酒店督导管理方法

第一篇：酒店督导管理方法

酒店餐厅督导管理

论文题目：__酒店餐厅督导管理________ 学生姓名：__ _ ________________ 学生学号: ________________ 任课教师：____ ________ ___ 二级院系：_________________ 专业班级：___________________ 完成时间：____________________

酒店餐厅督导管理

目 录

摘 要............................................................................................................................................ II Abstract......................................................................................................................................... III

一、引言........................................................................................................................................... 1

二、酒店餐厅督导工作职责 ........................................................................................................... 1

三、酒店餐厅督导工作内容 ........................................................................................................... 1

四、餐厅服务质量的现状 ............................................................................................................... 2

(一)酒店餐厅服务整体水平低下，服务质量管理效率不高。 ....................................... 2

(二)餐厅与各部门之间的服务沟通协调机制较为良好。 ............................................... 2

五、提高餐厅服务质量的对策 ....................................................................................................... 3

(一)不断强化餐厅督导层及员工的服务意识。 ............................................................... 3

(二)制定可以量化的服务质量标准，构建全面完善的服务质量管理和控制体系。 ... 3 参考文献........................................................................................................................................... 4

I

酒店餐厅督导管理

摘 要

酒店最基层的管理者是“主管”和“领班”，督导管理是指酒店的主管、领

班等基层管理人员通过以指导、监督为主的一系列管理手段对酒店员工进行的有效管理。酒店业的餐厅督导必须对投资方、上级、顾客及员工负责，根据不同类型的下属，选择适合的督导方法进行管理。论文主要从餐厅督导管理实务出发，主要是讲餐厅督导在餐厅的工作职责、工作内容、餐厅的服务现状、提高餐厅服务质量的对策。

关键词：餐厅督导、督导管理

II

酒店餐厅督导管理

Abstract This paper mainly from the restaurant management practice, is mainly about a restaurant supervisor in restaurant job, working content, restaurant service, improve service quality present situation countermeasure.

Keywords: restaurant supervisor; supervisor management

III

酒店餐厅督导管理

一、引言

酒店督导管理是指酒店的主管、领班等基层管理人员对酒店资源通过监督、指导为主的一系列管理职能进行现场的管理。酒店的餐厅督导是酒店餐厅的基础管理者，主要的工作是对餐厅下属的工作的监督和指导，和在工作中通过巡视、观察，发现问题，预防并处理问题，从而使餐厅营业正常进行的一系列工作。

二、酒店餐厅督导工作职责

酒店餐厅督导工作主要是负责餐饮部的正常运转，进行计划,组织，督导及控制等工作，通过最大限度地满足消费者的需求，达到餐饮经营的社会效益和经济效益目标。编制餐饮部预算，控制成本和营业费用，达到预期指标，策划餐饮特别推广宣传活动，审阅营业报表，进行营业分析，做出营业决策。制定各类人员操作程序和服务规范，建立和健全考勤、奖惩和分配制度等，并监督实施。研究制定长期和季节性菜单、酒单。制定餐饮产品售价，不断开发新产品。负责对大型团体就餐和重要宴会的巡视、督促，处理各种投诉及突发事件。审阅和批示有关报告和各项申请，检查各部门进货原料的质量和物品耗用情况。协助人力资源部门搞好定岗、定编、定员工作，处理好聘用、奖励、处罚、调动等人事工作。全面督导、组织餐饮部员工的业务知识和业务技术培训，不断提高员工的综合素质。传达上级指示，召开餐饮经营会议，督导餐厅部各下属部门的日常工作。研究客人反馈的消费意见，并策划美食活动。做好餐饮部及其他部门之间的沟通、协调和配合。处理员工意见及纠纷，建立和谐的上下级和同事之间的关系。

三、酒店餐厅督导工作内容

酒店餐厅督导的工作内容分为餐前、餐中和餐后工作内容。

餐前的工作内容是查阅餐厅日记、掌握客情、抽查卫生和设备设施、审批物品领用单、参加菜单设计、班前会、抽查餐前准备情况，注意重要信息的传达;

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关键服务要点的提示。

餐中的工作内容是VIP迎送、巡视和督导检查、公关、特殊活动的指挥协调、投诉处理，监控好关键岗位与客人适当、及时沟通注意突发事件的处理方法。

餐后的工作内容是抽查收台情况、了解宾客对菜肴的评价、抽查安检情况，注意服务信息的收集与反馈。

四、餐厅服务质量的现状

(一)酒店餐厅服务整体水平低下，服务质量管理效率不高。

中国酒店餐厅的服务水平整体比较低下，餐厅员工缺乏服务主动性和基本的服务礼节。有的餐厅员工对于酒店的先设施不会操作使用，外语水平也不高，电脑操作的熟练度也不够等等。这些都是酒店服务质量低下的表现。此外，餐厅服务质量是抽象的东西，督导层对餐厅服务质量的管理意识还非常淡薄，餐厅服务的管理能力也不高，管理的手段也比较陈旧，不够科学和完善，这样的餐厅提供的服务还远远不能满足顾客个性化和多样性的需求。

(二)餐厅与各部门之间的服务沟通协调机制较为良好。

酒店提供的服务应该是系列的，是有酒店不同部门之间共同提供必要的服务完成的，所以酒店提供的服务质量的好坏也受到酒店各部门之间和各员工之间的配合沟通程度的影响。酒店餐厅与各部门都有紧密的合作关系，例如销售部、客房部、预订部、接待部等。如果酒店的各个部门只是想着搞好自己本部门的业绩，不去考虑与其他部门的沟通合作，那么这样即使酒店内的一到两个部门业绩不错，但是对于整个酒店所提供的服务质量来说未必是成功的。

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五、提高餐厅服务质量的对策

(一)不断强化餐厅督导层及员工的服务意识。

餐厅管理的日常工作的中心工作就是提高餐厅服务质量，这样就要求不但普通员工要有很强的服务意识，对于餐厅管理层来说更需要树立服务意识和服务观念。只有在管理者的内心牢牢树立起服务意识才能在日常的管理中体现出服务第一的理念，只有员工具有树立起服务意识才能率领全体员工无论在思想上，而且在行动上都认识到服务质量的重要性。另外，决定餐厅服务质量整体水平的还是酒店所有员工，所以必须要采取有效措施来提高酒店全体普通员工的服务意识。平时要多给酒店普通员工提供加强服务意识的学习及培训机会，要努力将员工的服务意识培养与他们的具体岗位实践紧密结合，从而使服务意识深入到每个员工的思想和行动中，只有这样才可以确保给顾客提供满意度高的服务，也只有这样才能更加有效地不断提升酒店的整体服务意识和提高服务管理水平。

(二)制定可以量化的服务质量标准，构建全面完善的服务质量管理和控制体系。

餐厅服务质量不容易控制也是餐厅管理上的困惑，也直接影响到了餐厅服务质量的提升。所以餐厅要根据自己的经营特色来对餐厅服务的各项工作及环节制定出可以量化的标准，制定出具体的操作规范和程序，并且要在仔细分析餐厅各个职能部门实际分工的基础上使这些制度具有合理性和可行性。这样餐厅员工在服务过程中中就会有章可循。此外，餐厅在具体的制定了可行性非常强的服务质量标准之后，就必须要构建起完善的服务质量管理和控制体系来保证这些具体可以量化的制度的实施，具体来说餐厅可以专门设立服务质量管理组织结构，然后通过监督来督促员工遵循和执行酒店制定的一系列制度、规章、方法及程序。这样就可以确保餐厅服务质量管理实现系统化及制度化，这也是当前全面提升餐厅服务管理水平的最有效路径。再就是餐厅必须要制定出服务质量监查制度，对在餐厅服务过程中表现出来的各种信息进行及时的反馈和分析，然后提出具体的改进策略。只要餐厅员工都按照酒店制定的服务标准来提供服务的时候，整个酒店

酒店餐厅督导管理

飞服务质量也就自然会得到大大提升。

参考文献

1

黄渊.提高酒店服务质量的对策探究J.酒店管理研究，2011，(6) 2 伍进. 论提升酒店服务质量的基本方法J.甘肃科技纵横，2005，(6) 3 周桂兰.论酒店的督导管理J.黑龙江科技信息，2011，(4)

4 欧钟慧 李凯旋.酒店督导管理方法浅析J.酒店管理研究，2011，(4)

第二篇：酒店基层管理者的督导艺术

督导管理是指饭店管理人员在工作现场对下属的指挥与管理。其中，指挥管理是指管理人员对下属进行适当的工作分配，具有必须服从的强制性质。指导管理则是指管理人员指导下属如何去完成所分配的工作。

具体来说，指挥与指导又具有密切的双重关系。他们的相同点在于专业、领导、坚决;不同点在于指挥带有强制性质，指导带有帮助性质。

当要求下属员工按照饭店的规范来工作时，基层管理者是坚决的指挥者，而在工作中，基层

管理者又必须给予不同的员工以不同的指导。对新员工要多进行基本素质教育，而对老员工要多加引导。工作是需要集体来完成的，所以有效地利用员工的求知欲、激发员工的上进心、帮助员工尽早进入工作角色，是产生集体凝聚力的有效手段。员工通过从基层管理者学到的工作经验，从感情上更加依附于他们，有利于配合领导的严格管理。

基层管理人员需具备以下素质，才能较好的实施督导管理。

端正自身态度和形象

基层管理者是员工心目中最亲近及最具有管理权威的上级工作人员，他们的一举一动和对工作的认真程度，都是员工的榜样，所以首先要从自身的行为做起，用积极的态度来面对每日的工作，认真履行自己的工作职责，着重细节，抓住重点，用高标准来要求自己。

1.避免当管不管在员工出现了工作上不了解的问题时，在员工有违纪现象时，基层管理者必须立刻进行批评指导，否则员工会产生这位领导容易糊弄的心理。

2.避免工作方法单一因为在管理上人的因素是最重要的，好的管理者应该了解每一个员工，充分调动员工的积极性，因人而异，寻找最佳的工作途径。

3.避免方法不当基层管理者有时会遇到某件事安排下去，员工不服从甚至集体反抗的情况。产生这种情况90%的原因都是管理者盲目地按照个人思维来安排工作。为避免出现这种现象，基层管理者应事先对工作有足够的了解，对员工的心态有充分的认识，做好思想工作和激发其积极性，工作的分派要合情合理。

4.安排好工作重心作为管理者不必强求每一件事都尽善尽美，也不必无论大小

事必躬亲，这样反而会导致工作效率低下。具体来说，基层管理者应抓好每一天的重点工作，将能够安排给其他人做的工作安排下去，并告诉他，他是最理想的人选，这比一般的命令更为有效。管理者将应该由自己完成的工作做好时间分配，每天能够完成30%重点工作中的70%就是成功。

掌握人际关系的管理技能

基层管理者在员工中要有其独特的个人魅力，这种魅力来源于对专业的精通、丰富的知识和经验。现代酒店基层管理者必须掌握跟本行业有关的知识，如语言、社交、法律、心理学、经济等等。

据统计，在酒店工作中基层管理者不能正确地分配任务的原因主要有5点：

1.不知自己的作用管理者对工作不熟悉，无法把握自己在工作中的位置。

2.不愿放弃原来的体力活大多数管理者是由基层一步一步干上来的，对基层工作极为熟悉，在升职后没有马上进入角色的转换，于是成为了优秀的服务员但不是合格的管理人员。

3.能力不强，担心别人超过缺乏自信的管理者在分配工作时这一点常常表现得极为突出，担心别人因为工作表现突出超过了自己，所以无法公正地分派工作。

4.授权不当对员工缺乏了解，做不到“用人不疑，疑人不用”。

5.事必躬亲会使员工变得懒散，不相信员工的能力，不敢放权。

督导失败常见的原因与人际关系有关;与性格、品行方面的缺陷有关;与计划、组织、协调、用人、指导、控制、评估等管理工作能力有关。

养成自上而下的权威

现代管理理论认为：除非下属愿意服从上级的权威，否则权威就毫无意义。基层管理者不但要在员工之中树立极高的威望，而且要了解员工，强调人的重要性。员工有思想，有创见，有能力，要发挥其聪明才智与主观能动性。

然而，现代化饭店基层管理者在实际工作中仅达到以上几点要求是远远不够的，他们必须懂得对指挥职能技巧性的运用。具体来说就是要做到以下几点：

1.运用权力是做好领导工作的一种手段“权威”两字来源于对权力的解释，主管要充分用好领班这一中间环节，贯彻好酒店的“直线管理原则”，注意培养领班的工作能力，将自己与普通员工之间的距离有目的的保持在一定水平。“德”要让员

工从心里感激，“惩”要让员工心服口服，这样才能较好地树立威信。

2.培养自己在员工中的影响力员工对自己的领导产生崇敬心理，佩服、信服是听从指挥的诱因，可以通过专长、业务能力、思想水平、道德风貌等使下属产生服从感、亲切感、敬畏感。

3.明白指挥、率领和指导的含义身体力行与下属共事，使员工贯彻管理者的领导意图，帮助他们解决工作中遇到的问题。

4.把握好指挥活动的基本日常工作，调动积极性，协调、处理分歧、组织变革、授权等作为酒店的基层管理人员，对基层员工具有直接管理的权力，对员工的管理水平直接体现在工作效率和经济收益上，选择适当的督导管理方法，是优质完成工作任务的基础。其目的在于使下属有效听从指挥、努力完成任务、增强酒店的凝聚力、达到酒店决策层的最终目标。

第三篇：传染病报告管理督导评分方法

总分100分。根据各项工作重要性程度、兼顾得分的难易进行评分。

(一)传染病疫情报告管理工作开展情况(共50分)

1、 传染病疫情报告管理领导班子(5分)

各医疗机构要有健全的疫情报告组织管理结构，有一名主管领导分管疫情报告工作，有具体责任部门和责任人员从事疫情管理日常工作。县级及以上的医疗机构疫情报告组织管理机构构成由：医院领导、保健科负责人及具体工作人员三方面组成;乡镇级医疗机构疫情报告组织管理机构构成由：医院领导及具体工作人员两方面组成。

考核方法：查阅是否有正式文件证明或墙上贴有管理班子名单。 评分：建立符合要求者计5分，缺项，扣0.5-1分，未建立者计0分。

2、疫情报告管理制度(5分)

院内应制定传染病疫情报告管理制度，包括疫情管理目标;疫情自查与奖惩制度;对新入院医生和实习医生进行传染病报告知识培训制度;门诊日志、住院部登记、化验室和传染病登记的管理;保健科(防保组)的管理;传染病报告质量控制措施等方面的内容。

考核方法：查阅是否有正式文件证明或相关资料。

评分：符合者计5分，缺项，扣0.5-1分，未建立者计0分。

3、门诊日志、住院部登记、检验部门和影像部门登记项目设臵(10分) 门诊日志、住院部登记、检验部门和影像部门登记项目设臵必须齐全，填写使用规范;检验部门和影像部门建立与传染病诊断有关的异常结果的反馈机制(以反馈记录或医生签字为准)。

3.1门诊日志至少包括的项目：就诊日期、姓名、性别、年龄、职业、现住址、病名(诊断)、发病日期、初诊/复诊九项内容，儿科增加家长姓名一项。(3分)

现场查看内、儿、急诊、传染、肠道、肝炎、性病等科室门诊日志基本项目设臵和登记使用情况。

评分：①项目齐全：1.5分，缺一项，扣0.5分;②登记使用规范：1.5分。 3.2出入院登记簿项目至少包括：姓名、性别、年龄、职业、现住址、入院日期、入院诊断、出院日期、出院诊断、转归情况，儿科增加家长姓名一项(3

1 分);

现场查看内、儿、传染、肠道、肝炎、性病等科室出入院登记簿项目设臵和登记使用情况。

评分：①项目齐全：1.5分，缺一项，扣0.5分;②登记使用规范：1.5分。 3.3. 检验部门登记项目包括：送检科室、病人姓名、检验结果、检验日期、与传染病诊断有关的异常检验结果的反馈机制。(2分)

现场查查看登记基本项目设臵和登记使用情况。

评分：①项目齐全：1分，缺一项，扣0.5分;②对传染病诊断有关的异常检验结果的反馈机制：1分。

3.4 影像部门登记项目包括：开单科室、病人姓名、检验结果、检验日期、与传染病诊断有关的异常检验结果的反馈机制。(2分)

评分：①项目齐全：1分，缺一项，扣0.5分;②对传染病诊断有关的异常检验结果的反馈机制：1分。

4、开展传染病报告管理院内自查(5分)

确定医院传染病报告管理工作自查组成员(含分管院长及各临床科室主任等)、周期、自查内容(是否报告、及时报告率)及奖惩等。发现漏报、不及时报告等方面问题时，能够提出针对性处理及整改措施。自查每月至少1次。

考核方法：现场查阅有关自查记录、整改文档及总结(自查组成员签字)。 评分：①按要求开展自查：1分;②有原始记录：1分;③内容包括：是否报告、是否及时报告、报告卡填报是否完整、准确;2分 ⑤ 频率达到1次/每月：1分，低于4次为0分;

5、传染病网络直报设备(5分)

医院传染病信息报告管理部门应拥有网络直报设备(包括网络直报专用计算机、上网设备、报告专用电话或传真机)，操作系统齐全(有防病毒软件)，并有专人负责管理网络直报密码。

考核方法：现场查看、查阅相关记录、直报人员进行现场操作。 评分：①网络直报设备齐全：2.5分;②直报人员操作熟练：2.5分。达不到要求适当扣分。

6、医院内传染病疫情分析、通报及处理机制(5分)

院内设专门部门及专人负责本院传染病报告数据的常规分析，分析不同时

2 期医院接诊的主要传染病，并将分析结果在院内及时通报。院内应制定对可能的传染病暴发事件、聚集性症候群等异常情况的处理机制与流程。

考核方法：现场查阅相关分析文档及反馈记录、相关的机制与流程。 评分：①传染病报告数据的常规分析：2分;②分析结果在院内及时通报：1分;③建立异常情况的处理机制与流程：2分。

7、保健科工作规范(5分)

工作规范应包括每年工作计划、工作总结、培训计划、培训总结;科室规章制度;疫情报告卡收发登记，向疾病预防控制机构和本院领导报告疫情、本院疫情报告工作规范等方面。要求制度严谨、分工明确、责任到人。

7.1工作规范(或制度)的制定：墙上贴(或文字材料)有本科工作规范(或制度)，至少包括：疫情卡片收发登记、向疾病预防控制机构和本院领导报告疫情、本院疫情报告工作规范等方面内容。(3分)

评分：有文字说明者，达不到要求的酌情扣0.5-1分。 7.2 保健科传染病登记情况(2分)

传染病登记基本项目齐全，包括姓名、性别、年龄、职业、现住址、病名(诊断)、发病日期、诊断日期、报告日期、报告人、收卡人、订正日期、报告科室、收卡日期和网报日期等15项目(其中前11项必须登记完整)，儿科须增加家长姓名一项。登记的信息要求完整，不完整或未登记该项为“0”分。县级以上医疗机构抽50例，乡级抽20例，不足按实际抽。

考核方法;查阅传染病登记本，计算完整率，完整率=登记完整病例数/抽查病例数×100% 评分：①项目齐：1分，缺项适当扣0.5分，缺三项以上计0分;②完整率得分=完整率×1。

8、传染病疫情资料的保存(5分)

按月将《中国疾病预防控制信息系统》中的传染病报告卡导出后，以电子文档形式保存。分类保存医生填写传染病报告卡、传染病报告记录、工作记录(培训、自查、会议等)等纸质资料，资料完整，保存3年。

考核方法：打开计算机查看是否按月将《中国疾病预防控制信息系统》中的传染病报告卡导出后，以电子文档形式保存;现场查看纸质资料是否按年限保存完整。

3 评分：①电子按要求保存：2.5分;②纸质资料保存完整：2.5分。

9、定期开展传染病报告管理专业技术培训与考核(5分)

院内每年对新进人员、全员开展传染病报告管理的培训。培训内容包括：①传染病防治法;②传染病报告管理规范;③卫生部近年下发的部分传染病诊断防治相关文件。

考核内容：有培训通知、培训人员签到表、培训课件和培训总结等。 考核方法：现场查看有关培训的材料。

评分：①培训内容齐全：2分;②培训人员签到表：1分;③培训通知;0.5分;④培训课件：1分;⑤培训成绩：0.5分。

(二)传染病疫情报告质量督导(50分)

评价指标包括：传染病报告率、传染病及时报告率、纸质报告卡填写信息准确率、完整率、纸质报告卡填写与网络报告信息一致率。

1.传染病疫情报告率、及时率(40分)

医院传染病疫情的报告率、报告及时性是反映整个传染病报告管理工作好坏的核心内容。通过收集门诊、住院部各科室传染病病例，并与网上录入的报告卡片进行核对，来检查医院中传染病疫情的报告率和报告及时率。

1.1 报告率的督导及计算(30分) 传染病漏报督导

考核内容：随机抽查2011年1～6月份门诊日志、出入住院登记本，将查出的传染病病例(县级以上医疗机构30例、乡镇20例)与网络直报系统中的报告卡进行核对，凡是网络直报系统中无该病例报告的卡片均视为漏报，并进行登记。

考核方法：现场随机抽查2011年1～6月份门诊日志、出入住院登记本，将查出的传染病病例与网络直报系统中的报告卡进行核对，统计漏报病例数。

门诊查漏报督导：分别随机抽查内、儿、急诊、呼吸、肠道、肝炎、性病门诊1～6月份(各科抽查的月份可以不相同)的门诊日志(县级以上医疗机构15例、乡镇10例)，将查出的传染病病例与网络直报系统中的报告卡片进行核对，凡是网络直报系统中无该病例报告的卡片均视为漏报，并进行登记。

住院部漏报督导：随机抽查内(包括呼吸内科、消化内科等)、儿、传染病科1～6月份的出入院登记簿(县级以上医疗机构15例、乡镇10例)，查出传

4 染病病人后进行登记，判断是否报告的方法同门诊漏报督导。

评分：报告率=报告传染病例数/查出传染病病例数×100% 漏报率=1-报告率 报告率得分=报告率×30 1.2报告及时性的督导(10分)

考核内容：报告是否及时的判断依据有：《中华人民共和国传染病防治法》、《传染病信息报告管理规范》、《传染病监测信息网络直报工作与技术指南》等。甲类和按甲类管理的乙类传染病应于2小时内上报网络直报系统(诊断至网络报告的时间间隔)，其他乙类传染病以及丙类传染病应于24小时内上报网络直报系统(诊断至网络报告的时间间隔)。通过收集现场的门诊日志、住院部病例登记信息、疫情卡片收发信息以及网络直报系统中的相关数据，来判断传染病疫情报告是否及时。以诊断时间和网络直报生成时间为判断依据。

考核方法：现场抽查已上报的纸质传染病报告卡(县级以上医疗机构30张、乡级20张)和网络直报系统中的相关数据，判断每例病例报告的时间是否在法定范围内，可与一致性同时进行，并分别计算不及时报告的原因主要在发生在那个环节(责任报告人或网络直报人员)。

评分;计算及时率=及时报告卡片数/抽查卡片数;

责任报告人迟报率=责任报告人迟报卡片数/抽查卡片数×100% 网络直报人员迟报率=网络直报人员报卡片//抽查卡片数×100% 及时率得分=及时率×10

2、传染病报告卡片填写的完整性、准确性和纸质报告卡与电子报告卡一致率(10分)

考核内容：随机抽查医院保健科的疫情卡片(县级30张、乡级是20张)(不足按实际数督导)，对填卡完整性和准确性作评价。此项检查可以与传染病报告率和及时率的检查同时进行。

考核方法：现场随机抽查。

评分：计算完整率和准确率;完整性得分=完整率× 3分;准确性得分=准确率×3分

1.1 卡片填写完整性(3分)：

考核内容：《传染病报告卡》要求统一的A4纸的格式，使用钢笔或圆珠笔填写，填写内容完整、准确，字迹清晰，至少包括有姓名、性别、年龄、职业、

5 户口地址、现地址、病名、发病日期、诊断日期、病例分类、报告单位、填卡医生、医生填卡日期、十四岁以下(含十四岁)儿童家长姓名等，可认为卡片填写完整。缺任一项，则认为不完整。

考核方法：现场随机抽查，核对卡片的完整性。

评分：计算卡片填写的完整率(%)=填写完整卡片数/查卡数×100% 填卡完整性得分=填卡完整率×3 1.2 卡片填写准确性(3分)：

考核内容：卡片填写清楚可认，合乎逻辑，可认为卡片填写准确。如果卡片填写字迹不清，或有明显逻辑错误，或门诊及住院登记信息不符，则认为卡片填写不准确。

考核方法：现场随机抽查，核对卡片的准确性，可和核对完整性同时进行。 评分：计算填卡准确率(%)=填写准确卡片数/查卡数×100% 填卡准确性得分=填卡准确率×3 1.3 医生填写报告卡片与网上录入报告卡片内容的一致性(4分) 考核内容：此项工作与卡片完整性和准确性的督导同时进行。抽查医院保健科保存的医生填写传染病报告卡片(县级30张、乡级是20张)(不足按实际数督导)，与网上录入报告卡片中的内容进行一致性比较。传染病报告卡比较的指标包括：姓名、性别、年龄、病人属于、职业、病例分类、发病日期、诊断日期、填卡日期共9项内容，可以采用分项比较的方式来进行，然后再分别将这9项指标合并汇总。

考核方法：现场随机抽查，统计两卡的一致数，计算一致率。 评分：卡片符合率(%)=符合数/查卡数×100% 一致性得分=4×卡片符合率 详见附表各级医疗机构督导检查用表。

第四篇：酒店人员的管理方法

限于行业特性、工作环境、用工条件的不同，餐饮酒店人员的管理与一般意义上企业员工的管理还是有着很大区别的。这些被管理的对象既有自身的优势：年轻、朝气、有活力，接受力强，但同时，他们也有自身的劣势：学历一般不高，自我管理缺乏，容易“随大流”等等，加上他们素质参差不齐以及接受“管理”的形式和程度不同，这些都给管理带来了很大的难度。那么，如何来去管理这些餐饮酒店的人员呢?

制度化管理。餐饮酒店员工的管理，制度化仍然不可缺少。中国From EMKT.com.cn自古以来就有“无规矩不成方圆”之说，大凡管理，就必须要有这些“章法”作前提。餐饮酒店的员工文化素质往往不高，因此，系统、超前的管理制度对他们或许起不了什么大作用，因此，在使用制度管理员工时，餐饮酒店要遵循如下几点：

1、制度不要太繁琐。制度如果“汗牛充栋”，过于繁多的话，餐饮酒店管理人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式”，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身”计划，就要把平时经常使用的日常管理(比如出勤、着装等)、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。

2、制度管理要刚性。管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律”的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池”。

制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点”的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。

“自治”管理。餐饮酒店人员，不论是大堂经理、前厅经理也好，还是前台的服务员、后台的操作员也罢，他们很多出身相似，或者是来自于同一个群体——农村打工一族。因此，在管理餐饮酒店人员时，如果能采取“自治”的方式，开展自我管理，往往能够起到更好的推动效果。具体操作手法是：

1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班、大堂经理或前厅经理等管理重任。

2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑”现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。

这样做的好处是：

1、管理者来自他们中间，更容易取得他们的信任。这要比外聘一个管理人员，用餐饮酒店人员不容易懂的章法去“强加”管理要好很多，且这种方式，更容易得到他们的认可并最终执行。

2、“自治”能够让他们更好地看到职业前景。因为自治“领导人”来自于他们身边，更有认同感，对他们更有职业“诱惑力”，因为如果遵规守距、做得好的话，有可能下一个管理者就是自己。

榜样的力量是无穷的。通过管理“自治”，作为餐饮酒店可以实现低成本管理的效果，所花费不多，但却容易让制度落地，可谓一箭双雕，一举两得。

以教代“管”。作为餐饮酒店的人员，过于追求“高压”管理，限于他们的经历、心理承受能力等，他们往往难以接受，甚至采取“软抵抗”等拒绝执行，因此，曲径通幽，通过以教代“管”，采取教的形式，不断地给他们“洗脑”，让他们接受酒店的管理理念、方法等，倒不失为一种较为有效的方法。以教代“管”具体实施方法是：

1、 在教中管。作为餐饮酒店，无论是基层管理人员的大堂经理，还是前厅经理，抑或是一

般的服务员，甚至厨师，他们都是需要不断地学习和提升的，有的酒店甚至每周专门辟出一定的时间来组织员工进行学习，其实，这都是灌输酒店管理理念和动作的好时机。通过在培训或现场指导过程中反复强调管理的内容、工具等，起到教练的作用。比如，现场模拟演练如何与顾客打招呼等，促使其掌握接待顾客的技巧的同时，把具体要求也一并加了进去，起到了“无声胜有声”的效果。

2、 在管中教。 在酒店人员实施管理当中，不要忘了在管理当中，教给他们如何去做，让

酒店的员工明白，酒店的管理是帮助他们提升的，是为他们服务的，这样就可以消除他们对于管理人员的戒备心，从而能够更好地认识酒店管理的意义。比如，某酒店大堂经理发现迎宾小姐站姿不标准，就立即现场给予更正，并指出作为一个迎宾人员，她站立行的标准对于一个星级酒店的影响和意义，从而在管的同时，达到了教的效果。

以教代管，教管合一，可以避免单纯的为管理而管理，可以避开管理者与被管理者之间的矛盾和冲突，可以让管理能够水到渠成地予以实施，而不至于“操之过急”，而导致被管理人员的抵触和不满。

人性化管理。餐饮酒店的人员很多都是出身农村，他们有着不同寻常的生活和工作压力，因此，在管理当中，如果能够给予他们人性化的管理方式，则更容易受到他们的欢迎和青睐，他们更喜欢潜移默化、和风细雨式的管理方式。实施人性化管理需要注意的是：

1、 人性化不等于人情化。作为餐饮酒店，人性化的管理是非常必要的。但决不能把人性化

与人情化等同起来。人性化的管理是基于管理理性的基础上的，更多地关注了被管理者的感受与接受程度、接受方式。而人情化管理则往往容易忘记原则，最终让管理和制度抛之脑后，管理变成了“一团和气”，变成了“你好我好大家好”，变成了“和稀泥”和“打太极”，让管理无法进行下去。人性化的管理，其实是一种层次较高的管理，它可以不显山不露水地达到管理的目的。比如，有的酒店在管理员工时，就推出来首次违纪不罚款，但在一定时间

内再犯一并处罚的方式，具体作法是，第一次违犯制度，只开罚单，但不真正罚款，仅仅是警告你，提醒你，但如果在一个月内再次违反制度，而两次一并执行处罚，这就是一种人性化的管理方式。毕竟，人不是神，都有犯错误的时候，通过给予改正的机会，有时可以间接地达到鞭策的效果和作用。

2、 沟通是人性化管理的核心。在餐饮酒店的管理当中，沟通是必不可少的。良好的沟通胜

过任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“总经理接待日”，“总经理与您面对面”等，就是通过这种一对一的沟通方式，了解酒店员工，尤其是基层员工的生活状态，工作状态，心理状态。比如，他们来自那里，生活习性是什么?饮食的习惯，是否适应等等，从而，急他们所急，想他们所想，关心他们所需，与他们建立一种内在的情感联系，让他们感动，让他们从内心里接受企业，接受管理，最终达到无为而治的效果。

人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，与员工贴心交朋友，通过管理者的同理心、换位思考，以及相互间的双向互动沟通，从而上下一心，共同把管理的工作做扎实，做到位。

托管式管理。近年来，随着连锁餐饮酒店的不断出现，一些专业化的餐饮管理公司应时而生，于是，托管式的管理便被很多餐饮酒店引入进来。作为第三方管理的托管公司的出现，是餐饮酒店专业化分工的必然结果。但托管式员工管理，要注意以下两点：

1、托管式管理输出的是规范，但规范的实施要循序渐进。因为餐饮酒店从业人员的文化素养一般不高，因此，硬性地灌输流程、制度、规范，企图让他们一下子全掌握，是不现实的事情，也是不可取的事情。

2、托管式管理要与餐饮酒店有效嫁接。也就是说，在管理员工时，第三方管理公司一定要把优秀、先进的管理制度，能与酒店的实际情况结合起来，能够结合酒店员工的素质、层次等，有针对性地实施管理措施，因地制宜地做管理，而不是生搬硬套，不顾实际。

对员工实施托管式管理有如下好处：

1、避开了由于跟员工太熟悉，而不好管理的弊端。因为是第三方，所以，就没有了因为太熟悉而“下不了手”的尴尬，而作为员工，对于不熟悉的第三方“管理者”，更是抱有敬畏的心理。

2、可以让餐饮酒店资源聚焦做好经营。通过借助第三方力量，作为餐饮酒店可以减少建立管理部门的成本，可以专业把餐饮酒店的菜品、服务搞上去，提升自己的核心竞争力，更好地提升自己的产品质量和服务质量。

托管式管理，或管理外包，是餐饮酒店管理的一种未来发展趋势。但这种第三方管理只有嫁接在餐饮酒店这片坚实的土壤上，员工管理才能有的放矢，才能更加有效。

管理出效益。总之，餐饮酒店的人员管理是餐饮酒店经营者面临的新课题，作为管理者，

只有根据餐饮酒店员工的实际状况，量身定做管理模式，才能让管理真正发挥出应有的作用，才能让餐饮酒店的经营锦上添花，不断创造出更大的效益。

第五篇：酒店成本费用控制管理方法

100 %的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。本文从工作误 区与重点的角度谈谈酒店成本费用控制问题，以期和广大经营管理者进行一次有益的交流。

一、四个常见误区

有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。

1、特性顾客合法利益

在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本 低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。

然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。

2、降低设备用品质量

为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：

(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品， 而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本;

(2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废;

(3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新， 最终影响了酒店的服务质量。

3、压缩正常营业费用

一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定

期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。

4、削减员工福利待遇

在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。

二、五大工作重点

酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。

1、节能降耗

一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重要性。根据美国国家标准局的一份调查报告，美国有代表性的酒店中一般都有减少15%￣30%和能源消耗的空间，这一比例在国内酒店业中可能更高。对酒店而言，节能降耗主要指合理控制燃煤和水电的使用量，具体对策如下：

(1)采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合; 做好蒸汽管道的保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失;保证锅炉用水的水质，增强其传热效果;合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率;

(2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求，分别设计科学和管道口径; 加强管道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生;

(3)采用新型设备，降低变压器的能耗;根据不同场合及用途， 合理选择各类节能灯源，提高灯源的发光效率;健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。

2、采购水平

采购水平的高低不仅能直接决定酒店的营业费用和固定费用，还会在一定的程度上影响经营过程中的管理费用。实际上，控制采购成本有两层涵义，一上以更低的价格(包括货款、运费和磨损费)采购市场上的同类产品，二是确保所购商品或设备的质量。为此，酒店采购部门应把以下几点作为努力的方向：

(1)不断完善采购制度和改进采购程序，做到“任务到人、责任到人、奖惩分明”;

(2)经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力;

(3)积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现“物美价廉”;

(4)合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。

3、项目投资

客房升级、餐厅重装修、锅炉换型等项目的发生虽然间隔周期较长，但往往涉及的资金庞大并且会直接影响酒店未来产品的类型和档次，因而不容半点忽视。鉴于控制成本的目的，当前许多酒店在进行项目投资时都采用了出包的做法，这点值得肯定。但项目出包的程序需要优化，在这里，笔者提供一个理想框架，仅供参考：(1)开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案;

(2)面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等;

(3)召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案;

(4)方案实施;

(5)严格验收并投入试运营。

4、绿色食品

时下，创建绿色饭店在中国酒店业中呼声很高， 这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。

然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求， 不降低酒店的服务品质;其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费;三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。

5、控制过程

控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动，实际上，这些内容穿插在上述四个工作重点之中。

(1)实行成本控制责任制

成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。

所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式

1、2，以餐饮部为例)。

Cf=∑ QiSi (公式1)

式中

Cf为餐饮部的总目标成本

Qi为第i种商品(食品、饮料)的目标销售量

Si为第i种商品(食品、饮料)的标准成本

某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本

销售价格

预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品的目标成本(如公式3，以客房部的标准间为例)。

C=P(1-Tr)-E/Q (公式3)

式中

C为单位标准间的目标成本

P为标准间的预测价格

Tr为综合税率

E为客房部目标利润

Q为客房部目标销售量

(2)加强监督、改进缺陷

为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算;开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞;对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理;制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。

酒店的成本费用控制是一项系统工程，它涉及酒店的每项业务、每个部门和每位员工，归根结底都与人有关，因此，控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本意识，只有这样才能标本兼治。