中国餐饮业的发展概况

第一篇：中国餐饮业的发展概况

中国广播电视的发展概况

第三章

中国广播电视的发展概况

我国的广播电视事业经过了几十年的风风雨雨，随着国家的兴旺、科技的进步，已经形成了全国规模的广播电视传播网。广播电视已经深入社会，深入每个家庭，另外我国的对外广播电视也稳步发展，成为世界上较有影响的媒体之一。

第一节 旧中国的广播事业

一、中国早期的广播事业(P7-11)

中国境内最早的广播电台是由美国人奥斯邦于1922年底在上海创办的。奥斯邦与一位旅日华侨合作，为了推销无线电器材，在上海建立“中国无线电公司”，办起一座无线电台，1923年1月开始播音，播送音乐和上海《大陆报》上刊登的新闻。由于公司内部和外部的原因，此电台只开办了三个月。

此后不久，美商开孚洋行于1923年5月在上海又开办了一座广播电台，内容以播送音乐为主，也仅维持了半年。

1924年，美商开洛公司在上海建造了开洛电台(呼号KRC，发射功率100瓦)。该台与《申报》、《晚报》合作，在报馆安装广播室，报告新闻。这座广播电台是早期外商在上海开办的广播电台中规模最大、时间最长、影响较大的一座，直至1929年10月底才停止播音，前后播出历时五年。

此后，外国人相继在中国办广播，其中一部分是单纯为

1 推销无线电器材服务的;但也有不少是为帝国主义国家对华进行经济、政治、军事、文化侵略作宣传的，是思想文化渗透的工具。

中国人建立的第一座官办广播电台是“哈尔滨广播无线电台”。该台在1926年10月1日开播，是在奉系当局的支持下建立的，这也是我国自办的第一座广播电台。

第一座由中国人自办的私营广播电台，是上海的“新新公司广播电台”。该台于1927年3月18日正式播音，主要内容是播送商业行情、时事新闻和中国音乐。“新新广播电台”完全由中国人自行设计、装配、安装及施工，并且由中国人自己独立经营。

在“新新广播电台”开播后不久，天津、北京等地的广播电台也相继建立。1927年5月1日，天津无线电报局创办的“天津无线电台”开始广播;同年9月1日，北京广播无线电台也开始播音.此后，广播事业在我国蓬勃兴起。

二、国民党统治下的广播事业

广播作为一项事业，是从国民党创办的“中央广播电台”开始的。1928年8月1日，“中央广播电台”在国民党中央党部大礼堂开始播音。这是国民党在办起《中央日报》之后，建立的又一个中央宣传机构。这座电台的全称是“中国国民党中央执行委员会广播无线电台”，简称“中央广播电台”，功率500瓦。

国民党为了扩大宣传，在1932年11月将“中央广播电台”发射功率扩充为75千瓦，使其成为当时亚洲发射功率最大的广播电台。

在1928年，国民党政府还成立了中央广播无线电台管理处，积极从事全国广播网的建立。据1937年6月的统计数据显示，到抗日战争爆发前，国民党统治区内已有广播电台78座，其中官办的有20多座，其余大多是商办的。

抗战爆发后，我国的广播事业受到很大摧残，一批广播电台被日本帝国主义侵占或破坏。国民党的中央广播电台在1937年11月23日中止播音，由汉口、长沙两地的电台接替播音任务，成为抗日宣传的喉舌。

抗战全面爆发后，中央广播电台随国民党政府迁往陪都重庆，1938年3月10日在重庆恢复播音，发射功率减为10千瓦。

国民党政府最早的对外广播电台是设在南京的短波广播电台，于1936年2月23日开播。1938年汉口短波电台开播。1939年初，位于重庆的中央短波广播电台开播，每天用多种外语(英、德、法、俄等)和中文向世界广播。1940年1月5日，该台改名为“中国国际广播电台“，英文名为”Voice of China”(中国之声)，简称VOC. 抗战胜利后，国民党统治区内的广播电台迅速恢复发展，但主要是国民党控制的官方台。国民党政府的中央广播

3 电台1946年5月迁回南京，又于1949年迁往台湾。

三、中国共产党领导下的人民广播事业(P10-11) 中国共产党领导的人民广播事业诞生于延安。1940年春，党中央决定成立广播委员会，由周恩来任主任，负责筹建工作。1940年12月30日，延安新华广播电台建成开始试验播出，呼号为XNCR,这是共产党领导建立第一座人民广播电台。延安新华广播电台当时是新华社的一个组成部分，属于该社的语言广播部。

由于处在战争坏境，广播设备简陋，经常发生故障，因此广播播出时断时续，在1943年被迫彻底停止，直到1945年，经过多方努力才恢复播音，并于1945年9月5日正式播音。当时播出的主要内容有国内外时事新闻、解放区消息、解放区建设情况、文艺节目等等。

1947年，国民党胡宗南部进攻延安，延安新华广播电台于3月14日停播，当天由设在瓦窑堡的战备电台接替播音，21日，改名为陕北新华广播电台。

随着日本的投降，解放战争的节节胜利，各地陆续接管和新建了许多地方人民广播电台，一般称为“某地新闻广播电台”。

1949年北平解放后，陕北新华广播电台随着党中央迁往北平，并改名为“北平新华广播电台”。

1949年6月5日，党中央决定把语言广播部与新华总社

分开，成立中央广播事业管理处，管理和领导全国的广播事业。从此，广播电台成为独立的新闻机构。9月27日，“北平新华广播电台”改名为“北京新华广播电台”。

新中国成立后，中央广播事业管理处改为中央广播事业管理局，由中央人民政府新闻总署领导。1949年12月5日，北京新华广播电台正式定名为“中央人民广播电台”，仍然是我国广播宣传的中心。随后，各地的新华广播电台也先后改为“某地人民广播电台”。

第二节 中华人民共和国的广播电视事业

新中国成立以来，我国的广播电视事业飞速发展，广播电视由不完善、不发达的传播网发展成为以无线广播电台、无线电视台、卫星电视、有线电视等相结合的多层次、多种类、多功能的较完善的传播网。截至2002年底，我国共有广播电视306座，广播人口覆盖率达到93.21%;全国现有电视台360座，电视人口覆盖率到达94.54%。

新中国广播电视事业的发展主要经历了三个阶段。

一、“文革”前的广播电视事业(1949-1966) 这一阶段接管了国民党的电台，修复、改造了民营广播电台，重点建设了新中国的中央电台和省市电台，建立起中国大陆第一座电视台，调整、巩固了中国的广播电视事业。

(一)新中国广播网的形成与发展

从抗日战争胜利之后到新中国成立之前，各地人民广播

5 的发展为共和国广播网的建立奠定了基础。

截至1949年9月新中国成立前夕，全国各解放区坚持播音的各级广播电台共有39座。到1952年12月，全国地方电台增加到70座。除西藏外，各大行政区、省、自治区和直辖市都有了广播电台，一个无线广播网在全国初步建立起来。到1960年，全国各级地方电台发展到135座。在国民经济困难时期，一批电台在调整中下马。1964年前后，地方台逐步恢复和发展。

地方各级人民广播电台是在原有各解放区广播事业的基础上逐步发展起来的。各级地方广播电台除了转播中央人民广播电台的重要节目外，还根据当地的特点和情况，开办了各种类型的节目。一些民族自治区除开办汉语普通话广播外，还开办了适合本地听众的民族语言广播。到1965年底，全国共有地方电台84座。这个规模稳定了相当长一段时间。

以上我们说的是无线广播的发展情况，我国的有线广播，是随着国民经济的恢复和农村互助合作化运动的发展逐步兴盛起来的，以农村的有线广播网为主。同时，一些没有无线电台的中小城市和大城市的区也陆续建成了有线广播站。据统计，到1965年底，全国共有有线广播站2365座，广播喇叭872万只。

这一时期我国的对外广播。建国以后，由于党中央和政府的重视，我国的对外广播得到了很快的发展。1950年4

6 月10日，为了加强对国外的广播，中央广播事业局成立了国际广播编辑部。从这一天起，对外的外语广播开始使用“北京广播电台”(英文名Radio Beijing )的呼号开始播音。到1965年底，“北京广播电台”的对外广播语言达到27种，每天累计播音100多小时，覆盖了除南极与北极外的大部分地区。当时，中国对外广播的规模、语种和播音时数，在世界上仅次于苏联和美国，名列第三位。

至此，中国已初步建成了无线与有线相补充、对国内与对国外相结合的广播网，并且日益完善。

(二)中国第一座电视台的诞生与早期的中国电视 20世纪50年代是世界电视事业大发展的时期。到1958年底，已有67个国家依靠自己的力量或者借助其他国家的援助开办了电视。在这样的国际形势下，我国开始了创办电视的准备。但真正促使中央广播事业局下决心尽快上马的是一件偶然事件：

“1957年下半年，我们得到台湾将在美国的帮助下建立电视台，并定于1958年‘双十节’开播的消息。我们坐不住了，下决心要争这口气，一定要走在他们的前头。”

——梅益《荧屏岁月记》》 (注：梅益曾任任中央广播事业局局长、党组书记) 这可以说是中国电视诞生的国内背景。虽然台湾直到1962年10月10日才借助日本的力量开办了第一座电视台—

7 台湾电视公司，但是这种带有政治意义的紧迫性却加速了中国电视的诞生。

问题：思考一下创办一座电视台需要作那些准备?

1957年，北京广播器材厂开始试制电视发射机和播送系统设备。1958年4月，北京广播器材厂试制成功1000瓦图像发射机一部，500瓦伴音发射机一部，播控室低周波控制设备一套，摄像机七台，这些为我国建立电视台作了必要的物质准备。

1958年5月1日，我国的第一座电视台——北京电视台(中央电视台的前身)开始实验广播，标志着中国电视事业的正式诞生。第一天试播从晚上7点开始，持续了1个小时左右，播出的内容有：先进生产者的谈话、纪录片《到农村去》、诗朗诵《工厂里来的三个姑娘》、《大跃进的号角》，舞蹈《四小天鹅舞》、《牧童和村姑》、《春江花月夜》。同年9月2日，北京电视台正式开播。当时电视播出采用直播方式，技术员放影片，播音员对着画面解说，录音员同时放送事先准备好的音乐，节目直接播送出去，不能保留。这种直播方式一直延续到1965年。

1958年10月1日，中国第二座电视台——上海电视台建成并开始试播，1959年10月1日正式对外播出。

第三节 香港、澳门、台湾的广播电视事业

第二篇：中国餐饮业的发展1

中国餐饮业的发展，正处于“春秋战国”时期，其管理方法呈现百家争鸣之态势。“诸子”各择其术以明其说，所谓“百家”自由鸣放，不拘一格，不屈一尊。中国加入世贸组织后，业内谈论最多的话题是“狼来了”。国际资本和外资餐饮企业势必大举进入中国餐饮市场，导致餐饮业竞争更趋激烈。如何应对餐饮业的国际竞争，似乎最有效的方法就是“接轨”。于是，“诸子”又纷纷忙于引入西方的管理思想和服务模式，仿佛谁能抢先一步，就将取得制胜的法宝。

然而，对于建立在中国饮食文化基础上的中国餐饮业，笔者认为更应避短扬长，发挥其浓厚的“本土”文化优势，汲取中国传统文化中孕育的管理精华，在融合“西式”管理思想和服务模式的同时，打上“中国特色”的烙印，创出一片属于中国餐饮管理自己的天空。

传统文化之精华，现代管理之必备

儒家儒家哲学对管理的重要性不言而喻。在中国历史上，西汉以后的行政哲学几乎都以儒家为主。儒家管理突出教化，重礼乐、人事制度、君臣之道、目下之分、由内而外阶级的发展、多种德性的建立及社会伦理的发挥。由于儒家管理是以人的修养管理为起点，所以有“修已以安人，修已以治人，修已以官人”之说。要实践这一点，必须领导者本人建立多种德性，进而带动其他人。仁、义、礼、智、信，便是儒家所强调的五种德性。

餐饮企业想借助儒家管理思想实现目标，就应该注重这五种德性的培养，使人的潜力得以发挥。

餐饮企业在建立之时，为了实现利润，可以科学的管理方法去追求短期的目标，须以儒家管理为基础。现代餐饮管理，人是企业的根本。儒家人性化的管理哲学，对于企业人事协调沟通，人力资源的发挥、企业文化及团队精神的建立，都是有重要作用的。

道家在中国的传统文化中，对决策哲学诠释最为透彻的要数道家。道家所强调的“道”，即整体，人为宇宙的一个存在主体。若要了解“道”，就必须跳出个人狭窄的时空观，升华到整体，人法地，地法天，天法道，道法自然。如此一来，决策自然周全、客观而正确。为了具备整体观，道家所强调的无欲、无知、无为、无名及不把持，都是决策应有的修养;同时，道家的以柔克刚，无欲无私，高瞻远瞩的精神，也是决策者应具的。

现代餐饮，管理的核心为决策，有了决策，就有了方向和目标。可以说，决策的好与坏，决定着餐饮企业经营的成与败。所以说，道家哲学对餐饮管理决

策者而言，可称之为决策智慧学。

法家法家的观念由来已久，从管子即有平等客观的法制精神。法家所强调的执法如山、赏罚分明、知人善任、制度廉明等精神，对领导者的管理是十分必要的。

一方面，领导者必须依赖良好、健全的制度才能发挥其才能;另一方面，良好的法制也必须合乎人性的需要，因时制宜，合情合理。为使“法”贯彻有效，领导者在执法时必须考虑到“势”与“术”。运用组织与环境因素，强化领导者的权威，使法制有效运作，这就是法家所强调的“造势”。只有掌握了“势”，才能掌握“权”，进而有效推动决策。所谓的“术”是指领导者艺术，也就是领导者管理上应用的方法，要加强沟通，动之以情，晓之以理，争取员工的信任，以求目标的实现。

总而言之，“势”与“术”不能偏颇。“势”必须掌握变化因素，弹性运用，同时因地而制宜;“术”无不可，但领导者应以法制为中心，形式为辅，权术方法为参考，如此才能发挥领导的效能。

就餐饮企业而言，法家富国强兵之目标即指永续经营，发展企业整体利益与所有员工的利益。从现代餐饮经营来讲，法家的精神就是要求廉明公正的组织规范与平等客观的标准。对餐饮企业的领导者而言，法家所强调的公私分明，不仅对自己如此，对他人亦然。一方面发扬法家不苟且，不任人唯亲，赏罚分明的廉明精神;另一方面要发扬儒家关怀亲切的仁爱精神，使法、儒相辅相成，运用于不同层次的管理中。

兵家兵家是中国传统文化中的权变哲学。所谓权变，不只是因应变化，更重要的是如何借变化扩大自己，掌握变化，化危险为转机。

在兵家权变哲学中，最具代表性的是，<<孙子兵法>>一书，其目标策略为：

1、永立于不败之地;

2、知已知彼，百战百胜;

3、决胜于千里之外;

4、善战者不战，不战而屈人之兵。这些便是权变哲学的最高要求。

所谓永立于不败之地，是以不变应万变的策略。在不变的努力中，它则是借外在的变化来充实、强大自己，以培养应变能力。所以从这个角度看，此策略也是应万变而不变。

所谓“知己”，是在未与对手竞争之前，展开自我审视，充实自己，以强化本身的竞争能力;“知彼”的含义更广，除要知道竞争对手的条件、能力与策略，

更要认清大环境中的种种变因、资源限制及游戏规则，知道得越详细，胜算也就越大。

决胜于千里之外，是以策略控制主导力量，先声夺人，进而令对方自行妥协，做到兵家的第四个策略----不战而屈人之兵。

兵家权变的观念，对餐饮企业的市场竞争，餐饮市场的营销尤其重要。如何在一个充满变数的餐饮发展环境中，实现可持续经营的目标，已成为现代餐饮企业面临的首要问题。

兵家权变的哲学还可用于餐饮企业的组织的决策、领导、出口及人事方面的规划与战略和制定。实际上，广义的兵家哲学除孙子兵法外，还包括合纵连横之术，使兵家哲学正符合全球化经济时代的需要，也使兵家权变思想有了更大的发挥空间。因此，中外许多企业把它视为解决问题、改善问题的策略哲学。

墨家墨家发展出功利思想，主张对任何事物皆需考虑其效应。墨家强调组织的多种功能，既能生产、竞争、又能追求知识与科学研究。墨子出身卑微，重视劳动生产，特别强调实践与创新，不断开发新科技。后期的墨家重视逻辑，倡导人能辨别是非与知识，它可以提高人的品质。兼与爱也是墨子强调的一种理念。由此可见，墨家不但代表理性的功能主义，也代表不断的创新精神。不但强调创造，也造福组织群策群力，建立团队精神。

墨家的创新哲学，对现代餐饮管理，发人深省。

在当前餐饮市场上，投资主体的多元化，市场竞争的多极化，环境变化的多样化，要求餐饮管理必须实行创新，以创造自己和确立自己的经营优势。餐饮创新，就是采用新的理念、手段和方法，整合现有的餐饮资源，以创造一种新的餐饮运行模式。

墨家的创新哲学，对现代餐饮管理，是宝贵的管理资源。

禅禅是中国传统文化的重要资源，它综合了儒、道 、佛的精神。只有掌握中国传统文化资源，从人文方面去开发，才有可能了解禅的本质。

“禅”为禅宗，乃是中国化的佛教哲学。它汲取了儒、道、佛思想的精髓，而又超越了儒、道、佛思想的局限。基本上，“禅”有五种作用，其中包括向上超越、向下切入、对外透视、对内净化及左右逢源。把“禅”引入餐饮管理，有助于开拓和提升管理的精神境界，使管理充满灵感与活力。

至于禅的精神应如何体现于现代餐饮管理中，过去有人把禅与市场营销结合起来，禅的洒脱，当机立断、把握时机、适时切入，对于变化多端的市场营销正合所需。除营销之外，禅对决策、领导、研发创新亦极具启发作用。就决策而言，禅重视整体，不忽视细节，永远保持活泼灵动的特质，这正是决策的最高境界。

灌注中国传统文化之精华

管理与文化有着非常密切的关系。一个国家和民族的传统文化之精华，必然灌注于管理之中。

以人为中心是中国传统文化的一大特点。在中国传统文化中，“尚贤”、“尊贤”、“举贤”、“用贤”等注重人才的思想非常丰富。实行以人为中心的管理，是餐饮管理中的永恒主题，是现代餐饮管理的思想理论基础。

企业文化分为表层、中层和深层的文化。表层文化，也叫物质文化，它表露企业的外在形象上;中层文化也叫制度文化，主要体现在制约员工行为的规章制度、道德规范等方面;深层文化也叫精神文化，是渗透在企业员工心中的意识形态。

实践证明，餐饮企业要发展，必须将员工的积极性和创造性同现代餐饮管理结合在一起，单靠规章制度去约束，或是物质奖励去刺激，是行不通的。只有将传统文化之精华灌注于现代餐饮管理之中，才可能产生优秀的企业文化，才可能使企业有长足的发展。

战略管理，就是把餐饮企业置于动态的环境变化之中，研究怎样才能更好地对企业的未来进行有效管理，是对餐饮企业前途命运的全局性问题的管理，是使餐饮企业获得持续稳定发展的管理，是追求餐饮企业长期效益的管理。

“战略管理”这一现代餐饮企业的制胜之道，在中国传统文化的“兵家”中有很多精辟的论述，对现代餐饮企业管理很有借鉴意义。

总之，餐饮管理的现代化必须做到科学化与民族化相结合。因此，推进餐饮管理现代化，既要“洋为中用”，又要“古为今用”。现代餐饮管理从中国传统文化的精华中汲取来丰富的营养，必将创造出具有中国特色的餐饮管理模式。

道、法、兵、墨、儒的精神分别代表五要素-----决策、领导、营销、生产、人事，但是，任何一家的哲学都不足以发挥管理中的最高效能，惟有各取所长，

融合运用，才为上策。

现代餐饮若要运用中国传统文化资源于管理中，必须经过一番开发与融合，以之为基础，建立起一套新的管理哲学，而后吸收再吸收西方管理之精华。后者重理性、科学强调客观与制度这些与法家强调的经律、兵家的策略、道家的决策与儒家的心理皆不谋而合。

中国的管理就应该有中国的管理特色，管理应结合浓厚的文化因素。把科学的管理与中国传统文化之精华相结合，展现出的是一种现代餐饮管理的特色，管理的精神。说到底，餐饮业的高层次竞争，就是文化的竞争。

第三篇：中国餐饮业的发展前景分析

餐饮业作为我国第三产业中一个传统服务性行业，经历了改革开放起步、数量型扩张、规模连锁发展和品牌提升战略4个阶段，取得突飞猛进的发展。目前，全国已有餐饮网点400万个。2005/2006中国餐饮百强企业资产总额约320亿元、利润总额约60亿元、从业人员约80万人，分别较去年同期增长40.38%、28.84%和33.33%，高于全社会餐饮业的平均增长水平。

中国改革开放已经走过了波澜起伏的30年，在这改革开放的30年里中国餐饮业伴随着改革的浪潮也经历了三次飞跃式发展。在这30年里，中国餐饮经历了从洋快餐抢滩中国市场到非典的冲击，再到食品安全(苏丹红事件、福寿螺事件)，中国餐饮业在冲击中，实现销售额不断增长。

中国人口基数大，需求旺盛，餐饮市场发展远远不能满足市场需要的大背景下实现的，而今天，餐饮市场异常繁荣，供求基本平衡，在全球经济危机的大背景下餐饮业如何实现新的增长?

中国餐饮业发展前景分析

2008年7—8月间，中国连锁经营协会联合德勤华永会计师事务所共同对中国连锁餐饮业发展战略趋势进行调研，采访了包括全聚德、西贝、俏江南、德庄、小天鹅、小肥羊、肯德基、吉野家、仙踪林等行业具代表性企业的董事长或总经理。归纳出现阶段国内连锁餐饮业发展状况：

一、连锁餐饮业发展依然保持高速。被调查餐饮企业连锁经营发展模式以直营店+加盟店居多，占75%;被调查企业中，连锁店总数超过500家、销售额超过100亿元以上的只有肯德基，2007年连锁店达到2400家，销售额 215亿元，远远超过其他餐饮企业。从调查情况分析，连锁店在 100家以下 (占66%)，销售额 10亿元以下 (占80%)的企业经营规模为多数。

从销售额增长比例情况分析，95%企业都有两位数的增长，其中增长10%—20%区间的占 42%，增长20%—30%区间的占31%，此两区间增长比例是被调查企业的主流，说明多数企业发展符合良性运营的规律，依然可以保持较高的发展速度。

二、原材料上涨快速，毛利率稳中有升。32%被调查企业2007年原材料增长率在 10%以下，52%企业原材料增长率达 10%—20%，16%企业原材料增长率达到20%—30%。在原材料成本日益高涨的前提下，仅有26%被调查企业的毛利率下降 5%内，47%企业毛利率基本没变，另有16%和11%的企业分别增长5%以内和5%以上。由此可以看出，大多数企业仍能够保持稳中有升的毛利率，说明被调查企业连锁经营盈利模式比较健康，抗风险能力较强，在开源增效方面还有可挖掘的空间。

三、人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大构成三大挑战。根据调研显示，目前连锁餐饮业发展中面临的主要问题包括人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大、行业内部恶性竞争、资金短缺及政策支持等问题。其中，人力资

源匮乏占选择比例最高，达80%，其次为经营成本高涨，为60%，标准化难度大，为45%，构成连锁餐饮业发展面临的三大挑战。

四、公司战略调整立足长效发展。针对餐饮企业发展中面临的问题，调查还涉及了连锁餐饮企业将会对未来发展战略做出何种调整?归纳包括六个方面，调整直营店与加盟店的比例;提升现有品牌或建立新品牌;创新产品，实现差异化经营;建立原材料生产基地，整合供应链;建立中央厨房;提升公司内部运营效率及单店盈利水平。

五、乐观判断当前经济发展态势对连锁餐饮业发展的影响。尽管CPI指数在短期内难以回落，给企业的经营压力也会持续增加，但绝大多数被调查企业认为，从国家宏观经济的发展态势来看，餐饮行业发展仍会保持较高的增长幅度，企业的经营压力将得到逐步缓解，90%以上被调查者表示持积极乐观态度。调查显示，全聚德、肯德基、小肥羊、德克士等多数连锁企业依然保持既定的开店计划。综合上述调查，在中国经济持续高速发展，餐饮市场继续活跃的大背景下，连锁餐饮企业正不断根据外界环境及自身条件调整公司发展战略，以逐步实现最优发展模式。

从“洋快餐”本土化看中国餐饮业发展未来

“洋快餐”本土化进程的加速，使中国餐饮行业竞争格局日渐激烈，而由于中餐制作特点，到最后只落个“视觉盛宴”，其成长速度远不及洋快餐们。一位餐饮业老总曾这样感叹到:我们中国餐饮文化的历史那么悠久，可还是卖不过那些“汉堡包”。

洋快餐品牌在中国发展得快就在于它的模式简单，可复制性强，同时加上其产品本土化及主题餐厅策略的推出，未来在中国的发展更有势不可挡的趋势。肯德基推出的“嫩牛五方”，不过是百胜集团产品本土化的策略之一，而早在 2005年 4月，以“中国人的快速餐饮”为主打口号的“东方既白”落户上海，就已经彰显了百胜集团品牌本土化的整体策略。

面对这样来势汹汹的 “洋快餐入侵”，中国餐饮品牌在这一轮的较量中仍未显出优势。而对于未来的发展，中国餐饮业将面临巨大挑战。

那么要突破重围扩大战果就要深知自身的情况，就现阶段中国餐饮行业市场情况看 (以北京为例)，基本处于纷杂格局。

那么，如何能在新一轮的竞争中取得优势并扩大战果，与洋品牌们缩小差距，我们认为，品牌化打造仍是首要任务，上述曾谈到中国餐饮业有着自身的文化特点，中国人离不开“汤汤水水”，所以，可乐永远代替不了一杯浓羹，汉堡也永远代替不了传统饺子，而如何能让这样具有中国特色的产品能高产出化、连锁化，便是下一步品牌打造的重要任务之一。

餐饮品牌的打造还在于品牌架构的丰满，也就是在餐饮主品牌的上下游打造出一个完整的链条，使其从业态上形成呼应，我们欣喜地看到眉州东坡在这方面的工作已做得相当到位。

创新多变，自成体系是品牌化整合的工作重点。现在的餐饮消费也已进入到第三重阶段，即看不见、摸不着的整体消费意识阶段，消费者在离开消费场所后在头脑中形成的整体感知回应是什么，这便体现出餐饮店的品牌文化，所以商家的独特体系已不仅仅是菜品、味道、服务、环境、音乐等，而是综合因素的整体体现。

品牌化打造是中国餐饮业日后突围的重要手段之一，而实时的战略与战术运用更是餐饮业自成体系的重要方法，以便在“不同的区域里都能创造精彩”。时下世界经济动荡对中国餐饮业发展的影响是不可忽视的，中国仍是个发展中国家，在拉动内需的大前提下，我们仍建议中国餐饮业占领“金字塔的中段市场”，同时在这个市场中建立自己的体系，做出自己的特色。

笔者心语：目前，洋快餐的快速进入中国的餐饮市场，其本土化战略也在宣布其进军国内市场的决心，面对洋快餐的强有力的冲击，国内的餐饮企业切不可掉以轻心，应当筑起防墙，同时内部也应当进行规范化的管理。国内餐饮市场就是因为分散，没有形成一定的市场化、规模化因此国内餐饮的发展有着一定的局限，虽然有不少的餐饮企业如全聚德、俏江南、小肥羊等餐饮企业的上市，让餐饮市场见到了未来的曙光，但是真要想发展全国的餐饮市场那还需要时间。不过我们也期待，我国的餐饮市场前景越来越好。

第四篇：浅析中国餐饮业的发展现状及趋势

浅析中国餐饮业的发展现状及趋势 伴随着中国的社会经济的不断发展和人民生活水平的不断提高，我国的餐饮业近几年一直保持着高速的发展趋势并展现出强劲的发展势头以及广阔的发展前景。餐饮业的行业规模和经营领域的不断扩大使其成为中国国内消费市场中增长幅度最高发展速度最快的行业之一。

如今，餐饮市场上出现了新的发展势头，所以要经营好餐饮业必须要把握住这些趋势，拓展自己的品牌，提高餐饮管理水平，增强自身的竞争力。

一、我国餐饮业的现状

在我国经济快速发展的今天，餐饮业的快速发展是我国消费水平快速增长的一个重要的表现形式。餐饮业在中国的国民经济中占有重要的比例。俗话说“民以食为天”，加上中国自古以来的饮食文化是中国餐饮业长久不衰的内在原因。

首先，中国餐饮消费市场有很大的复杂性。

中国的饮食文化有上千年的历史，而且在现代，中国的餐饮业消费中有很大的一部分是属于公款消费。公款消费不会受到个人需求的影响，也不会受到价格的影响以及自己收入的高低的影响，即使价格再高也不会影响到其消费需求。据笔者的调查，在汉中这样的不发达的地级城市，酒店中上万元一桌的豪华盛宴也是非常多的，但是消费者写的却不是普通的老百姓，而是那些公款消费的人们。而且据一位酒店的人士透露，这些豪华的残肴就是为公款消费群准备的。这种消费是餐饮业发展中的一种不正当的畸形消费现象，这样只会浪费我们国家以及公司组织的资金，给国家和公司组织造成很大的损失。

学生消费一族在餐饮消费市场中也占有很重要的一席之地。学生们的消费与自身的收入无关。据笔者在学校的调查，大学生的消费能力惊人，有时候请客吃饭一桌几百元甚者上千元，这对于“无产阶级”的学生来说也是一种畸形的消费。

伴随着社会经济的进一步发展，普通百姓在餐饮消费中的比例有所上升。普通百姓是餐饮业中的一个固定的群体。他们一般会选择快餐、小吃、中餐以及家常菜。近几年随着社会和经济的发展，外卖在消费着群中也很流行。

其次,中国餐饮市场地区分布不均衡。

改革开放给中国带来了很大的改变，使中国的发展引起了世界的关注，但是同样改革开放也加剧了中国的地区发展的不平衡性。这种不平衡性直接体现在第三产业中。拒不完全统计东部地区限额以上连锁餐饮业门店数5589个，占限额以上连锁餐饮业门店的65.6%，比上年增长12.8%;中部和西部地区门店数分别为1211个和1714个，占14.2%和20.1%，增长

5.6%和16.1%，西部地区超过了东部地区门店的增速3.3个百分点。其实这种状况在中国是很常见的，因为中国本身的地理区位导致这种状况非常的明显，所以正对这种状况，餐饮企业要慎重的考察西部地区的市场，而且随着国家西部大开发政策的进一步执行，餐饮企业要抓住这个机遇，用自己的特色和品牌去占领西部的市场。

再次，外国餐饮业占据主角。

在中国，大街小巷中都能看到德克士、肯德基、麦当劳的影子。

全球化以及市场化将企业之间的竞争扩大的更加激烈。中国改革开放已经已经跌宕起伏的走过了三十个春秋了，在这三事件中，中国的餐饮业经过了洋快餐的市场占领、非典的冲击以及近几年的食品安全问题，中国的餐饮业在这种里外夹击的缝隙中艰难的生存着。加上国外这些餐饮企业在广告上的成功宣传，是这些餐饮企业能牢牢的把握住中国的市场。中国的餐饮企业想要进入这些快餐领域则是难上加难。

最后，餐饮企业人员素质低。

餐饮业属于服务性行业而且是劳动密集型产业，经过笔者的调查，餐饮行业中从业者大多数都是初中毕业的，高中毕业的都是少数，而且餐饮业的经营者大多是家族式企业，经营者很少是学餐饮经营管理或者管理学出身的，很多都是凭借自己的经验在这个行业摸爬滚打，这样企业缺少对员工的全面培训机制、对员工的考核、激励以及升迁等科学的管理制度。还有在中国很少有开设餐饮经营管理这门课程的高等学校，这样从本质上制约着餐饮业从业人员的素质的提高。所以如果餐饮企业这样发展下去，将会严重制约餐饮业的发展和壮大以及品牌规模化。

二、我国餐饮业发展前景分析

中国人口基数大，需求旺盛，餐饮市场发展远远不能满足市场的需要，而今天，餐饮市场异常繁荣，供求基本平衡，在外国餐饮企业对中国市场的占领以及近几年中国本土餐饮业激烈的竞争下餐饮业如何发展呢?

首先，品牌化趋势将逐渐加强。中国是一个人口众多的餐饮消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮业所占比列仅达7.7%远远低于国际水平，这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳，集中度不高没有舞起来。反面来看，这给餐饮业做大做强以其品牌化的打造提供了发展空间和发展机遇。餐饮品牌的打造还在于品牌架构的丰满，也就是在餐饮主品牌的上下游打造出一个完整的链条，使其从业态上形成呼应。中国现阶段的餐饮业发展很快，已经形成了以全聚德、狗不理、东来顺为首的老字号品牌和新发展起来的俏江南、小肥羊、海底捞、谭鱼头等品牌。这些品牌将在未来的餐饮业发展中占领导地位。随着近几年原材料的上升和人力资源费用的上涨，这将对那些品牌餐饮企业来说是一个很好的机遇，这些大的餐饮企业实行的是连锁经营，进行材料采购时可以将材料价格压得很低，这样总的来说成本则会降低，成本降低则产品的价格会降低，这样才会去的价格优势。所以，品牌餐饮企业则会对未来餐饮企业的品牌化经营和规模化发展起到强大的推动作用。

其次，创新将是餐饮企业竞争的重要手段。创新是一个企业在激烈的竞争中生存的重要途径，所以对于餐饮企业来说创新尤为重要。在餐饮业中，创新体现在保持自己独有的特色的基础上进行适当的突破和创新。不能一味的学习别的餐饮企业，这样只会邯郸学步对自身来说只会适得其反，只能对其他的餐饮企业家以借鉴。比如四川海底捞餐饮企业独创的网上餐厅、24小时网上营业餐厅和特有的送餐服务就是很成功的创新。还有像其他企业的引进和使用无线点菜系统、财务管理系统、客户管理系统、库存管理系统等优秀管理软件，减少人力、降低成本，也将成为现代餐饮企业的选择。所以随着餐饮市场需求的不断扩大和餐饮

社会化、国际化与产业化的进程的不断加快，只有适时创新，不断推出新产品、新服务满足消费者的新需求，才能提高企业的竞争能力。

最后，人才的培养将在餐饮业中尤为重要。餐饮业属于劳动力密集型产业，其对劳动力的需求是很强的。餐饮业每年新增的就业人口在100万以上，到目前为止餐饮行业从业人员超过2000万。随着餐饮业的发展对劳动力的大量需求，企业以提高工资福利待遇来吸引劳动者。但随着企业的进一步扩大以及品牌化的扩展，如何有效地选用人才是企业成败的关键。餐饮业需求的人员主要是技术人员、管理人员和服务人员。其中技术人才和管理人才对餐饮业的发展起着非常重要的作用。所以从近几年大型餐饮企业去各大高校招聘屡见不鲜，可见这些企业已经意识到了人才对企业的重要性。

中国仍是个发展中国家，在拉动内需的大前提下，我们仍建议中国餐饮业占领“金字塔的中段市场”，同时在这个市场中建立自己的销售模式和品牌推广体系，做出自己的特色。

第五篇：中国化工发展概况

中国化工的成功之道

叶建华 中国化工集团公司办公室副主任

编者按：张瑞敏曾谈到中国式管理的终极难题，包括怎样做适应中国国情的管理，信息化时代如何管理创新，等等。中国化工从孔孟之道中得到启发，在老子那里寻求帮助，对西方的管理工具消化吸收，正在一步步破解这些难题。有些实践，你可以不认同它，却不能不思考它。这正是本篇案例的意义

几十年来，在探索中国企业的管理之道上，企业家们可谓费尽心机。今年6月的一次论坛上，张瑞敏发表了《中国式管理的三个终极难题》的演讲，他提到，怎么样做适应中国国情的管理，信息化时代如何管理创新，如何进行商业模式创新，正是中国式管理的三个终极难题。对实行国际化的中国企业来说，如何在世界舞台上"长袖善舞"，领导者如何成为世界级的经理人，是中国式管理的更大挑战。擦一张桌子，按规定，日本人和美国人每天擦5遍，中国人可能今天擦5遍，明天擦3遍;如果突然改变擦桌子的规则，美国人可能会拒绝执行，日本人坚持执行，中国人一开始会执行，但随后就会"凑合"执行。那么，中国企业的管理，如何适合自己的国情呢?应该如何协调西方管理学与中国传统的文化的关系呢?如何管理分布在世界各地的企业和员工呢?本文以中国化工为例，探讨如何破解中国式管理的终极难题。

为什么以中国化工为例?

一是中国化工是典型大型国企，在国内有120多家下属企业，控股12家A股上市公司。现有员工16.6万。国企病、大企业病极易缠身，稍有不慎，制度就会形同虚设、内耗严重、机构臃肿、人浮于事、效率低下。

二是中国化工战略定位为"老化工、新材料"，需要不断创新，而创新正是中国式管理的永恒挑战之一。目前的主营业务为化工新材料、基础化工、石油加工、农用化学品、橡胶轮胎、化工装备等6个板块。每个板块的创新都面临很大的挑战。此外，自2004年5月成立以来，通过兼并重组一批国内外企业，企业规模迅速扩大，管理上的难题在短时间内更难、更紧、更突出。

三是中国化工积极探索国际化时代的企业管理之道。自2006年以来，就并购了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司等4家海外企业，为下属种子企业蓝星总公司引进国际战略投资者-美国黑石集团。目前，中国化工已经在140多个国家和地区建立了营销网络，管理涉及面更广更深更复杂。

总体来看，中国化工克服了这些难题。数据显示，截止2008年底，中国化工资产总额比成立之初增长6.8倍;主营收入比成立之初增长8倍;利润总额比成立之初增长6.4倍。资产总额和主营收入双双超过1200亿元。中国化工在国家统计局公布的中国企业500强中名列第28位，在化学原料及化学品制造业中位居第一位，在全球化工公司100强中排名第19位，拥有有效专利在138家中央企业中排名第4位。中国化工的成功之道，正源于"中学为体、西学为用"，做适合中国国情的管理。

怎样做适合中国国情的管理?

中国化工是一家既无资源垄断优势也无行业垄断优势，属于完全市场竞争型的化工企业。对中国化工的研究表明，中国化工之所以能够在激烈的市场竞争中获得超常规的发展，首先受益于任建新总经理的影响,其次来自于其从传统文化中寻求帮助。

领导者塑造文化

翰威特大中华区领导力首席顾问高润至先生曾指出，领导人首先汲取了文化，发展了自己的领导力，然后影响文化。相对而言，领导人改变和影响一个企业的文化比较容易，因为他们有自己的主张，会采取种种措施去支持这些主张，渐渐地，公司文化就会发生改变。

在企业内，总经理任建新率先垂范，影响员工，在企业内部营造学习传统文化的氛围。在他的带领下，中化人十分注重企业软实力建设，始终将企业文化作为企业的核心竞争力，培育和弘扬了"先做人后做事"、"家和万事兴"、"不要带血的利润"、"细节决定成败"、"产品如人品"、"先发展后分配"、"海纳百川"、"人和人需要相互依赖着生存"等为主要内涵、适应中国土壤的、具有本企业特色的企业文化。同时以中国传统文化为底蕴，以先贤圣哲大智慧为基因，以西方现代管理为借鉴，培育与实施了一套中国管理思想、理论与方法。

孔子的启发和老子的帮助

企业的软实力是一种无形的实力，看不见、摸不着，虚无缥缈，但与企业硬实力相比，更能决定企业的可持续发展和基业长青。那么，企业该如何重视和建设软实力?中国化工在传统文化中寻求帮助，人本管理、和合管理、无为管理和正己管理均提供了破局之道。

人本管理

与"以物为中心"的西方管理相对应，人本管理是"以人为中心"的中国管理，具有典型的中国仁爱文化特征。

仁爱文化崇尚"爱人"、"己所不欲，勿施于人"、"己欲立而立人，己欲达而达人"的忠恕之道和"老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼"的仁爱之心。一家企业是否能够施行人本管理取决于管理者是否具有忠恕之道和仁爱之心。从我国的同仁堂等百年企业的身上都能找到人本管理的基因。

中国化工的掌门人任建新自从1984年创建种子企业蓝星清洗公司以来，就崇尚仁爱文化，践行人本管理，留下了许多动人故事，影响和感染着企业员工、竞争对手和社会各界。

上世纪

八、九十年代，曾出现不少企业兼并失败的案例，其中一个主要原因是没有照顾好被兼并企业职工特别是弱势群体的利益，以至造成矛盾激化、社会不稳、兼并失败。蓝星公司从1996年以来，先后兼并重组了一大批国有困难企业，并且很快使这些企业走出困境，快速发展。蓝星的兼并现象引起了学界的高度关注。专家们一致认为，蓝星公司在兼并过程中坚持微笑改革、人本管理，不将一个职工推向社会，注重处理好职工利益关系，得到职工群众的拥护是蓝星公司企业兼并成功的

重要经验。

和合管理

中国历来崇尚"和为贵"、"和气生财"、"家和万事兴"、"父子和而家不败、兄弟和而家不分、乡党和而争讼息、夫妇和而家道兴"的理念，以和合文化为底蕴培育的和合管理是中国化工管理思想的重要内容，在企业经营中发挥着重要作用。

国内外的实践证明，企业重组尤其是强强联合能否成功，在很大程度上取决于总部高管人员的胸襟及人员的构成，这一课题也同样考验着中国化工。

中国化工是在中国蓝星集团总公司和中国昊华化工(集团)总公司两家央企的基础上联合组建的，而集团公司成立之初，总部管理人员则由三部分组成：一部分来自蓝星总公司，一部分来自昊华总公司，一部分则从国家有关部委及地方政府机关选调。这种用人结构弘扬了和合文化，摒弃了狭隘观念，体现了"五湖四海"的胸怀。几年来的实践证明，集团总部管理人员在"为股东创造价值，为社会创造就业"的核心价值观和企业文化的熏陶下，公司内部相互融合、取长补短、团结协作，较快地完成了磨合期，形成了领导力和管控力。由于国家有关部委及地方政府机关干部的加盟，有利于与国家部委和地方政府的沟通与联络，为中国化工的发展营造了良好的外部环境。

几年来，中国化工兼并重组了一批面临困境的国有企业，这些国有企业进入中国化工后，除了投入资金、建设项目、输入管理外，还有一条重要的措施就是重视干部的融合交流，具体做法是由集团总部选派得力干部到被兼并企业担任副职，同时从被兼并企业选调干部到集团总部任职，通过干部的融合交流，交叉任职，在融合文化、沟通信息、加强管理方面起到了不可替代的作用，也是中国化工能够成功兼并大批企业的重要举措。

在中国化工成立之初，任建新总经理就提出了"家和万事兴"的企业文化理念，并组织了专题讨论，通过多种方式大力培育和合管理理念，在加强企业内部和合管理的同时，十分重视建立与客户、金融、政府及社会各方的关系。比如各企业已将定期沟通海内外客户和走访金融机构、有关政府部门纳入工作规程。

正己管理

诸子百家的管理思想尽管不同，但它们对管理的本质都有一个共同的认识，即认为管理是一门"以人为本"的"正己正人之学"，强调管理始于"正己"终于"正人"。所谓"正己"，就是修身，即管理者必须通过道德修养，提高自己的内在道德素质，树立自己的良好外在形象，实施成功的"形象管理"。

许多研究蓝星公司和中国化工的学者都有一个共同的印象，蓝星公司的创始人任建新堪称修身正己之楷模。当今老百姓最痛恨的是管理者的腐败。老百姓不仅要听管理者如何说，而且要看管理者如何做。任建新廉洁奉公、严以律己的品德为职工所称道。蓝星公司能够成功兼并重组几十家国有企业，与蓝星公司的管理者廉洁自律、作出表率是分不开的。据任建新的秘书介绍，自1984年创建蓝星公司以来，任建新只在他的父亲去世时请过一天事假，20多年来，他几乎没有休息过节假日，全身心地投入工作，每天工作10多个小时，他的勤奋敬业精神深深感染着公司职工。1996年11月12日，任建新以化工部驻星火化工厂改革与管理领导小组组长的

身份进驻该厂，他只带了一个秘书和一个司机。他们来到厂里后自己购买了一套锅灶碗筷，自己开火做饭。在半年的时间里，任建新没有吃厂里的一餐招待饭。南方的冬天室内没有暖气，室内比室外还要寒冷，对于长期生活在南方的人来说习以为常，而对于冬天用惯了暖气的北方人来说是一个严峻的考验。厂办公室为任建新的办公室购买了一个电暖器，但任建新说啥也不用，他说大家都不用，我就不能享受。我来星火厂是来帮助解困的，不是来图享受的，如果图享受就用不着到星火厂来。实在冷得难受时，他就用盐水瓶装上热水捂在心口取暖。类似的故事不胜枚举。为了有效地解决一些企业"项目上去，干部进去"的项目腐败问题，任建新在2009年提出了企业项目建设聘请地方纪监部门参与项目建设的新思路，即聘请当地纪监部门全程参与到集团公司系统项目建设的监督管理工作中来。各企业上项目之前，要与当地纪监部门联系，请求他们派员参与项目监督管理。系统内企业上项目，除了经济可行、安评环评合格、资金到位等开工的必要条件之外，还需要当地纪监部门参与项目监督的承诺书。否则，集团公司不予批准立项。关于聘请当地纪监部门参与项目监管的新思路、新举措，集团公司已向下属企业下发公文贯彻落实。孔子说："君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。"静气、定力、涵养、明辨，都是修身做人的大功夫。对中国企业的领导者来讲，要忍受得住各种利益的诱惑，经受得了历史与人生的种种历练，需要有一定之规，抱着唯一的大道，不离不弃。

无为管理

老子对于今天的企业管理有什么帮助呢?最明显的莫过于他带来"无为"这样一个命题。无为而无不为，是道法自然，是不争故莫能与之争，是后其身而身先，外其身而身存。任建新在执掌蓝星公司和中国化工的二十多年来，对无为管理的理念有着透彻的理解和深入的思考，并进行了积极的探索。

蓝星公司在企业发展初期，就探索和实践无为管理制度化，明确哪些需要总公司管理，哪些需要重点管理，哪些需要下放权力，并且根据市场经济的特点，形成了"一二三四"管理法，即一个责任-严格执行一份经营承包责任书，两个管住-管住企业领导、管住财务，三个控制-控制正式职工编制、控制生产成本、控制非生产经营费用，四个放开-放开生产经营权、放开机构设置和人事任免权、放开内部分配权、放开职工奖罚权。从管理实践来看，蓝星公司的无为管理也充满了辩证法，艺术地处理了控制与放开、重点与一般、内容与形式的关系。

对于中国化工成功并购4家海外企业，任建新体会最深的就是无为管理。他经常告诫管理人员："我们并购海外企业后，虽然在产权上成为老板，但不能以占领军自居。要怀己所不欲、勿施于人、推己及人之心，要充分照顾海外企业员工特别是高管的感受和情绪。我们要虚心地向海外企业员工学习，他们在市场经济方面是我们的老师。"中国化工在对海外企业的管理过程中始终坚持无为管理的原则，除对一家企业的CEO和CFO进行人事调整外，其他高管人员都被留用。对海外企业主要通过预算管理实现管理目标，公司CEO拥有充分的自主权。

西方工具如何推动管理创新?

领导力研究专家高润至先生认为，西方管理工具和中国智慧的融合不像是做汤，而更像是做沙拉，虽然有很多的食材搭配在一起，但都保持了各自原有的风味，有

些需要改进，有些可能毁了整个沙拉的味道。中国化工则努力通过企业信息化、外包管理、对标管理等西方管理工具，使沙拉的味道尝起来更好。

企业信息化

2006年底，中国化工与奥运会信息化服务商源讯公司合作，对信息化建设进行了总体规划，对企业的管理架构、管控模式进行了详细设计，并对财务、生产等32个功能模块的443项细化功能逐一与国际化工最佳实践进行了对比分析，根据业务需求进行流程设计及信息系统构架。集团公司已启用关键绩效指标(KPI)综合信息系统;通过引入精益生产和六西格玛管理，培养了几百名绿带和黑带专家，对企业生产进行持续改进。即使在面临金融危机，大幅压缩开支的情况下，对信息化建设的投入不仅没有压缩，而且给予了大额追加，倾斜企业人、财、物等资源加快推进信息化建设。

中国化工通过信息管理，已经取得了较好的效益。蓝星总公司实现了财务集中管控，推进采购管理变革，实施大宗原材料统一采购和类别采购管理，增强了市场竞争优势，降低了采购费用，据初步统计，仅2009年4月份就降低采购成本1360多万元。沈化集团将沈阳化工股份有限公司、沈阳蜡化工有限公司及丙烯酸分公司三个独立运行的供销、财务、计划、储运等机构进行了合并重组，实行集中统一管理，压缩了管理层级，精减了管理人员，提高了管理效率。

外包管理

任建新总经理非常看好外包管理的作用，他提出将运用外包管理的能力作为集团总部职能部门和专业公司领导的一项重要能力。他多次强调，不要求集团总部职能部门和专业公司领导成为本行业或本专业顶尖专家，但必须知道本行业或本专业顶尖的机构和专家在哪里，并与他们建立良好的关系，需要时能与这些顶尖机构和专家合作共事，帮助中国化工解决专业问题。因此，外包管理被广泛地运用到中国化工的许多领域，起到了事半功倍的效果。

中国化工四起海外并购都取得成功，其中一个重要的因素就是中国化工在法国安迪苏公司等4起国际并购中，聘请了世界一流的投资银行、律师事务所、会计事务所、猎头公司等专业服务机构提供服务。

为了提高绩效考核的科学性和规范性，中国化工从2007年开始，将集团总部人员绩效考核的业务外包给了中国国际技术智力合作公司(简称中智公司)。中智公司具有丰富的绩效考核经验和先进的考核方法，中智公司考核专家通过深入访谈，确定了考核内容和程序，并开通了网上在线考核系统，使绩效考核更加科学、规范和便捷。

对标管理

起源于上世纪70年代美国的对标管理，类似于中国企业以往开展的学先进、赶先进活动。只是西方人形成了一套科学的对标管理理论和方法。

为了尽快缩短与国内先进同行的差距，基础较弱的中国化工从成立之初就将中石油、中石化作为标杆，每月分析对比利润总额同比增长率、营业收入同比增长率、销售利润率、三项费用同比增长率、人均销售收入、人均利润等经济指标。下属企

业则选择主要产品的原材料消耗、能源消耗、质量标准、人工费用、管理费用等经济技术指标与行业先进企业进行对标。经过几年的对标管理，中国化工各项经济技术指标与标杆企业的差距不断缩小，有效地促进了中国化工的快速发展。

带给中国企业的启迪

对中国企业来说，中国化工案例的启发至少有三：

管理是文化基础上的工具文化

第一，工具第二，但文化和工具，适合自己的才是最好的。企业如果想基业长青，必须植根文化沃土，在传统文化中汲取营养，从而创造适应自己企业土壤的管理。融合是中国企业管理的必然趋势

中国化工以中国管理为道，以西方管理为术，努力做到中西管理融合，这成了企业昂扬向上的法宝。他山之石，可以攻玉。我们在创造中国管理的同时，要学习借鉴西方管理，取长补短，为我所用。

创新没有终极

佛教禅宗上有一句话"凡墙都是门"，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。某种意义上讲，中国式管理的难题没有终极。以中国化工为代表的中国企业，对传统文化的汲取没有终极，对西方管理工具的应用没有终极，而贯穿其中的创新，也一定没有终极。