企业资本经营范文

2022-05-30

第一篇：企业资本经营范文

如何将企业人力资源管理提升到人力资本经营

发布时间：2011-7-1

1信息来源：中国论文下载中心作者：佚名

众所周知，未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属“集成知识”，正如国外学者所说的那样：智能资本将导致“世界财富的一次大转移”，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说，未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高智慧的人才。正缘于对于人才管理的重视与认同，人力资源管理无论在理论研究和企业实践上都有了飞的跨越。从人事管理到人力资源管理也不过数年，管理学界便又提出了人力资本经营论。这是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事管理向新型的人力管理、人力资本经营的变革。

所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和;而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念;人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。

与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象;而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理;而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。

那么，企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展呢?

首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。

第二，加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢?最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80%是由人力资本投资所提供的，只有20%左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。

第三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统

一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。

第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。

第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。

总之，管理始终都是企业发展所必须重视的课题，合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。

第二篇：关于中外合资经营企业注册资本与投资总额比例的暂行规定

Provisional Regulations for the Proportion of Registered Capital to Total Amount of Investment of Joint

Ventures Using Chinese and Foreign Investment

【发布日期】 1987.03.0

1【时效性】现行有效【实施日期】 1987.03.01 【效力级别】部门规章

关于中外合资经营企业注册资本与投资总

额比例的暂行规定

第一条根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》及《中华人民共和国中外合资经营企业法实施条例》，为了明确中外合资经营企业注册资本与投资总额的比例，特制定本规定。

第二条中外合资经营企业的注册资本，应当与生产经营的规模、范围相适应。合营各方按注册资本的比例分享利润和分担风险及亏损。

第三条中外合资经营企业的注册资本与投资总额的比例，应当遵守如下规定：( 一 ) 中外合资经营企业的投资总额在三百万美元以下 ( 含三百万美元 ) 的，其注册资本至少应占投资总额的十分之七。

( 二 ) 中外合资经营企业的投资总额在三百万美元以上至一千万美元 ( 含一千万美元 ) 的，其注册资本至少应占投资总额的二分之一，其中投资总额在四百二十万美元以下的，注册资本不得低于二百一十万美元。

( 三 ) 中外合资经营企业的投资总额在一千万美元以上至三千万美元 ( 含三千万美元 ) 的，其注册资本至少应占投资总额的五分之二，其中投资总额在一千二百五十万美元以下的，注册资本不得低于五百万美元。

( 四 ) 中外合资经营企业的投资总额在三千万美元以上的，其注册资本至少应占投资总额的三分之一，其中投资总额在三千六百万美元以下的，注册资本不得低于一千二百万美元。

第四条中外合资经营企业如遇特殊情况，不能执行上述规定，由对外经济贸易部会同国家工商行政管理局批准。

第五条中外合资经营企业增加投资的，其追加的注册资本与增加的投资额的比例，应按本规定执行。

第六条中外合作经营企业、外资企业的注册资本与投资总额比例，参照本规定执行。

第七条香港、澳门及台湾的公司、企业和其他经济组织或者个人投资举办的企业，其注册资本与投资总额的比例适用本规定。

第八条本规定自公布之日起执行。

商投资企业最低注册资本额及出资期限的规定

最新颁布实施的《公司法》取消了按照公司经营内容区分最低注册资本额的规定，允许公司按照规定的比例在 2 年内分期缴清出资，其中，投资公司可在 5 年内缴足。

对外商投资企业最低注册资本额的限制

根据最新《公司法》的要求，在中国境内注册登记的公司主要有两种形式：即有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司的最低注册资本额降至人民币 3 万元。股份有限公司注册资本的最低限额为 500 万人民币。

根据目前政府行业主管部门的有关规定，对外商投资某些行业的最低注册资本额有如下的要求：

( 1 )从事零售或批发业务的合资商业企业，最低注册资本应符合《公司法》规定，目前新《公司法》规定有限责任公司最低注册资本 3 万元人民币，股份有限公司最低注册资本 500 万元人民币，注册资本和投资总额的比例，应符合《国家工商行政管理局关于中外合资经营企业注册资本与投资总额比例的暂行规定》。

( 2 )外资银行、合资银行的最低注册资本为 3 亿元人民币等值的自由兑换货币。

( 3 )外资财务公司、合资财务公司的最低注册资本为 2 亿元人民币等值的自由兑换货币。

( 4 )合资旅行社注册资本最低 250 万元人民币。

( 5 )从事广告业的合资企业，其注册资本不低于 30 万美元。

( 6 )合资对外贸易公司注册资本不低于 5,000 万元人民币。

( 7 )国际货运代理合资企业注册资本不低于 100 万美元。

( 8 )印刷行业外商投资企业：从事出版物、包装装潢印刷品印刷经营活动的外商投资印刷企业注册资本不得低于 1,000 万元人民币;从事其他印刷品印刷经营活动的外商投资印刷企业注册资本不得低于 500 万元人民币。

( 9 )电信行业外商投资企业：经营跨省区基础电信业务的，注册资本不少于 20 亿元人民币，经营省区内基础电信业务的，注册资本不少于 2 亿元人民币外资;经营跨省区增值电信业务的，注册资本不少于 1,000 万元人民币，经营省区内增值电信业务的，注册资本不少于 100 万元人民币。

( 10 )外商投资保险公司：注册资本最低限额为 2 亿元人民币或者其等值的自由兑换货币。

( 11 )外商投资举办投资性公司注册资本不低于 3,000 万美元。( 12 )外商设立投资股份有限公司注册资本不低于 3,000 万人民币

第三篇：2010年中央企业国有资本经营决算报告-国务院国有资产监督

附件1

2010年中央企业国有资本经营决算报告参考模板

国务院国有资产监督管理委员会：

根据《关于做好中央企业国有资本经营预算支出执行情况报告工作有关事项的通知》(国资收益〔2011〕1186号)和《关于做好2010年中央企业国有资本经营决算报告工作的通知》(国资收益〔2011〕1484号)要求，现将我公司中央企业国有资本经营预算执行情况及决算情况报告如下：

一、基本情况

(一)公司发展情况。 ××××

(主要说明本公司战略规划情况、近三年业务发展情况及财务状况等，财务状况应包括近三年来的主要财务数据等。)

(二)2008-2010年中央企业国有资本经营预算安排情况。 ××××

(逐年说明本公司获得中央企业国有资本经营预算注资情况，包括安排金额、预算项目、资金用途等。)

(三)国有资本经营预算管理情况。 ××××

(说明企业内部国有资本经营预算管理工作机制，包括编

1 制、执行、监督等环节;国有资本经营预算制度建设情况;在国有资本经营预算执行过程中遇到的困难;相关工作建议等。)

二、2010年中央企业国有资本经营预算执行情况

(一)项目简介及预算安排情况。 ××××

(根据本公司2010年中央企业国有资本经营预算支出计划，简要说明预算项目的相关情况及国有资本经营预算安排支持情况，如果涉及预算项目调整，需重点说明。)

(二)国有资本经营预算资金到账情况。

××××

(主要说明国有资本经营预算资金的到账日期、到账金额、入账科目、集团公司变更工商登记情况等。)

(三)国有资本经营预算资金拨付及国有资本权益落实情况。

××××

(逐级说明预算资金拨付项目承担单位过程中涉及的各级企业情况，各级企业的股权结构、截至本次决算时点累计拨付金额、账务处理情况及注资手续完成情况等。)

(四)国有资本经营预算资金及企业自筹项目配比资金的支出情况。

××××

(项目承担单位的资金使用情况、预算资金的支出方向和用

2 途、本次决算结余情况、项目进展情况等;如有结余，着重说明结余原因及后续支出计划;根据本公司2010年中央企业国有资本经营预算支出计划，说明企业自筹的项目配比资金的到位及使用情况等。)

(五)国有资本经营预算发挥的作用。 ××××

(主要说明预算资金对项目、对项目承担单位、对集团公司的支持作用及在未来一段时间内将产生的影响，支持作用和影响应包括财务方面和战略方面等;重点说明预算申报时设定的目标是否实现，未实现的原因等。)

三、2008年、2009年中央企业国有资本经营预算结余资金后续支出情况

(一)项目简介及预算支持情况。

××××

(简要说明项目基本情况，预算安排情况等。)

(二)以前结余情况。

(详细说明截至2009年决算时点，项目进展情况;预算资金的拨付、支出、结余情况;结余原因及后续督促预算项目执行的相关措施等。)

(三)后续支出情况。 ××××

(说明自上次决算时点到本次决算时点，预算项目进展情况

3 及预算资金拨付、支出相关情况，企业自筹项目配比资金的支出情况;截至本次决算时点，预算资金累计拨付项目承担企业情况;逐级说明拨付过程中涉及的各级企业情况、各级企业的股权结构、账务处理情况及注资手续完成的总体情况;项目承担单位的预算资金用途及累计支出情况，企业自筹项目配比资金的累计支出情况;预算项目总体进展情况;预算资金结余情况等。)

四、其他需要说明的相关事项 ××××

(如2010年获得“中央企业国有资本经营预算资金”之外其他中央国有资本经营预算资金的支持，具体说明相关情况。)

特此报告。

(盖章)

二〇一二年

月

日

第四篇：论资本经营

20 世纪末，我国经济一直处于变革发展的关键时期，在走出短缺经济后暴露出来的资源配置不合理已成为经济再发展的最大障碍。为此理论界与实务界进行了不断的探索和实践，在经历了放权让利、承包制、利改税、股份制等项改革后，以优化资源配置、实现资本保值增值为目标的资本经营已成为人们关注的焦点和热点。作为一种全新的经营理念，资本经营已被企业界、学术界越来越多的人士所接受，但对资本经营的内涵、运作方式等则众说纷纭，莫衷一是。

一、资本经营的概念

目前在关资本经营的讨论中存在多种观点，不论在提法上还是在界定相关内容上都有所差异。

资本经营是指围绕资本保值增值进行经营管理，把资本收益作为管理的核心，实现资本盈利能力最大化。资本经营的涵义有广义和狭义之分。广义的资本经营是指以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本与生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行有效运营的一种经营方式。包括所有以资本增值最大化为目的的企业经营活动，自然包括产品经营和商品经营。狭义的资本经营是指独立于商品经营而存在的，以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过流动、收购、兼并、战略联盟、股份回购、企业分立、资产剥离、资产重组、破产重组、债转股、租赁经营、托管经营、参股、控股、交易、转让等各种途径优化配置，提高资本运营效率和效益，以实现最大限度增值目标的一种经营方式。

通过上述分析，我们认为资本经营是以实现资本保值增值为目的，以价值形态经营为特征，通过生产要素的流动与重组和资本结构的优化配置，对企业全部资产或资本进行综合运营的一种经营活动。

二、资本经营的特征

资本经营和商品经营、资产经营在本质上存在着紧密的联系，但它们之间存在着区别，不能将资产经营、商品经营与资本经营相等同。资本经营具有如下三大特征：

(1)资本经营的流动性。2资本是能够带来价值增值的价值，资本的闲置就是资本的损失，资本经营的生命在于运动，资本是有时间价值的，一定量的资本在不同时间具有不同价值，今天的一定量资本，比未来的同量资本具有更高的价值。

(2)资本经营的增值性。3实现资本增值，这是资本经营的本质要求，是资本的内在特征。资本的流动与重组的目的是为了实现资本增值的最大化。企业的资本运动，是资本参与企业再生产过程并不断变换其形式，参与产品价值形成运动，在这种运动中使劳动者的活劳动与生产资料物化劳动相结合，资本作为活劳动的吸收器，实现资本的增值。

(3)资本经营的不确定性。资本经营活动，风险的不确定性与利益并存。任何投资活动都是某种风险的资本投入，不存在无风险的投资和收益。这就要求经营者要力争在进行资本经营决策时，必须同时考虑资本的增值和存在的风险，应该从企业的长远发展着想，企业经营者要尽量分散资本的经营风险，把的资本分散出去，同时吸收其他资本参股，实现股权多元化，优化资本结构来增强资本的抗风险的能力，保证风险一定的情况下收益最大。

三、资本经营与生产经营

资本经营是企业发展到一定规模和阶段时所要采取的一种战略措施，它以生产经营为基础和起点，经过一系列的资本运作，最终又回到生产经营，为生产经营服务。但资本经营与生产经营在经营对象等方面又有一定的区别，主要表现在：

(一)经营对象不同。生产经营的对象是各种产品或劳务，经营的核心问题是根据市场需求状况及变化趋势决定生产什么、生产多少以及如何生产。资本经营的对象是价值化、证券化了的物化资本，或者说是资本化了的企业资源，其核心问题是如何通过优化资源配置来提高资产的运行效率，确保资本保值增值。前者经营的是实物形态，后者经营的是价值形态。

(二)市场条件不同。生产经营面临的市场主要是商品市场，经营者关心的主要是原料和产品的市场价格、产品的销售渠道和市场份额。资本经营面临的不仅是商品市场，更主要的是资本市场，经营者更关心各种证券的价格、金融市场的动态、资金的流向等。

(三)发展战略不同。生产经营是一种内部管理型战略或称产品扩张型战略，即在现有的资本结构下，通过调整内部资源，包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、拓展新市场、调整组织结构、提高管理能力等维持并发展企业竞争优势。资本经营是一种外部交易型战略或称资本扩张型战略，即通过吸纳外部资源，包括兼并、收购、联合等活动迅速扩张企业可控制规模,提高市场占有率,培育出新的经济增长点。在这种方式下，企业不仅可视为某一生产部门,也可以看作是价值增值的载体,通过企业的“买卖”实现资本扩张和价值增值。

(四)资本循环不同。生产经营中的资本循环一般依次经过供、产、销三个阶段，顺序地采取货币资本、生产资本和商品资本三种形态。资本经营中的资本循环，从广义的角度说，不但包括了生产经营的三个阶段，而且还包括资本的筹措和投放，其资本形态包括虚拟资本(产权凭证)、货币资本、生产资本和商品资本等;从狭义的角度说，资本经营可越过产品这一中介，以资本的直接运作方式(购并、融资、资产重组)实现资本保值增值，其资本形态表现为虚拟资本和货币资本两种形态。

(五)收益来源不同。生产经营的收益主要来自向市场提供产品和劳务所取得的利润，并以此实现原有资本的保值增值。资本经营的收益主要来自于生产要素优化组合后生产效率的提高所带来的经营收益的增量，或生产效率提高后资本价值的增加，在某种情况下也直接表现为购售活动的资本利得收益。

四、资本经营的基本方式

资本经营的方式在不同的论著中有不同的表述，从资本价值总额变动观察，资本经营一般有三种方式：一是做加法，即实行跨地区、跨行业、跨所有制的联合，发展规模经济，取得规模效益;二是做减法，即淘汰一批长线产品和亏损企业，以及低水平、重复建设企业，

为经济发展减亏解困;三是做乘法，即走联合、并购、控股、参股之路，在启动存量资产，缩短建设周期，促进存量资产优化组合的同时，实现规模经济，取得规模效益。资本经营的方式，主要体现在以下六个方面：

1、资本扩张方式

资本扩张是资本自身生存发展的需要，也是资本具有的本质属性。企业资本扩张经营的方式是多种多样的。目前我国企业资本扩张中采用的基本方式有兼并、收购、战略联盟等。

2、资本收缩方式

企业在经营中，随着经营战略和条件的变化，会出现一些不适合企业长期战略、没有成长潜力或影响企业整体业务发展的子公司、部门或产品生产线。为了使资源配置更加合理，更好地规避风险，使企业更具有竞争力，企业可以采取资本收缩经营方式。资本收缩方式主要有股份回购、资产剥离、企业分立、股权出售、企业清算等。资本收缩经营并非一定是企业经营失败的标志，经常与资本扩张方式相配合，通过资本扩张方式进入有发展前途的经营领域，同时从前景不佳的原有经营领域中撤退出来。面对激烈的市场竞争，企业有时采取资本收缩方式，在产业衰退初期就把经营不善的经营单位或业务，通过资本收缩方式进行战略撤退，最大限度地收回投资，降低企业风险，将过剩的资本转移到其他经营领域，使资本获得更有效的配置，提高企业资本利用效率和效益。

3、资产重组方式

资产重组的方式主要有股份制改造、资产置换、债务重组、债转股、破产重组等。资产重组是指对一定企业重组范围内的资产进行分拆、整合或优化组合的活动，是优化资本结构、达到资源合理配置的资本经营方式，资产重组的实质是对企业资源的重新配置。企业在经营过程中，由于市场竞争日益激烈，各种经济因素变动导致企业经营收益不确定，风险也明显增加，很多企业的现金流入与高负债的资本结构所要求的法定现金流出要求严重不匹配，陷入严重的债务支付危机状态。尽管有些企业通过贷款、高负债进行高风险的资本扩张获得成功，但资产负债率过高引发的财务危机，有可能使企业因资产无法变现，不能及时清偿债务，导致失败甚至破产。为了控制企业财务风险，在资本经营过程中，企业必需根据市场环境的不断变化，经常运用资产重组方式，对企业的各种资源进行重新配置，优化资本结构，提高资源利用效率，保证企业持续发展。

4、租赁经营和托管经营方式

租赁经营和托管经营都是通过存量资本的流动和重组来实现资本经营的。租赁经营是企业所有者将企业资产的所有权在一定时期内出租给承租方，承租方按合同规定定期交纳租金的一种经营方式。托管经营是将经营不善、管理混乱的企业委托给实力较强的优势企业经营管理的一种经营方式。租赁经营和托管经营的实质是在企业所有权与经营权彻底分离的情况下，通过市场对各种生产要素进行优化配置，提高社会资源的利用效率，实现资本经营的目标。用企业租赁、托管方式取得其他企业的资产经营权，拓宽了企业的筹资方式，可避免一次性大规模投入的困扰和企业产权关系转让中出现的一系列矛盾，达到迅速扩大经营权的效

果，是增强企业经济实力的有效手段。放弃资产经营权的企业既可以盘活存量资产，优化资本结构;又可以取得一定的收入，同时又不丧失资本的所有权。

5、无形资本经营

无形资本经营是指企业对所拥有的各种无形资本进行运筹和策划，用无形资本的价值实现企业的整体价值增值目的的资本经营方式。无形资本经营的方式主要有：一是通过无形资本实施资本扩张战略。资本经营能够快速做大企业这艘船,船的航行则需要品牌这样的风帆牵引和推动。企业在采用兼并、收购、参股、合资、特许经营等方式实施资本扩张战略时，可将品牌等无形资本作为重要的投入资本，实施名牌发展战略，借助于目标企业的有形资产，以名牌为龙头，迅速扩大生产能力和市场占有率，既可以大大减少增量资本的投入，又可以充分利用对方企业的资本潜力。二是无形资本所有权或使用权转让。通过对无形资本的所有权或使用权进行转让，盘活企业的无形资本，充分发挥无形资本的作用。三是保护和整合无形资本。在经济全球化和网络化市场的情况下，无形资本在企业资本经营中的作用变得越来越重要，成功地运营无形资本，能够有效地提高资本经营的效果。在资本经营过程中，企业必须对品牌资本进行价值评估，采取有效措施防止知识产权等无形资本受到侵权，避免品牌等无形资本的流失，整合本企业与关联方企业的相关品牌，延伸名牌系列产品和服务，提高品牌资本的知名度。

6、知识资本经营

本课程使用狭义的知识资本经营概念，是指在企业资本经营过程中，利用市场机制，转让和引进知识、智力，整合企业内部与外部的知识资本，借助于企业外部的知识资源创造出具有自身竞争优势的经营模式。知识资本经营的主要方式有：在资本经营过程中充分发挥知识资本的作用，建立产学研相结合的学习型组织，吸引国内外高素质技术和经营管理人才加盟，借用“外脑”使企业组织虚拟化，创造知识资本的自由流动机制，建立以顾客为中心的顾客资本经营体制等。在知识经济时代，知识资本对企业的发展具有举足轻重的作用。知识资本的出现使企业的价值不只体现在企业规模的大小，而是越来越体现在拥有知识资本的数量上，它也成为一种商品，其价值在交易中体现出来。随着工业经济时代向知识经济时代的发展，各企业将主要是通过知识而不是金融资本或自然资源等来获取新的竞争优势。企业拥有的内、外知识是无限的，搞好知识资本经营所产生的效益也必将是巨大的。此外，知识资本经营围绕市场组织智力资本和企业其他资本，灵敏度高，适应性强，相对减弱了企业经营的风险性。

在实务操作中，不同形式的资本经营方式可单独运作，也可结合在一起共同使用。

第五篇：工程财务与资本经营

《工程财务与资本经营》问答题复习建议

1企业价值管理的必要性和现实意义

(1)企业是由若千个要素构成的集合体,构成企业的各个要素之间相互联系、相互作用、相互影响,共同构成一个有机的整体系统。企业通过一系列的生产、经营、管理等活动,在维持生存的基础上,不断谋求发展,通过价值创造活动获得利润,-实现价值的增加,可以认为企业是一个价值增值系统。在追求股东价值最大化的时代,必须对企业创造价值的过程进行管理,即价值管理。

企业价值,就是企业对市场环境的适应能力、获利能力和竞争优势持续时间的综合表现,它不仅反映了企业已有资产的获利能力,而且体现了企业对经营环境的适应能力,这是对企业价值的一种定性描述;从定量角度来看,企业价值则被定义为企业在未来能够产生的现金流量的折现值之和。

企业价值管理就是企业以价值和价值评估为基础,以企业价值最大化为目标,根据所获取的大量有效信息,适时地根据环境变化进行、战略制定和战略调整,合理配置企业资源,是为企业持续创造价值的一个动态的管理过程。

第一,管理:企业价值管理是一种管理工具,一种控制手段,一种用以完成既定的组织目标而整合资源和任务的工具。

第二,方法:企业价值管理是一种规定好的而且通常重复地执行一项活动或者一系列在整个组织内部产生价值的活动的方法,它是一种有力的纪律流程,明显处于所有运营决策中的核心地位。

第三,企业价值最大化:企业价值管理的目标是创造尽可能多的价值,或者换一种说法,将可支配的资源分配到最有价值的投资中去。

(1)企业价值是现代财务理论体系的起点和核心

(2)提升企业价值成为企业财务管理的基本目标

(3)企业价值型管理是企业财务管理的理想模式

(2)实践价值:价值管理是中小企业生存和发展的根本。一价值管理是一种全新的管理理念和管理方式,己经为西方企业所广泛应用。它是一种有组织的系统的价值创造活动，目标是提高价值管理对象系统的价值。它是以企业创造价值为根基的系统管理，用价值来衡量企业的经营管理成果。价值管理相对于传统的基于企业税后利一润的企业评价和管理方式来说,更加强调公司经营战略、公司理财和公司治理对公司价值的提升作用。企业实行价值管理,关键在于重视价值创造。在生产经营活动中,考虑投资扣除了企业投入的全部资本成本(包括债务资本成本和股权资本成本)后的资本收益,以此衡量企业实际所创造的价值或者毁损价值的多少。中小企业兴衰与企业开展价值管理密不可分,企业的价值管理是经营管理的本质,促使企业从抓生计转变为抓生命，才是中小企业生存和发展的根本。

2如何实施企业财务战略

初创期财务战略的实施

1、全方位落实财务战略意图

2、制定财务战略实施计划:包括近期与未来3年的财务发展规划，内容包括：(1)在公司发展规划基础上，确定近期与未来3年的资本支出项目计划;(2)针对资本支出规划，确定企业的融资规划;(3)慎重对待股利发放。发展期财务战略的实施

1、合理测定公司的发展速度

2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资

3、充分规划投资项目

4、积极推行商业信用管理

5、当企业步入稳步健康发展期时，可以采用各种灵活的方式来扩大其自身规模

成熟期财务战略的实施

1、从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励

2、规范制度，控制风险

企业再生期财务战略的实施

1、强化财务的再集权，从制度上保证财务战略的事实。

2、改善与加强现金流的管理，其具体方法是：削减费用或改善总部的现金流，将资本投入到更需要资金的新行业或新领域中去;调整股权结构，出售分部的股权或部分资产(放弃战略);对不能出售但其继续存在有损于现金流的分部主动实施清算战略，终止其经营，以减少更大的财务损失。

3、全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。

3如何制定企业财务战略

初创期财务战略的制定

初创期企业的财务实力都较脆弱，为了更好地聚合企业资源并发挥其财务整合优势，要求企业采用的财务战略必须是规范的一体化战略。另外，从经营风险与财务风险的互逆关系来看，较高的经营风险必须与较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳健原则。(1)权益资本型的筹资战略(2)一体化的投资战略(3)无股利政策企业发展期财务战略的制定

1、相对稳健的筹资战略

2、适度分权的投资战略:(1)项目投资视其金额大小和对公司整体利益的影响大小确定不同的决策权层次。(2)严格中小项目投资决策与管理。(3)采用灵活的项目资本供应方式。

企业成熟期财务战略的制定

1、激进的筹资战略

2、灵活多样的投资战略

3、扎实的成本管理

4、高股利支付率的分配战略

企业再生期财务战略的制定

1、财务资源集中配置战略

2、高负债率融资战略

3、高支付率分配战略

4集团财务管理应着重解决好哪些问题

1、定位企业集团财务目标

2、合理设计企业集团财务组织与财务体制

3、制定企业集团财务战略与财务政策

4、加强企业集团财务控制

5如何实施集团财务监控

一、集团企业预算控制:

(一)集团公司预算管理模式

(二)三种不同预算管理模式的比较

(三)企业集团资本分配预算

二、企业集团现金控制与管理:企业集团现金集中管理的5种模式:

1、统收统支模式

2、备用金模式

3、结算中心模式

4、内部银行模式

5、财务公司模式

三、企业集团内部监控制度:

(一)企业集团内部监控制度的目标和范围

(二)企业集团内部监控的内容

四、企业集团财务总监委派制:(1)财务监事委派制(2)财务主管委派制(3)财务监理委派制

6比较分析三种常见的集团财务委派制

1、财务监事委派制:母公司以所有者或出资人身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施监督。在这种意义下，财务总监作为母公司在子公司的监督代表，主要缘于母公司对其投出资本——法人财产所有权利益的保护，具有一种财务监督的性质，因此将其为子公司的财务监事更为确切。作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是：(1)检查、监督子公司的经营方针、管理政策、特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效;(2)对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策(通过母公司)行使批准或否决权;(3)财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议;(4)对子公司经营者违反法律、法规及公司决策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司利益时，有权责令其立即纠正;(5)行使对子公司重大例外事件的决策处置权;(6)母公司赋予的其他决策监督权;缺陷:(1)子公司是一个独立的法人主体，不仅具有独立的法人产权，而且具有独立的法人经营权，母公司对子公司的财务监督机制显然不能代替子公司的财务决策机制。且由于子公司与母公司的利益并非完全一致，难免对母公司的监督行为以及监督代表——财务监视产生不同程度的排斥倾向与防范心理，从而给彼此间的信息沟通与协作带来诸多障碍。因此单纯的财务监视委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性;

2、财务主管委派制:母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司派出财务主管人员。在纳入公司财务部门人员编制并进行统一管理与考核奖励的同时，使其总理子公司的财务管理事务，从而直接介入子公司的管理决策层。相比以监督机制为主的财务监事委派制，财务主管委派制体现的是一种财务决策机制。优势：使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司与子公司之间信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且也强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制，促使母公司管理政策、管理目标以及规章制度得以贯彻落实与严格遵守。同时通过财务主管对子公司决策管理过程的直接介入，充分施展其财务专业特长，实现经营与理财的相互结合，有利于提高子公司经营决策者管理的正确性与效率性。缺陷:

1、财务主管的双重身份本来就是一对矛盾。

2、本质上，委托财务主管不是一种财务监督机制，而是一种财务决策机制。

3、关于财务主管的激励问题。

4、与财务监事委派制类似，就是财务主管的知识结构、职业品质以及能力水平这一基本因素。

3、财务监理委派制:即同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。一方面，财务监理作为母公司对子公司的监督代表，对子公司实施产权

范畴的财务监督职能;另一方面，有作为母公司经营者的代表，并兼以子公司财务主管的身份直接接入子公司的决策管理阶层，总理子公司的各项财务管理决策事宜。从母公司主观愿望上讲，财务监理委派制可以弥补单一形式的财务监事委派制或财务主管委派制的缺陷，实现财务监督机制与财务决策机制的协调统一。但如果同时赋予同一财务总监财务监事和财务主管双重身份，无论是在理论上还是实践上都是自相矛盾的。如果不考虑成本费用和母公司人力资源能力配置能力问题，对子公司分别委派不同的人担任财务监事和财务主管，在理论上可能行得通，但如何解决好财务监事委派制委派制和财务主管委派制各自固有的缺陷，以及怎样确定财务监事和财务主管彼此的行为规范、职责范围等，消除可能的矛盾抵触，与委派制相关的另一种组织控制方法是实施财务主管轮换制。是指在集团内部讲子公司的财务主管进行定期轮换。轮换制的好处在于：(1)有助于减少受委派的的财务主管与子公司或其他组织的经营合谋机会，从而减少监督成本与组织交易成本;(2)有利于子公司财务主管全面了解整个企业集团的财务状况，一边集团母公司的财务战略或财务政策能够更好地被基层财务主管们所了解和实施，并参加对企业集团的财务管理;使二者达到既能相互约束制衡、又能相互沟通协作等问题，有待实践中进一步探索。从实践看，轮换制一般适用于母公司下属控股子公司以及事业部的财务经理，轮换时间以3年为宜，太短或太长都不利于子公司的经营，也达不到监督的目的。

7如何构建企业业绩评价体系

企业业绩评价，也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业各单位、经营者、员工在一定期间内的经营状况、财务营运效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评定其优劣、评估其效绩。业绩评价系统的构成要素:

1、评价主体

2、评价目标

3、评价对象

4、评价指标

5、评价标准

6、评价报告

8如何设计各责任中心业绩评价指标

责任中心分为：利润中心、投资中心、收入中心、成本中心、费用中心。

利润中心：既对收入负责，又对成本负责，责任人被考核利润。如大公司的某个业务单元或者某个子公司。利润中心的考核指标为：1. 息税前利润;2. 经营活动现金流。通常情况下，利润中心责任人的考核指标是息税前利润。原因为利息是融资决策产生的后果，既然利润中心的负责人并没有投融资方面的决策权，也就不必对这个结果负责了。利润中心的责任人并不是完全不能影响投资，如对营运资本的投资通常是由经营决策产生的：" 扩大市场与销售引起的营运资本的扩张;" 改变信用销售的收款帐期引起的营运资本的扩张，如30天收款期变成60天收款期，或者接受客户的6个月远期承兑汇票;" 存货周期的延长引起营运资本的扩张;" 所以，有些公司用经营活动现金流来考核利润中心责任人，希望利润中心责任人在决策时能够在利润和现金流之间作一个平衡。经营活动现金流等于净利润加折旧加/减营运资本变化：营运资本增加则现金流减少;营运资本减少则现金流增加。以经营活动现

金流考核利润中心责任人，迫使经理人必须同时面对利润和营运资本耗用的问题并且达到最优的业绩。

投资中心：投资中心首先是一个利润中心，它具有利润中心的一切权责;同时投资中心比利润中心多了一项投资的权力：对营运资本与固定资产的投资决策权。投资中心的考核指标为：

1. 净资产回报率(ROE);2. 总资产回报率(ROA);3. 已投入资本回报率(ROCE);

4. 经济增加值(EVA)。在考核指标的选择上，总资产回报率与净资产回报率经常被混淆。如果投资中心的责任人既有投资决策权，又有融资决策权，即他可以影响财务杠杆，那么投资中心的责任人应该被考核净资产回报率;如果责任人只有投资决策权，没有融资决策权，那么他应该被考核总资产回报率。

收入中心：收入中心是对只收入负责而不对成本负责的责任中心。收入中心是一个创造收入的部门，典型的是公司的销售部门。收入中心的责任人具有两方面的决策权：销售收入和销售费用。影响本单位销售收入的主要决策为：销售量、销售折扣、销售价格;影响销售费用的决策为：销售员人数、销售佣金的计算方法等。收入中心的责任人按照以下指标进行考核：1. 销售收入2. 毛利润3. 应收账款周转率/周转天数4. 坏账损失率对销售人员应该按照收入中心的原则来考核，不仅考核收入，还应该考核应收账款和坏账。

成本中心/费用中心：成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。成本中心的范围最广，只要有成本发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。在大多数公司，成本中心就包含费用中心，如果把这两种责任中心刻意区分，成本中心特指直接成本中心，如生产车间，与生产成本相关联;而费用中心则指间接成本中心，如人力资源部、财务部等，与期间费用相关联。成本中心通常只对可控成本承担责任，符合权力与义务对等的原则。成本中心和费用中心存在显著的差异：成本中心的成本通过技术分析可以相对可靠地估算出来，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、制造费用等。成本中心的成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。而费用中心的费用是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如招聘费、广告费、培训费等。这种费用在投入量与产出量之间没有直接关系，其产出难以量化，重点在于预算总额的控制上。成本中心责任人的绩效考核指标为：1. 预算的成本金额(可以根据销售收入进行弹性调整)2. 人员利用率(People Utilization Rate)/固定资产周转率费用中心责任人的绩效考核指标为：1. 预算的费用金额

9企业进行资本经营应具备的条件

资本经营的内容:

1、资本的直接运作;

2、以资本作为先导的资产重组与优化配置;

3、按照资本经营原则进行商品经营。资本经营的形式:

1、资本扩张

2、资本重整

3、资本收缩。前提条件：

1、企业产权清晰;

2、比较完善的市场经济法规体系;

3、资本市场比较发达、运作规范;

4、专业化人才。