合同，后一般合同。客户个性化方面的要求，是具有特殊性的合同，要放到最后生产，避免为其占用大量的人力物力使得其它产品无法正常完成。 (2)按交货期先后编制，得出合同排序表。
(3)优先保证已有的订货合同的要求。
(4)优先安排延期罚款多的订单。
(5)优先安排生产周期长、工序多、工艺复杂的订货。
(6)优先安排原材料价值和产值高的订货。
3.以需定产、以产促销原则。企业既要以销定产，又要以产促销。也就是说，企业应该结合自身的特长，充分发挥企业人才、技术和管理资源的优势，开发和生产具有一定特色的优质产品，指导顾客的需求方向。
4.合理利用生产能力原则。企业在一定时期内，在一定的组织技术条件下，一定的资源投入所能获得的最大产出量，代表着企业内部的生产能力。生产能力是编制主生产计划的一个重要制约因素。
5.经验性与科学性相结合原则。目前企业编制主生产计划多采用经验方法，简单易行，修改方便，适合小企业，但难以满足现代化大生产的需要。科学性要求企业在编制主生产计划时，必须从企业生产的实际情况出发，深入调查研究，资料和数据准确，需求量和需求时间详实，规定指标可行并能落实到位。
6.定性分析与定量分析相结合原则。定性分析主要针对当前的经济形势、市场情况、资源供应情况，以及税收、价格和信贷等方面的政策;定量分析则通过量本利分析、线性规划等方法，优化生产指标。
7.应变原则。任何计划都只是预测性的。主生产计划必须根据企业外部环境和内部生产条件的变化不断调整，以更好地满足市场需要和顾客要求。
二、编制依据和程序
(一)编制依据
主生产计划的目的是通过合理配置人力、物力、财力等资源，最大限度地满足顾客对生产的需求，编制时必须多方面加以考量。具体包括企业长远发展规划、长期经济协议、上期计划执行总结、计划生产能力、当前生产规格、部门因素和时 间因素等。
(二)编制程序
主生产计划是实现生产作业连续性、协调性、均衡性和经济性的重要保证。编制主生产计划程序如下：
1.计算需求量。将竞争者行为、销售预测、客户订单、当前生产能力、品种定额资料、成本与售价以及运作策略和目标等因素综合加以考虑，考虑到不同型号、规格的适当组合，计算需求量。
2.准备产品资料。这些资料主要可分为两大类，一类反映企业外部环境和需求一类反映企业内部条件和生产运营条件。同时，产品需求亦是生产进度安排的主要依据。
3.制定主生产计划。对生产进度进行详细的安排，明确各生产批次及各工程的投产日、每日产量及完工日。通过月份生产计划来进行调整，月份计划就是从长期到短期，从概括到具体，实现组织供需平衡。
4.协调和统筹安排，初步提出主生产计划指标。包括产量指标的优选和确定质量指标的确定、生产进度的合理安排。
5.通过综合平衡确定主生产计划指标。平衡要以全面性、连续性和科学性为基础。主生产计划的核心是确保生产系统的各阶段、各环节、各工序之间紧密衔接，保证作业平衡，确保生产组织合理而高效。计划指标的确定不是孤立的，而是受到各方面因素的制约，变动因素较多，必须从人财物、产供销各方面进行平衡。综合平衡是制定生产计划的重要工作环节，具体要求包括以下方面： (1)计划产品的工艺过程与企业设备的性能相一致。
(2)计划产品的质量与企业设备的能力相一致，生产进度安排均匀，设备负荷均衡。
(3)生产指标与生产能力之间平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度。
(4)生产任务与劳动力之间平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应。
(5)生产任务与物资供应之间平衡，测算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度。
(6)生产任务与生产技术准备平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等生产任务适应和衔接程度。
(7)对产品品种、产量、质量、成本、消耗、利润、资金占用和流动资金等各项经济指标进行综合比较，发现生产指标存在的不足和困难，从而及时提出措施加以解决，保证生产任务的顺利完成。
(8)以生产指标为中心，保证生产计划与生产能力及其它投入资源平衡，确定企业内部生产的可能性和潜在能力。
(9)通过综合平衡，对计划做适当调整，最终确定各项生产指标，将需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。
6.下达主生产计划。主生产计划的编制是一个多次计算、反复协商的过程。通过主生产计划运算以及细能力平衡评估后，批准和下达主生产计划。
三、编制方法
主生产计划的编制是一个反复试算的过程，通常采用以下几种方法。
(一)标准计划法
主要适用于大量流水生产和稳定成批生产类型的班组。在大量流水生产中，流水线上每天的生产任务，车间下达的月、旬(周)生产作业计划已有明确规定，并编制成标准计划，可重复使用，不需要编制班组的工作计划。
(二)定期计划法
主要适用于生产任务不稳定的大量生产和成批生产的班组。这种类型的班组，由于生产任务经常变动，不能使用标准计划法，而应采用定期计划法，每隔一定时间(月、旬或周)规定一次工程内容的工序作业进度或零件的工序加工进度和设备的负荷进度。所隔时间长短，取决于生产稳定程度、复杂程度和施工内容各个环节的衔接配合程度。品种多、施工内容复杂、影响生产因素多，间隔时间宜短些，可每旬分配一次任务;反之，则间隔时间宜稍长一些，可每月分配一次任务。
(三)临时派工法
根据生产任务、生产准备情况及各环节的负荷情况，随时把生产任务下达给各个工作地。适用于生产施工或服务工作任务杂而乱，而且极不稳定的单件零星生产类型的班组。因为这种类型的班组，工作地负担的作业种类很多，其工作对象、内容不易固定，编制较长时间(月、旬)的计划进度，很难符合实际，工作量也很大，故以根据实际情况临时派工为宜。
(四)看板生产法
这是一种传达生产指令、反馈执行情况、合理组织生产的科学方法。“板”是一种传达信息的媒介物，有卡片、图表等多种形式，在颜色、悬挂和张贴方法、更换方法上灵活多样。其目的是通过看板，使生产者对自己所接受的任务和完成情况一目了然。“板”中内容可以根据班组需要决定，一般包括品种、产量、工艺内容、生产时间、生产作业方法、运送量、运送时间、运送方式、存放地点等。看板管理的作用，一是使任务执行人得到明确的指令，保证各现场作业岗位互相牵制、同步运行，使企业的各个生产环节实现准时领料、准时生产、准时送出;二是便于管理者及时从看板上发现生产过程中存在的问题，管理上应当注意的薄弱环节，及时分析研究并妥善处理。因此，看板上面的数据是动态的，有活力的。
(五)滚动计划法
近年来，滚动式计划法得到广泛的应用。它是在每次制定计划时，根据计划执行情况和存在的问题，将原计划期循序向前期推进一段时间的灵活而有弹性的计划编制方法。滚动法既满足了确保交货期与生产量，又能根据产品的市场需求不断地调整计划，可以对订单的追加和变更做出快速的反应。虽然可以实行近细远粗的原则，但预测计划的指标和措施都应该比较具体，修订计划时调整的幅度一般情况下也不宜过大，确定执行计划和预测计划的数据都应该比较充分，各个计划期之间更应该注意衔接和平衡。
(六)网络分析法
网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它的基本原理是以网络图的形式，反映组成工程项目的各项活动(工序)的先后顺序及相互关系，并通过相应计算，找出影响全局的关键活动和关键线路，以便对工程项目进行统筹安排，使其在工期、成本、资源利用等方面达到预期目标。在当前市场经济条件下，为了最大限度地满足用户的需要，采用网络分析法对关键环节进行系统分析，并严格控制，是组织生产的最佳方法和有效途径。
(七)“冻结”法
主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。改变主生产计划，尤其是对已开始执行、但尚未完成的主生产计划进行修改时，将会引起一系列计划的改变以及成本的增加。为此，许多企业采取的做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动。也就是说，使主生产计划相对稳定化，有一个“冻结”期。“冻结”的方法可有多种，它们代表不同的“冻结”程度。一种方法是规定“需求冻结期”，可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。例如，将主生产计划设定为两周。在该期间内，没有特殊授权，计划人员和电脑(预先装好的程序)均不能随意改变主生产计划。另一种方法是规定“计划冻结期”。计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，电脑没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外，可以进行更自由的修改。例如，让电脑根据预先制定好的原则自行调整主生产计划。两种方法的差别实质是对主生产计划的修改程度不同。以上几种方法，不一定要单纯采用哪一种方法，应用时可以综合考虑。企业动态发展过程可以为线性、离散、跳跃、非线性、非平衡涨落等情势，环境场中的转变要素具有熵变、渐变、突变、随机、模糊、动态、复杂性等特征。应用的理论诸如运筹学、统计学、相似性理论、模拟技术、电子计算机技术等方面的成就，日益成为先进实用的计划方法。事实上，目前的动态方法多用于处理外部的不确定性，而静态方法多用于解决企业体系内部的不确定性。企业要想谋生存，求发展，就必须掌握先进的管理理念和做法。
四、执行与控制
在现代生产企业中，各项生产活动分工很细，没有科学、规范的生产计划，整个生产活动很难协调进行。为了确保各环节能够正常运作，确保数据准确性、及时性、一致性、有效性，必须建立严格的管控制度，并加强项目组织的执行力度。主生产计划的有效控制是企业生产经营活动正常、均衡、连续、稳定运行的关键是企业生产活动平滑进行的重要条件。主生产计划的统计与分析，属于生产的事后总结提高阶段，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步的计划拟定提供改进的依据。企业在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，即经常会打破原来建立起来的相对平衡。如果生产中出现了问题，如设备故障、人员操作、产品设计或工艺设计和产品质量等问题，会造成生产过程的停顿、生产进度的延迟等后果，这些问题必须得到及时、妥善的解决。生产管理和调度解决这些问题的一个权威性依据就是主生产计划，应该在依据、完成主生产计划的条件下，对生产作业进行调整。主生产计划把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。主生产计划是企业管理者控制之下最重要的一组计划数据，基于此，企业管理者对整个生产经营过程就有了控制、评价的依据。
五、结束语
主生产计划是生产体系中的主控计划，上下贯通、左右协调、集中统一的生产计划。纵向，它起着承上启下的作用。承上，它将企业的主需求计划分解为具体的执行计划;启下，它是物料需求计划的驱动器。横向，它起着沟通产销的作用：它在产供销之间，把销售订单与预测转换为生产任务，同时又把生产计划与库存转换为可签订单，使生产计划和资源需求与不断变化的市场需求同步，达到供需平衡。
参考文献：
[1]徐盛华，陈子慧.现代企业管理学[M].北京：清华大学出版社，2004.
[2]陈志祥，陈荣秋，马士华.面向SCM 的生产计划与控制系统总体模型[J].高技术通讯，2000，(10)
第三篇：(安监总政法〔2010〕183号))安全生产监管执法工作计划编制办法
国家安全监管总局关于印发
安全生产监管执法工作计划
编制办法的通知
安监总政法〔2010〕183号
各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团安全生产监督管理局：
为做好安全生产监督管理部门执法计划的编制工作，根据《安全生产监管监察职责和行政执法责任追究的暂行规定》的规定，制定了《安全生产监管执法工作计划编制办法》，现印发给你们，请遵照执行。
国家安全生产监督管理总局
二○一○年十月二十九日
安全生产监管执法工作计划编制办法
一、总则
1.为规范安全生产监管执法工作计划的编制工作，科学履行安全生产监督管理职责，根据《安全生产监管监察职责和行政执法责任追究的暂行规定》等有关规定，制定本办法。
2.县级以上地方各级人民政府安全生产监督管理部门及授权、委托开展安全生产行政执法的组织或者机构(以下统称安全监管执法机关)编制安全生产监管执法工作计划(以下简称执法计划)，适用本办法。
3.安全生产监督管理部门编制的执法计划应当报本级人民政府(或安委会，下同)批准，并报上一级安全生产监督管理部门备案。
根据授权或者委托开展行政执法的组织或者机构编制的执法计划，应当报授权、委托的人民政府或者安全生产监督管理部门批准。
4.各级安全监管执法机关编制的执法计划应当相互衔接，避免在监管对象、内容和时间上重复或者脱节。
5.安全监管执法机关应当按照经过批准的执法计划开展行政执法工作。
二、编制原则与考量因素
6.安全监管执法机关应当按照统筹兼顾、突出重点、量力而行、提高效能的原则，编制执法计划。
7.安全监管执法机关编制执法计划，应当综合考虑下列因素：
(1)行政执法人员的数量;
(2)负责直接监管的生产经营单位的数量、分布、生产规模及其安全生产状况;
(3)道路交通状况、执法车辆和技术装备配备情况;
(4)必需的工作经费;
(5)重点监督检查的地区、领域、行业和企业等事项;
(6)影响执法计划执行的其他因素。
8.安全监管执法机关编制执法计划，应当测算本机关总法定工作日、执法检查工作日、其他执法工作日和非执法工作日。
总法定工作日，是指国家规定的法定工作日和本机关行政执法人员总数的乘积。纳入计算行政执法人员数量的比例，省级安全生产监督管理部门不得低于在册人数的60%，设区的市级安全生产监督管理部门不得低于在册人数的70%，县级安全生产监督管理部门不得低于在册人数的80%;授权、委托开展行政执法的组织或者机构不得低于在册人数的90%。
执法检查工作日，是指安全监管执法机关依照《安全生产监管监察职责和行政执法责任追究的暂行规定》第八条规定，对直接监管的生产经营单位开展执法检查活动的工作日，其数额为总法定工作日减去其他执法工作日和非执法工作日所剩余的工作日。
其他执法工作日，是指下列工作预计所占用的工作日：
(1)实施行政许可;
(2)生产安全事故调查和处理;
(3)安全生产举报查处;
(4)参与地方人民政府及有关部门、上级安全监管执法机关组织的安全生产执法行动;
(5)重大安全生产隐患排查报告的受理、登记建档、跟踪监控、督促整改等;
(6)有关报告、制度、安全措施的备案;
(7)开展机动执法;
(8)听证、行政复议、行政应诉;
(9)上级安全监管机关安排的工作任务。
非执法工作日，是指下列工作预计所占用的工作日：
(1)机关值班;
(2)学习、培训、考核、会议;
(3)病假、事假;
(4)检查指导下级安全监管执法机关工作;
(5)公务员法定年休假、探亲假、婚(丧)假;
(6)参加党群活动。
其他行政执法工作日、非行政执法工作日，按照本机关前3年实际统计平均数测算。
9.安全监管执法机关应当根据执法检查工作日确定本需要开展执法检查的生产经营单位数量和次数。按照分级负责、属地监管的原则，对直接监管的重点行业(领域)生产经营单位，应当每年至少覆盖1次;其他直接监管的生产经营单位，应当每两年至少覆盖1次。
执法检查应当符合两名以上执法人员共同参加的规定。
10.除负责直接监管的生产经营单位外，安全监管执法机关还应当按照一定比例对下级安全监管执法机关所负责的生产经营单位进行抽查。
三、执法计划的内容
11.执法计划应当包括下列内容：
(1)指导思想、工作目标和主要任务;
(2)行政执法人员数量和执法工作日测算;
(3)直接监管的生产经营单位;
(4)执法检查;
(5)行政许可;
(6)安全生产宣传教育培训;
(7)综合监管事项;
(8)本级人民政府和上级安全生产监督管理部门规定的其他内容;
(9)其他有关事项。
12.主要任务应当根据国家、本级人民政府及上级安全监管执法机关的安全生产工作总体部署，结合本区域安全生产特点确定，包括执法检查、专项整治、打击非法违法、法制宣传等。
13.直接监管的生产经营单位应当列出名称，并作为执法计划的附录。涉及中央企业的，应当列出中央企业的分公司、子公司以及下属企业名称。
14.执法检查除包括检查各类生产经营单位落实安全生产法律法规的情况外，应当列出本执法检查的重点领域、重点区域、重点单位和重点事项。列为重点单位的，应当明确执法检查的次数及检查时间。
15.行政许可应当包括行政许可的种类、实施行政许可的内设机构名称和负责人等。
16.安全生产宣传教育培训应当包括安全生产万里行、安全生产月等重点宣传事项以及安全生产教育培训的安排、重点内容等。
17.执法计划内容应当明确、具体，具有可操作性，并落实到安全监管执法机关各内设机构及负责人。
18.安全监管执法机关对生产经营单位开展行政执法检查时，应当根据执法计划的要求编制具体的现场检查方案。
现场检查方案应当明确检查的区域、内容、重点及方式等。
四、编制程序
19.安全监管执法机关应当指定一个内设机构专门负责编制执法计划。各内设执法机构根据其职责提出具体执法计划，由负责编制执法计划的机构统一审核编制。
负责编制执法计划的机构应当充分收集相关资料，广泛听取本机关其他内设机构及其行政执法人员的意见和建议。
20.市、县两级安全监管执法机关初步拟订执法计划后，应当分别抄报省、市两级安全监管执法机关征求意见。省级安全监管执法机关制定执法计划时，应当听取市、县级安全监管执法机关的意见。
21.安全生产监督管理部门编制的执法计划，应当经本部门领导集体讨论通过后，于1月份报本级人民政府批准。
执法计划经本级人民政府批准后，应当于每年3月31日前报上一级安全生产监督管理部门备案。
授权或者委托开展行政执法的组织或者机构编制的执法计划，应当经本组织或者机构领导集体讨论通过后，报授权、委托的人民政府或者安全生产监督管理部门批准。
22.执法计划作出重大调整的，应当在作出决定之日起30日内按照本办法规定重新履行报批和备案手续。
上述重大调整是指有下列情形之一的：
(1)对执法检查的重点领域、重点区域、重点单位和重点事项作出变更;
(2)执法检查的生产经营单位数量增减幅度超过原计划的20%以上;
(3)本级人民政府、上级安全监管执法机关和编制执法计划的安全监管执法机关认为需要报批的其他情形。
执法计划作出重大调整的，应当同时核定相应的工作量。
23.执法计划进行部分调整或者变更的，安全监管执法机关应当及时制作有关文件，以存档备查。
五、其他
24.省、自治区、直辖市人民政府安全监督管理部门可以根据本办法制定具体的实施细则。
25.乡镇人民政府、街道办事处编制执法工作计划，参照本办法执行。
第四篇：服装生产计划的编制
一、生产计划人员的角色：
人、机、料、法、环等一切生产能力的统筹者与维护者及责任者。
二、生产计划人员必须掌握的相关业务知识：
1、熟悉流程：
1)运作流程、运作程序：便于生产安排协调。
2)工序流程：便于生产组织布置、工序相接协调。
3)工艺流程：便于提高工艺效率与方便生产作业安排，同时也有利于降低工艺成本稳定产品品质。
2、熟悉产能负荷：
主指人、机、产能，便于进度计算与进度编排。
3、物料状况：
了解用料种类、用料基准及物料到位状况便于生产安排。[服装生产计划的编制]
4、市场信息与生产负荷：
便于交期回复、插单安排与计划调整。
5、信息传递方式：
生产计划与生产指令。
说明：生产计划与生产指令为安排生产任务的最高权威，任何人不得恶意违抗，没有特殊原因应依时执行与完成;这种权威是公司赋予这份职能的权力。
二、产能评价与利用：[服装生产计划的编制]
生产产能由以下因素所决定，提升生产产能应从以下因素着手：
1、人员：
人员的数量、出勤率、积极性，人员的操作水平。
2、工装设备：
工装设备的固有产能与数量，工装设备的利用率与故障率。
3、资源：
主指物料辅料，物料的配套供应能力与质量状况。
4、工艺装备与工艺技术水平：
改善工艺安排、工艺路线往往是提高生产效率最有效的方法之一。
5、空间配置能力：
空间布局合理，物品摆放整齐，货畅其流也是提高产能与效率的有效方法。
6、报废率与返工率：
取决于人员的熟练程度、责任心、工艺技术水平等因素。
7、瓶颈环节的的强化，障碍的排除：
厂内外的机动部队，往往能帮你解决燃眉之急，增加生产的爆发力。
三、生产效率的评价因素与提升生产效率的方法：
1、工人的效率：会干与肯干。
2、工装的效率：适用性与维护及利用率。
3、物料的效率：及时、同步、合格。
4、工艺的效率：成熟的工艺业务与作业指导。
5、空间的效率：现场物料顺畅，减少查找与工作障碍。
6、管理人员的效率：
1)、改进资源、生产、作业计划。
2)、合理布局工艺与组织生产组织。
3)、及时性消除障碍与瓶颈。
4)、利用工作小组的灵活性、增加生产爆发力。
5)、制定与落实日程计划与目标，并定责到人，且确切落实。
6)、有效的制度保障体系。[服装生产计划的编制]
五、编制生产计划的原则：
1、可行性：生产能力够且落实到位。
2、一体性：(生产各环节)人、机、料、法、环一体，同步到位，不拖后腿。
3、按时性：依客户要求“轻重”“缓急”按时完成略有余地(不能太前完成，提防空间占用与增加管理费用等)。
4、合理性：减少工艺成本，减少产能浪费，符合生产便利性等。
5、完整性：生产库存品时依市场要求适量做好品种、规格、档次等的完整贮备，保证有应急能力。
6、均衡性：避免负荷时松时紧，太不均衡。
六、生产计安排程序：
1、订单审查：
销售——货期、批量、利益;物供——原料、辅料配套周期;技术——工装、设备、工艺技术能力，经验水平;生产——产能、负荷、目前生产组织状况等。
2、生产筹备与协调：
物控：物料、辅料供给计划与进度控制;
技术：工装夹具、工艺流程、作业指导文件准备;
生产现场：人、机与空间组织布置及作业依据、要求文件详阅与交待。
3、投产准备：
试样——(试制)——投产培训。
1)、试样：生产能力与生产条件合符性评估(技术部)。
2)、试制：产能评估，异常发现与纠正预防(新产品)。
3)、投产培训：产前技术要求明确与技能掌握。
4、生产进度计划：
生产进度具体落实到组，落实到人，监督与协助每个人完成生产任务。
5、现场跟进：
1)、生产筹备与生产组织工作是否与该环节计划同步。
2)、工序流程与工艺流程是否畅通连接。
3)、后续物料供给是否正常。
4)、是否有工艺、品质保障。
5)、进度与计划合符性。
6、补救调整：
1)客观原因
2)内部原因
A、技术攻关小组(品质技术问题);
B、资源补救(物料问题);
C、生产工作小组(进度问题);
D、人机误时(进度问题);
E、寻求外援，发外加工(进度问题);
F、制度保证(定点、定位、定目标、定责任);
G、专案管理小组(风险危机问题)。
3)外围原因：协调、调整。[服装生产计划的编制]
7、联系进仓出货：
1)QA检验。
2)进仓。
3)客户验货。
4)出货。
七、生产进度失控紧急处理措施：
1、马上通知相关责任部门到达生产作业现场了解情况，做出处理。
2、依据情况预计可能性的结果，必要时及时联络销售部门协调客户并跟踪客户意见。
3、依客户意见与责任部门处理状况做出初步处理措施与预计可能的结果。
4、把可能性结果通过销售部门回复客户，征询客户意见后立即传达到相关责任部门落实执行。
5、跟踪落实，偏差客户要求时随时(通过销售部)与客户联系协商，直到处理定案。
6、总结经验教训与提报处理。
八、产销失调与协调：
1、每星期生产计划部门应定时组织物料主管、生产主管人员、营业主管人员开产销协调会议，检讨上周计划落实情况，补救措施与下周计划安排。
2、产销失调通常原因：
1)、物料原因：
A、物料预算不准。
B、采购周期失控或物料质量异常。
C、原料备存模式不合理。
D、成品库存模式不合理。
2)、生产原因：
A、生产任务与负荷不均衡。
B、生产资源配置不够或利用不充分、不合理。
C、生产计划缺乏可行性或合理性。
D、生产工序、工艺不够灵活。
E、工艺技术水平不成熟，人员不熟练。
F、中间产品，成品贮备不够。[服装生产计划的编制]
3)、销售原因：
A、接单人员不熟悉流程，对产能、负荷不了解。
B、接回高技术、高代价、高成本、甚至破坏性订单。
C、订单生产批准人员未能处理好供、产、销的协调关系与主次、缓急关系等。
第五篇：编制生产作业计划的方法
班组内部生产作业计划的内容、形式和编制方法，取决于生产班组的生产类型、生产组织形式、产品(零件、部件)和生产作业对象的特点。一般有以下几种方法：
1、标准计划法
它主要适用于大量流水生产和稳定成批生产类型的班组。在大量流水生产中，流水线上每天的生产任务，车间下达的月、旬(周)生产作业计划已有明确规定，并编制成标准计划，可重复使用，不需要编制班组的工作计划。稳定成批生产类型的班组，其工作计划也可采用标准计划法进行确定。
2、定期计划法
这种生产作业计划编制方法，主要适用于生产任务不稳定的大量生产和成批生产类型的班组。这种类型的班组，由于生产任务经常变动，不能使用标准计划法，而应采用定期计划法，每隔一定时间(月、旬或周)规定一次工程内容的工序作业进度或零件的工序加工进度和设备的负荷进度。所隔时间长短，取决于生产稳定程度、复杂程度和施工内容各个环节的衔接配合程度。品种多、施工内容复杂、影响生产因素多，间隔时间宜短些，一般可每旬分配一次任务;反之，则间隔时间宜稍长一些，可每月分配一次任务。
3、临时派工法
这种生产作业计划编制方法，是根据生产任务、生产准备情况及各工作地负荷情况，随时把生产任务下达给各个工作地。它适用于生产任务或服务工作任务杂而乱，而且及不稳定的单件零星生产类型的班组。因为这种类型的班组，工作地负担的作业种类很多，其工作对象、内容不易固定，编制较长时间(月、旬)的计划进度，很难符合实际，工作量也很大，故以根据实际情况临时派工为宜。但在采用这种方法时，应尽量使设备空闲时间最少，各工序之间衔接最紧，所需全部作业时间最短。
4、看板生产法
看板生产法，又称看板法。它是一种传达生产指令，反馈执行情况，合理组织生产的科学方法。“板”是一种传达信息的媒介物，有传票、卡片、图表等多种形式，在颜色、悬挂和张贴方法、更换方法上灵活多样，其目的是通过看板，使生产指挥者能直观地对自己所接受的任务和完成情况一目了然。“板”中内容可以根据班组需要决定，一般包括品种、产量、工程内容、生产时间、生产作业方法、运送量、运送时间、运送方式、存放地点等。看板管理的作用，一是使任务执行人得到明确的指令，保证各现场作业岗位互相牵制、同步运行，使企业的各个生产环节实现“准时领料”、“准时生产”、“准时送出”;二是便于管理者及时从“看板”上发现生产过程中存在的问题，管理上应当注意的薄弱环节，及时分析研究并妥善处理。
5、滚动计划法
它是在每次制定计划时，根据计划执行情况和存在的问题，将原计划期循序向前期推进一段时间的灵活、有弹性的计划编制方法。例如，某班组分旬的月生产作业计划，第一旬的生产作业结束后，根据这一旬的生产作业计划执行情况及存在问题，对计划进行调整，从第二旬开始，再制定出第三旬的生产作业计划，依此类推下去，就是滚动计划。运用滚动计划法编制短期计划时，虽然可以实行近细远粗的原则，但预测计划的指标和措施都应该比较具体，修订计划时调整的幅度，一般情况下也不宜过大，确定执行计划和预测计划的数据都应该比较充分，各个计划期之间，更应该注意衔接和平衡。滚动计划可以发挥旬计划对日计划、年计划对月计划的知道作用，使计划更接近实际情况，更容易做到以日计划保旬计划，以旬计划保月计划，以月计划保年计划的管理要求。
此外，编制生产作业计划，尚有其他一些方法，如网络分析法、ABC管理法、统筹法等。