陶氏化学企业简介

第一篇：陶氏化学企业简介

积极推进厂务公开 促进陶氏和谐发展

陶氏模具集团有限公司坐落在素有“中国模具之乡”和“中国蜜桔之乡”美誉的台州黄岩。公司成立于2003年，现已是一家集科、工、贸于一体的综合性企业，具有模具设计与制造、模具综合检测仪研发制造、企业ERP研发制造、塑料制品生产及LCD-TV、LED-TV整机提供的能力。

公司注册资金1.05亿元，年创销售2亿元。拥有国际先进的生产设备与管理模式，已通过ISO900

1、TS16949体系认证，现已成为：国家高新技术认定企业、中国塑料模具重点骨干企业、浙江省质量管理先进企业、省级技术研发中心、台州市“128”工程、黄岩区重点骨干企业。

公司现有员工468余人，公司于2001年7月份建立了以职工代表大会为基础的厂务公开制度，在上级工会组织的领导与指导下，紧紧围绕公司的经营目标和工会建设目标，结合工会自身特点，充分发挥自身的特色。其主要做法有：

一、 抓住重点、完善厂务公开机制化。

厂务公开是否落实到位，关键是机制要完善健全。为加强对厂务公开民主管理工作的领导，公司统一思想，成立了厂务公开领导小组，由党总支书记陶俊宇任组长，企业工会、行政、生产、财务等部门为成员的厂务公开推进小组。具体负责厂务公开的日常工作。

公司坚持以《公司法》、《职工代表大会制度》为准则，紧紧围绕

1 企业发展、创新和稳定的大局，积极组织广大职工依照有关法律和法规参与企业的民主管理、民主决策、民主监督，不断地改进落实厂务公开的内容、形式和要求，明确并规范各部门贯彻实施厂务公开工作的责任，强化对厂务公开的领导与监督，使厂务公开工作更加务实和有效。

企业每年召开一次职工代表大会，将公开的内容向大会报告、提交在会全体职工进行审议通过;同时监督落实公司各种提案、建议的处理结果，再由公司领导、部门车间负责人与代表沟通，直接解决各种问题以确保厂务公开制度落实到位。

二、 抓住核心、推进厂务公开透明化

推进厂务公开工作，关键是要做好民主监督，透明公开，注重实效。只有调动广大职工的积极性，把厂情、厂务及时向职工交底，让职工知晓，真正接受职工群众的监督，才能达到厂务公开的效果。在推行厂务公开工作中，我们注重内部监督制约机制的建设，确保公开的内容是在有效的监督机制下形成的。对每一项公开内容，我们除了按照要求公开外，还建立了《厂务公开工作备案》台帐，欢迎职工随时查询;对每一个部门上报的资料，都必须经主管领导签字，保证职工群众民主监督权利真正得到的落实。在上级工会组织下，企业组织全体成员参与创建的年度“安康杯”、“我为企业献一计”活动。我们充分发挥企业职工代表大会、工会的作用，让广大职工所反映的问题真正得到落实。通过厂务公开，广大职工化解了误会，和厂领导进行

2 了沟通，重新以积极的态度支持公司的各项工作的开展;通过厂务公开，使职工了解和掌握企业的经营目标，不断提高职工参与企业管理、民主管理和民主决策的能力。

三、 抓住民心、服务职工群众常态化

陶氏集团将生产经营的重点、职工关心的热点作为推进厂务公开的切入点。公司通过公示每年度各类社会保险缴纳情况、集体劳动合同的订立及解除劳动合同情况;确立工资奖金分配方案;推荐优秀职工作为入党考察对象;持续开展“职工生育、结婚、亡故、患病、困难”的五必访活动;对有突出贡献的职工，给予表彰奖励;落实安全生产和劳动保护措施;职工培训计划等并以厂务公开的形式，向企业广大职工进行宣传。为帮助困难职工解决燃眉之急，公司组织全体职工爱心募捐，近年来为公司患病困难职工徐美贞、戴茶春等募集善款达8万余元，及时解决了他们当前所面临的困境。通过厂务公开与职工沟通了解到，公司部分外地职工子女在本地就学存在较大问题，通过积极协调当地户籍部门，办理了集体户口，解决了子女上学问题。

四、 抓住中心、组织形式多样化

在推行厂务公开工作中，公司采取循序渐进、稳步推进、逐步深入的方法，收到一些效果。为让更多的职工了解厂务公开的内容，更好地履行监督职能，公司充分利用：企业文化宣传栏、员工满意度问卷调查、企业内部邮箱、ERP软件、OA办公自动化系统、手机短信群

3 发、KT板、宣传横幅等多种形式加大宣传力度。在集团门口处设立了“厂务公开宣传栏”，同时车间、部门也建立了“班组学习看板、部门班组事务公开栏”。对广大职工反映敏感的问题，如：涉及到职工切身利益的重大事项、重要的人事任免、评优评先、奖励处罚、日常考勤等都及时在公开栏中进行公示，扩大了职工的知情权。通过群发短信，及时将各类通知、资讯等在第一时间告知职员，扩大了厂务公开的覆盖面。

集团公司在推进厂务公开的同时，还设立了灵活多样的信息反馈渠道，收集、倾听职工群众的心声。公司中层以上管理人员的手机电话、个人邮箱都向全体职工公开，欢迎广大职工及时反馈情况;在厂内设立了职工合理化建议箱、意见箱，有专人定期负责收集群众职工意见。公司通过组织其它各类活动：户外旅游拓展活动、各类形式晚会、趣味运动会等形式宣传经营战略、企业文化、发展方针。进一步丰富厂务公开的宣传组织形式。

通过实践，我们也认识到，只有通过扎扎实实的工作，通过厂务公开制度的完整建立和实施，才能达到推动企业经营管理，调动职工积极性，促进企业发展，提高经济效益的目的。厂务公开工作在陶氏集团推行并实践过程中，虽然取得了一定成效，但离上级的要求还存在很多不足，但与同行业比较起来仍有较大的提升空间。为此陶氏集团将继续坚持以人为本、民主协商，推行阳光政务，把陶氏集团的厂务公开工作做得更加出色。

第二篇：应用化学简介

学科：理学

门类：化学类

专业名称：应用化学

业务培养目标：本专业培养具备化学的基本理论、基本知识相较强的实验技能，能在科研机构、高等学校及企事业单位等从事科学研究、教学工作及管理丁作的高级专门人才。

业务培养要求：本专业学生主要学习化学方面的基础知识、基本理论、基本技能以及相关的工程技术知识，受到基础研究和应用基础研究方面的科学思维和科学实验训练，具有较好的科学素养，具备运用所学知识和实验技能进行应用研究、技术开发和科技管理的基本技能。

毕业生应获得以下几方面的知识和能力：

1.掌握数学、物理等方面的基本理论和基本知识;

2.掌握无机化学、分析化学(含仪器分析)、有机化学、物理化学(含结构化学)、化学工程及化工制图的基础知识、基本原理和基本实验技能;

3.了解相近专业的-般原理和知识;

4.了解国家关于科学技术、化学相关产品、知识产权等方面的政策、法规;

5.了解化学的理论前沿、应用前景、最新发展动态，以及化学相关产业发展状况;

6.掌握中外文资料查询、文献检索及运用现代信息技术获取相关信息的基本方法;具有一定的实验设计，创造实验条件，归纳、整理、分析实验结果，撰写论文，参与学术交流的能力。

主干学科：化学

主要课程：无机化学、分析化学(含仪器分析)、有机化学、物理化学(含结构化学)、化学工程基础及化工制图。

主要实践性教学环节：包括生产实习、毕业论文等，一般安排10一20周。

修业年限：四年

授予学位：理学或工学学士

第三篇：企业文化学习心得-企业文化学习心得 企业文化总结心得体会(共10篇)

企业文化学习心得-企业文化学习心得 企业文化总结心得体会(共10篇)

篇一：企业文化心得体会

企业文化心得体会：企业就像人一样，有躯干和灵魂，没有灵魂的躯干就是行尸走兽，同样企业没有灵魂也只是机器的堆垒，制造物品的工具。而企业的灵魂就是企业文化，它看不见摸不到，却实实在在的存在于企业中，是企业行为规范的准则，是企业和谐发展的力量。 通过总经理的培训我学习到，企业文化是人的文化，是组成团队个体任何一人素质的综合体现，是企业综合素质的外在表现。所以企业文化就和员工的文化素质息息相关，提高员工素质和加强队

伍文化建设成为企业文化建设的第一要务，其中员工素质可以由12个字来概括，分别为思想、理想、道德、坚韧、纪律、创新，同时它也是国家提倡的四有新人的创新和发展。这12个字是人神两界所崇尚的人的品质的最高境界，修真的道路上布满来荆棘，环境是艰苦而恶劣，这也是为什么有苦行僧的原因，天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。成为圣人的路很艰难，我们或许做不到那么多，但如果在工作和生活中能坚持其中的几个，也大有裨益。 江苏卫视《非诚勿扰》有个男嘉宾，全国著名的培训师，说要在多少年之后要超过新东方，口气很大，而在仔细了解他后发现，这么多年著名以来，没有存款和房子。所以我感觉到，一个人的理论素质再好，再懂得很多很多道理，如果不落在地上实事求是的工作，再怎么做也只是空中楼阁，结不出任何果实，最后还落一个

骗子的名声。所以我们要求企业文化为目标，夯实我们企业文化建设的道路，践行我们企业文化建设的任务，在工作中认认真真、实事求是、兢兢业业、知难而上、勇攀高峰。

通过总经理细致、风趣、丰富的解说我们公司的企业文化，使我从一个简单的识别层面突然了解到其中的内涵，公司的企业文化目标是让每个员工生活的再好一点，这凸显了董事长作为一个管理者的胸襟和情怀，经典理论上说，企业的目标是什么，是实现股东权益最大化，是实现效益最大化。我们的企业目标与经典理论相悖，却更好的说明了嘉隆地产以人为本的发展理念。公司的经营宗旨是认真工作每一秒，快乐生活每一天。认真工作是快乐生活和生活再好一点的前提，认真工作不是僵硬死板的埋头苦干，不是弄虚作假的表面文章，是快乐的工作，高效的工作，工作不是压力不是硬着头皮的任务它是我们的生活，把它当成生活的一部分，只有工作

快乐生活才快乐，才能把这种快乐当成一种习惯，进而才能快乐生活每一天。公司的经营理念是团结、务实、创新、高效，这是对企业整体的要求，也是对每一个员工的要求，嘉隆是一个团队，是一个有目标和灵魂的组织，团结、务实是这个组织的基本要求，而创新高效则是团队为之奋斗的目标。所以我们在基础工作中要心往一处想、劲往一处使、拧成一股绳、实事求是、脚踏实地的开展工作，通过员工自觉履行的做正确的事、正确的做事、把事做正确的工作作风，实现公司的长远发展目标。通过这次学习，我认真规整了人力资源中心的工作，通过提高本部门人员的业务素质，来践行公司企业文化建设的目标。 企业文化心得体会(二)

听了韦老师两次的课程培训，我的收获是颇多的。生活中，我们每个人都面临许许多多选择，我们可以选择自己的职业，也可以规划自己的未来。由于每个人的阅历不尽相同，所以大家对生

活的理解也不同，彼此的思想观念也有很大的差异。人就这么一辈子!因此有人选择了

索取与享受，而有人则选择了给予与奉献，还有大量非常善良但心态与行动却一直在摇摆的寻常百姓。这也就形成了日常的文化差异。

来到xx公司就职，我们每个人都有一种期待：希望通过自身的奋斗来实现自我价值，同时获得合理公平的回报。这种回报不仅仅是物质上的，而且也包括精神上的。有时，绝对公平是没有的，但如果失去了基本的公平，一个团队就不可能团结，分崩瓦解只是迟早的问题。怎样让xx这个团队拧成一股绳，发挥出最大最好的效应，是我们迫切需思索的问题!

我们在工作的过程中应该贯彻“堂堂正正为人、兢兢业业做事”的原则，而不是把它当成一种口号，而是把它切切实实地融入到具体的工作和公司的经营活动中。

创新、超越、团结、务实这是xx公司的企业文化的一种体现，以服从组织、团队合作、责任敬业、诚实守信和自我批判等的企业价值观和文化为依据，这种文化与管理，是公司发展过程中多年经验的积累与沉淀，是xx公司人集体智慧的结晶。

第四篇：企业文化学习

——从公司草创到大型集团企业的文化变迁

不同的企业存在着不同的文化，从公司草创到成长为大型集团企业，乃至多元化跨国企业。每一次跨越，都是一次文化的变革和提升。从中小企业对老板文化的依赖和认同，到稳定发展时期对于企业文化引领和管理的规范要求，再到大型集团公司企业文化的一枝独秀……

纵观国内外众多企业的沉浮，其中老板文化和企业文化的博弈、更替，以及其中伴随的各种镇痛，值得后来的企业家深思。

奥古特国际咨询机构专家组在多年服务大型集团企业文化建设项目中，深入企业内部，与企业家和各层面员工进行深入交流，辩证认识了老板文化的形成以及在企业不同阶段发挥的效应，根据集团企业所处的不同阶段，有效借力老板文化的优秀基因，并突破老板文化的局限性，帮助企业打造优秀的企业文化，从而引领并支撑企业战略目标的到达，实现新的跨越。以下将从五个方面对“大型集团企业文化与老板文化”进行深入分析，希望可以对读者有所帮助。

一、老板是企业文化的灵魂和牵绊

伟大的企业都需要有“文化”的支撑。“企业文化”是企业的内涵、气质，是企业吸引、凝聚人才的利器!在很多企业中，“老板”往往就是企业员工的“引路人”，是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色?张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案;当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。譬如他的“激活休克鱼”思想、“赛马不相马”思想、“东方亮了，再亮西方”的思想等等，都独具一格。正是张瑞敏在海尔发展过程中运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。然而很多中小企业对企业文化的认识经常从一个极端走向另一个极端，陷入了盲区，尤其在许多中小企业中将企业文化直接误读为老板文化。事实也不断证明，往往老板文化过于鲜明，企业的自我创新能力与活力就会受到局限。

二、莫让老板文化成为企业文化的上限

在中国做个企业主，至少在自己的小天地内，就象一个皇帝可以呼风唤雨。他要总结一套自己的“主体思想”出来，员工也只能接受。所以我们看到一些退伍军人做的企业，把企业变得军事化，销售队伍都成了“野战军”;教师做出来的企业，恨不得把学校的一套照搬过来。

然而一个人的才智终究有限，如果企业文化是一个人整出来的，风险会很大。老板做生意擅长，其他的东西未必就擅长。有时候一闯进文化里，就是带着毒素进来，到哪里便导致哪里寸草不生，只剩空洞的口号，劣币驱逐良币。大家本来或许都挺有文化的，经过他企业文化一整，全没文化了。现在我们用“儒商”一词，纯属修辞上的通货膨胀，但凡读过点书的人都被称作儒商。过去真正意义上的儒商，扎根于儒家的优良传统，比如徽商，很多是颇有文化根底，且重视文化。在商业行为上，讲究商业道德，提倡以诚待人，以信接物，义利兼顾。欧美资本主

义的发展，和新教伦理潜移默化的影响有关，大家是把做生意的道理，建立在一个维系了几千年的基督教文化里，所以树大根深，枝繁叶茂。

奥古特专家组认为，一个企业，健康的企业文化一定是要有的。问题是很多企业的文化建设却有点走火入魔，似乎成了企业领导的自我膨胀。真正做得好的文化，一定是扎根在民族文化的土壤中，融入到待人接物的每一个细节里。

三、企业文化在企业的不同发展阶段助力企业发展、腾飞

1. 企业之创立——老板文化对于企业的引领

当今中国小企业的老板，大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么?企业要做什么?企业要成为什么?企业的社会责任是什么?”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

2. 企业之发展——老板文化与企业文化共存

随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵公司“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”这不单单是一句口号，更是全体员工一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

3. 企业之腾飞——老板文化的逐步隐退

一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时旧有的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为准则。

成熟期的企业里流淌着一条精神的河流，河水就是企业文化，每一个员工心目中的价值观念和行为准则就是汇集成河水的水滴;每个员工的工作生活习惯、价值观和行为准则都与企业息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每个团队汇流成小溪，每个部门汇聚成小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流。每一个新走进企业的人，便被这条河流同化，而成为河流的一分子。那些基业常青的企业莫不是如此，通过企业文化这条河流，浩浩荡荡，吸纳融合，而长久立于不败之地。

20世纪30年代，成熟的松下文化从企业家文化到企业文化基本转化过来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。由此可以看出老板文化、企业家文化到企业文化的发展过程。

由此，我们可以看到，老板文化在企业发展的不同阶段，起到了不同程度的影响，甚至是在一些阶段起到了决定性的效应，但企业要发展，要走向现代化，必然要冲出老板文化的局限性，建立更加符合企业发展阶段的新型优秀文化。

四、企业文化铸就“百年品牌”

美国著名的智囊公司——兰德公司花了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长盛不衰的企业具有的一个共同特征就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为惟一追求目标。具体包括三条原则：

一是人的价值高于物的价值;

二是共同的价值高于个人的价值;

三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。

如果说企业的第一次创业更多仰赖于老板的远见卓识，那么企业的二次创业就需要更多人才的加盟和贡献。就好像阿里巴巴的创业成功，可以归功于马云等“十八罗汉”，但仅凭这18人之力，想要成功上市，恐非易事。敢于变革的企业才有可能突破一次创业的瓶颈，迎来一个新的成长天地。

在IT界久负盛名的惠普公司，两位创始人，在公司创立伊始，就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔公司人才中，换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司的人才。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。

惠普创始人说得很明确，公司做什么不要紧，但关键是要有一种精神和理念，这才是惠普最重要的东西。

奥古特专家提醒大家注意的是，这里说的“一种精神和理念”已经不单单是企业初创时期的“瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器”，而是在经营过程中通过所有员工的努力，所形成的企业文化。当企业发展到一定的阶段，老板文化有必要从原有的“神坛”上走下来，重视人才的培养和建设，激发出一种新的企业人力资源文化，作为大部分人都能认同的新的引导和方向，才能使得人才发挥其真正的作用和能量，从而一同创造一个永续的“百年品牌”。

五、企业文化的“止于至善”

惠普两位创立者的老板文化影响着每一个惠普人，而后在经过长期文化的沉淀后，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要重新变革，此时惠普新的领导人上任之后，就要重新确定企业哲学的内涵，这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业哲学的修复和反思。

在原有核心价值观的基础上，逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、公司员工、股东的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重;在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩增长。

惠普文化此时已不再是某一个人的文化，它是全体员工的文化，企业中每个人都精心呵护。比如惠普公司承诺：只要员工表现优异，公司永远不会解雇你。很多人由于各种原因离职，但都非常怀念在惠普的那段岁月，并把自己作为惠普“校友”的一员。惠普公司有许多故事来支持它的企业文化，这些是靠员工自发的互相传播，而不是硬性的灌输。

惠普公司努力营造了一种和谐的上下级关系，避免官僚主义，让企业的文化成为一种无形的、巨大的力量左右所有人的思维，如果CEO不符合公司的文化，一样要下课。这种文化的培育不是一朝一夕的，必须首先非常清晰明确的定义公司文化，让文化来选人，而不是人来选文化。如此优秀的惠普文化，以致于连他的创始人对此都激动不已。

冲破老板文化，构建更科学的、以人为本的企业文化，所谓“止于至善”，这是永续长青的基础。它需要的是企业、员工和老板的决心以及切实有效的执行力。唯有如此，才能保证在建设企业文化的过程当中不出现偏差，更不至于出现半途而废的尴尬。

企业文化的力量是长期逐渐显现的过程。这就是说，对于那些追求迅速发家致富的老板而言，辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大，而对于大型的集团公司和心存高远、志在打造“百年企业”的企业家而言，有意识地培育企业文化则至关重要。

奥古特专家认为，我们只有辩证认识老板文化的内涵和其不同阶段对企业文化的影响，企业才能在发展到大型集团时，在有效传承老板文化优秀基因的基础上，突破其自身局限，根据企业发展的阶段，打造真正符合企业发展阶段的优秀企业文化，从而帮助企业达成新的战略意图、实现新的跨越。当然，这不是一蹴而就的，需要企业家和员工们的共同努力，甚至需要不同外力的介入，奥古特一直致力于企业文化的建设，也欢迎企业家、高层管理者和对企业文化有研究和感兴趣的朋友共同交流。谢谢。

第五篇：企业文化学考试

1.企业文化学说形成的标志是1980年比尔·安伯纳西在《哈佛商务评论》上发表的“在经济衰退中进行管理”一文和同年美国国家广播公司制作的“日本能，为什么我们不能”的电视专题节目。 2.企业文化学是一门年轻的边缘学科 3.企业文化作为一种微观文化现象，具有三种属性：

一、客观属性：企业文化是客观存在的，是不以人们的意志为转移的。

二、 亚文化属性：企业文化是社会文化的一种亚文化，是在社会政治、经济、文化的综合作用下产生并发展的。

三、经济管理文化属性：企业文化现象的产生和发展是与企业经营活动相适应的，它有自身的运动规律。不同的企业具有不同的管理风格与文化特色。

4.企业文化体系：企业价值观;企业精神;企业伦理道德;企业形象 深层文化：企业价值观与企业精神 中层文化：企业伦理道德 表层文化：企业形象

企业文化表面看来像一些宣传口号，其实不然，它是深深扎根于企业员工中的一种意识，是一种整体感受，对员工的思想与行动起导向作用。企业文化体现组织行为的整体性和一致性。

5. 著名心理学家弗洛伊德和著名作家海明威他们曾经在各自领域里所提出过的“冰山理论”。

1、冰山理论揭示出企业文化管理在整个企业管理系统中处于根基地位，不仅所占比重大，而且决定着企业整体管理的特色及效率;

2、还告诉我们，在管理中不能只见树木不见森林，只重有形忽视无形，只有正确认识文化管理对企业整体管理的决定性意义，处理好局部与全局、有形与无形的关系，才能提高企业的整体管理效率;

3、还告诉我们，由于企业文化管理具有无形性，其管理难度更大需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更长时间不懈的努力，才能取得较好的管理效果。

6.海尔定律(即斜坡球体论)：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。

7.企业文化管理的基本功能：凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、维系功能、教化功能、优化功能、增誉功能

8.企业文化的基本价值：

一、经济价值：引导企业尊重经济规律;提高企业商誉;开发人的潜能;引领企业发展与变革

二、社会价值：体现和弘扬优秀的传统文化;催生新的社会文化

9.Z理论:由日裔美国学者威廉·大内在1981年出版的《Z理论---美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。 10. 7S模式：是理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中提出的。他们认为，企业管理包含不可分割的七个要素： 战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、作风(style)、技能(skills)、和最高目标( Super Ordinate Goals ) 11. 五要素说：是美国哈佛大学教授特雷斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪在其合著的《企业文化----现代企业的精神支柱》中提出来的。包括：企业环境、价值、英雄、习俗和仪式、文化网络。

12. 八大原则：美国学者托马斯·彼得斯、小罗伯特·沃特曼在《成功之路----美国最佳管理企业的经验》一书中，提出了著名的企业文化“八大原则”。具体内容是：贵在行动、紧靠用户、自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。

13.企业价值观的特点：制约人与人之间关系时表现出浓厚的感情色彩;判定人鱼自然的关系时具有明显的审美倾向;内容具有客观性并趋向于真理性;对员工行为具有一定强制性

14.企业价值观的层次：个人价值观;群体价值观;整体价值观

15.三个层次之间的关系：企业价值观体系中既包括企业长期在生产经营实践中形成的或领导者倡导并得到员工认同和践行的企业整体价值观，也包括异彩纷呈的个体价值观和群体价值观，整体价值观构成企业文化的主流，个体价值观，群体价值观形成若干只卖，共存与企业文化的生态园中。

16.企业价值观包括四种取向：经济价值取向;社会价值取向;伦理价值取向;政治价值取向

17.企业精神的基本特征：1客观性。企业精神是企业现实生产力状况、现存生产经营方式和员工生活方式的反映，这是它最根本的特征;2群体性。是全体员工共同拥有、普遍坚守的理念;3动态性。企业精神是需要随着时代的变迁。企业内外环境的变化而不断发展的;4卓越性。具有卓越特性的企业精神是企业活力和财富的源泉。

18.先进企业的共同精神追求：参与精神、协作精神、奉献精神

19.奉献精神是与企业社会责任相联系的一种企业精神。它是指在组织企业经济运营过程中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。这就要求企业积极参加社会公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务设施等事业。通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度，强化企业的道德责任感。

20.企业的伦理道德是指调整股东、管理者、普通员工相互之间，企业与社会公众之间的关系的行为规范的总和。 21.坚守道德高标准是否得到更高回报，与市场的发育状态，竞争环境和法制环境有关。

22.伦理道德建设的重要原则表现在：集体主义原则、诚实原则、公正原则 23.企业形象的构成要素：理念形象、产品形象、服务形象、员工形象、经营管理形象、公共关系形象、环境形象、作风形象 24.企业文化传播的含义：是指企业文化特质从一个群体或个体，传递、扩散到另一个群体或个体的过程。

25.企业文化传播的规律：同构异播规律、异体或异构抗播规律、优胜劣汰规律、整合增值规律。

26.企业文化冲突的含义：是指企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争。 27.企业文化选择的含义：企业文化选择是企业文化运动的客观功能，它总是对同质文化中的历史成分和现实成分进行筛选，有选择地积累和储存适合企业发展需要的部分，摒弃不适合企业发展需要的部分;企业文化在发展中又对不同质的文化加以选择，这种选择不是机械地拿来，而是经过文化判断、文化分析、文化评价等活动择其精华加以吸收。

28.企业文化选择的客观标准：就是企业的基本价值观。

29.企业文化整合的方式：同化式整合、综合式、改造式、变革式、创新式整合。 30.企业文化变革的规律：由浅入深、由无序到有序、由量变到质变。

31.企业文化变革与企业危机的挽救：企业文化变革与企业危机紧密相连，企业重大危机的挽救往往离不开企业文化的深刻变革。挽救企业危机最好的方法是组织的重大改组和文化的彻底变革。

32.人的本质：人是具有自然属性、社会属性和精神属性的复合体，但本质是社会性和劳动性。人作为社会环境和时代的产物，对集体(或社会)具有依赖性;同时，人是自己命运的主人，在适应环境过程中改造环境，在承载文化的同时也创造文化。

33.企业楷模在企业文化形成中的具体作用：榜样作用、聚合作用、舆论导向作用、调和作用、创新作用。

34.企业家的市场角色定位：企业家在现代社会经济发展中具有重要的地位和作用。企业家的市场角色十分清晰，即市场的领导者，是冒险家和创新家。 35.企业家的基本特征：

1、企业家作为经商办实业的优秀人才，作为市场的主角不是天生的，也不应该是靠哪一级政府任命的，而是在市场经济的竞技场上，遵循和服从优胜劣汰的市场规则，靠开拓经营事业锻炼出来的。

2、企业家拥有现代科学技术和经营管理的知识和才能，不是投机商而是经营管理的专家，是冒险精神和创新精神的积极体现者。

3、企业家的行为自觉接受一定的商业文化的引导和制约。

4、企业家能够通过自主地经营企业，通过本身的经营活动开辟市场，满足社会需求，引导消费潮流，执行国家法规政策，承担社会责任和义务，关心和支持社会文化事业和公益事业，加强精神文明建设，推动社会进步，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍。 36.企业家的文化角色定位：

1、企业精神的人格化代表：企业家作为企业精神的人格化代表，是企业文化建设的旗手和核心力量。

2、具体文化角色定位：企业文化的积极倡导者、企业文化的精心培育者、企业文化建设方案的设计

者、优秀企业文化的身体力行者、企业文化转换和革新的推动者。 37.企业家精神的内涵：

1、独具慧眼的创新精神

2、敢担风险的开拓精神

3、敢于拼搏的进取精神

4、科学理性的实效精神

5、尊重人才的宽容精神

6、面向世界的竞争精神

7、热爱祖国的奉献精神

38.创造共识是企业文化建设的本质 39.企业文化建设规划的主要内容：企业文化建设的环境、指导思想、目标、实施、组织领导与保证体系。

40.文化环境工程：企业文化环境，主要是指企业的各种文化设施和文化展示等，是企业文化建设的物质载体和外在标志。文化环境工程建设的主要内容有：文化设施和文化环境

41.企业文化礼仪的作用：保证力量、文化传播、情感体验和人格体验

42.企业文化的评价标准：企业文化的评价分为两类，一类是对企业文化发育和成长客观状态的评价;另一类是对企业文化建设工作的评价。评价文化的优劣，从根本上讲，是看企业文化与企业所从事的事业及市场环境是否相适应，是否有助于形成企业的竞争力，是否有助于推动企业的长远发展;具体来说，要看企业文化的引导力、教化力、维系力和激励力。

43.CI对企业文化的推动：

1、CI是一种文化资本积累

2、CI是企业文化的外显形式

3、CI促使企业文化市场化 44.VI设计的原则：

1、以MI为中心

2、瞄准形象目标

3、具有审美追求

4、坚持民族化

5、体现人性化

6、实现3E结合

7、从现实性出发

8、遵从法律 45.CS的本质：CS从本质上讲是一种有效的经营战略。它以“顾客为尊”、“顾客为始”和“顾客为中心”的理念为指导，从顾客满意的角度对企业的经营进行彻底检视与整合，形成“顾客满意经营”的特殊经营模式。

46.CS经营方式：企业按CS的要求调整过去的经营方式的结果，是形成一种崭新的经营方式，即CS经营，CS经营实质上是要不断地提高顾客对于企业的满意度，化解那些表明不满的顾客的不满意感，从而使企业获得持续且稳定的发展。

47.CS经营方式三原则：

1、重视与顾客的接触点

2、定期、定量、综合测定

3、由经营管理者主导，全公司共同推行。

48.顾客满意度的内涵：顾客满意与否实际上主要取决于顾客的事前期待与实际获得之间的比较，其差距大小的程度就是顾客满意度。也就是说，顾客满意度是由企业所提供的商品或服务水准与顾客事前期待的关系所决定的。 49.品牌的概念：品牌是指从市场竞争中脱颖而出、得到社会公众认可，受到法律保护，能够产生巨大经济与文化效应的产品品牌、商标和商号。

50.品牌的特征：

1、品牌的内在特征：优异的质量;较高的文化附加值

2、品牌的表象特征：高知名度、美誉度与顾客忠诚度;高市场占有率和经济效益。 51.品牌文化的基本内容：

一、品牌文化的民族性：

1、品牌文化民族性的根源

2、中国品牌文化民族性的体现。

二、品牌的人本性：

1、品牌文化人本性的内涵

2、提高品牌文化人本性含量的必要性

3、品牌文化人本性的表现：品牌文化人本性的主要表现是产品与服务的人本性与管理的人本性。

三、品牌文化的竞争性：

1、品牌文化本质上就是竞争文化

2、品牌文化竞争性的体现(最集中的体现在于对质量的不懈追求)。

四、品牌文化的审美性：

1、品牌文化审美性的来源

2、品牌文化审美性的表现

52.日本企业的家族主义传统不是空洞的，在大、中型企业经营实践中有三项重要的制度(日本人称为“三大神器”)作为保障。

1、终身雇佣制

2、年功序列工资制

3、企业工会

53.美国民族文化特征：

一、个人主义的价值观;

二、冒险、开拓、创新精神;

三、自由、平等精神;

四、实用主义哲学;

五、物质主义的追求

54.理性主义的行为方式：理性主义的企业文化根植于美国实用主义和理性主义的民族传统，发端于泰罗的科学管理。这种文化追求明确、直接和效率，生产经营活动以是否符合实际是否合理是否符合逻辑为标准。具体表现为：

1、求实精神

2、科学与法制传统

3、契约关系

55.欧洲文化共性：追求精神自由、人文主义、理性与科学、民主精神。 56.中国民族文化特征：

1、团体意识

2、人本思想

3、和谐思想

4、求实精神

5、爱国主义精神

6、吃苦耐劳勤奋自强的性格

7、求索和开拓精神

8、以义取利的思想

57.自然资源及生态环境：

1、资源短缺

2、环境污染

3、绿色营销

58.社会文化对企业文化的影响：在一定的历史时期形成的企业文化是社会文化的一种亚文化，与社会文化环境背景相互呼应、相互推动，是一般与个别的关系。一方面，企业文化以社会文化为其成长的肥沃土壤，从社会文化中吸收营养，伴随着社会文化的发展而发展;另一方面又有自身的演变规律，以自身的创新与创造，向社会不断输送新的文化因子，从而影响整个社会文化的进步。

59.企业核心能力的概念：企业核心能力应该包括企业特有的技术体系以及与之相适应的管理模式和文化，既包括三个要素：技术力、管理力和文化力，三者处于不同层面，有机组合、动态平衡。

60.企业文化的创新与发展：

一、创新与变革文化。在创新与变革文化的导向下，企业至少表现出以下几个方面的文化风格：

1、具有强烈的危机意识

2、敢于挑战自我，视今天为落后，志在追求更高的目标

3、善于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态的发展中

4、不怕冒风险，善于在风险中寻找更好的经营机会

5、宽容失败，即为了鼓励人们创新与变革，能够宽容在创新中出现的失误

6、善于行动，向美国人那样，凡事都试一试，千方百计把好的想法变成现实。

二、人本与能本文化。具体内涵是：

1、树立人的生命本位意识

2、尊重人的人格与尊严

3、重视人的自我价值

4、体现人的主体地位

5、促进人的全面发展。

三、差别与竞争文化。

四、学习与超越文化。

五、虚拟与借力文化。

六、速度与效率文化。

七、和谐与共享文化。

八、信用与信誉文化。