hrbp工作方法与实践

第一篇：hrbp工作方法与实践

华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践

刘冰 • 2016-07-19 10:27 • 资讯

HRBP华为HR工作

导语

HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP?

本文是2016年6月7日“G友会·百群联播”精华版

主讲：刘冰

来源：GHR云课堂

刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。

我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里?这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。

在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。

经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP?华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。

—1—

HRBP的核心是什么? 1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。

为什么说HRBP是一个工作理念?HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。

而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱;第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误;第三个整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。

问题很多，但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢?要做平台规划。这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。

这个案例我们可以看到，我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案，那么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。

那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。

为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。

1.2 HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值

虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。

我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。

首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗?比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗?业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢?

那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。

BP它强调人力资源做什么?源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。

其次BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，那么直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 1.3 HRBP与HRCOE及HRSSC之间的内在关系

BP要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是HRCOE，一个是HRSSC。

HRCOE我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务共享中心，我们首先说HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。

HRCOE定位是什么?

两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

那么BP定位是什么?

第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案;第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。 所以我们说BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

1.4 华为的HRBP的六个角色

那么为了把BP做好，那么在华为又给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个。

第一个是称之为BP业务战略伙伴;

第二个BP是HR解决方案的集成者;

第三个BP是HR的运作者;

第四个BP是员工关系管理者;

第五个BP是变革的推动者;

第六个BP是核心价值观传承的驱动者。

这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，那么这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。

1.5 HRBP与业务部门和人事部门的归属关系 我们说BP它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司HRBP它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为在这个BP的建设初期，那么HRBP它的这个组织关系，就属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。

现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，那么这个管理部呢，它实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设置?有些公司BP一设置的初期就是把BP它的这个职务关系实现归属于业务主管，那么这个有什么问题，就是BP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色，助理的角色没有体现BP的什么价值。

那么这个就是在BP还没有成熟的这个时候，就把BP实现设置在业务部门也有问题，因为BP刚刚开始实施，大家对BP的定位和职责都不是很清晰，都处于这个探索的阶段，如果把BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可能就会根据自己的这个理解，去要求BP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他的分工可能就会背离BP原来的这个HR的方向，就有可能会把BP做成这个秘书或者助理，就不再是原本的BP。

把这个BP实线归属于人力资源，通过这个来确定BP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求，但是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，那么这个时候可以把BP的这个实线的管辖权可以放到业务部门。 为什么BP又可以放到业务部门呢?BP它的工作有可能会在一定的程度上，背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。

—2—

HRBP的挑战是什么?

1.1 HRBP的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务?

到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对BP，什么叫理解业务?说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。

你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。

我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华为IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是BP发现这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。

BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一类是执行。

什么是战略? 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。

创新怎么创?

不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求，那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。

举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一般，为什么?就是源自于一个产品的mate7，这个小小的火了一把，卖得不错，为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求，那么这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，大屏6寸大电池4000毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。 中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前5强的，华为排到第一，oppoV5上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。

1.2 HRBP的第二大挑战——究竟如何执行落地?

执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们的能力和他们的意愿。

文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。

举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说，说伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。

所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进去。 1.3 HRBP的关键人才工作——管理干部

那么BLM模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面，我们就简单看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是来看管理干部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。

团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。

怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平?

那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。

所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。

第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。

第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。

第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。

好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。

那么什么是管理认知标准?

就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。

那么认知标准有什么用?

第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不够，我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。

干部培养方面，如何去培养?

我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知;第二个帮助管理干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。

华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色认知诊断辅导。

那么作为BP能做什么，BP能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法，去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续谈，我们后面有这个专门的BP课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为BP怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现BP的价值。

好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP给大家在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。

问题1：HRBP和COE如何形成沟通闭环?如果COE团队无法给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到HRBP上，那么HRBP如何平衡?

刘冰：第一个问题，HRBP和COE如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢，我们说BP和COE他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么COE是定义成领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。

去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月，和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢，现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来，前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能够能够整合我们COE各个领域。

那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。

第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化，那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。

第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出成就客户这样的一个价值诉求。

第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文化有生命力。

第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的BP和COE他们的一个协同。

BP它是直接面对业务的这个需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我们说BP和COE的一个合作。

问题2：COE团队，如果无法给予支持，那么怎么办?

这个其实对BP的要求非常高，那么首先COE只能说是在各个模块大的这个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们BP去做了，BP要求非常高。 在华为要求BP两个来源一个是从COE过来一个是从业务管理者过来，要求BP必须要懂和BP相关的这个关键的COE的领域知识，比如说人才管理，比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是BP要具备的，也就是说BP要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念，可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一定非要依赖于这个HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务的需要去创造方法，解决业务的痛点。

所以说如何平衡?这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求BP从COE来，那么同时要求COE要从BP来，这个两类人可以轮换。那么要求BP从COE中来，要求你至少精通一两个COE领域的这个知识，那么要求COE从BP来，要求COE要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是BP和COE的一个协同。

好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。

第二篇：华为HRBP建设的最佳实践

作者：李春涛

新的任命已经出来。下一站，是巴西。

还没有来得及细想，离别的惆怅已经开始蔓延。在法务部的六年多，从三十几岁步入不惑之年，从满头青丝到华发早生，我有幸见证了公司法务队伍的发展壮大。很多的画面，犹如电影般在脑海一幕幕上演，仿佛就发生在昨日。 画面一：08年初，深圳法务部办公室——留人只能靠涨工资? 08年初，我成为公司新组建的法务部首位人力资源部长。

上任伊始，多个部门主管纷纷向我求助：近来，部门知识产权人员和涉外业务骨干律师已成为社会上挖猎的主要对象，有多名骨干员工提出离职，业务受到影响。他们脸上和语气里尽是无奈和焦虑。

法务部员工难招难留，07年法律团队离职率高达47%，知识产权连续三年离职率超10%。我早有了解，我问他们： “你们已经采取过哪些措施?”

“把部门的调薪包全部用于这些想离职的人员。” “还有什么好的解决建议吗?” “增加调薪包”、“大幅调薪”。 回答惊人地相似。

为了弄清情况，我分别找部门员工、即将离职和已经离职的人聊天。交流后发现，法务部近40个团队，只有AT几位领导有团队管理经验，其他干部都是从专业骨干跑步上岗，除了加薪，基本不会使用其他激励手段。

进一步分析发现：当时法务部还存在人员分散管理;人员能力单一，实战经验、战斗力不足;员工主动服务意识不强;人员不愿意外派，已经外派的员工看不到回流的希望或回流后的成长机会;具有国际大企业工作背景和全球业务经验的法律和知识产权人才稀缺，外部机会很大，我司法务人员待遇在业界没有竞争力。 针对这些现状，必须有一套综合解决方案。提升干部的人员管理能力就是第一个着力点。

画面二：2008年，深圳大梅沙酒店——业务主管华丽转身，给员工点赞 08年6月的某个周末，会议室灯火通明，窗外海风习习。各区域法务总监和机关法务主管们正在进行新法务部组建以来的第一次干部赋能Quickwin项目——三天三夜的管理研讨与赋能。这既是一次管理基本动作的赋能，更是一次管理思想的启蒙。我担任引导员带领大家从角色认知开始，到团队管理、绩效管理和有效激励，大家踊跃参与，激情碰撞，开始了他们向管理者转身的历程。 08年下半年，我们让AT(AdministrationTeam，华为实体组织行政管理团队，简称AT，主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作)成员担任干部导师，每人辅导3到4名干部，HR协助分析每位干部的短板，并有跟踪干部改进，快速提升其管理能力。有主管感慨地说：“以前只知道做业务，现在知道要带领团队，必须用心去跟人连接，去真正关心员工的内心需求。”现在有许多干部还时常提起我教给他们的方法：主管与员工沟通时，即使还没想到员工有什么优点，也要先将大拇指竖起，挖掘员工的优点，进而对其适当鼓励。员工看到主管的频繁“点赞”，其激情便得到了焕发。

2010年，我们根据不同层级员工需求，整理形成非物质激励与物质激励相结合的“激励矩阵”，对员工分层分类开展激励组合拳，使干部手中的“好钢”真正用到“刀刃”上，以满足员工多层次需求，焕发员工奋斗激情。 画面三：2012年，深圳法务办公室——打造稳定、有战斗力的法务队伍 2012年一个普通的工作日，我们收到东北欧地区部AT发来的邮件，反馈对该地区部法务主管人岗匹配的行权意见，要求将原“升等”调整为幅度更大的“升级”，甚至愿意占用本地区部的升级比例。

这样的事情已不止发生一次，从2011年开始，各地区部有要求给其法务人员绩效打A的，有主动要求给其法务人员人岗匹配升级的，有主动要求给其法务人员增加奖金的。2013年法务部外派区域的人员中，有40%人员的绩效获得A。

这样的结果，是有原因的。08年开始，我们前瞻性地建设后备干部梯队，大胆起用优秀新人，有效使用高端专家;09年开始，法务部实施了“外派竞聘制”，把最优秀的员工选派到海外;09年，我们设计了“外派贡献黄金期延长机制”，延长外派回流机关后委以重任，并对口支援区域新任干部的业务和管理;按法务专业领域设立专业组，组建实战型优秀导师资源池，开展人员复用，培养复合型专业人才;2010年，我们对法务人才的“特性能力要求”进行了识别梳理，并把这些要求应用于人员选拔招聘、干部选拔任命、任职等环节，有效提升了法务队伍的整体素质。

此外，基于“激励矩阵”，重点关注15级以下员工及前85%胜任员工的激励与稳定，并多次在调薪、奖金评定、职级晋升中将AT及19级以上干部的比例让给15级以下员工;推动公司批准实施法务人员垂直管理、法务人员待遇与业界接轨等措施;开展针对优秀人才的“猎鹰计划”、从“陌生人”到“新员工”的“建桥梁行动”、“TOP高校资源开拓行动”，提升人才招聘质量与效率;建立实战型专业能力提升机制。

通过以上一系列举措，扭转了优秀法务人员“难招难留”的局面，大幅提升了队伍战斗力。

画面四：2013年三八节，法务办公区——用“心”去做

“Hi ,Jason，这是送给你的玫瑰。”三八节，这是女员工们的节日。对于法务部男员工来说，今天也是特别的——秘书MM给每个男员工送上了一朵玫瑰。这是为了让他们下班后能有礼物送给家中的另一半。

每年法务部评选的“模范家属”总裁奖是对家属们默默支持的鼓舞与感激。 我在法务的这几年，一直倡导“辛苦并快乐”的工作理念，以“焕发激情、提升战斗力”为目标，在多元化激励费用中预算员工关爱经费，组建瑜伽、K歌等文体协会，用心策划各种健康、快乐的主题活动。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘诀”、“大龄单身男女婚恋秘诀”等话题和员工、家属们进行交流……这些活动帮助员工化解了工作生活中的困惑，从而更加轻松快乐地工作。法务部组织气氛测评连续5年为高效型。

画面五：2014年，深圳会议室——做业务部门的亲密伙伴

2014年4月9日上午11时许，一则喜讯传来，法务部会议室一片欢腾——印度国家银行兑付V客户银行保函的1亿多美金已于当日上午到达我司账户，至此，历时近两年的印度V疑难回款案有了圆满结果——V客户所拖欠设备和服务款已全额收回。

近几年来，法务部收到的类似捷报越来越多，“法务战士”在各大战役中打出了知名度。

这样的变化是从08年开始出现的。09年初，我们号召学习“海底捞”为客户服务的文化，转变法务人员服务观念，从基于法条说“yes”或“no”，转变成站在当地CEO的角度思考问题，为解决实际业务困难找到解决方案。比如，成立出口管制专业组研究全球出口管制方面的规则，有针对性提示风险点和防范方法，甚至将指引提前到研发、生产环节，改变了过去泛泛提醒“在XX国家要小心”、“不能去xx国家卖设备”式的简单僵化模式;实施1+1(1名中方+1名本地)干部合作机制，发挥本地员工价值，并于09年开始实施“案例回溯与管理改进机制”，有效防止已出现的问题重复发生等等，法务人员成为了业务部门可以问计的亲密伙伴。

我欣喜地看到，在各大战役中，“法务战士”发挥着越来越重要的作用。不管是摩托诉华为商业秘密案、欧盟对华为的“三反”案，还是在与E、Q、A、M等西方公司的重大IPR许可谈判中，法务团队用智慧赢得了胜利，特别是与专利巨头IDC在美国应诉、国内反诉两场战斗中均大获全胜，疑难欠款回收中通过法律手段成功收回超8亿美金，在贸易合规、出口管制、网络安全、融资、资本运作、IP许可、劳工税务，以及重大跨国诉讼案件的处理中，交出了满意的答卷，一支能征善战的全球化法务队伍已经形成。

记忆，仿佛总是会自我拣择，一些艰难、曲折与痛苦似乎已不再清晰，只剩下这些具体或不具体的事情。当然，工作仍存在很多不足：我们海外本地律师队伍建设还需进一步加强;Paralegal队伍不够稳定;地区部/代表处/子公司GeneralCounsel角色认知与赋能工作(GCDP项目)刚启动;队伍的个人职业化水平与世界一流水平相比还有一定的距离，“精兵策略”还需持续加强。 前不久，在为一位输送到公司其他部门的法务干部举办的简易欢送会上，我带头唱了一首《送战友》，歌声响起，大家深情演唱，许多人眼眶中闪烁着点点泪花。如今，我也将离开亲密合作六年多的战友、奔赴海外一线了。六年多激情燃烧的岁月，我不仅收获了一段美好回忆，还找回了敢于继续前行的信心与动力。我也相信，华为法务团队有能力战胜未来的一切困难和挑战，在为公司保驾护航的道路上再创辉煌。

第三篇：教学评价及其方法与实践

教学评价的方法体系初探

教学是培养人才、实现教育目的的基本途径。教学评价就是根据教学目的和教学原则，利用所有可行的评价方法及技术对教学过程及预期的一切效果给予价值上的判断，以提供信息改进教学和对被评价对象作出某种资格证明。根据前人的总结我对于教学评价方法体系进行了一些初探。

一、适合各类教学活动的教学评价形式：

教学评价必须是有助于教学活动更有效地开展，因此评价和调节教学活动的结合方式就应是多种多样的，而且必须根据各类教学活动的特点灵活地加以运用各种评价形式。

在具体的教学过程中，由于教学活动形式的多样性，必然对教学评价的形式提出与之相适应的多样性要求，故产生了以下几种基本评价类型的细分形式，即适合各类教学活动的教学评价形式。

(一)成绩评价中的绝对评价和相对评价

在制定教学目标的同时制定教学细目标，其目的之一就是要求教师在教学过程中按照目标进行教学，在考核学生过程中，对照目标进行考核。这就是根据已定教学细目标为标准的绝对评价。这种取绝对标准的评价不仅对教师来说具有追求价值，而且对学生来说又具有学习价值。当然，判断一个学生的进步情况时，除了用绝对评价外，还需要用相对评价，这就是把某个学生放到全市乃至全国的学生总体中，看其所处的相对地位。这种取相对标准的评价，对于选拔优秀生、淘汰差生是需要的，对教师了解学生间的差异情况也是有利的。

(二)多种水平的形成性评价

评价的目的从某种程度讲是为了调动学生的学习积极性，使学生看到自己的进步，发现自己的学习能力与潜力。针对学生的实际水平，结合某些学科的特点可采用复式教学与评价，即根据复式教学的特点采用多种水平的评价。具体做法是：根据学生分成的A、B、C不同水平层次的三组情况，在检查学生的到达目标程度时，分别出三套同一内容的不同要求的检查题，让学生在统一时间完成。完成的结果，也许学习水平较低的学生会得到好成绩，而相反学习水平较高的学生则会得了个不理想的成绩，或者大家都得到较好成绩。不管什么样的成绩，都不能做A、B、C三组成绩的横向比较，而是让学生把成绩自己做个前后成绩的纵向比较，看是进步还是退步。当然，A、B、C三组的学生并不是恒定的，随着他们学习水平的变化可以随时作调整。

(三)个体内差异的评价

当试图判断或解释一个学生的某一方面的进步时，必须将其与该学生的另一些方面相比较，然后做出适当的评价。通过这种个体内的差异的比较而做出的评价，就是个体内差异的评价。教师可以把一个学生的各科学习情况做横向比较，以此了解学生在内容相关程度高的学科中的学习情况;还可以经常把学生的学习成绩和他的智力相比较，以此了解学生的学习态度及努力程度;把学生的学习成绩和他的兴趣爱好相比较，以此来了解学生的学习愿望和学科特长。这些做法都有利于调动学生的学习积极性，挖掘其学习潜力。

(四)分阶段总结性评价

除了每学期、每学年对学生进行的全面考核，即期终考核和学年总评外，还可以在一定年级段各进行一次学生知识、能力、个性心理特征的总检验。这种总结性评价的内容包括学习方面、思想品德方面、体育卫生方面和个性心理品质等方面。检查的方法、形式各种各样，主要由学校领导和具体职能部门，如教育科学研究室、教导处等，对学生通过听课、考核，召开教师、学生、家长座谈会，参加各种类型的教学活动，以及有关项目的测定。通过这些方法的调查、了解，收集、积累相应的资料，为对学生作出全面、客观的分析、评价提供依据。

二、主要的评价方法及评价工具

教学评价的方法是教学评价的主体为完成教学评价任务所采用的某些工作方法。而教学评价的工具，则是教学评价的主体在进行教学评价工作时常用的一种评价技术，是对评价对象进行测定时所采取的方式和手段。这如同医生看病中的诊断方法和探查器具那样，既有其联系的地方，又有其不同的方面。无论是教学评价的方法还是教学评价的工具，都受评价目的和评价内容所制约。在对学生的评价中，采用的主要方法有：既有数量化方法，也有非数量化方法，视评价的目的、内容而定。同时，在这两种方法下，又可以根据教学活动的进程与要求适当采用诊断性评价、形成性评价和总结性评价。在这中间还可根据评价的价值标准与目的，灵活使用绝对评价或相对评价。当然，这些评价方法具有相互间的联系与影响。无论是哪种评价方法，都需要使用一定的评价工具，即要有一定的评价技术。常用的评价工具有：教师自制的各科测验，各类标准测验，行为观察记录，问卷法，交谈法，创作、作品分析，技能实演，实验报告、研究报告、考察报告，个案分析，各类奖惩。

三、教学评价的组织形式

在教学评价的具体实施中，评价的组织形式也是至关重要的，它从一个方面反映出学校的教学指导思想。只有民主的教学环境才能促使学生充分、自由地发展，这应该体现在教学的民主化方面。因此，教学评价的组织形式也要体现出这个思想。在总体安排上，可提出教师、学生、家长评价的相互结合，充分依靠这些评价主体的力量，尤其是学生的力量，使评价真正发挥其应有的作用。

教学评价的组织形式一般可分为“他评”和“自评”两种，其中“他评”又可分为“教师评”、“学生评”和“家长评”三种。在通常的情况下，以教师对学生的评价占居多数。但是，学生评价不仅仅是教师的责任，从一定意义上来说，学生应该成为评价的主人，学校也应该尽力创造条件，力图让学生也担负起评价的责任。学生参与评价可分为学生的自我评价和学生的相互评价。自我评价与相互评价活动能引起学生强烈的兴趣，调动他们的学习积极性，也能促进学生的自我教育。在评价的组织形式中应强调教师、学生、家长系统的共同评价。因此，还需要动员家长也来参与评价学生的工作。

无论是教师评价还是家长评价，都应该强调评价学生既要有客观性，又要带有鼓励性，使学生在学习过程中始终充满信心，哪怕暂时的退步也要把它作为进步的起点。只有这样的评价才会给学生带来不断上进的勇气。当然，在学生的自我评价与相互评价中也应强调发现自己的长处和发现别人的优点。

四、学生综合发展手册

从和教学评价的关系来说，学生手册是确认一学期或一学年教学成果的总括评价的一个组成部分;从和教学活动的联系上来说，学生手册通过将学校的评价结果通知给本人或家长，在对本人的努力做出肯定的同时，又指明了今后的努力方向。此外，它还担负着密切学校家庭联系的职能。为此，学生手册必须具有以下几个特点：

(一)在内容和形式上要考虑到使学生手册能准确地反映出学生在与学校教学目的有关的德、智、体、美、劳各领域中的努力成果和成绩，明确今后进一步努力的方向。

(二)在内容上，应设法使家长及学生本人能够对评价的观点、标准、记载内容的含义等有较正确的理解。

(三)在形式上，根据学生年龄、心理特点，应有不同阶段使用的不同学生手册。

(四)在以设定具体评价标准的到达度评价时，必须附设具体的目标参照表，以便使家长对孩子的认识和学生对自身的了解有更明确的把握。

(五)在内容和形式上，除了能反映学生的阶段特征外，还应该能反应学生的连续特征，即既能记录学生的阶段发展情况，又能记录学生整个受教育过程中的各方面发展情况。

为了使学生手册能最大限度地发挥出教学评价的职能，且具备上述几个特点，可以把学生综合发展手册设计成三种类型：一是一学期和一学年的学生总体发展情况汇报手册，并分低高年级两种略有不同的手册;二是学生个体综合发展情况一览表，把学生进校至毕业的各方面表现、发展记录在案;三是学校—家庭联系册，通过它，及时向家长汇报学生各方面的表现，并及时从家长那里获得反馈意见。

教学评价作为教学过程的一个环节，它执行着一种特殊的反馈机制，它是克服教学活动对目标的偏差，使教学活动保持稳定发展的重要手段。评价主体应该认识到，一个简单的分数，如58分或94分，其作为反馈信息的质量是不高的，只有除这个分数之外，再加上适当的描述性的评语和该分数反映的具体知识目标的掌握情况、能力目标的发展水平，才能真正发挥评价的反馈功能。

第四篇：党性修养的时代要求与实践方法

从一定意义上讲：一个人克服自身弱点，不断追求进步的过程，就是进行自身修养的过程。相对于一般群众来说，党员干部在这方面应该有更高的要求，这种要求就是党性修养的要求。

一、党性修养概述

1、党性

1】党性是一个政党的本质属性。不同的政党有不同的党性。 2】党性，对一个政党整体而言，是长期凝练的表现其政党性质的价值倡导;对个人而言，是指党员在坚定履行党固有本性的同时形成的核心价值观和行为规范。

3】中国共产党的党性就是先进性。 “一个核心”、“两个先锋队”、“三个代表”，都是体现“先进性”要求的。

2、个人修养

个人修养是指个人的认识、情感、意志、信念、言行和习惯的修炼和涵养。一个人只有通过自觉地遵循社会道德体系的要求，更好地履行个人的社会义务，并不断地提升个人的人生境界，才能修养成良好的内在素质。

个人修养要注意“六戒”： 戒生气、戒暴怒、戒自卑、

1戒嫉妒、戒小人、戒诱惑。

3、党性修养

党性修养的发明创造者是中国共产党。在这方面做出突出贡献的是刘少奇同志。

党性修养说到底就是党员个人的世界观、人生观和价值观向党性标准看齐的问题。这里面的根本标准就是我们的党章。

二、党性修养的的时代要求与现实困惑

党性修养的基本内容

一是加强理论修养，提高马克思主义理论水平。

二是加强政治修养，坚定理想和信念。

三是加强思想道德修养，增强党性觉悟。

四是加强组织纪律修养，坚持民主集中制原则。

五是加强作风修养，树立良好形象。

六是加强文化知识的修养，提高自己的文化知识水平。

1.理论修养

理论修养是党性修养的基础。政治上的清醒与坚定，精神上的高尚与亮节，来源于理论上的深刻与彻底。要解决好认识模糊、

兴趣缺乏、态度消极、学风浮躁、空谈理论等问题，就要在把握科学理论的科学体系和精神实质上下功夫，学会运用马克思主义的立场、观点、方法分析与解决问题，不断提高自己的理论素养，优化思维方式，指导工作实践。

2.政治修养

政治修养是衡量一个干部政治上是否成熟的重要标志。政治修养基本要求是增强“四性”：增强政治信念的坚定性、政治立场的原则性、政治鉴别的敏锐性、政治忠诚的可靠性。理想信念是政治修养的根本。共产党员要坚定共产主义理想和中国特色社会主义的信念。

3、思想道德修养

道德修养是党性修养的主体部分。道德水平的高低、道德修养的好坏，是判断一个党员干部人格优劣的重要标准，是衡量一个党员干部有没有先进性的重要尺度。不重视道德修养的党员干部，决不会有和谐的身心，更不会有光明的政治前途。

4、组织纪律修养

严格的组织纪律性是党性的集中表现。当前，在纪律修养方面应重点解决好服从大局、听从指挥、自觉遵守党的政治纪律、组织纪律、群众纪律、保密纪律。

5、作风修养

作风问题说到底就是群众观的问题。良好的作风是党员干部党性的直接体现。党员干部要敲响“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”的警钟，树起一面“正干部品行、察民心得失”的镜鉴。

6、科学文化和能力修养

在新的历史时期，党员干部除了要掌握马克思主义理论和熟悉党的路线、方针、政策外，还应具有本职工作需要的专业知识、现代科学技术知识以及领导能力和领导艺术的修养。综合中央的指示精神来看，主要是知行合一和运用群众语言两个方面。

三、加强党性修养的基本途径和方法

(一)加强党性修养的基本途径

1、在不懈的终身学习中修炼党性。像周恩来一样，活到老，学到老，改造到老。

2、在社会实践中锻炼党性。实践是最生动的课堂，群众是最高明的老师，基层是最广阔的舞台。

3、在本职工作中励炼党性。工作岗位既是实现人生价值的舞台，也是励炼党性的基本平台。

4、在党内生活中锤炼党性。党员要要把教育和监督视为是对

自己最大的关爱，在组织的熔炉中百炼成钢。

5、在自我解剖中磨炼党性。自我批评是共产党员进行党性锻炼和修养的宝贵武器。

(二)加强党性修养的科学方法

1、要做到认准角色，责己从严，强化自重意识

2、要做到反观自照，自我解剖，强化自省意识

3、要做到潜心修炼，遵规守纪，强化自警意识。

4、要做到选定目标，竭诚努力，强化自励意识

(三)加强党性修养，共产党员要切实做到“三贵”

1、党性修养贵在自觉。

2、党性修养贵在坚持。

3、党性修养贵在实践。

思考题：

1、党性修养的总要求是什么?

2、加强党性修养的基本途径有哪些?

第五篇： 低段拼音教学方法研究与实践

摘要：汉语拼音是学生学习汉字的基础，也是学习教学中的重点难点，如何让学生对拼音引起兴趣，如何让学生学好拼音一直都是教师教学中的重要工作内容。而对于生理有缺陷的学生，如何让其掌握拼音的要求，如何对其进行有效的拼音教学，则是很多教师面对较少的情况。本文主要针对有聋哑学生的低段拼音教学方法进行研究，提出教师在拼音教学方法方面的建议，以供参考。

关键词：低段拼音教学;教学方法;研究与实践

前言：汉语拼音的学习对于小学阶段的儿童来说具有非常重要的意义，通过对汉语拼音的学习，学生能够识字、正学习语文，看懂文字性内容，其是语文学科阅读与写作的基础，是学习文字性科目的重要工具。汉语拼音的学习对于普通小学生来说尚且不易，对于有生理缺陷的儿童来说则更是一项艰难的任务。教师如何针对生理有缺陷的儿童的特殊性，进行专门化、针对性的教育工作，如何让学生看得懂汉语拼音、感觉得到其重要作用，并能够学会使用汉语拼音，是作为一名教师所需要不断研究和探索的工作。

一、生理缺陷学生学习汉语拼音的障碍因素

生理缺陷的学生学习汉语拼音与正常学生的学习情况有所不同，其受到更大的障碍，在学习拼音的过程中难度更大，在学习汉语拼音的障碍因素主要表现在以下几个方面。

1.功能感知能力比较差

生理缺陷的学生，往往因为其某个生理器官功能的丧失，使学生生理器官功能的感知能力比较差，甚至完全丧失，教师在对视觉上有生理缺陷的学生进行教学的时候，要注意这些学生的器官功能弱点，并尽量选择其较好的器官功能进行配合学习，以弥补器官功能的缺憾。

2.注意力和兴趣狭窄

生理上有缺陷的学生，因为其身体的缺陷，使得其社会行为非常不便，这也使缺陷学生的兴趣与正常学生的兴趣更加狭窄;同时因为学生生理缺陷造成学生的注意力不能长时间进行集中，甚至一些学生的注意力常常处于涣散状态。

3.语言与思维能力欠缺

聋哑学生因为其先天性听力和语言能力的丧失，使学生在语言运用方面完全

失去其能力，在思维逻辑方面受到影响，思维时候的概念有时候会出现混乱不清的情况。

二、生理缺陷学生学习汉语拼音的方法

针对有生理缺陷的学生，教师应当给予更多的关爱，让学生感受到教师和学校对其的关心，让学生感受到社会的温暖。教师在针对生理缺陷的学生进行汉语拼音的学习的时候要综合运用多种方法，调动学生的各种感官参与到学习中，从而让学生能够理解汉语拼音的作用，掌握汉语拼音的用法。

1.注重情感教育，培养学生自信

自信是成就任何事情的前提和基础，自信对于学生的学习和生活都有非常重要的作用。对于生理有缺陷的学生来说，帮助其建立自信，在自信的基础上进行汉语拼音的学习，则能够让学生的学习起到事半功倍的效果，学生学习的兴趣也会更加浓厚，对于其汉语拼音的学习大有帮助。笔者针对聋哑学生进行教学实践，帮助学生建立自信，进行学习，效果较好。笔者经常与学生进行沟通，因为学生为聋哑患者，因此在沟通的时候，笔者学习了相关的手语，在课余时间与学生一起做游戏，一起参与体育运动，在游戏和运动中通过手语的方式赞扬学生做的非常棒。并且，我将汉语拼音的学习融入到运动和游戏中，还会用手语的方式告诉学生们一些关于拼音的儿歌，帮助学生进行拼音的记忆。一些学生在运动和游戏中表现出众，对拼音的学习也增加了兴趣和信心。因为教师对学生的学习注入了情感，让学生感受到了来自教师的温暖，因此学生的情感也会发生变化，对于拼音的学习更加具有热情和自信。

2.调动学生综合感官，运用多种形式进行拼音学习

生理有缺陷的学生因为生理上的障碍，使其一部分生理感官不能参与到拼音学习中，不能像正常学生一样进行听、说、读、写的拼音学习和联系，因此单纯沿用传统教学模式进行教学已经不适合这些“特殊”的学生。教师在进行教学过程中，可以尝试调用学生的其他健康感官，让学生“感受”拼音字母，通过其他感官的补充，弥补缺陷器官学习的缺憾。比如，针对聋哑学生，因为其听力器官和语言器官对于汉语拼音的学习产生障碍，于是笔者便采用“摸”式声音教学法对学生进行拼音的学习。笔者在对学生进行拼音教学时，通过左手的活动表现口中舌头的变化，通过右手的辅助表现口腔的与舌头接触的位置和情况，以此给学

生形象直观的感觉，即使在听不到的情况下也能够通过看来感觉到拼音的学习。笔者还让学生摸自己的喉咙和鼻息，感受声音的震动，感受呼吸的配合，通过“摸”的方式把握发音的技巧，对于聋哑学生来说，手是他们感受世界最好的方式，因此，教师在进行拼音学习的时候，也可以让学生对拼音的学习通过双手“摸”出来。

3.教师家长沟通，构建拼音学习氛围

学校的学习只是学生学习环境中的一部分，如果仅仅依靠学校的学习，学生难以掌握拼音的实质，难以巩固拼音学习成果。因此，教师要做好与学生家长的沟通工作，与家长一起共同构建拼音学习的氛围，让课堂的教学延伸到家庭生活、社会生活中，让学生随时随地进行知识的巩固。教师与家长是学生学习非常重要的两个协助因素，只有教师与家长达成学习的共识，家长配合教师的学习进度进行跟进，才能让学生的拼音学生得到加强，为学生之后的学习打好坚实的基础。比如，笔者在进行教学过程中，经常会与学生的家长进行沟通，告诉家长当前学校学校到的知识点，所运用的教学方法。定时开设家长交流会，让家长学习教师所运用到教学方法，帮助学生在家中进行教学，并且还可以运用家中的相关设备进行扩展教学，比如运用音响放上豆子，让学生感受声音的律动，从而让学生感受到教学形式的多样性和丰富性，让学生的拼音教学更上一个台阶。

结语：

对于生理缺陷的学生，教师要给予更多的关注，让学生切实感受到教师的亲切和爱戴。教师也要多创造更多的教学方法，针对学生特点有目的、有计划地进行拼音教学，让学生尽快感受到知识的乐趣，尽快感受到世界的美好。

参考文献

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