酒店管理系统技术方法

2022-12-20

第一篇：酒店管理系统技术方法

酒店人员的管理方法

限于行业特性、工作环境、用工条件的不同，餐饮酒店人员的管理与一般意义上企业员工的管理还是有着很大区别的。这些被管理的对象既有自身的优势：年轻、朝气、有活力，接受力强，但同时，他们也有自身的劣势：学历一般不高，自我管理缺乏，容易“随大流”等等，加上他们素质参差不齐以及接受“管理”的形式和程度不同，这些都给管理带来了很大的难度。那么，如何来去管理这些餐饮酒店的人员呢?

制度化管理。餐饮酒店员工的管理，制度化仍然不可缺少。中国From EMKT.com.cn自古以来就有“无规矩不成方圆”之说，大凡管理，就必须要有这些“章法”作前提。餐饮酒店的员工文化素质往往不高，因此，系统、超前的管理制度对他们或许起不了什么大作用，因此，在使用制度管理员工时，餐饮酒店要遵循如下几点：

1、制度不要太繁琐。制度如果“汗牛充栋”，过于繁多的话，餐饮酒店管理人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式”，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身”计划，就要把平时经常使用的日常管理(比如出勤、着装等)、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。

2、制度管理要刚性。管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律”的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池”。

制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点”的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。

“自治”管理。餐饮酒店人员，不论是大堂经理、前厅经理也好，还是前台的服务员、后台的操作员也罢，他们很多出身相似，或者是来自于同一个群体——农村打工一族。因此，在管理餐饮酒店人员时，如果能采取“自治”的方式，开展自我管理，往往能够起到更好的推动效果。具体操作手法是：

1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班、大堂经理或前厅经理等管理重任。

2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑”现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。

这样做的好处是：

1、管理者来自他们中间，更容易取得他们的信任。这要比外聘一个管理人员，用餐饮酒店人员不容易懂的章法去“强加”管理要好很多，且这种方式，更容易得到他们的认可并最终执行。

2、“自治”能够让他们更好地看到职业前景。因为自治“领导人”来自于他们身边，更有认同感，对他们更有职业“诱惑力”，因为如果遵规守距、做得好的话，有可能下一个管理者就是自己。

榜样的力量是无穷的。通过管理“自治”，作为餐饮酒店可以实现低成本管理的效果，所花费不多，但却容易让制度落地，可谓一箭双雕，一举两得。

以教代“管”。作为餐饮酒店的人员，过于追求“高压”管理，限于他们的经历、心理承受能力等，他们往往难以接受，甚至采取“软抵抗”等拒绝执行，因此，曲径通幽，通过以教代“管”，采取教的形式，不断地给他们“洗脑”，让他们接受酒店的管理理念、方法等，倒不失为一种较为有效的方法。以教代“管”具体实施方法是：

1、在教中管。作为餐饮酒店，无论是基层管理人员的大堂经理，还是前厅经理，抑或是一

般的服务员，甚至厨师，他们都是需要不断地学习和提升的，有的酒店甚至每周专门辟出一定的时间来组织员工进行学习，其实，这都是灌输酒店管理理念和动作的好时机。通过在培训或现场指导过程中反复强调管理的内容、工具等，起到教练的作用。比如，现场模拟演练如何与顾客打招呼等，促使其掌握接待顾客的技巧的同时，把具体要求也一并加了进去，起到了“无声胜有声”的效果。

2、在管中教。在酒店人员实施管理当中，不要忘了在管理当中，教给他们如何去做，让

酒店的员工明白，酒店的管理是帮助他们提升的，是为他们服务的，这样就可以消除他们对于管理人员的戒备心，从而能够更好地认识酒店管理的意义。比如，某酒店大堂经理发现迎宾小姐站姿不标准，就立即现场给予更正，并指出作为一个迎宾人员，她站立行的标准对于一个星级酒店的影响和意义，从而在管的同时，达到了教的效果。

以教代管，教管合一，可以避免单纯的为管理而管理，可以避开管理者与被管理者之间的矛盾和冲突，可以让管理能够水到渠成地予以实施，而不至于“操之过急”，而导致被管理人员的抵触和不满。

人性化管理。餐饮酒店的人员很多都是出身农村，他们有着不同寻常的生活和工作压力，因此，在管理当中，如果能够给予他们人性化的管理方式，则更容易受到他们的欢迎和青睐，他们更喜欢潜移默化、和风细雨式的管理方式。实施人性化管理需要注意的是：

1、人性化不等于人情化。作为餐饮酒店，人性化的管理是非常必要的。但决不能把人性化

与人情化等同起来。人性化的管理是基于管理理性的基础上的，更多地关注了被管理者的感受与接受程度、接受方式。而人情化管理则往往容易忘记原则，最终让管理和制度抛之脑后，管理变成了“一团和气”，变成了“你好我好大家好”，变成了“和稀泥”和“打太极”，让管理无法进行下去。人性化的管理，其实是一种层次较高的管理，它可以不显山不露水地达到管理的目的。比如，有的酒店在管理员工时，就推出来首次违纪不罚款，但在一定时间

内再犯一并处罚的方式，具体作法是，第一次违犯制度，只开罚单，但不真正罚款，仅仅是警告你，提醒你，但如果在一个月内再次违反制度，而两次一并执行处罚，这就是一种人性化的管理方式。毕竟，人不是神，都有犯错误的时候，通过给予改正的机会，有时可以间接地达到鞭策的效果和作用。

2、沟通是人性化管理的核心。在餐饮酒店的管理当中，沟通是必不可少的。良好的沟通胜

过任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“总经理接待日”，“总经理与您面对面”等，就是通过这种一对一的沟通方式，了解酒店员工，尤其是基层员工的生活状态，工作状态，心理状态。比如，他们来自那里，生活习性是什么?饮食的习惯，是否适应等等，从而，急他们所急，想他们所想，关心他们所需，与他们建立一种内在的情感联系，让他们感动，让他们从内心里接受企业，接受管理，最终达到无为而治的效果。

人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，与员工贴心交朋友，通过管理者的同理心、换位思考，以及相互间的双向互动沟通，从而上下一心，共同把管理的工作做扎实，做到位。

托管式管理。近年来，随着连锁餐饮酒店的不断出现，一些专业化的餐饮管理公司应时而生，于是，托管式的管理便被很多餐饮酒店引入进来。作为第三方管理的托管公司的出现，是餐饮酒店专业化分工的必然结果。但托管式员工管理，要注意以下两点：

1、托管式管理输出的是规范，但规范的实施要循序渐进。因为餐饮酒店从业人员的文化素养一般不高，因此，硬性地灌输流程、制度、规范，企图让他们一下子全掌握，是不现实的事情，也是不可取的事情。

2、托管式管理要与餐饮酒店有效嫁接。也就是说，在管理员工时，第三方管理公司一定要把优秀、先进的管理制度，能与酒店的实际情况结合起来，能够结合酒店员工的素质、层次等，有针对性地实施管理措施，因地制宜地做管理，而不是生搬硬套，不顾实际。

对员工实施托管式管理有如下好处：

1、避开了由于跟员工太熟悉，而不好管理的弊端。因为是第三方，所以，就没有了因为太熟悉而“下不了手”的尴尬，而作为员工，对于不熟悉的第三方“管理者”，更是抱有敬畏的心理。

2、可以让餐饮酒店资源聚焦做好经营。通过借助第三方力量，作为餐饮酒店可以减少建立管理部门的成本，可以专业把餐饮酒店的菜品、服务搞上去，提升自己的核心竞争力，更好地提升自己的产品质量和服务质量。

托管式管理，或管理外包，是餐饮酒店管理的一种未来发展趋势。但这种第三方管理只有嫁接在餐饮酒店这片坚实的土壤上，员工管理才能有的放矢，才能更加有效。

管理出效益。总之，餐饮酒店的人员管理是餐饮酒店经营者面临的新课题，作为管理者，

只有根据餐饮酒店员工的实际状况，量身定做管理模式，才能让管理真正发挥出应有的作用，才能让餐饮酒店的经营锦上添花，不断创造出更大的效益。

第二篇：酒店成本费用控制管理方法

100 %的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。本文从工作误区与重点的角度谈谈酒店成本费用控制问题，以期和广大经营管理者进行一次有益的交流。

一、四个常见误区

有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。

1、特性顾客合法利益

在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。

然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。

2、降低设备用品质量

为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：

(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本;

(2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废;

(3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。

3、压缩正常营业费用

一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定

期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。

4、削减员工福利待遇

在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。

二、五大工作重点

酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。

1、节能降耗

一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重要性。根据美国国家标准局的一份调查报告，美国有代表性的酒店中一般都有减少15%￣30%和能源消耗的空间，这一比例在国内酒店业中可能更高。对酒店而言，节能降耗主要指合理控制燃煤和水电的使用量，具体对策如下：

(1)采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合; 做好蒸汽管道的保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失;保证锅炉用水的水质，增强其传热效果;合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率;

(2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求，分别设计科学和管道口径; 加强管道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生;

(3)采用新型设备，降低变压器的能耗;根据不同场合及用途，合理选择各类节能灯源，提高灯源的发光效率;健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。

2、采购水平

采购水平的高低不仅能直接决定酒店的营业费用和固定费用，还会在一定的程度上影响经营过程中的管理费用。实际上，控制采购成本有两层涵义，一上以更低的价格(包括货款、运费和磨损费)采购市场上的同类产品，二是确保所购商品或设备的质量。为此，酒店采购部门应把以下几点作为努力的方向：

(1)不断完善采购制度和改进采购程序，做到“任务到人、责任到人、奖惩分明”;

(2)经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力;

(3)积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现“物美价廉”;

(4)合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。

3、项目投资

客房升级、餐厅重装修、锅炉换型等项目的发生虽然间隔周期较长，但往往涉及的资金庞大并且会直接影响酒店未来产品的类型和档次，因而不容半点忽视。鉴于控制成本的目的，当前许多酒店在进行项目投资时都采用了出包的做法，这点值得肯定。但项目出包的程序需要优化，在这里，笔者提供一个理想框架，仅供参考：(1)开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案;

(2)面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等;

(3)召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案;

(4)方案实施;

(5)严格验收并投入试运营。

4、绿色食品

时下，创建绿色饭店在中国酒店业中呼声很高，这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。

然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求，不降低酒店的服务品质;其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费;三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。

5、控制过程

控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动，实际上，这些内容穿插在上述四个工作重点之中。

(1)实行成本控制责任制

成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。

所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式

1、2，以餐饮部为例)。

Cf=∑ QiSi (公式1)

式中

Cf为餐饮部的总目标成本

Qi为第i种商品(食品、饮料)的目标销售量

Si为第i种商品(食品、饮料)的标准成本

某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本

销售价格

预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品的目标成本(如公式3，以客房部的标准间为例)。

C=P(1-Tr)-E/Q (公式3)

式中

C为单位标准间的目标成本

P为标准间的预测价格

Tr为综合税率

E为客房部目标利润

Q为客房部目标销售量

(2)加强监督、改进缺陷

为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算;开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞;对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理;制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。

酒店的成本费用控制是一项系统工程，它涉及酒店的每项业务、每个部门和每位员工，归根结底都与人有关，因此，控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本意识，只有这样才能标本兼治。

第三篇：现代酒店餐饮管理方法汇总

现代餐饮管理的新思路就是运用市场经济的理论，结合餐饮行业的实际，为餐饮企业在市场激烈竞争中如何获得成功而设计的一些思路。现代餐饮管理的重点是市场营销、人员管理和财务管理。市场营销就是要以市场为起点，以顾客需求为焦点。其内容主要是四点：

1 .定位：一个餐馆只能适应一部分顾客的需求，必须分析自身的能力条件，分析对本企业有威胁的竞争对手，慎重确定本餐馆的顾客群是谁，然后就要瞄准目标市场，塑造独特的形象和个性。不同的顾客群体对餐馆的形象和个性的要求是不同的。以家庭消费为主的餐馆，首先在菜式上就要以家常菜为主。以追求地位感的消费者为主的餐馆。餐馆只接待有一定层次的顾客，例如：律师俱乐部、医生俱乐部、总裁俱乐部、银行家俱乐部、教授俱乐部等等，或者在每周特定的一天举行总经理之夜、总经理秘书之夜等特别活动。其次在服务上要满足消费者的地位感。以休闲消费者为主的餐馆。首先要营造一个愉快的轻松的休闲环境和气氛。

2 .产品：餐馆为顾客提供的产品是什么?完整的表述是：提供顾客一个非常愉快的、正面的、积极的、难忘的环境、文化气氛、亲切语言、步骤程序、工作效率、与顾客的沟通交流等因素，形成一个餐馆区别于其他餐馆的总体的价值。经营者要组织全体员工来讨论：怎样使顾客“非常愉快”?怎样避免顾客“不愉快”?怎样使不满意的顾客变成满意的顾客? 再如：服务质量有五个要素：可见的要素、可靠性、保证性、亲情性、及时性。

3 .促销：餐馆的促销涉及到观念、体制、方法和手段四个方面。首先要树立促销的观念。最重要的是要明确：保留一个老顾客比争取一个新顾客少 80% 的成本。餐馆应该千方百计地在顾客群中保留老顾客。要熟悉老顾客，要尽可能掌握老顾客的信息(通过经理与顾客交换名片掌握顾客工作单位、职务、联络方法;通过交流沟通了解顾客的家庭、婚姻、籍贯及生日情况;了解顾客爱好的菜肴、文化及习惯;听取顾客对餐馆的意见)。要主动地与老顾客保持经常联系，(例如：举行婚宴的顾客，在一年后餐馆应寄祝贺信给新婚夫妇，祝他们周年愉快，并欢迎再来餐馆用餐，可以免一个人的餐费。举行生日纪念或结婚纪念的顾客应记录下来，在一年之后主动联络等)，要给予老顾客累积奖励。其次是餐馆促销的组织体制应该是专业促销和全员促销相结合。这里讲的全员促销并不是单指全体员工都去介绍客人来用餐，重要的是要求：全体员工与经营管理者一起围着顾客转。要明确：营销是全体员工的一种态度，而不是单靠一个部门。第三还要有多种多样的促销方法。一位美国餐馆管理专家经过调研，提出了 150 种餐馆促销的具体方法。我们也应发动管理人员创造适合中国国情的多种促销方法。例如：餐馆举办主题活动之夜。第四还要动用现代科技手段，用电脑来建立和查询“顾客档宴”，把各种途径收集到的顾客信息输入电脑，能及时方便查询。

4 .定价：在市场竞争对手实行“价格战”的情况下，餐馆如何定价呢? 传统的定价方式是以成本定价，但是在激烈竞争的形势下由缺乏灵活性而处于劣势。因此以竞争对手定价是更重要的方法。对在餐馆市场上与自己档次相当的餐馆中供应同类的菜肴如何定价，要做到心中有数。然后再仔细分析自己的成本是否可以通过改进采购等办法予以降低，使餐馆在降低销售价后仍有一定的毛利水平。

1 .首先要树立人力不再是商品，而是企业的资产的观点。在国际上发达国家也是近 20 年才把人力资源管理提高到与财务管理、市场营销同样位置的。

2 .要确立外部顾客与内部顾客的概念。内部顾客就是直接服务顾客的第一线员工。管理层是服务直接服务顾客的人，为“内部顾客”服务的工作做好了，才能做好外部顾客服务的工作。第一线员工的工作效率 = 能力 + 激励 + 支持 . 3 .要懂得“ 80-20 ”理论对餐馆行业的指导意义。英国经济学家 WILFRED PAREFO 提出的“ 80-20 ”理论，即： 80% 的盈利是从 20% 的产品中产生; 80% 的问题是从 20% 的雇员中产生; 80% 的管理建议是从 20% 的管理人员中产生。因此要开好餐馆，取决于 20% 的管理人员和 20% 的好产品。为了做到这一点，经营者要向 20% 的管理人员授权。首先是要与管理人员分享信息，包括成本、毛利、费用及市场占有率等，使管理人员有可能提出建议。其次要有限度授权，即在什么范围内、什么情况下，各级管理人员可以自主决定处置发生的问题而不必事先请示，当然事后要提出，说明情况及处置后的效果。

4 .要树立新的培训观念：改变组织要求去适应雇员。我们传统的培训厨师的要求是培训厨师成为什么都能做的全才，从厨工到厨师再到技师。这种要求费时很长，培训费用很高，培训效率低，而且餐馆花了大力气培训出来的厨师水平越高，支付的工资就越高，而且很容易在人力市场上被其它餐馆挖走。新的培训观念是改变组织要求。餐馆要求的厨师分成二类。极少数厨师(行政总厨、厨师长)承担类似工业产品的设计师和工艺师的责任，主要是研究制订创新菜谱和制订保持菜肴品味质量标准的操作工艺规程。这些人的技能和工作态度是企业资产的一部分，应该拥有企业的部分股权。如果有修改工艺标准的建议应该提出，但未经设计师、工艺师修正，任何厨工不能自行其是，这样烹制菜肴才能保持稳定的口味和质感。由于操作工的技能要求简单，培训容易，工资与培训费用均较低，而且不大会离开，如果有人要离开，从人力市场上再招聘人顶岗也容易。美国快餐连锁店就是用这种方法来组织厨房劳力，这样做既保证质量，又节省人力费用，所谓“肯德基不需要要厨师”就是这个意思。在激烈竞争的餐饮市场上要获得盈利，单靠提高销售价水平来增加盈利已越来越困难。因此餐馆必须在降低原材料成本、降低人力成本、降低房屋设备能源成本等方面努力。

十年前由经济学专家唐纳德·史密斯提出：是某道菜的销售价重要，还是这道菜带来的盈利更重要，衡量某道菜的价值指标有五条：销量成本净收益。但是主要是二条：一是顾客喜欢;二是创造利润。实施菜单工程分析就是要分析餐馆菜单上供应的主要品种中顾客欢迎程度和单盘毛利额两大指标的状况，然后有针对性的逐个的研究采取措施，使每个菜都成为销量大、毛利高的“明星菜”，做不到就只能降为辅助性菜肴，甚至从菜单中取消。研究逐道菜的移位措施。顾客欢迎程度高，平均毛利也高的“明星菜”要研究巩固的措施。毛利高而不太受顾客欢迎度而上升为“明星”菜。顾客欢迎程度高，但毛利低的“耕马”菜，如何降低成本来增加毛利，也成为“明星”菜。顾客欢迎度有高，一定有低，既然是平均毛利，也一定有高有低，不可能统统成为“明星”菜，移位的最佳结果是向中心点靠拢。此外还要采取其他措施：如创造“明星”菜的人员奖励措施，提升“狗”的激励措施。加入新菜，定价>成本价 + 平均毛利。 ” 随着服务业特别酒店业的不断提高和发展，相互之间的竞争愈来愈激烈，酒店服务已进入微利时代，只有加强严格管理才能实现高水平、高质量、高效益，而严格的管理依笔者认为必须坚持“刚”与“柔”的辨证统一，两者相互补充、相互促进，统一于管理工作中。 “刚”主要是指服务工作中要有严格的服务程序，严肃的工作制度，严厉的工作纪律和严谨的奖惩规则，以服务程序指导工作，以工作制度管理服务，以工作纪律约束部属，以奖惩规则处理员工行为，努力营造一个程序化、规范化、标准化的工作环境。同时要求管理者工作作风扎实、深入基层、处事严谨、公正、一视同仁，办事果断、敢于决策，坚持说了算，说了办，保持领导形象，树立领导威信，用严以律已，率先垂范的办事作风来影响部属、带动部属，坚持抛开一切个人因素。

管理的“柔”是一种情，是一种爱，在管理中只有严中有情，情中有爱，才能把管理工作激活，处理事情才会得心应手。在实际工作中必须做到经常深入一线了解情况，把握好员工的个性，对每个员工的工作作出正确评价，坚持背后讲成绩，当面提问题，多在领导层宣传部属的成绩和优点，给员工的晋升和加薪提供机会。关心员工生活，帮助解决力所能及的困难，同员工交知心朋友，让他们有心里话同你说、有难题同你讲，有问题及时准确地向你汇报，使你能够全面掌握情况，正确把握处理问题的切入点，准确、及时地解决倾向性、集中性的问题，使管理工作更加完善。处理具体工作时可“刚”可“柔”，也可“刚”、“柔”并进，有时需要先“刚”后“柔” 或先“柔”后“刚”，需因人、因事、因地、因时正确把握，灵活运用，具体问题具体分析、具体对待。服务管理工作“刚”与“柔”的完美结合，是搞好管理工作的法宝，任何工作都可以运用这两种管理手段，并统一于管理体系之中，为酒店创造更大的经济效益和营造浓郁的人性化企业文化是“刚”与“柔”相结合管理的最终目的。

中国有句谚语： “ 笨鸟先飞 ” ，为什么笨鸟要先飞呢 ? 因为笨鸟在平时的飞行中已经了解到自己的弱处，因此。在计划飞行的路程后。认为应先行飞与其他鸟才能同时或略先于别的鸟而到达终点。当今餐饮行业可谓 “ 风起去涌 ” 。特别是浙江以外的广大地区。 “ 杭菜 ” 遍地开花大凡每一个城市都有生意红火的 “ 杭菜 ” 酒店。诸如： “ 红泥 ” 、 “ 张生记 ” 、 “ 新香园 ” 、 “ 阳光 ” 等大型餐饮公司的品牌在北京、香港、上海、江苏、东北等地被广大市民所熟知：而 “ 湘菜 ” 也火爆南方各城，特别是在深圳，大小“ 湘菜 ”馆多达 300 余家。更有甚者，一个就餐大厅就可安排二千余人同时就餐，时常出现宾客等候用餐的现象。生意做得红红火火。透过热闹的用餐场面，可以从管理的角度看到：这些餐饮行业的管理班子人员，大多是由具有丰富的实践经验和经营头脑的人才组成，他们是一群 “ 聪明鸟 ” ，在激烈的餐饮竞争市场中，“ 聪明鸟 ” 已经领先飞翔。因而，在餐饮管理工作中仅应学习 “ 笨鸟先飞 ” 的精神，依笔者之见，“ 聪明鸟 ” 也要先飞。现代中国经济是由国家计划经济发展而来的，在现代市场经济的法制体系尚未健全，计划经济开始转向市场经济的初期，餐饮业中涌现出一批 “ 人有多大胆，地有多大产 ” 的先躯者，成了第一批 “ 敢吃螃蟹 ” 的人。然而随着市场经济的不断成熟及法制的逐步健全，以及消费者消费理念的日渐成熟，这种无专业计划的餐饮管理就显现出很多弊病，在杭州和其他一些城市中的餐饮业也形成 “ 几家欢喜几家愁 ” 的格局。严峻的市场使得餐饮来的经营管理不再是 “ 走一步算一步 ” ，而是凭着经营管理计划走入市场、开拓市场，“ 计划管理 ” 在现实的餐饮业管理上占据了越来越重要的地位，因此，就餐饮业的管理 “ 计划 ” 依笔者之见应考虑如下几个方面的事宜。

一、经营市场的定位计划如一个有上千人餐位的豪华餐饮场所，全都经营以燕、鲍、翅为主的高档菜肴，这几乎是不可能，但专营点心明档小吃的可能性也较小，这两个经营市场的消费者均非属餐饮消费市场的主导，因此，餐饮业在经营之前应将制订《市场经营计划》放在首位。并考虑如下事宜后，再对本酒店 ( 酒楼 ) 进行经营市场的定位工作：

(二)当地的饮食习惯爱好，包括：菜品原料，配料，菜肴口味、刀法、制作方式、投料量、盛装容器、定价等;

(三)就餐人员的交通方式，包括：公共交通工具或自用车;

3 、就餐人员的就餐型式，包括：家庭 ( 朋友 ) 聚会型、商务型、单位宴请型

4 、就餐环境的布置，包括：就餐人员的爱好、民风习俗、用餐习惯等，特别是 “ 非典 ” 后人们日常清洁卫生观念的改变和空气流通的需求。

二、经营场所的布置计划确定了本酒店 ( 酒楼 ) 的市场经营计划后，需要对经营场所的场地进行布局，通常在布局时务务必要考虑下述工作的内容： 1 、厨房设备配置与厅面餐位 ( 桌位 ) 数的配比; 2 、厨房工艺 ( 菜系、菜品特色 ) 与厅面服务的配合工作： 3 、客用通道、货运通道、走菜通道、收离通道的确定与布置工作; 4 、餐厅摆台位置与各类灯光的配合;

5 、迎宾台、收银 ( 结帐 ) 台、宾客休息区、明档陈列品、客用与内部员工卫生间、各类库房等场所的布置;

6 、湿区、干区、干湿过渡区和备餐区的分布，隔气区域、吸排风口的布置; 7 、水产养生池和剖杀场地的选择及污物处理系统的设置;

8 、冷菜间、果汁房、烧烤房和面点房的卫生防疫设施、设备的配制; 9 、上水、下水、冷 ( 热 ) 水、蒸汽、燃气、动力电、照明力的引入 ( 出 ) 及控制等。

10 、停车位及场地和客人进出口的布置;

三、人力管理计划

企业的经营成功与否，在硬件已成定局后就取决于企业的管理人员。餐饮的经营管理工作在确定本酒店 ( 酒楼 ) 的经营定位计划和内部经营场地的布局后应组织各级人员给予实施，怎样将经营工作运作起来这是一个用人的问题，而用人首先要制订用人计划，对各岗位人虽要有目的的去开发和利用，形成最佳的组合，使其发挥最大的工作能量。根据上述两个计划的内容制订出一整套的人力组织结构体系，其内容有如下说明： l 、每一人员都有工作岗位名称、职级、配合人员、工作职责范围、工作质量标准;

2 、详细说明各部门、各部分人员的隶属关系及每一级层之间的相互关系，并实行逐级汇报、逐级负责的工作方式;

3 、明文规定每一工种的工资收入情况及相应的激励机制 ( 包括精神和物质两方面 ) ，使各级员工都明确自己的经济收入目标;

4 、制订严格的各级人员培训计划，其中包括：日常培训和计划培训;在人力管理方面更要注意： “ 各司其职，人尽其职，职责分明，奖罚到位 ” 。

四、管理制度计划企业的管理制度是一个企业的生命。在当今知识经济时代中，管理越来越为企业所重视，管理水平的高低直接影响着企业的经营效益，真可谓 “ 管理出效益 ” 。同样，餐饮业也需要先进的管理体系及相应的管理制度，并在制订中日常的管理制度时还应着重考虑如下三个方面的事宜：

l 、人力资源方面：包括用工制度、薪金制度、激励制度等; 2 、财务成本方面：包括采购制度、成本控制方法、资产管理制度等; 3 、经营销售方面：包括销售对象、促销方式、菜品特色、服务特色、创新要求等; 各餐饮企业一定要根据自己的实际情况编制出一整套较为完善的管理制度，做到：“ 人人有岗位，办事有依据，行动有目标，工作有效益 ” 。

五、经营运作计划通常餐饮业的经营指标有七个方面，即：经营营养收入、经营直接成本、人力和人力资源费用、能源费用、财务费用、设备维护费用、政府的各种规费等，是否有利可图，关键是在管理人员对前六个方面的管理所产生的业绩，而做好经营运作计划是餐饮是否成功的重要关键，因此在制订经营运作计划时需考虑如下因素：

1 、营业收入方面：食品、酒水、香烟、广告、司仪、厨师外借、物品出租、场地出租、等收入;

2 、经营成本方面：各经营项目的成本和办公、通讯、运输、洗涤、垃圾、装饰、绿化、设备维护及行政规费、消防治安费用等等：

3 、人力费用方面：工资、劳保 ( 医保 ) 福利、培训费用、食 ( 宿 ) 费、制服费用、制服洗涤费等等;

4 、能源费用方面：水费、电费、燃油费、蒸汽费、燃气费、排污费、有线电视等费用;

5 、财务费用方面：折旧费、利息费、税收、政府规费等;

6 、设备维护方面：各类设备的大修、检测、常规维护等。在制订经营运作计划时，事先要对本地区的餐饮市场进行综合调查，根据上述七个方面的内容获取第一手详细资料，然后编制切合实际的营业收入，成本费用，利润额度等经营指标。

六、品牌树立设想全国各地现有许多 “ 红泥 ” 、“ 新香园 ” 、“ 张生记 ” 、“ 湘鄂情 ” 等地方餐饮连锁店，她犹如假曰、万豪、香格里拉等国际品牌的酒店成长初期一样，由一家到几家，由国内向国际发展。作为发餐饮经营管理者一定要制定本企业的持绩稳定发展品牌培育计划，并在具体经营操作中用品牌意识来倡导如下设想：

l 、规范服务理念，突出特色服务，由细处见真情，以快捷见真功。餐饮服务的经营管理首先应是管理人员制订各类标准化服务程序和服务标准。通常餐饮服务是以服务人员的周到而细致、灵敏而快捷来体现服务水平，以特色服务来体现服务档次，以创新服务来给宾客 “ 心跳 ” 的感受温馨服务的回味，要树立服务人员对宾客的仁爱之心，服务人员要在真正意义上了解客人，充分体现对宾客的关爱，要有换位的意识替宾客着想。因此，练就服务技能和技巧是树立餐饮业企业品牌的第一关。

2 、保持看家特色菜品，及时开创新菜，保持各类菜品质量，展现餐饮实力和活力。杭州 “ 张生记 ” 的“ 笋干老鸭煲 ” 、“ 倒马菜炒尖椒 ” 和湘菜的 “ 香辣系列 ” 、“ 宁乡口味菜 ” 及“ 毛氏红烧肉 ” 等，无论名店特色菜还是地方口味菜，都是当前一些餐饮店家的看家特色菜品，几乎每桌必上，得到宾客的认可，使宾客成了企业的义务广告员，以至这种“ 特色菜 ” 的作用能经久不衰，并又成为菜品质量规范和稳定性的推动力，从而在社会公众面前展现出本企业的实力。“ 看家特色菜品 ” 要重视，但及时同创新菜也是每个店家日常经营工作中的一件大事，于是乎受电视广告上的影响： “ 养颜系列 ” 如：蜜汁芦荟、 “ 降压系列 ” 如：时令野菜、 “ 壮阳系列 ” 如：乐膳三鞭等 “ 广告菜 ” 出现在餐桌上;也有店家通过宾客就餐时的建议和厨师们学习、研究创新一些有较强生命力的菜品，以适合宾客新的需求欲望，店家给宾客以菜品的 “ 活力 ” 和 “ 动感 ” 。一家上档次的餐厅，如要营造一种轻松舒服的氛围，甚至于给员工一个舒心的工作环境，除保碍服务、卫生、菜品质量等其它外，少不了背景音乐的帮助，但往往大部分的餐厅对于背景音乐的管理的重视度都不够，下面几点与大家分享： 1 、初上班选择轻快音乐，以调动工作人员的士气; 2 、营业中英节奏轻快的音乐，令人感到愉快; 3 、休息时间音乐以抒情、轻柔为主;

4 、营业开始时，可固定放同一首曲子，以起到提醒的作用;

5 、营业中忌放流行歌曲，最好以轻音乐为主，曲子在更换的同时，也应保留一优美的固定的曲子做为餐厅主曲，声音控制应适中，切忌时大时小，并需由专人负责; 餐饮部是现代饭店必不可少的一个为顾客服务、为饭店创收的部门，在饭店经营中正发挥着越来越重要的作用。随着社会生产力发展，国际间的社会、经济交往日益频繁，旅游业的快速发展，人们生活水平的极大提高，饮食业必将进一步繁荣与发展。特别是中国入世之后，经济全球化，竞争多元化使餐饮市场竞争更为激烈，同时面临着走向世界，开拓国际市场的机遇和挑战。饭店业和餐饮市场的竞争，归根到底实质上就是人才的竞争，要想在激烈的竞争中，立于不败之地，尽快与国际餐饮业的发展同步与并轨，首要的问题就是搞好餐饮部的人力资源管理，“树立以人为本”、“人是企业第一要素”的管理理念。要做好餐饮部的人力资源管理，充分调动全体员工的积极性，创造更好的经济效益和社会效益，应该从合理定员、科学安排、全员培训、激励机制等几方面抓稹?

一、合理定员，科学安排定员定额是餐饮管理的基础工作，对餐饮部编制各类计划，实行岗位责任制和经济核算制，提供科学依据，能预防人浮于事，劳役不均等弊端，有利于提高厨房、餐厅员工的积极性和劳动效率。要遵守的一个原则就是：突出一个“精” 字，机构要精，人员要精，保证满负荷运作，做到事事有人管，人人都管事。最常用的方法有以下几种：

(一)根据饭店的规模、等级、按比例定员。一般来说，管理人员应掌握在 1 ： 10 ，餐厅人员和厨房人员的比例应该是 1 ： 1 。

(二)根据劳动效率定员，把定员和定额结合起来，很多餐厅以餐厅类型和桌椅，可接待宾客数量为依据来进行定员，比如：宴会厅、高级宴会： 1 只圆桌、 10 位客人，需配服务员 2-3 名;一般宴会： 1 桌 10 位客人，一名服务员即可。

(三)按岗位职责与设备定员：餐饮部办公人员和一些需人看管岗位，可根据职责范围定员;根据设备多少定员，还要按员工的业务能力、熟练程度，具体掌握。

(四)科学安排班次，餐饮部因工种多，岗位差异大，班次安排要适应营业需要。不管是一班制、二班制或三班制，必须保证满足餐厅经营和服务的需要，合理科学安排，即要发挥员工的积极性，保证满负荷运作，还要考虑员工的承受能力和困难，关心员工的身体健康，避免员工长期超负荷工作产生厌战情绪。人的承受能力是有限的，超负荷的工作，长时间得不到充分休息，就要拖垮身体。时间一长，餐厅经营就要受到影响.在定员定额的管理上，“国人大酒店”赵明慧总经理实行的“事事有人管，人人都管事“的科学管理机制，值得推广。它做到了化繁为简，一专多能，一人多职，一职多责，一员多岗。

二、切实抓好全员培训餐饮部要想在激烈的竞争中，不甘人后，取得明显优势，就必须加强全员的培训，全面提高整体素质。要搞好培训，关键是思想上必须创新，要不断地接受新理论、新观念、新事物，只有不断创新，才能持续发展，创新又是餐饮企业生生不息的源泉和不竭动力，只要坚持思想上创新，就能做到技术创新，给宾客提供新产品。培训实质上也是学习新知识、新理论、新技术的过程。大量的资料表明，培训与不培训是截然不同的。国外的饭店集团，都有多处的培训基地，每年都有严格的培训计划，像知名品牌“肯德基”就非常重视员工培训，并建有训练和教育基地。通过培训使员工提高工作技能，丰富完善员工自身的知识，提供个人发展机遇，为企业发展注入了活力。像国内近年来，涌现出叫的响的知名品牌“小蓝鲸”、“绿茵阁咖啡厅”，他们的成功，也是归功于培训与学习，他们走出国门向日本、美国和欧洲等国家学习先进的现代的管理理念。请国内大专院校教授，饮食行业专家进行指导，或是聘请专业人才，他们的共同点就是学习、学习、再学习。

餐饮部全面培训，主要包括：管理人才培训、职业道德培训、专业知识技能培训和外语基础培训等方面。在培训方法上要灵活多样，采取多种形式，最常用的就是“请进来”、“送出去”。请国内外大专院校的专家教授及烹饪界大师进行业务理论知识讲座和实践技能培训。有条件的话，把管理人才、业务骨干送出国门进行深造，或到国内知名餐饮企业进行学习。为巩固和考核培训学习效果，平时要有计划地开展岗位练兵、技术比赛、业务考核，巩固管理水平、烹饪技术水平、服务技能。

三、建立员工激励机制在员工激励方面，通过建设企业文化、企业精神，在企业中形成一种企业凝聚力和团队精神。团队精神是由具体目标和综合性手段等方面组成的管理理论体系，在团队精神及员工激励方面，知名品牌“肯德基”特别注意激励文化，“肯德基”在中国能成功发展，也得益于激励文化，集团高层经常亲自到餐厅激励员工士气，定期巡视自己管辖的餐厅，使上下沟通更有效，使部属产生荣誉感、自豪感、增强责任心。美国管理者认为，“团队精神是企业之魂!”在具体实行上，我认为应该采取以下措施：

(一)首先要有良好的企业环境只有建立起能使员工感到受关怀、尊重的良好环境，员工才会自觉地加倍工作，没有快乐的员工，就没有快乐的宾客。 “ 小蓝鲸”董事长刘国梁在湖北省私营企业中第一个建立员工职业生涯制度，培训出一批忠于企业、热爱餐饮业的优秀员工，提出了“员工与企业共同成长” 的号召，从而达到实现个人价值，创造出企业与员工同呼吸、共命运的局面，为共同打造品牌奠定了基础。

(二)对员工进行理想、目标及自我价值的激励根据企业的发展，制定出具体目标，使每个人都有自己的工作目标，激励员工为完成工作目标进行竞争，鼓舞员工克服困难，不达目标誓不罢休的决心，认识到自我的价值。如企业参加创优、星级评定等活动，用企业要达到的目标激励员工，这样他们才会不计报酬、不计工作时间，创造一切条件，为达到目标而忘我工作。

(三)榜样的力量是无穷的榜样又是很具体的，像领导的以身作则，单位的先进人物、先进事例，以及社会上的英雄模范，历史上的英雄人物都能激励员工作出不平凡的成绩。

(四)奖惩分明、用制度激励人古今中外精神和物质的奖惩，历来都是一种有力和有效的激励因素和管理手段。比如对技术好、贡献大、任劳任怨的员工，从精神上给予表扬，从物质上予以奖励。根据需要，可以调换到关键或能发挥更大作用的岗位、提拔晋级、外出学习考察、深造，或优先解决住房。通过以上手段，会使受奖者心理产生积极影响，产生积极向上的力量，并能促进企业内人际关系的健康发展。对技术差、违反纪律、造成损失的要当罚则罚，屡教不改的员工，要予以辞退。恰当的惩罚，能使周围的人受到教育、引以为戒，有过不罚将会影响员工的积极性，带来不良后果。中外知名品牌和成功的餐饮企业都有一套符合自己企业实际的制度和岗位职责，以规范企业员工的言行。用制度塑造一批人，保证了工作的高速运转: 一、系列行之有效的制度措施为企业管理打下了基础。实践证明，用制度管理的力度是长久的，来自科学的机制的力量是巨大的。只要有效地维护了制度的绝对权威，就能使企业走上规范化的管理。很多酒店都能做到新员工入职培训这一部分，但培训效果如何却不敢让人恭维，有的酒店仅仅是培训一天或两天，最普通的就是参观酒店，讲解员工手册与酒店的一些基本规章制度，其实就像服务员给宾客第一印象一样，酒店给员工的第一印象又是如何呢?这也同等重要，新员工入职前培训的好坏关系到员工对其新工作环境的一些看法和态度，在与很多酒店的接触当中，不难发现酒店新员工培训存在一些误区。培训内容简单培训观念有误培训程序有误培训没有规范新员工培训时间与成效性培训内容简单就象前面所提到，很多酒店新员工培训就是员工手册的培训和参观酒店等，这些对员工的工作有多大的帮助?(当然有此必要)，假若你是一位新员工，到了一个新的环境，你最想知道的是什么?也就是说，新员工培训存在哪些需求，而酒店对这部分新员工又有哪些要求?而这些就是新员工所必须了解的，新员工培训需做到有的放矢。一般而言，新员工对入职培训存在如下需求：

(一)酒店背景资料酒店的背景：如投资商、管理公司、规模、创建背景、声誉与影响。酒店经营理念和发展目标：酒店宗旨、特征和运行模式。

(二)酒店管理架构和运作机制：酒店组织结构、各级管理人员、制服介绍、各部门基本工作程序。

(三)酒店行业介绍：酒店的优劣势、主要竞争对手、市场划分和酒店近来营运状况。

(四)酒店基本规章制度：员工餐厅管理条例、员工宿舍管理条例、员工手册等各项管理制度。酒店产品知识：服务项目、设备设施及当地旅游资源知识。岗位情况酒店各部门各岗位工作标准与要求员工上下班的规定酒店是否提供各岗位的书籍发展前途入职培训项目及时间安排是否提供英语培训员工有哪些培训机会晋升员工的依据与标准员工调动、升职的机会与灵活性待遇与工作培训期间工资如何计算休假是如何安排劳动合同何时签，办理哪些保险员工薪金、福利、伙食、住宿条件有否阅览室有哪些员工活动其它新员工遇到困难时怎样与领导沟通员工的投诉能否得到公正的处理。

(五) 新员工希望接受的培训项目有：岗位方面培训岗位业务知识岗位技能操作岗位态度所有部门的专业培训岗位英语酒吧专业知识关于餐饮的一些法律条文设备操作及注意事项与岗位相关培训仪容仪表个人素质培训与宾客交谈技巧服务意识服务意识超前服务与管理方法以督导技巧与管理发展训练课程意外情况处理技巧社交能力接待来客的培训推销技巧电话接听技巧晋升培训其它方面电脑培训、军事培训、语言培训(英语等)、管理培训、消防培训、旅游知识培训、人情风俗培训、新知识培训、法律方面(劳动法、卫生法等)、等等很多资深的酒店部门经理都会说，新员工入职培训就是给他们简单介绍一下酒店的基本情况，说得轻描淡写，好象新员工入职培训只是作为一个工作程序，并没有注意到新员工入职培训的重要性，首先入职培训会影响到员工对酒店的第一印象，而一旦形成了第一形象后，日后就较难改变员工对酒店的形象，酒店必须在日后的培训中加倍努力才能扭转此第一印象，而形成第一印象的机会也许只有一次机会，有相当部分部门管理人员并没有注意到这一点，而这一点给他们日后的管理工作带来不必要的麻烦。

(六)其次，内容简单让新员工无受益，不利于尽快开展工作。如果没有培训新员工并告知新员工一些基本的酒店知识，那么新员工就会在猜测，应注意什么事情，怎样才能成为一合格的服务人员，碰到问题时应如何处理?这样新员工就必须花费一定的时间与精力来思考和磨合，小心翼翼，慢慢模索，反之，如果给新员工提供足够多的信息，那么花在新员工培训上的时间成本肯定比新员工自行模索的时间成本少，从而减少新员工从生手变为熟手须付出的成本，这些成本包括新员工没有经合格培训就被分配到部门，那么在接待宾客时，因不了解酒店或对其工作岗位不熟悉而怠慢，或对客态度不好或效率低下给宾客留下。有位部门经理称，因酒店餐厅生意较差，一天没有几个宾客，在培训新员工时没有实践的经验，如果有宾客，则可让新员工去为宾客服务，老员工或领班主管看着其服务过程，当场指出其不足，这样才能将新员工培训好。这是很危险，也是不顾及酒店利益的做法。让新员工给宾客服务来培训其服务程序的培训方式是完全错误的，因为不熟悉服务程序的新员工为宾客服务，那肯定会不良的表现，在某些方面给宾客留下较坏的印象，也许宾客不会表露出来，但这些不足是向宾客表现了出来，尽管新员工从中学到了东西，但与此同时，酒店付出了给宾客不良的形象。这种代价是没有必要的，有责任感和职业道德的部门经理是不会如此牺牲酒店的。这并不是说没有给新员工实践的机会，而且先让新员工通过其培训方式来掌握了服务程序再服务宾客，而不是单纯的以牺牲酒店利益来培训新员工。日本松下曾有一句培训格言：培训是要付出代价的，但没有培训所付出的代价却远远大于要培训所付出的代价!新员工的培训是最好做的，也是最难做的。好做在于绝大部分酒店并没有认识到培训的重要性，起码在培训效果方面没有硬性的指标，难以考核，因此很多培训人员滥竽充数，随随便便地混了过去。难做就在于因为有些新员工没有从事过酒店行业，酒店对他们而言是一陌生的环境，如何让他们了解酒店，理解酒店的理念与标识，并按酒店的要求去工作，这些理念和行为习惯却不是一两天所能形成的，这就给培训带来一定的难度，在规定的较短时间内改变一种理念和行为习惯是不容易的。比如说，酒店培训新员工仪容仪表时应从第一天开始，对不及格的人员要求马上改正，否则不给予继续培训等等，这些都要求有立竿见影的效果，那种松懈的培训要求是很难达到如此效果的，而这种带有强制性的培训却不是每位新中工都能接受的。

第四篇：酒店餐饮服务质量管理方法

单选题

1.有形产品质量不包括：回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D品牌质量环境质量设施质量实物产品质量

2.时间性包含的要素是：回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D及时、按时、省时及时、准时、按时超时、准时、省时及时、准时、省时

3.下列属于服务人员态度差，服务意识不强的是：回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D临时取消顾客的预订房酒店不供应热水遇到了问题相互推诿，处理不及时不开空调

4.饭店的优质服务首先必须做到：回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D合理化标准化现代化人性化

5.饭店客房的核心服务是：回答：正确

1. A

2. B

境

3. C

4. D给予顾客享受生活优质的环境给予顾客面子和当“领导”的感觉给予顾客优质的产品服务给予顾客安全、宁静、舒适、温馨的住宿设施与环

6.CS战略是指：回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D管理满意战略员工满意战略顾客满意战略销售满意战略

7.管理顾客服务期望的目的是：回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D为了强行降低顾客的理想服务为了强行提高顾客的理想服务让顾客对服务的期望低于一个的范围让顾客在期望尚不能满足时能够容忍

8.企业服务创新的动力来源是：回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D营业收入不断下降顾客服务期望不断提高营业收入不断提高顾客服务期望不断降低

9.关于顾客服务期望，理解不正确的是：回答：正确

1. A不断向顾客提供超前式服务才是解决问题的最好

选择

2. B

3. C提高服务期望也是一种有用的营销手段不同顾客群服务期望的差别是进行顾客细分和差

别服务的重要指向

4. D可以为了提高满意度而降低顾客服务期望

10.企业核心能力的竞争是：回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D人才竞争管理竞争产品竞争文化竞争

11.酒店市场导向组织结构，决策权：回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D向员工转移向管理层转移向顾客转移向总经理转移

12.服务质量的关键因素是：回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D环境人硬件设施管理

13.七级检查制度中执行全面检查的是：回答：正确

1. A

2. B总经理值班经理

3. C

4. D部门经理质检人员

14.产品质量的第一负责人、质量管理的第一推动者是：回答：正确

A员工

1. B

2. C

3. D部门经理企业领导者顾客

15.酒店质量管理工作小组应当是：回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D暂时性的永久性的过渡性的根据企业需要设立或取消

第五篇：管理公司下属酒店质量检查考核方法

酒店质量检查考核办法

(试行稿)

为提高酒店经营管理水平和整体服务质量，加大检查、监督的力度，增强酒店全体员工的质量意识，特制订质量检查考核办法。本办法不仅直接考核服务质量，而且对各酒店的质量控制体系进行考核，各酒店应在酒店内部建立完善的检查、监督机制，由酒店负责人牵头实行质量督导部门——部门——主管、领班逐级自查验收体系，对本酒店各部门、各班组的各项工作、服务质量加以监督和控制。

公司的服务质量检查考核工作在质量检查考核领导小组领导下开展工作，目的在于提高和稳定酒店整体服务质量。

一、质量检查考核领导小组的组成

组长：管理公司总经理

成员：管理公司各职能总监、质检培训经理

二、考核范围和内容

包括日常例行检查、专项检查和宾客服务项目。

1、日常例行检查内容包括仪表仪容、礼节礼貌、店规店纪、安全卫生、服务质量、宾客投诉、意见反馈等方面。以不定时、不定期的重点抽查方式对各酒店的服务质量进行跟踪与监控。

2、专项检查包括服务、卫生、设施设备、安全专项检查，每季对各酒店进行专项检查。

对检查中发现的结果，于第二个工作日内向各单位通报。在每季的质量分析会上通报当季的检查、整改、落实情况。

3、宾客服务项目

对酒店宾客满意信息有持续的监视和测量;有多纬度的监控;准确的数据分析。

(1)外部监测：

① 神秘客户暗访：由管理公司外请旅游高等学府的专家教授、酒店总经

理、行业处的专家领导和酒店常客对酒店进行一年二

次质量暗访检查，对酒店服务作全面、客观的评价，

提交暗访报告，如实评估服务水准。

② 网络客户信息监测：主要分销渠道如携程、E龙、订房网客户满意度。评价分标准：华府、食养4.3分以上,华悦4.6分以上。

③ 宾客反馈：由管理公司组织宾客意见调查。

调查人数标准：华府不少于50位客户;华悦及食养不少于30位客户。调查方式以访问和离店访问，不定期/次检查。

外部监测分值计算方法：

● 暗访检查，按百分比计算;

● 网络客户调查取综合平均值;

● 宾客反馈不定期/次检查，取综合平均值。

(2)内部监测：

● 宾客意见信：半抽查和跟踪;

● 管理公司职能检查：一年不少于二次到酒店，并按检查标准进行检查、

评分;

● 交叉检查和评价：安排一不少于一次，酒店负责人交叉检查并提

交管理公司评分。

内部监测分值计算方法：

● 宾客意见信检查，见宾客意见信操作流程检查，按百分比计算; ● 管理公司职能检查，按检查标准表，取综合平均值;

● 交叉检查和评价，按检查标准表，取综合平均值;

三、检查考核依据

《员工手册》、《酒店暗访手册》、《酒店网络客户信息检测标准》、《宾客意

见信及操作流程》、《伯豪酒店检查标准》、《酒店宾馆服务质量通用标准》

四、考核程序

对在上述检查及宾客意见中所反映出来的问题，由公司综合管理部质检专职人员开具《质检联系单》，此单由酒店负责人签收。相关酒店应在签收后的3个工作日内，以书面形式回复处理意见和改进措施，如遇特殊情况无法完成的，应说明原因及预期整改时限，由综合管理部跟踪落实情况。

对于需要进行沟通的问题，由相关酒店在质检联系通知单上标注反馈意见，有争议的问题提交质量考核小组仲裁。

五、考核办法

扣罚：

1、日常例行检查、专项检查结果考核：

① 考核以检查“次”为单位

② 对整改不力，整改率低于95%的，扣3分/次，每分100元。 ③ 重复性发生的问题，每发现一项，扣3分/项，每分100元。 ④ 严重质量问题可根据实际情况和造成后果严重程度增加扣罚力度，如：日常服务质量、安全、卫生、设施设备检查中发现的重大问题或隐患;由总经理室认定的重大失误或差错等，每条加倍扣罚及对酒店负责人、部门负责人行政处罚。

⑤ 对发现的问题要求检查者记录完整，便于分析原因与解决落实，并按公正、公平、有利于酒店利益的原则进行处理。

⑥ 如遇性质较难界定的问题，上报质量考核小组进行仲裁。

2、宾客服务项目考核：与酒店负责人管理指标挂钩，总分值10

分。

① 外部监测：

● 暗访检查，综合评价分低于90%的，扣2分;

● 网络客户调查，综合平均评价分低于标准的，扣2分;

● 宾客反馈不定期/次检查，综合平均值低于90%的，扣2分

② 内部监测：

● 宾客意见信检查，满意率低于90%的，扣1.5分;

● 管理公司职能检查，综合平均值低于90分的,扣1.5分;

● 交叉检查和评价，综合平均值低于80分的,扣1分