绩效管理需要员工参与

绩效管理需要员工参与（通用6篇）

篇1：绩效管理需要员工参与

企业在推行绩效管理的过程中，总会遇到来自各方的阻力，因为绩效管理不但是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和企业目标紧密捆绑在一起，因此多数员工认为绩效管理是企业为约束员工而给他们带的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。如果这个问题不能从源头上得到解决，绩效管理最终要么成为一种纯粹的形式，要么可能直接“流产”。那么，企业的各级管理者该如何解决这一事关绩效管理成败的问题呢?本文结合多次为企业辅导绩效体系运行的经验，提出了一些解决思路，希望能给企业的各级管理者有所启发。

观念转变：让员工接受新理念

绩效计划制定

1、帮助员工明确工作目标;

2、帮助员工制定行动计划;

3、激发员工岗位责任感。

绩效面谈与绩效改进

1、肯定下属的成绩，激励下属;

2、帮助下属分析绩优绩差原因;

3、与下属制定绩效改进计划;

4、倾听下属对部门的意见或建议。

绩效评估

1、评估员工绩效结果;

2、让员工认识到与同事之间的差距。

绩效辅导

1、指出员工工作中失误，给予技能、知识的传授;

2、采取合适方式的开展绩效辅导;

3、根据环境变化及时修订下属目标;

4、反馈员工的绩优表现，激励员工。

组织目标分解 工作单元职责

绩效

管理循环

在激烈的竞争压力下，员工大都希望通过自我管理，对自己的工作能有更多的发言权;同时，每一位优秀的员工也渴望自己的工作结果能得到一个公正的评价和反馈，渴望一个科学的赛马机制让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上是由于没有明白企业导入绩效管理的真正意义。因此，绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。绩效管理的目的是为了将公司战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而保证组织目标的达成，实现企业与员工的双赢;其次，通过对员工业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司 “自己培养自己”的理念，就是通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。

让员工参与目标制定：改变任务分配方式

员工实质性介入绩效管理始于参与个人绩效目标的制定。这一过程中，直线主管需要改变以往的命令式任务分配方式与员工就当期目标进行交流，让员工明白：各自目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性以及两者目标之间的逻辑关系;为了达成目标，公司和部门期望员工做什么?怎样做才是正确的?有什么衡量的标准和纠正措施?最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。与此同时，主管还要与员工交流完成目标所采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢?利用现场招聘好还是网络招聘好呢?HR经理在与招聘专员共同制定这一目标时，要与下属进行充分沟通，帮助他明确实现目标所需要采取的正确方法和措施，避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成，

通过这种方式为员工定目标，员工不但有一种被关注受重视的感觉，而且也能提高分析问题、解决问题的能力，同时对绩效管理的抵触心理会大大消除。

通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路，从而使员工愿意接受工作目标的约束和引导，并产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，从而使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标能激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。

在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的任务接收者和绩效被评估者，直线主管只是将自行设计好的绩效标准和工作任务强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准和目标充满抵触的情况下，其员工及部门的绩效结果也就可想而知了。

过程辅导：帮助员工达成绩效

在绩效管理实施过程中，直接主管并不是制定完下属的目标就可坐等收获了，抱此种幻想的主管由于忽视了对员工的过程辅导，一般只能得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，上级主管便成了下属员工的教练员，对员工的过程辅导成为上级主管一项非常重要的任务。

上级主管对员工的绩效辅导方式应因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导就足够了。当然由于绩优员工较其他员工相比具有一定的能力优势，因此部门或公司的一些急难险重的任务不可避免的会交他们完成，而且这些任务一般对部门或公司当期目标的实现都起着举足轻重的作用，这时的主管不但要认真地与绩优员工沟通确认目标，制定详细可行的计划，而且要将任务或目标分解为一系列小的时间节点，共同讨论任务执行中可能发生的问题及预防措施，并根据工作计划定期检查任务执行情况，根据实际情况帮助其修订计划，及时解决员工反馈的问题，确保特殊任务的完成。

对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。

对于因态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。

主管在绩效辅导过程中对下属员工日常工作中的绩优及绩差表现不但要及时反馈，并且要做出详细记录，为绩效面谈提供充分的客观依据。在实施绩效辅导过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应及时与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使下属目标的设置仍具有挑战性和激励性，积极完成新目标。

绩效面谈与绩效改进：为员工制定改进计划

绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果进行的交流与沟通，旨在对考核结果达成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划。

面谈是一种双向沟通的过程，上级主管应给下属充分表达的机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法分析等，对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述;另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。

通过上述一系列绩效管理措施，员工会感觉到工作目标比以前更加明确，工作过程中主管的支持力度更大了，同时主管的及时反馈也使员工能够时刻了解到自己的长处和不足，从而使员工逐步实现从“怕考核”、“被考核”到“要考核”心态的转变。

篇2：绩效管理需要员工参与

一、绩效管理，全员参与的必要性

实行目标管理(MBO)，有两种性质的指标：质量与超越。比如说每月有客户服务，那么MBO就卡你的服务质量。你今年达到的客户满意度是80%，那么明年你要争取做到85%，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。

公司通过培训的形式把公司的战略和宗旨、全年的总目标、季度目标向全体员工不断地宣讲。部门也会把目标分解到每个岗位、每位员工，并通过反馈系统分析改进的方向，让每位员工都认可并通过具体实施参与到公司的管理中来，通过不同的工作形式来达成共同的目标。

管理学有个著名的水桶原理：用一堆长短不一的木板来做一个木桶，那么这个木桶的容积将取决于最短的那块木板。

所以说，绩效管理就是要形成一个PDCA的有效循环，不断改进工作中的薄弱环节。全员参与，通过提高个人的绩效，进而提高整个组织的绩效，完成公司的经营和发展战略目标，实现员工个人和公司的共同发展。

二、绩效管理，全员参与的责权

绩效管理是一个CEO领导的系统工程，是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，在绩效管理推进过程中都承担着相应的绩效管理责任。

1、决策层的责权

作为企业的高层管理者和决策者，制定企业战略并上传下达，并为绩效管理配备必要的资源。确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，“风物长宜放眼量”，追求绩效管理的长期效果。

2、人力资源部门的责权

人力资源部协助各部门的工作，负责公司的战略目标分解后的监督执行情况，

制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，并提供必要的咨询和培训。汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对各部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议并进行人事决策。

3、实施部门的责权

1) 部门直线经理：直线经理与人事主管担任的角色不同。绩效管理始于计划，是一个目标设定的过程，因此直线经理的任务是把企业总目标分解到本部门并向下分解绩效目标。并就目标值的完成措施及完成结果与员工进行充分有效的辅导与反馈。绩效考核根本的目标在于建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，协助员工解决工作上的问题，找到继续改善的方向。企业实行绩效管理，不仅是提高企业整体业绩，更多的是改变了直线经理的管理视角，使他们可以更具体的看到自己的业务活动是如何驱动企业战略目标变成现实的。

2) 基层员工：基层员工是价值创造最重要的执行者。MBO最终要把每个指标分解到企业的末梢——员工。犹如一棵参天大树，要枝叶繁茂，生机盎然，生命之源就是延伸到主干地下分支的每个根须!著名的“破窗理论”揭示出一个道理：如果我们长期处在一个带有暗示性的纵容的环境里，无序就会变成一种习惯。习惯就会演变成一种思维，这种思维就会导致一种非期望的结果。因此，不仅仅是管理者，而是企业的每位员工，人人都要作“破窗”之人，把好的习惯、好的行为，作为一种共同的规范和价值取向的企业文化，形成企业源源不断的动力之泉。

三、绩效管理，全员参与的意义

篇3：绩效管理与员工参与

关键词：绩效管理,员工参与,人才管理,人员,工作条件

一、绩效管理与员工参与

绩效管理是组织效能的一个关键环节, 因为它是工作完成的关键过程, 同时被认为是人力资本管理的“软肋”, 因此是管理者的首要任务。然而, 不到三分之一的员工相信他们公司的绩效管理过程协助他们提高了工作表现, 而且, 绩效管理定期位居员工满地度调查中的最低议题。

现代组织所面临的挑战导致他们当中的许多将重点放在关注绩效管理系统和如果提高员工绩效上。在本文中, 我认为提高绩效管理过程中的重要一条途径是将培养员工敬业度作为提高绩效的驱动力。为此, 提出一个方法发展员工敬业度, 并讨论绩效管理过程中可促其其发生的元素, 还在以前的绩效管理基础上提出了一个参与管理的模式。

二、绩效管理的广泛概念

绩效考核是绩效管理的核心, 全过程延伸到所有组织政策、做法和设计功能作用产生员工绩效。提高绩效不仅是绩效管理的终极目标, 也可以被认为是一个过程的远端成果。

员工参与这个变量作为一个绩效重要决定因素已经得到越来越多的关注。考虑如何在一个理想成果的绩效管理过程种提高参与度是一个重要发展。此外, 在积极心理学运动基础上, 许多当代组织研究采取一种积极的方法了解组织现象。因此, 考虑员工参与度如何有助于绩效管理是绩效管理研究中的一个发展, 也符合组织科学的最近趋势。

三、员工敬业度

员工敬业度, 在过去五年里得到了极大的关注, 尤其是在大众媒体和咨询公司之间。它经常被吹捧为一个组织的成功和竞争力的关键。由于组织员工参与的重要性, 结合今天员工之间深化脱离接触的现象, 一个关键问题产生了。即:如何促进员工的参与。

在定义参与时, 一个重要的区别是, 它是否是一种状态或行为。虽然一些人认为参与是一种状态, 另一些人则把它描述成一种由行为表现组成的组成的心理状态。Kahn (1992) 和Macey (2009) 的模型表明, 1、员工敬业有一个状态和行为的维度, 2、参与的状态将引发参与的行为, 3、参与的行为与绩效结果直接相关。

四、加强员工的参与

一些模型和理论已经在文献中得到了研究, 这些给我们提供了一个框架即如何提高员工的参与。例如, 他关于人种学研究的基础上, Kahn (1990) 建议, 从个人参与的来源入手来研究三个心理状况即:心理意义, 心理安全和心理的可用性。

提高员工的参与度的是一个叫做工作需求的资源 (JD-R) 模型。跟据JD-R模式, 工作环境可分为需求和资源。JD-R模型的基本前提是高的工作要求, 这将影响员工的身体和精神资源, 并导致能源的枯竭和健康问题。

由于在工作环境中的各种因素已被证明是与员工的参与相联系的, 如何能从组织方面实际上提高员工敬业度?当前驱动员工敬业的方法涉及到使用雇员参与调查的方法评估和应用组织中的基准参与水平;衡量与参与相关各项工作的环境条件 (Macey, 2009) 。然后的结果是用来通过确定干预措施以改善该组织中的参与水平。然而, 虽然参与调查的标杆员工在组织中的参与水平是很有用的, 但是使用参与调查的员工有一定的数量限制。因此, 我们认为对于增强和管理员工敬业度的一个更有效和更综合的方法就是像管理绩效那样来管理参与。这是因为在更重要的范围内, 员工敬业度的行为是工作绩效的来源。

五、绩效管理和参与管理的模型

绩效管理的过程模型一般由一个阶段或表演活动, 如绩效协议/目标设定, 性能监测/便利化, 绩效考核与反馈及绩效提高。根据现有的模型, 图1给出了绩效管理过程模型, 它结合了员工的参与。由于该模型的主要重点是通过培养员工的参与来提高绩效, 我们将此称为参与性的管理模式。

需要指出的是这个过程应该如图一所示和绩效协议及促使员工敬业度提高的便利条件那样是正在进行和连续的。此外, 参与便利的活动可能会根据对员工的需求和基于评价和反馈上改变整个过程。

六、整合绩效管理和员工参与

1、绩效协议

参与管理过程的第一阶段是绩效协议。在这个阶段的主要活动涉及目标设置和心理契约的审查和协议。

(1) 设定目标

目标在发起员工的参与过程中极为重要, 因为目标激发活力, 并强化参与的感觉。在这个阶段, 员工应了解和理解组织的目标和目的, 并在此背景下, 设定自己的目标。

在绩效管理的文献中, 绩效协议涉及员工将要完成目标的讨论。将个人目标纳入组织目标很可能通过融入自我来提高参与的行为, 以加强目标的实现。在他们关于如何促进参与的讨论中, 为确保组织和雇员之间明确的相互期望, 需要有三个步骤。首先, 询问有关员工的价值观, 喜好, 目标。其次, 结合这些目标和员工发展协议 (EDA) 的草案, 保证必要的组织资源。三, 监测在实现目标方面的EDA, 并根据需要调整目标和资源。此过程中, 修改现有的以个人目标为重点的绩效管理流程 (反对组织的目标) 和实现这些目标所需的资源。

(2) 心理契约

社会交换理论认为, 义务是通过一系列在各方之间产生相互作用的因素产生的。只要各方遵守一定的“规则”交换的承诺通常涉及到互惠及交换的还款规则, 如一方的行动, 导致对方的响应或行动。流程是心理契约发展的关键因素。在JD-R模型, 心理契约的履行行为作为一种工作资源, 而这种工作资源可以产生参与。因此, 心理契约, 应在绩效协议阶段被商定和审查。

2、参与的便利性

参与实施的便利性阶段, 最重要的一点就是提高员工能够参与的资源。正如前面所指, 这种资源将会使员工体会到一种意义、安全和实用的感觉。这个阶段的主要工作包括工作设计、引导和社会的帮助、领导和培训。

(1) 工作设计

在绩效管理这个概念中需要指出的是员工应该履行与他们工作相关的任务。制定与这些工作相应的计划目标时绩效管理过程中的关键步骤。有效的绩效管理应该允许员工在工作设计和他们所扮演的角色和任务中发表言论。

分配员工的任务和作业时, 管理者应注意任务特点。任务的特点对心理意义的经验是非常重要的。工作丰富化与意义之间呈正相关, 这种意义引导着工作丰富化和参与之间的关系。只有当他们觉察出自身与工作、组织之间存在良好的默契时, 员工才会更好地参与其中。

(2) 指导和社会支持

为了促进参与, 指导应该是一个持续的过程, 而不是局限于季度或年度的绩效评价。JD-R模型的研究发现, 管理者对参与的下属可以有显著的影响。教导是一个取得上司支持的重要来源, 但来自同事的社会支持对于参与来说也很重要。

(3) 领导力

领导者在绩效管理成功的因素中占据重要的地位。拥有高的任务和支持行为的领导, 被证明在促进参与时非常有效。领导们同样也给员工们提供一些可以增加可用性的资源。不仅领导可以给员工们提供社会支持, 他们也可以通过提供任务、参与挑战的经验、一些自控、自主、绩效反馈等来发展参与。同样在制定决策的时候也要鼓励参与。

(4) 培训

大部分绩效管理的干预都用来激励员工使他们表现得更好。然而, 某些时候绩效的问题和能力更有关系, 而不仅仅是激励。在这样的情况下, 培训也许是最好的解决办法。培训项目在员工处理工作需求时也是一种很重要的资源。当人们可以处理各种需求和有能力处理战略时, 他们会将对自己的角色表演更有信心, 觉得更有价值。

3、绩效和参与的评价和反馈

绩效管理的一个重要部分, 事实上是这个过程中的一个关键是员工绩效的评价和评估。

(1) 在绩效评价中的信任和正义

在参与的过程中, 信任有重要的作用, 从而使他们的精力、时间和个人资源的投资都会得到回报。如果没有信任, 那么将不会有参与的出现, 因为信任和公平是员工信任和能够参与的基础。

有效的绩效管理系统被视为公平, 促进公平的因素。包括分配正义, 程序公正, 互动公正和呼声。

(2) 参与鉴定

参与考核与绩效考核同时存在, 这被管理者用来讨论参与行为的重要性员工如何表现出这种行为 (例如, 扩张的作用, 积极主动, 持久性和适应性) 。参与行为的目标就可以商定。经理还应该给员工提供一些表扬和激励用于表扬员工的参与行为。

(3) 反馈

积极的反馈也有可能促进参与和表现。积极的反馈通过影响组织中的社会情感环境来影响参与。当反馈以破坏性批评的形式出现时, 这种情况可能会发生或侧重于原任务的进程和损害倾听人的自尊。提供反馈时的诚实, 不应该与伤害相混淆。

七、员工敬业度和绩效提高

如图1所示, 员工参与预计对工作绩效的提高有直接影响。从理论上讲, 员工的参与与工作绩效是有联系的。工作的参与对于员工的表现具有深远的影响。研究证明, 一个积极参与和个人绩效之间的关系是存在的。因此, 参与和绩效之间的联系与参与模式, 在理论和研究上是一致的。

结论

经济挑战所领导的组织, 试图通过提高对绩效管理的重视来提高成果。然而, 正如本文在概述, 或许, 通过绩效管理过程中实现绩效远期成果最好的方法是实现与员工参与目标的近期的结果。

本文的意图, 是介绍一个有效的绩效管理流程的应用程序, 用来培养员工的参与度和产生很高的绩效水平。提出一个统一的模式和流程, 使用超出参与研究的方法来促进员工的参与, 且研究的方法是以员工自报的总体水平为重点的。希望以后的研究将进一步探索我们模型之间的联系和在员工参与和工作绩效之间的关系。同时, 我们认为如果在绩效管理过程中融入员工参与, 那么我们的组织将会拥有一个更具有竞争力的优势。

参考文献

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篇4：绩效管理中的员工绩效考核

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

篇5：员工参与管理

唐林芳

商学院人力资源管理专业2009（2）班 20093079071 摘要：员工参与企业管理是当今国内外理论界和企业界都很关注的重要理论和现实问题。员工参与是企业对员工实施有效激励与约束的重要手段，也是解决企业管理过程中存在信息不对称，提高企业管理效率的重要途径。随着知识经济的到来，经济全球化趋势的加深，企业的生存和发展将越来越多地依靠拥有知识和技术的员工，中国企业越来越认识到员工参与管理在企业管理过程中的重要性。因此对员工的管理、激发员工的潜能、为企业创造更多的价值将成为今后管理的重点。员工参与企业管理正是一种“以人为本”的管理理念，并且越来越多地被现代企业所接受和采用。

本文拟通过员工参与管理理论的简单介绍以及对我国企业中员工参与管理的现状的描述，提出适合中国企业员工参与管理的几点启示。

关键词： 员工参与；理论；企业管理；激励；

一、员工参与管理的具体含义及起源

（一）含义

员工参与管理(Management by Participation)就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

员工参与既是公司对员工实施有效激励与约束的重要手段，又是解决企业管理过程中存在信息不对称，提高企业管理效率的重要途径。员工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现，还关系到能否有效地约束监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性，更关系到企业能否获得持续发展，能否做大做强。通过员工参与公司的治理，促进公司和员工的共同发展，最终实现“ 双赢”的理想效果。

（二）起源

“员工参与”一词的出现最早源于西方资本主义国家，麦格雷戈最早将员工参与管理定义为：为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功地做更多的努力而设计的一种参与过程。麦格雷戈强调了员工参与管理对组织目标实现的有利性。之后学者又从主动性方面、平等地位、对责任感的需求以及各种具体权利方面对员工参与进行了概念上的界定。员工参与管理，是为了更好实现企业的目标，让员工根据各自的能力素质以及岗位需求，参加到组织的决策以及管理过程中来，最终实现企业和个人双赢的方式。

二、员工参与提出的理论依据

（一）人力资本专用性理论

人力资本和物质资本的专用性是企业准租金的来源。人力资本和物质资本都承担风险，因此员工和股东都应加入公司治理。

（二）经济民主理论

政治的民主在社会各方面都体现，对于构建和谐民主的社会来说，经济也该是民主的，因此企业财富的创造者—员工也应该加入公司的民主，参与公司治理。

（三）平衡治理五原则理论

企业剩余索取权和剩余控制权安排的平衡分布原则、各类利益相关者利益要求实现状态的对应平衡原则、企业利益与社会利益兼顾的原则、企业内部治理结构与外部治理结构的协调平衡原则、公司治理安排的动态平衡原则

（四）决策权理论

公司做出决策是由两个因素决定，即信息不对称和激励。在一些环节上，员工比股东及管理者拥有一些优势信息，因此在这些环节上由员工决策可降低成本。同时，他指出必须给予员工激励，这样才能避免他们忽视公司整体利益而仅仅为自己利益而做决策。

是否采用一项制度安排，最关键的在于采用后其收益是否大于其成本。员工参与管理减少的成本如管理成本、监督成本、沟通成本等与参与管理获得的收益相比，以确定是否采用这项制度。

三、员工参与管理的作用

员工参与管理无论是对于企业来说，还是对于员工来说，都起着很大的作用。这里从两个层面进行分析。

（一）员工层面：

员工参与管理使员工获得了认同感、责任感、尊重感和归属感（并不能直接获得很多的物质奖励）。这属于马斯洛需求的高层次，社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。

（二）公司层面：

首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产力。

其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。

第三，员工在参与管理的实践中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。组织在增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通的能力的训练。

四、员工参与管理的类型

(一)国外关于员工参与管理的分类

根据参与事务不同性质以及参与事务的层次类型，国外学者主要把员工参与分为以下两种类型。1．根据员工参与管理的结构内容

Wall和Lischeron(1977)提出二种员工参与的类型。局部性参与:指组织内底层员工涉入决策过程中，但员工所参与的内容常以和工作本身相关者为主。中阶层参与:指中层管理者所涉及和参与的决策，管理者对所参与的内容常和整个部门或单位相关。远距离参与:指高层管理者才能涉及的决策，这部分的重大决策项目对于整个企业有较大影响性，可能会影响到组织内的每一个人。

2．根据员工参与管理事项的性质

Poofe(1986)将员工参与管理的事务内容分为二类社会事项:企业内有关员工福利及劳动条件等问题，如休假安排。人事事项:参与企业内人事问题的决策，如员工的雇用、解雇、升迁、调职等事宜。经济事项:有关企业生产、财务及销售等问题，如企业的生产计划、财务状况，甚至是企业合并等决定。

(二)国内关于员工参与管理的分类

国内学者对于员工参与类型的研究比较少，在此着重说明刘帆（2000）的观点。此观点结合中国的实际情况，提出了适合中国企业员工参与管理的新类型：放权参与、股份参与、动态参与、工作参与、沟通参与和学习参与。

五、员工参与管理的方式

国际企业的组织扁平化和国内企业的精简机构都充分说明，当今企业已经意识到员工参与管理的重要性，并通过这种放权参与激励员工的热情和积极性。现代企业制度的建立、产权制度的变革为员工参与决策提供了前提条件。此观点认为股东出资为公司提供物质资本，员工则为公司提供人力资本，两者应放在同等重要的程度，但在实际操作中，股东拥有包括决策权在内的更多权利，而员工则只享有领取工资的权利。显然这两者之间是不平等的，这种不平等易引起公司内部的劳资矛盾，因此应使员工参与持股。所谓员工参与持股，也即员工持股计划，只是员工参与管理的具体方式之一。

员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制方案。

（一）分享决策权

分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。

（二）代表参与

代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。

（三）质量圈

质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。

（四）员工股份所有制方案

员工股份所有制方案，即员工持股计划，是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会对工作更加满意。

员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并非适用于任何一种情况。在要求迅速做出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中；而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。

六、影响员工参与管理的因素

（一）领导者方面

领导者对员工参与管理的支持态度、领导者的管理协调能力、领导者的性格和行为、领导者的授权意愿和管理理念、领导者对员工的尊重和信任态度、领导者与员工的人际关系等方面

（二）员工方面

员工自身的素质方面因素，包括员工参与管理的主动性、员工对现在的工作内容感兴趣程度、员工自身的知识水平、性格、能力、参与意识、成就取向等方面。

（三）企业方面

组织文化、组织的结构、组织的战略、组织制度层面和产权治理结构、内部或外部劳动力市场的劳动制度、组织内部管理层次和管理幅度、行业环境。

（四）其他

组织的凝聚力、管理者的授权意愿、管理团队中的团体动力 学对员工参与管理的影响。

七、我国员工参与管理现状：

但是,目前在我国的民营企业中，管理权是从属于所有权的，企业重大决策由企业管理方做出，即是企业资产所有者和经营者说了算，员工实际上大部分只能以劳动者的身份参与管理，其参与的力度也在很大程度上取决于企业管理者的民主意识。作为占我国经济重要地位的民营企业，应该积极实践员工参与管理的管理方式，为提高企业的综合竞争力提供强大的智力支持。

我国民营企业员工参与管理现状：

（一）民营企业内部管理机制有待进一步完善。民营企业的类型结构门类众多，日趋复杂，且民营企业的治理结构有待改善。其一，民营企业所有者权益结构中，企业主的所有者权益占主体，而且这种主体地位并没有随企业成长而出现明显的改变。其二，民营企业组织机构不断发育，为形成完善的企业治理结构提供了组织基础。2006年私营企业内部组织机构发育到较高的比例，其中，有股东大会的占58.1%、有董事会的占63.5%、有监事会的占36.5%、有党组织的占34.8%、有工会的占53.3%、有职代会的占35.9%。这些组织机构的发育，对于规范企业相关利益主体的行为，保障各自的权益，形成完善的企业治理结构提供了重要的组织基础。其三，私营企业的决策机制是以“企业主”为中心，且出现了大小企业“两头抓”的趋势。

（二）民营企业管理带有一定的家族制管理色彩。家族制经营的企业，在早期起步阶段，具有强大的凝聚力。但是，随着企业的发展、规模的扩大、利润的增加，家族的亲情在金钱面前难以维持，并进而影响和制约企业的发展。尽管不少企业进行了以现代企业制度为目标模式的改革，但是不成功的比比皆是。其原因在于：一是家长特权意识没有淡化；二是受传统文化价值观的影响。

目前，我国的大多数民营企业中，员工普遍感到缺乏工作安全感、归属感和自我实现的需要。这主要因为，私营企业的岗位分配从重要程度来说，是以与企业主关系的亲疏来确定的。研究发现，在私营企业里，大约有90%的财务管理控制在家庭成员手中；中高层管理人员40%左右是亲朋好友及家族成员，这就使得企业内部人员配置极其不合理，具有管理和专业技能、对企业有用的人才，很难进入企业中、高层。这种用人机制使得外来人才感到难以行使必要职权，无法发挥作用。另外，也很容易将家庭成员间错综复杂的血缘关系、姻亲关系带入企业，在企业管理中掺杂不适当的干扰因素，形成内耗，阻碍企业的发展。

（三）民营企业经营管理权高度集中。对于大部分民营企业来说，所有权和经营权都集中于企业主，基本上实行集权式管理方式。企业主个人独断决策，随意性大，影响决策的质量和科学性。中低层管理人员往往没有发言权，不能参与到企业管理与决策中来，基本上是一个完全的执行者，而且会经常随领导的意图而改变。企业主不能科学、合理地去放权，去调动员工的工作积极性。员工的工作大多数是机械的、被动的，这样很难使企业具有足够的活力和动力。企业经营者科学管理意识欠缺，把企业当成自己的私有物，强调个人权威的树立，不愿意放权，始终担心员工参与管理后会对企业利益和自己的权威产生消极影响，没有认识到员工参与管理对员工个人、企业发展的必要性。因而，在实际中疏于提供参与管理的渠道，也没有健全的保障、激励制度，对员工提出的建议毫无反馈，导致员工参与管理的积极性低。另外，薪酬也不能充分调动员工的工作积极性。

（四）员工没有参与企业管理的相应组织或机制。国有企业职工参与管理有一个全民所有制企业职工代表大会条例，而非公有制企业职工参与民主管理没有法律依据。尽管中华人民共和国宪法已经规定：人民依照法律规定，通过各种途径和形式管理国家事务，管理经济和文化事业，管理社会事务。但与之相配套的一些法规，我国仍然尚不健全，从1986年国家颁布了《全民所有制企业职工代表大会条例》以来，近20年来，具体规范企业职工参与管理的法律几乎没有。1992年颁布的《中华人民共和国工会法》，虽然也重申了职工享有“参与管理国家事务、管理经济和文化事业、管理社会事务”的权力（第五条）以及参加职代会，行使民主管理的权力，但也仅限于全民所有制企业。也正是这样的规定在人们心中造成了一个误区，即职工参与管理、企业召开职工代表大会仅适用于全民所有制企业。也就是说，只有全民所有制企业的职工才享有法律赋予的这种权力。很多民营企业领导就以“我们不是全民所有制”拒绝职工代表大会，拒绝职工参与管理的体制。这种拒绝实际上是一种剥夺，它剥夺了宪法赋予广大职工参与管理的权力。

八、我国企业实现员工参与管理具体措施

（一）企业方面

1.企业的管理者应该转变经营管理观念

首先，企业主应该端正对员工参与管理的认识。员工参与管理不等于企业管理、决策及领导权力的丧失或权威的降低，适度的分权更有利于领导意图、企业制度的贯彻和落实。其次，应该辩证看待和灵活处理员工参与管理。员工参与管理不等于完全听命于员工。领导应从企业利益出发对员工建议进行科学、合理的取舍，同时采取积极反馈等保证员工参与管理的积极性。对员工参与管理制度不成熟而带来影响，应通过严密的制度的积极宣传加以规避，而不是以偏概少数负面影响而完全否定员工参与管理的意义。第三，企业要有合理的授权意识。管理者的授权意愿影响着员工参与管理的深度，这就要求管理者要切实授权，积极引导员工参与到与他们工作相关的管理工作中去。

2.设定科学合理的组织目标。

参与的员工对所要解决的问题应有充分的了解，也就是说要意识到决策对于个人的重要意义，然后提出的意见方能中肯。员工有参与的知识和能力，同时对自觉讨论的问题有所贡献，如果讨论的问题超过了员工的知识，易使员工感到不切实际，产生挫折感。参与讨论的主题应与员工的工作和生活有关，使讨论的结果可增进积极的目标，从而引起参与的动机。

员工参与管理要求企业的员工抱有一种主人翁的意识和精神从事工作。企业员工职能分工不同，工作岗位不同，但都要为实现企业的组织目标而共同努力。组织目标的建立，要使每一位员工有明确的工作目标，要强化员工个人的积极性、责任心和介入感，使他们怀着充分的热情参与到企业的经营与管理活动中。而这一目标的设立过程必须有员工的参与，才能达到良好的效果。

3.创造良好的沟通环境。

良好的沟通是高效率工作的开始。要有效地进行员工参与管理，组织内部的沟通系统必须畅通无阻，领导和员工之间要做到充分的沟通，顺畅的沟通渠道以及良好的沟通的环境对于员工参与公司管理是非常重要的。经理信箱或者邮箱，搞问卷调查或者定期召开小型的座谈，充分进行交流，用书面、口头方式直接向高层管理层反映，再由管理者商讨决策，最后再反馈给建议者。通过沟通，创造一个无障碍的员工参与管理环境，使员工的参与能量发挥到极致。

4.完善公司的制度安排。

（1）公司章程中应明确规定，建立职工董事、监事制度，使职工进入企业决策和监督的最高层。

（2）加强和完善职工代表大会制度。将职代会的作用发挥出来，充分维护职工权力权益。

（3）企务公开制度。将与企业的相关生产、销售和经营财务信息公开，让广大员工及时了解公司的各项费用开支，重大经营活动和经济状况。

（4）完善集体合同制度。集体合同制度可以从根本上保证职工的就业、福利、工资待遇等切身利益相关的权益，使企业与职工双方都达到满意的程度。

（5）构建科学的薪酬与绩效体系。员工参与企业管理与决策，为企业贡献了自己的力量，企业应该为员工提供一种与其相匹配的报酬体系。

5.加强对公司员工的教育和培训

培养员工的主人翁意识、加强对员工管理知识技能方面的培训、要关心员工，培养员工的归属感。

6.采取灵活多样的参与管理形式 企业应结合实际，选择适合自身企业特点的参与管理形式，以达到增强员工工作自主性、提高员工工作积极性及组织效率、提升企业综合竞争力的目的。

（二）员工方面

员工要主动行使自己的权力，要有主人翁意识，将企业看做自己的家，用心的去维护企业利益，做好各项本职工作，并尽所能出谋划策，同时，在空余时间要自己主动的学习，补充自己的知识，提高自身素质，这样才能更好的发挥自己的作用。

结论语：

我国在企业员工参与管理方面重视还不够，虽有制度，但落实力度不够。员工参与管理程度问题是以后研究的重点。实证研究匮乏，应该加强量化研究。

参考文献

[1] 杨瑞龙，周业安.企业的利益相关者理论及其应用[M]，经济科学出版社，2000.115-116。

篇6：绩效管理需要员工参与

广州一家很大的集团公司，500多人，但有近100多亿的资产，，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。

后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？

我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。

他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。我说，这个会啊，今天跟你们说说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。他说，我们老板难得见一面。 我说，难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理应该有他们参加，并且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观念：

第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。

这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们都不知道，

不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所以总经理必须要参与。

也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法，用什么工具，达到什么目的，如何来推进。绩效管理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。

老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。

另外，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。

还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。

总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标！

其实，总经理参加与否，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：绩效考评到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。当然，成功的概率也会高很多。

第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。

我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来？