国际竞标中水利水电论文

懂项目管理的人大都了解，中国的现代项目管理起源于水电行业。从鲁布革水电站到二滩水电站，再到小浪底水电站，水电行业演绎了中国项目管理与国际接轨的历程。中国水电建设集团代表了中国水利水电建设的最高水平，经历十余年的飞速发展，公司业务覆盖能源、水务、交通、矿产、房建等各个领域，项目遍及世界80多个国家及地区，在建项目近500个。下面是小编整理的《国际竞标中水利水电论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

国际竞标中水利水电论文 篇1：

炮火中拿业务中国水电不一样的国际化

海外市场占公司业务比例是衡量一家企业国际化程度的一项主要指标。2013年上半年，我国4家世界500强建筑企业中国建筑、中国中冶、中国铁建和中国中铁的国际业务收入占总营业收入比例分别为5.51%、5.47%、3.65%和4.35%。说到利润指标，扣除比国内高的原辅材料成本、人力成本和不确定的海外环境因素，通常中国公司海外业务的净利润较少。

但是，中国水利水电建设股份有限公司（以下简称中国水电）却与众不同，其海外业务2013年上半年营业收入占总业务收入的26.54%，占比之高远远超过其他同类型的中国公司，而利润占比指标更令人吃惊。据该公司董事会秘书王志平介绍，最近几年，中国水电国际业务的营业收入占到公司总收入的25%以上，利润贡献率占到55%以上，国际业务在中国水电总业务中占有举足轻重的地位。

显然，中国水电的业务结构布局与其他更大块头的央企不同，重点更偏向海外市场。在商务部发布的2012年中国对外承包工程营业额排行榜中，中国水电以54.7亿美元列第二位，排在榜单首位的是民营通讯企业华为。如果只是从工程建设领域看，那么中国水电无疑跑在其他中国企业国际化的前面。

越来越多的中国企业走出去开拓新的市场，但国际市场风云变幻，布满荆棘。此前爆出多个进军海外大型工程建设项目巨亏惨败的消息，诸如中铁建的沙特轻轨项目、中国海外工程总公司的波兰公路项目，我国央企经历了一次次海外之殇。意外的是，海外工程建设项目完成最多的中国水电却鲜有失败的传闻，无论是同样在折戟中国企业的利比亚、波兰、沙特，还是在中国传统优势市场的非洲和东南亚等地区。

最为传奇的是在战火纷飞的利比亚，中国水电不仅没有损失，还从尚未完工结算的项目中多收了六七亿元的工程款。在这个令人难以置信的传奇背后，发现与大多数走出去奔赴海外的中国企业不同，中国水电演绎的路径和自身的嬗变却是完全不一样的国际化。

炮火之下多收了六七亿

利比亚卡扎菲执政时期，中国水电与利比亚住房部订了18亿美元的工程建设合同。随着后期战争的爆发，导弹、炮火推翻了卡扎菲政权，中国水电也和其他在利比亚施工的中国企业一样，工程建设被迫停止，人员撤离回国。王志平说，回国之前，中国水电在利比亚项目完成施工22亿元，实际收到工程款29亿元，多收了六七亿元。

事实上，大多数在利比亚施工建设的中国公司，不要说多收工程款，即便是已施工建设的工程款也未全部到手，一场战争让大多数中国公司损失惨重。中国水电是怎么在利比亚战争中火中取栗、控制住了战争对项目的风险损失且能让业主方预先支付尚未施工的工程款呢？很多中国公司做不到这一点，中国水电采取的是什么防范措施呢？

王志平讲述了中国水电在炮火下取钱的结算经——“利比亚项目规模大，但风险也大，最大的问题是怎么控制风险。我们宁可在利润上让给你（利比亚住房部）1个百分点，但你要提高给我们的预付款比例。预付款比例我们谈的是25%，这么高的比例在国内是不可想象的，国内市场能有10%的预付款比例就不错了。此外，每一个节点，你必须给我们结算，若不结算我们就停工。正因为这样，我们拿到的预付款和结算款，比实际施工的工程量还多出了一部分。

战争来临，中国水电对战争风险的防范和判断有着丰富的经验，而大多数中国企业却缺乏应对国际战争的经验。

“有很多中国公司到现在还没有追回欠款，原因就是战争的风险来临。工程项目不该快的时候，它公司却投入大量人力、物力。或许有的人认为即使卡扎菲倒台，下届政府也需要基建，也会认上届政府的账。”中国水电国际公司副总经理孙彦华说，“我们规定，利比亚项目的建设进度和利比亚业主方的结算支付要严格配套。如果支付的工程款不到位，我们肯定不会继续投入施工，如果投进去就形成工程欠款。”

先低价中标，再与业主沟通，通过后期变更补充合同和获得补偿来赚钱，这是国内工程建设领域的中国模式。一位不愿透露姓名的业内项目经理说：“在国内，承包方和业主方往往靠关系协商解决。大型基础设施如铁路、公路、水电站、电厂、机场，业主大多是地方政府，而承包建设方通常是中铁工、中铁建、中国建筑、中国水电这样的央企，都是政府管理的部门和企业，合作中遇到问题，双方可以通过协调达成一致。但在海外，是完全按照合同来合作与处理纠纷的，中国企业先低价中标获得进入市场，然后再使出政府关系这一招在海外就不灵了。说白了，用国内通行的打法征战法制完善的国际市场，必然会碰壁。”

中国水电占据全球水电站建设50%以上的市场份额，核心竞争力在专业水电领域。但是，中国水电另一项不为人知的核心竞争力，体现在海外市场工程项目管理上。

海外市场工程项目管理何以能在众多央企中脱颖而出、成为中国水电一项有竞争优势的能力？说起来，应该是世界银行近30年来从中持续推动其变革的结果。30年中，中国水电从被动地向世界银行学习陌生的项目管理、国际招标开始，到后来不断补充完善，逐渐适应了世界银行的规范要求。

中国水电脱胎换骨的改变，始于世界银行的贷款项目——鲁布革水电站。

从世界银行身上学到经验

鲁布革水电位于云南省与贵州省的交界处南盘江支流黄泥河上，是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。

1984年3月，世界银行向鲁布革水电站提供建设贷款1.454亿美元。根据贷款协议，必须按照世界银行的规定，进行国际招标。其中，一段9.4公里引水系统工程、内径8米的引水隧洞公开国际招标，日本大成公司以8400万元中标，这个标价低于中国水电标的44%。

日本大成公司于1984年7月31日开工，由30多位管理和技术人员组成了工程项目管理部，从中国水电下属的水电十四局雇用了500名作业工人。仅仅用了2年3个月的时间，1986年10月底引水隧洞全部开挖完毕，比合同规定的工期提前4个月竣工。这在中国同行看来是不可思议的，若换成中国水电建设，没有4年时间，没有高得多的建设成本，是不可能完成该项目的。

封闭的大门打开了，中国水电第一次对世界银行引进的国际工程项目管理方法有了比较全面的了解和切身体会，不仅看到了自身与国际先进企业的差距，而且通过对比和思考，看到了比引进工程施工机械装备更重要的东西——先进的管理机制、精干的项目管理班子和科学的施工工艺。

鲁布革工程对于在施工现场亲历者的中国水电来说，影响深远，国际化的概念从此生根。

世界银行与中国水电第二次握手，是在20世纪90年代初，世界银行向中国二滩水电站提供附加条件的9.7亿美元贷款，这是世界银行成立50年来在世界范围内对单个项目给出的最大一笔资金。

二滩水电站1991年开工，到2000年完工，中国水电在长达数年的参建过程中，从世界银行和新的国际承包商身上又学到了工程进度与风险控制、部位责任工程师制管理体系的经验，特别是包括合同管理在内的菲迪克条款，开始接触业主、承包商、监理等各种利益主体责权利的游戏规则。

如果没有与世界银行、国际承包商、国际监理机构在各方主体共同遵守的菲迪克条款下长达数年的合作，那么中国水电很难树立起合同就是法律、并受其严格规范的概念。

世界银行助推中国水电国际化改造第三个有重大影响的项目，当属1996年开工的巴基斯坦巴罗塔水电站。如果说二滩工程是一个家门口的国际化项目，跟在外国承包商的后面，那么巴罗塔水电站则是中国水电作为承包商进军海外的一次独立作战。

巴罗塔水电站位于印度河中游，世界银行提供贷款并附加条件公开招标。中国水电八局在巴罗塔又遇到二滩水电站并肩作战的全球知名的大坝工程承包商——意大利英波吉罗公司，只不过现在两者的身份从过去同门的师徒变成相互竞技的兄弟。水电八局局长朱素华说，“英波吉罗以其资金和管理优势第一次进入中国市场，那个时候我们给它当学生。几年以后我们成长起来，也以资金和管理作为核心优势，与它处于同一个水平，参加巴罗塔水电站的国际招标。二滩水电站是八局国际业务一个起点，让八局从合作的外方身上学到很多国际工程管理经验，另外一个大的收获是锻炼了一批具有国际工程管理经验的队伍。”

在巴罗塔7年工程建设期间，水电八局经受住了多次风险考验。李积平曾经在巴罗塔工地上工作了5年，他列举出种种风险：经历了军事政变、南亚核试验危机、南亚大地震等重大事件，还有当地地主阻工上百次，因为巴基斯坦土地私有，业主方没有完全解决与地主之间的征地矛盾，影响工期5个月。

水电八局在巴罗塔最大的一次考验是美国“9·11”危机后的战争风险。美国为了报复基地组织和阿富汗境内的塔利班武装，对阿富汗部分地区实施军事打击。巴罗塔工地距离阿富汗只有170公里，周围有大量的军事设施，如果巴基斯坦卷入战争，那么这里有可能成为军事打击的目标。

一时间，巴罗塔工地上十几家外国公司纷纷撤离回国。

在中国驻巴大使馆的指导下，中国水电对可能的战争风险进行预估，并制定了应对预案，决定不到最后一刻不撤离。那个时期，整个巴罗塔工地只有中国水电一家公司在坚守，并且还在坚持施工建设。

战争最终没有发生，英波吉罗公司反被巴基斯坦业主巨额索赔。

巴罗塔水电站是一个竞技场，等到工程结束，这个由英波吉罗公司亲手传授的徒弟水电八局反超洋师傅。“巴罗塔项目之后，我们八局跟英波吉罗在其他国际工程项目上碰到过几次，竞争实力已经不在一个水平上。越到后面，英波吉罗看到我们去竞标了就基本不做。现在，该公司已经从水电承包商领域退出，改做项目咨询了。”朱素华说。

从鲁布革项目到二滩项目再到巴罗塔项目以及其他的国际项目，中国水电在世界银行附带条件的贷款项目下，按照世界银行的要求和规则作业，先是扮演一个学生角色，虚心向世界银行学习，向全球先进的工程承包商学习。然而，对于中国其他从事工程建设的央企和大型企业来说，其成长经历中却缺少了这一课。

中国水电未来最大的市场、成长最快的空间被锁定在海外。“我国水电资源开发率将近50%，而非洲的水电开发才百分之六七，潜力巨大，我们的国际业务还会持续增长。”王志平说。

全球第二大经济体的中国走出去已是必然，在驶向海外市场的中国企业的一支支舰队中，由世界银行对其基因改造的中国水电呈现出不同于其他央企同门兄弟的特质。现在，这支独立的舰队希望在国际市场上航行得更远。

国际竞标中水利水电论文 篇2：

中国水电的海外之路

懂项目管理的人大都了解，中国的现代项目管理起源于水电行业。从鲁布革水电站到二滩水电站，再到小浪底水电站，水电行业演绎了中国项目管理与国际接轨的历程。

中国水电建设集团代表了中国水利水电建设的最高水平，经历十余年的飞速发展，公司业务覆盖能源、水务、交通、矿产、房建等各个领域，项目遍及世界80多个国家及地区，在建项目近500个。

居高而不自恃，行远而不忘初。作为中国水电建设集团国际业务的践行者，宋东升如是说：“小浪底的项目管理经历为我的国际工程理念打下了基础，在全体水电人的努力下，水电国际公司已经成为了全球水电开发和建设的领导者、全产业链能力的集成者、管理型的国际承包商。”

项目管理快意人生

中国是水电大国，拥有世界上最完整的水电技术。对此，宋东升如数家珍：“2200年前，中国修建的都江堰水利工程是世界迄今为止，年代最久、唯一留存、以无坝引水为特征的水利工程，至今仍在使用，是造福人民的伟大水利工程。”

小浪底工程是黄河上最重要的水利枢纽工程，是一个世界级的工程。其中，小浪底水利枢纽II标段是小浪底工程最大的合同段，于1994年开工，2002年竣工，总额为57亿元人民币。宋东升曾以中国水电十一局代表的身份参与小浪底II标全过程工作，包括资审、联营、投标、合同谈判、现场施工、联营体管理和索赔谈判等。

回忆起这段经历，宋东升感慨：“小浪底是一个国际工程的大学校，从联营体伙伴间的首次接触到联营体最后一次监事会，我有幸经历了项目的全部历程。期间印象最深的是，1994年历时4个月的合同谈判，以及1996年我作为中方代表和联营体项目经理助理在项目现场工作的1年。在这里，我真正了解了什么是FIDIC，什么是合同管理，学到了如何运作和管理联营体，学到了外国公司初到一个国家如何适应当地文化，近距离了解和学习了欧洲承包商的组织和管理。”

可以说，小浪底工程奠定了宋东升的国际工程项目理念。离开小浪底项目后，宋东升一直从事国际业务，直到现在，他的合同谈判风格仍然受到“小浪底”的影响。

据了解，中国使用世界银行资金并进行国际招标的大型工程大多集中在水利水电行业。1983年启动的鲁布革水电站是我国第一个世行贷款项目，引水标段进行国际竞标，这个项目也是我国首个采用现代项目管理方法的大型项目。

对于中国水电来说，经过云南鲁布革、四川二滩水电站、福建水口水电站、河南小浪底水电站、山西引黄工程等项目的锻炼，公司逐渐积累一批国际化人才，为随后的国际业务高速健康发展奠定了坚实基础。

做工程就是解决问题的过程

中国水电国际业务经过十余年的飞速发展，业务覆盖能源、交通、基础设施等众多领域，在世界80多个国家和地区分布着近500个在建项目，项目履约风险空前。

据了解中国水电针对境外业务，建立了完整的风险管理体系：一方面，通过构建全面风险管理的组织职能体系、制度体系、风险评估与管理体系、信息与监测体系、培训与文化体系、监督与改进体系“六大体系”，有效防范战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险“五类风险”；另一方面，针对海外在建项目的风险管理，建立起相对完善的规章制度和管控体系，涵盖了风险事件的防范预控、跟踪监控以及事件发生后的应急响应等全过程的风险管理，更为重要的是建立了企业风险防范文化。

“做项目的过程就是解决问题、化解风险的过程。每一个项目都有自己的独特性，上从决策者，下至各个层级的人员，都要有风险防范的意识和理念，预先解决了问题，就化解了风险。”宋东升解释道：“中国水电海外项目遇到的风险主要有五类：一是工期风险，二是非传统安全风险，三是资金、汇率风险，四是应收账款风险，五是人力资源短缺风险。”

针对每一类风险产生的原因及采取的应对措施，中国水电均进行细致的分析和总结。以应收账款风险为例，中国水电根据海外项目业主拖欠工程款的不同成因采取了相应的措施：比如对于业主资金紧张、支付困难的问题，根据业主的工程款支付情况，量入为出，合理安排施工进度，尽量避免垫资施工，将风险控制在可承受范围之内；针对业主相关机构确认程序烦琐的问题，由项目安排专人负责账单跟踪、催付工作，账单到哪里就跟踪到哪里；对工程所在地国家层面所引发的问题，中国水电要求各项目部密切关注工程所在国及其周边地区政治、经济形势的变化，分析其潜在影响，提前做出预判，及时采取适当措施，将负面影响降至最小。

为项目量身定做融资方案

国际政治、经济、金融形势以及国家发展理念的变化，导致国际工程的开发模式发生巨大变化。

宋东升回忆，十年前，几乎所有项目，无论是政府项目还是私人项目，都是业主（开发商）编可研、做设计、落实资金，一切就绪后发标书，邀请承包商参加资审和投标。2005年中非合作论坛北京峰会后，几乎所有和中国建交的非洲国家和部分拉美国家都开始使用中国资金，少则几亿美元，多则几十亿美元，甚至几百亿美元。在这个过程中，受益最大的就是中国建筑施工企业，特别是央企，国际化水平和项目管理能力得到了迅速的提高，经验得到了积累。近年来，受各方面因素的影响，包括非洲国家在内的许多国家，已不愿再继续主权借款，大都希望采用具投资特性的商业模式进行施工建设。

宋东升分析，对于中国的工程承包商来讲，在经历了前几年轰轰烈烈的EPC+F的商业模式之后，BT、BOT、PPP和特许经营将成为工程行业的主要模式。这种商业模式的变化必将深刻影响国际工程承包行业甚至是全球经济。

在这一过程中，承包商的投融资能力在市场开发中占据的比重越来越大，而每一个项目的国别、行业、技术等均有差异。“因此我们需要熟悉各种金融产品，根据项目情况量身定做融资方案，才能拿到项目。”

据了解，中国水电与各金融机构有着非常紧密的合作，比如积极参与世界银行、亚洲开发银行等多边金融机构的项目；向中国进出口银行、国家开发银行和中国出口信用保险公司等政策性金融机构申请贷款或保险；由中资银行和外资银行组成银团，在一些国别开展新型融资模式的试点；等等。近年来，中国水电在申请软贷款、商业贷款、保理、融资租赁等方面积累了丰富的经验。

坚守是最大的社会责任

谈起印象深刻的项目，宋东升回忆起马里费鲁水电站项目。“中国水电在竞标中打败了法国公司拿到了项目。可是，这个项目开工不久，马里就进入内战时期。4年的时间，我们没有停过一天工。2013年年底，马里的局势恢复了稳定，在别的项目讨论如何复工的时候，我们的马里费鲁水电站已经竣工投产。”

他进一步解释：“中国水电并不是不顾员工的安全，而是在做好风险预案、安全可控的情况下，用有竞争力的价格、专业的技术和过硬的履约能力，为当地人民造福祉，为一个国家的经济和社会发展发挥作用，这就是社会责任。”

据记者了解，2013年12月17日举行的费鲁水电站竣工典礼，是马里内战后该国第一个大型工程竣工庆典，萨内加尔河流域四个国家元首和首脑亲自出席，他们对中国水电在费鲁项目实施期间，信守承诺、克服困难，在西方监理纷纷撤离的情况下，依然坚守岗位，最终确保项目顺利完工，表示由衷的感谢。

对于履行社会责任，中国水电一刻也没有停歇过：在南苏丹捐赠文教用品支持教育，为朱巴友谊学校捐建供水系统；在安哥拉开设学校培训本土技术人员；在毛里求斯路易港参与抗洪抢险；与柬埔寨红十字会建立长期合作关系……

不过，宋东升也直言不讳：对于中国企业来说，相对欠缺、薄弱的是我们讲故事的能力，或者说沟通的能力不足。“大家都在说中国应该参与制定游戏规则，实际上，提高一个企业的国际化水平和本土化水平，必须要学会沟通、融入当地，我们能跳过适应、熟悉当地，熟悉现行游戏规则，而直接制定游戏规则吗？我觉得可以缩短这个阶段，但是不能跳过，其中，提高沟通能力显得尤为重要。”

2015年10月31日，2015年度加纳卓越工程师奖揭晓，这个通常只颁发给在加纳注册的本国企业的奖项，因为中国水电对促进加纳工程领域发展所做出的巨大贡献，而破例将“2015年度工程实施方案奖”颁给中国水电承建的布维水电站项目。中国水电成为唯一获此殊荣的中资企业。

借势突破增长“天花板”

2015年，全球油价持续下跌、欧洲经济低迷、世界政治形势动荡、中国经济增长放缓等各种不利因素影响国际工程市场。

宋东升分析，在全球经济复苏乏力的背景下，中国领导人提出“一带一路”战略，这是中国对世界经济与和平开出的一剂良药。“全世界，只有中国在基础设施的各个领域均掌握了全产业链的技术。”“一带一路”战略带来的设施互通和资金融通将促进各国基础设施的建设，而基础设施的建设可以直接带动各国的经济发展，并促进贸易畅通和民心相通。此外，据联合国预计，到2030年全球将有2/3的人缺水，水的问题会越来越严重。另一方面，全球已开发的水电只占了25%左右，还有很大的空间。

尽管面对市场疲软、竞争加剧的大环境，中国水电挥斥方遒，斩获颇丰：2015年公司深耕“一带一路”相关市场，紧抓中拉、中非、中东欧、中国—东盟深入合作的重要机遇，锁定好的项目，先后在老挝、印尼、津巴布韦、墨西哥、阿根廷等多个国家取得重大进展，提前一个月完成年度任务指标，新签约和生效合同额创历史新高。

对于公司未来的发展蓝图，宋东升有着清晰的勾勒：中国水电是管理型国际著名承包商，全球水电、水务开发与建设的领导者。他强调，中国水电除了拥有一支能打硬仗、打胜仗的国际化精英团队，全球各类资源整合与集成的能力也是核心竞争力。

身为一个老水电人，宋东升将自己大部分的时间和精力都奉献给了中国水电，奉献给了他所执着钟爱的水电事业。当提及未来，宋东升感慨：“我没有什么特别的愿望，只是希望中国电建和中国水电能够在全球做更多的项目，等我退休了，我想带着我的家人把过去做的项目再看一遍，那我这一辈子就很满足了。”

作者：马莹

国际竞标中水利水电论文 篇3：

一带一路，电建先行

成立刚满三年的中国电建海外投资公司，抓住“一带一路”的契机，平稳而高效地推进海外业务的拓展。

一边是中国企业海外投资高企的失败率，另一边是声势日隆的“一带一路”。作为先行者的中国电建（601669）海外投资公司总会计师李铮，对于中资企业海外投资的诸多风险有着清醒的认知，“走出国门就意味着你要更多地拥抱风险，而要想游刃有余地应对风险，这些企业就不得不努力与国际先进的管理制度接轨。特别是海外投资，作为业主，对管理水平的要求要比国际工程总承包商要高。可是，一旦学会了境外生存的技能，中国企业就会获得一次新生，中国拥有这样的一批企业后，就会带动国内企业转变机制，提升企业的国际化层次，获取新的发展动力。”

对于在风险中成长的中国企业未来海外投资的格局与走势，有着深厚财务功底的李铮从不喜欢贸然地以点概面，而她更为看重的是，随着“一带一路”、“丝路基金”和亚投行的设立，中国企业对“一带一路”沿线国家的投资和并购活动将加速推进，借势远航。

借势远航

作为“一路一带”的“先头部队”，中国电建的海外投资平台，经营业绩满分、管理评价9项均在中国电建集团内部名列前茅的中国电建海外投资公司，以“小国别、大市场”的发展战略，在2015～2025中长期发展战略规划中重点提出了“布局全球8+10+12国别市场”的目标，在这30个国别市场中，14个亚欧国家全部位于“一带一路”沿线。

其中，比较有代表性的是“卡西姆” 项目。对于中巴经济走廊“1号工程”，作为国家战略“一带一路”实施的重要项目，“卡西姆”项目总投资额约为20.85亿美元，由中国电建海外投资公司与卡塔尔王室基金AMC公司联合投资，将建成巴基斯坦首台660兆瓦大容量发电机组，这将有力改善巴基斯坦的紧张供电局面。2015年4月份在国家主席习近平见证下中国电建与巴基斯坦政府部门签订投资协议后，5月份随即签订了电站EPC总承包合同及三大主机订货合同，7月份完成了初步设计收口评审及三大主机技术评审，8月份锅炉厂供货的第一船附件设备已发运。

“卡西姆”项目意义重大、工期紧凑，采用了国内先进的、成熟的成套设备和技术方案，集中了中国电建最优势的资源。对此李铮直言，未雨绸缪、齐心协力积极推动项目进展固然重要，但是在大量的海外投资信息中进行甄别，挑选符合国家政策导向及海外战略投资的项目也不容忽视。在外交及地缘政治方面，我国企业投资的所在国大部分是发展中国家，经济相对落后。我国企业可以充分发挥自身技术先进、价格适中和资金充足的优势，进一步提升中国对第三世界的影响力，进而在国际舞台上获得更多的支持，这也有利于中国企业海外投资信誉价值的提升。

而对于地处海上丝绸之路的印度尼西亚，也成为中国电建近期较为关注的热点方向。为落实中国电建向产业链上游领域拓展，深度开发印尼市场的战略规划，在“21世纪海上丝绸之路”的首倡之地印度尼西亚，截至2015年上半年，中国电建海外投资公司成功中标印度尼西亚明古鲁火电项目和拉苏洛水电站项目，签署《购股协议》和《股东协议》。积极发挥集团在电力能源行业的技术优势，力争将先进的技术、设备、标准带到印尼市场。如果说卡西姆港项目是积极借助高层出访的政治助力推动业务发展的典型，那么“明古鲁”项目便是中国电建海外投资公司遵循市场规律彰显市场竞争力的有力之举。

扬长避短

“四年连上四台阶”的世界500强——中国电建（601669）不久前再传喜讯。华盛顿时间8月3日，2015年度美国《工程新闻记录》“全球工程设计公司150强”和“国际工程设计公司225强”双榜排名揭晓，其中“国际工程设计企业225强”共有22家中国内地企业入围，中国电建、中国成达、中国交建进入前50名。中国电建在两个榜单中均高居中国企业第一的位置，而在全球工程设计公司150强中位列亚洲第一。能够取得上述的全球市场评价的突破，，从另一个角度为中国电建的海外投资成绩给予了点赞，并为进一步开辟更广阔的全球市场做了一个强大的背书。

面对中国电建的稳进前行，李铮并没有被公司的排名所打动，让她陷入更深思考的是中国电建与世界的差距——除了经营规模的差距，与美国等发达国家的承包商相比，我国对外承包工程企业在业务结构、经营模式等方面也暴露出诸多不足。虽然在我国经济带动和政府扶持的带动下，中国国际工程发展迅猛，但是量的增长并不能代替质的飞跃。发达国家承包商凭借其技术和管理优势占据工程承包产业链的高端市场，包括设计咨询、工程管理、项目运营等领域，而我国承包商主要集中在产业链的低端市场，例如工程施工、劳务派遣等领域，利用中国劳动力成本低的竞争优势，依靠低价竞标等经营模式生存，盈利水平长期在低点徘徊，经营风险也越来越大。

事实上，世界上一些知名的大型承包商都与商业性金融机构建立了紧密而持久的战略合作伙伴关系。例如美国AIG金融集团就曾先后与ENR国际承包商225的很多承包商建立了战略联盟，长期为它们提供保函、担保等金融服务。相比较而言，欧美银行一方面由于基准利率较低，银行存款成本和从中央银行融资成本较低，来自货币市场与资本市场的批发融资占有比重较大，而这类融资成本通常相对较低。对此，李铮建议我国政策性银行也应从政策力度、业务品种、支持范围等领域进一步加大对国际工程承包及海外投资企业的支持；商业银行应进一步加快自身的国际化进程，大力建立海外分支结构，通过收购、参股外资银行等方式获取国际资源和经验，尽快出台更多的适合国际承包的融资品种，抓紧学习发达国家的融资方式，不断进行融资创新，以满足承包企业的国际化需求。

在中国企业“走出去”的众多的海外投资项目中，李铮仔细观察和研究着收集到的诸多失败案例，特别是在亚非拉地区拓展市场过程中遇到问题的中国建筑企业案例。“中国企业要加快改革的速度，尽快甩掉历史包袱，改善财务报表，提升国际竞争实力。一方面我们要自己培养，结合实际情况，进行融资创新，另一方面要引进国际化融资专家，在复杂的融资项目中提出更有效便捷的融资方案，凭借融资方案的优势打败竞争对手。我国走出去的建筑企业也应整合自身的优质资源，逐步建立自己的财务金融公司，全面集中地管理企业资金，大力拓展投融资活动，提升企业自身的融资能力。融资能力提升后，企业就可以放开手脚，以融资带动对外总承包的经营模式，参与那些原本无力涉及的大型工程项目。任何一家成功的企业之所以能够成功，不仅取决于其管理经验、技术支持以及商业信誉，还要看他使用资金的能力和筹集资金的本领。”李铮对于海外投资挑战的长期性保持着足够的耐心。

融资创新

2015年是中国加入世界贸易组织的第14年，也是中国金融业履行承诺对外全面开放的第九年，在这7年间世界经济格局发生巨变，越来越多的中国建筑企业也投身于国际工程承包市场参与竞争。据商务部数据，今年上半年，我国对“一带一路”沿线48个国家进行了直接投资，投资额合计70.5亿美元，同比增长22.2%；中国企业在“一带一路”沿线的60个国家承揽对外承包工程1401个，新签合同金额375.5亿美元，占同期我国对外承包工程新签合同额的43.3%，同比增长16.7%，占同期总额的44%。

成立刚满三周年的中国电建海外投资公司，力图抓住“一带一路”战略带来的机遇，以投资为先导，带动海外EPC业务发展，探索出一套投融资、设计施工、运营管理、风险管控一体化开发模式，实现产业链一体化“集群式”走出去，以带动中国电建投融资结构优化和产业升级。截至今年6月，中国电建海外投资公司的电力运营及在建项目权益装机达147.63万千瓦，资产总额达160亿元，各项主要经济数据均实现了三位数以上增长。

从初期的对外贸易、工程承包发展到今天的海外投资，李铮20年的海外投资历练，恰恰是中国国际承包企业从幕后走向前台的20年。1996年到2006年，是我国企业的国际承包市场发展高峰十年，作为高峰过后在海外投资市场初露锋芒的中国电建水利水电建设股份公司成为第一个吃螃蟹的公司，首发试水海外BOT项目，BOT这种投资与建设方式被一些发展中国家用来进行基础设施建设取得的成功，引起了世界的广泛青睐。

2012年，为解决公司设立初期资金严重不足的问题，以及境外投资业务快速发展的资金持续保障问题，任职中国电建海外投资公司不久的李铮开始着手组织财务资金部开展融资管理创新，通过两年多的课题攻关，中国电建首个香港投融资平台成立、赴香港资本市场成功发行本外币多种债券、获得商业银行40亿元免担保授信额度、综合融资成本低于央行同期贷款利率水平、全面保障公司资金需求的同时富余资金支持股份系统内单位周转使用等多项成果，为公司战略落地提供了重要支撑。

在管理创新的实践过程中，李铮主导推动并于2014年5月、10月分别在香港成功发行了15亿元债券和5亿美元永续债，为公司海外电力投资项目募集了低成本、可持续的中长期资金支持。完成人民币债券和美元债券的发行工作，积极地认购以及相对较低的发行定价反映了境外资本市场对公司海外投资业务及品牌的认可，以极快的速度达到了登陆资本市场的预期目标。通过融资创新活动，公司表内融资年均综合费率降至3.79%（含中长期的债券和项目融资），较央行同期人民币贷款基准利率约低38.53%，年均节约利息约9986.69万元人民币，有效节约了公司融资成本支出。

今年5月，由中国电力企业联合会组织评审编辑的《全国电力行业企业现代管理创新五年经典案例集》（2010-2014）正式发布，中国电建海外投资公司“海外投资业务融资管理创新”课题项目作为2014年全国电力行业企业管理创新成果一等奖课题，成功入选该案例集。

对于主导融资管理创新的积极推进，李铮表示，“主动的融资创新，会为公司开拓新的融资渠道，降低公司融资成本，优化公司资本结构，解决公司中长期资金问题，为公司实现国际投资与资产管理战略提供有力的资金支持，这可以说是一次次生死时速的较量。受金融危机的影响，在过去几年许多银行都由于外币头寸问题暂时告别了国际工程承包的融资市场。而中国企业共同的弱点是资金实力远不如国际知名承包商雄厚，融资问题已成为我国工程承包企业发展的瓶颈，这就要求CFO们掌握融资创新的精髓，善于掌握融资创新的组合拳，真正实现为中国企业走出去保驾护航的作用。”

作者：袁跃