价值导向下企业市场营销论文

摘要：文章旨在综述全球价值链从企业层面时相关问题的研究，便于我们更加深入、全面地了解该领域的理论探讨和实证研究成果，以期为国内企业如何嵌入全球价值链、摆脱被俘获等问题的探索提供一个平台。今天小编为大家推荐《价值导向下企业市场营销论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

价值导向下企业市场营销论文 篇1：

基于价值链的人力资源管理目标搭建与运行系统模型

摘要：面对新经济，传统的人力资源管理模式受到全方位的挑战。价值链管理作为企业管理领域崭新的管理模式，已经在许多大型企业或企业集团中得到广泛使用，但仍需要不断创新。将价值链分析纳入人力资源管理的目标搭建与运行系统流程中来，以价值为导向，以价值源泉为切入点来实现其价值创造、价值评价、价值分配的有机结合和良性循环，以期对深刻理解人力资源管理在组织的战略地位、整体价值的延伸和增值及其人力资源管理职能活动的系统带来启发和现实指导。

关键词：价值链;人力资源管理;系统模型

一、引言

面对新经济时代，企业经营管理模式面临着全方位的挑战，传统的工业企业被物资的刚性束缚住了手脚，当今理论界和实践界为了摆脱传统管理模式的束缚，不断地进行积极探索。信息化和新经济的发展必将孕育新的管理模式。价值链管理（VCM,ValueChainManagement）作为企业管理领域崭新的管理模式，已经在许多大型企业或企业集团中得到广泛使用，为企业获得了巨大的利润来源。但仍需要不断创新，以适应市场发展变化的要求。笔者尝试将将价值链分析纳入人力资源管理的目标搭建与运行系统流程中来，提出人力资源管理应该以价值为导向，实现其价值链的增值。

二、企业价值链理论及启示

价值链(ValueChain)是美国学者迈克尔·波特(MichaelEPorter)于1985年提出的理论，波特等人将内部价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业(如图1)。并且将企业的价值作业分为两类：基础作业和辅助作业。前者包括进货后勤、生产经营、出货后勤、市场营销、售后服务；后者包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。波特是从用户角度来定义价值的，他认为企业创造的价值是用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意接受的价值，如果用货币来表示，就是用户愿意支付的货币值。如果用户愿意接受的价值超过了企业提供产品或服务的代价，这个差额就是企业的利润。在此基础上，约翰·沙思克(Johnshank)和菲·哥芬达(V.Gowindarajan)等人将价值链拓展到竞争对手与行业范围，将价值链分成内部价值链、竞争对手价值链与行业价值链三种类型，同时开发出了各种定量的方法考察企业价值链各环节的价值贡献，用以分析企业的战略成本控制与竞争优势的提升［1］。

价值链理论旨在解决企业如何在从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中使企业的整体价值最大化。企业的发展不只是增加价值，而是要重新创造价值。

三、基于企业内部价值链分析的人力资源管理决定机理及其价值导向

传统的人力资源管理模式已不能适应现代企业发展的需求，必须基于价值链的理念重新进行人力资源管理职能的战略性定位，优化核心业务流程，整合企业内部、外部的各种资源，降低企业组织和经营成本。基于价值链的人力资源管理决定机理及其价值导向可以从以下几个方面进行构建。

（一）基于价值链分析的组织价值传递模型

根据企业内部价值链理论，组织是任务、目标与价值三条链在组织、部门与职位三个层次之间的分布，组织正是通过这三条链在三个层次之间完成价值传递的(如图2所示)。

1．价值链

组织之所以存在，是因为其创造价值。组织具备的价值有其组织内部来源，组织价值其按照一定的数量结构分布在组织结构的各个层面，即组织层次的总体价值、部门价值以及职位价值，构成企业内部价值分布的价值链，这是波特价值链思想的延伸［2］。

2．目标链

组织价值的大小直接地隐含于其特定的组织使命和具体的战略目标组合中(如投资回报率、资产回报率、市场占有率、销售利润等)，组织内部按照目标分解的形式分布在组织的各个层面，即组织目标、部门目标以及职位目标，由此而形成组织的目标体系，从纵向上看，是一条由上而下的目标链。组织的战略目标组合具备可以量化的价值内涵(如股票市值)，是组织价值的载体，组织内部的目标链是组织价值链的载体。

3．任务链

企业为了完成这此目标组合继而创造价值，是通过一系列的战略任务或作业安排来实现的，每一个目标、创造每一份价值，都是通过一系列任务实体来完成，纵向上看，组织以职能分解的方式将组织整体的战略任务分解到组织的各个层面，由此而形成由上而下的任务链。组织正是通过这目标与任务这两条链将组织价值传递到组织内部的各个层面上，完成组织的价值传递。

（二）基于价值链的人力资源管理价值导向

从价值链的角度看，人力资源及其知识资本的价值已成为现代企业的核心竞争力，技术和资本是很容易被竞争对手模仿的，然而人员素质和与人力资源相关的做法却是极难模仿的。人力资源的战略要和企业的价值链结合起来，要为价值链的增值承坦责任。企业的价值源泉来自于全体员工的价值创造，人力资源管理的核心就是如何实现价值创造、价值评价、价值分配的有机结合和良性循环，从而激励员工的价值创造行为，使客户增值，公司增值，员工增值，亦即价值链的增值。

传统人力资源管理通常发生在企业内部，由于企业的边界范围现在变得更模糊，更具可渗透性，导致现代人力资源管理应摆脱封闭的管理模式，其服务对象应该顺着价值链进行延伸。现代竞争不仅是单个企业间的竞争，而且是价值链之间的竞争，而价值链的竞争关键在于人才价值链的竞争。因此，企业不仅要注重内部人力资源的开发，整合，而且要着眼于整个价值链上的合作伙伴，帮助他们提升人力资源。

如果整个价值链上只有单个企业员工素质高，还不能提升整个价值链的竞争力。例如，我国一些行业虽然设计方面的人才能够达到一流，但制造方面的人才、原材料供应方面的人才却跟不上，价值链的竞争能力就会降低。企业应围绕客户进行人力资源的培训、开发，并作用于整个价值链，把供应商、批发商、零售商和客户等组成人力资源价值链的团队，使同个价值链上的企业在人事、培训、团队工作和管理流程上进行合作，促使整个价值链各环节效率的提高。同时，企业价值链上的供应商、客户等已越来越多地介入传统的人事、培训和报酬程序，而且成为被关注的重点。如，摩托罗拉大学的学员50％是摩托罗拉公司的供应商和客户；麦当劳、可口可乐和迪斯尼已经开始共享人力资源方面的信息［3］。

人力资源的价值创造过程必须以企业的价值链为核心，通过提出共同愿景，激发员工的价值创造行为，激发员工的价值创造行为必须建立科学的绩效考核机制，对员工的贡献作出客观的评价，为价值分配提供客观的依据，使员工的贡献与其回报建立有机的联系，对下一周期的工作进行激励。同时必须改善绩效管理，包括绩效计划的制定、组织氛围和管理风格的改善、员工素质的提高、合理任职资格体系的形成等，以充分发挥和挖掘员工的能力和潜力，持续提高工作效率以创造更多的价值。

图4人力资源管理各职能的关系图

四、基于价值链的人力资源管理目标搭建与运行系统模型

（一）人力资源管理目标搭建与运行系统模型

新经济要求人力资源管理模式的创新，应从粗放式的人力资源管理模式转向具有系统效应的精细化的流程导向的人力资源管理模式。此模式更强调价值链的各个业务活动之间存在着密切联系，表现为从人力资源的招聘到薪酬管理实现的一系列价值增值活动和相应的流程。这里笔者借鉴价值链管理的思想，侧重从人力资源最终目标和具体目标这两个层次来分析人力资源目标搭建与运行系统流程（如图3）。以期对深刻理解人力资源管理在组织的战略地位及其整体价值的延伸和增值带来启发和现实指导。

人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体目标，人力资源管理只是企业管理的一个组成部分，它是从属于整个企业管理的，而对于企业进行管理的目的就是要实现企业既定的目标，因此人力资源管理的目标也应当服从和服务于这一目的。需要指出的是，虽然不同的企业，其整体目标的内容可能有所不同，但最基本的目标都是一样的，那就是要创造价值以满足相关利益群体的需要。在最终目标之下，人力资源管理还要达成一系列的具体目标，这些具体目标包括：保证价值源泉中人力资源的数量和质量；为价值创造营建良好的人力资源环境；保证员工价值评价的准确有效；实现员工价值分配的公平合理。

人力资源管理的具体目标与价值链的运作是密切相关的，价值链中任何一个环节出现了问题，都将影响到整个价值的形成。人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。在整个价值链中，价值源泉是源头和基础，只有具备了相应的资源，价值创造才有可能进行。人力资源是价值创造不可或缺的资源，因此为了保证价值创造的正常进行，企业就必须拥有满足一定数量和质量要求的人力资源，否则企业的价值创造就无法实现，这就是人力资源管理的第一个具体目标，这一目标需要借助人力资源规划和招聘、录用等职能活动来实现。在价值链中，价值创造是最关键的环节。通过这一环节，价值才能够被创造出来，而价值创造并不会自动发生，它需要以人力资源为中心来整合和运用其他的资源，因此就必须营建良好的人力资源环境，以实现价值的创造，这就是人力资源管理的第二个具体目标，这一目标需要借助于工作分析和设计、员工调配、培训开发以及员工激励等职能活动来实现。价值分配可以说是价值链运作的目的，通过价值分配，企业各相关利益群体的需要才能得到满足，从价值创造主体的角度来看，只有他们得到了公平合理的价值分配，那么价值创造才有可能继续发生，这就是人力资源管理的四个具体目标，这一目标需要借助薪酬管理等职能活动来实现。企业的薪酬战略和薪酬政策必须以价值链为导向，使薪酬与员工对价值链的贡献度及其在价值链中所处的位置有机地结合起来，形成良性循环。为了进行价值分配，就必须对价值创造主体在价值创造过程中所做的贡献做出准确的评价，这就是人力资源管理的第三个具体目标，这一目标需要借助绩效管理等职能活动来实现［4］。

（二）人力资源管理各职能的系统思考

对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点来看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统，见图4。其中工作分析和工作评价是一个平台，其他各项职能的实施基本上都要以此为基础；绩效管理在整个系统中居于核心的地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。

五、结论

笔者受到波特的企业价值链模型的启示，尝试将内部价值链分析运用到人力资源管理目标及其相关职能活动的分析中，对贯穿企业人力资源管理各项职能活动的有机系统流程，以一条价值主线“串起”，并搭建起了从人力资源的招聘到薪酬管理实现的一系列价值增值活动和相应的运作流程。对深刻理解人力资源管理在组织的战略地位、人力资源的整体价值的延伸和增值及其创建人力资源管理过程的系统思考，具有一定启发和现实指导意义。

通过上述分析笔者认为：人力资源不仅能够提供：“附加价值”，而且随着人力资源管理实践边界的扩展，越来越多的参与企业战略制定、业务经营、技术创新、企业文化建设等战略性活动，支持企业价值链的重构，提高价值链的竞争力。今天的企业竞争实质上是一个价值链同另一个价值链的竞争。整个价值链的管理要基于三个效率：一是点效率，就是价值创造上的效率，要找到关键的成功点。二是线效率，即各个价值点之间的链衔接。三是价值链的几个板块之间的协调问题。综观整个人力资源价值链的管理过程，人力资源管理应该以价值为导向，以价值源泉为切入点来实现其价值创造、价值评价、价值分配的有机结合和良性循环，从而激励员工的价值创造行为，使客户增值，公司增值，员工增值，亦即价值链的增值。

本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

作者：葛玉辉

价值导向下企业市场营销论文 篇2：

基于企业生产和发展视角的全球价值链综述

摘要：文章旨在综述全球价值链从企业层面时相关问题的研究，便于我们更加深入、全面地了解该领域的理论探讨和实证研究成果，以期为国内企业如何嵌入全球价值链、摆脱被俘获等问题的探索提供一个平台。

关键词：全球价值链；企业层面；综述

全球价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响，由于全球价值链的重要性，大量的相关研究致力于定义此概念，并探求其在经营活动中的影响。总的看来，虽然近年来国内外学者对于全球价值链相关问题也开始大量尝试探索性地研究，但是其研究仍主要集中在宏观、中观层面，大多数的研究是在单一的国家和产业的背景下进行的，基于微观，即企业层面的研究不多。一般基于企业层面的研究还存在三个严重缺陷，从而制约了全球价值链理论对企业的指导意义：缺乏企业层面的实证研究，对于全球价值链的计量分析尚属空白；全球价值链已经与企业的发展息息相关，相关理论的研究没有与企业相关研究相结合，无法指导企业具体实践；由于全球价值链影响对于企业理论发展的研究关注程度不高。

本文旨在介绍全球价值链从企业层面对相关问题的研究，以便我们更深入、全面地了解该领域的理论探讨和实证研究成果，以期为国内企业如何嵌入全球价值链、摆脱被俘获等问题的探索提供一个基础平台。

一、全球价值链理论的起源和演变——圈绕着企业的生产活动展开

20世纪80年代，美国经济学家波特(1985)把市场竞争因素纳入企业经营管理的分析中。作为对企业内部劳动分工的一种分析，他在《竞争优势》一书中提出了价值链的概念。20世纪90年代中期以来，根据许多企业把生产经营的行为分布到世界范围的实践，国外有越来越多的经济学家把波特的价值链理论用于研究全球不同的企业在价值链中的分工。他们提出，价值链不仅存在于单个企业之内，多个不同的企业能够在同一个价值链中从事不同的生产活动。美国杜克大学的社会学教授格里芬(1999)把波特的价值链概念应用于全球范围的企业之间的合作关系，提出了全球商品链(GLOBALCOMMODITY CHAIN)的概念，集中探讨了包括不同价值增值部分的全球商品链的内部结构关系，并研究了发达国家的主导企业如何形成和控制商品链发展的问题。他认为，全球商品链是发挥全球资本主义的产业网络优越性的动力，是为了观察经济行为的相互联系和研究全球产业网络的一种工具。这些经济行为分散在不同的地方，最终产品是各种中间行为在不同企业不连续的阶段的成果。为了摆脱商品这一词汇的局限，并突出强调链上运营企业相对价值创造和价值获取的重要性，到了21世纪初，Gereffi(2005)等学者逐步建立起了GVC概念及其理论框架。英国经济学家卡普林斯基(2000)在他主持编写的《价值链研究手册》中比较全面地描述了全球价值链的概念。他认为，生产价值链是生产经营活动中的各项行为从概念到产品的完整的实现过程，它包括产品研发设计、加工制造、生产和财务管理、品牌管理、市场营销和售后服务等。这个分析有两层含义：如果把它们分解到不同企业，就意味着不同的企业分别从事同一条价值链中的不同行为；把企业核心业务的重点从物质产品的加工制造行为转向生产经营的服务性行为。由于服务作为无形资产的产品的流动性很强，促进了企业之间利用价值链开展合作，也推动了全球价值链的形成。

全球价值链理论的发展经历了价值链－全球商品链－全球价值链这样一个动态演变的过程，而对于价值链的关注也从企业内部的闭环系统(国内、企业内部的商品流动)－企业间、开放的系统(全球、企业间价值流动)。从企业层面而言，全球价值链治理、企业组织形态的网络化、企业边界和对企业内部管理的变革是研究者所关注的重点，企业内外部的一系列变化最终表现为对企业理论提出的挑战。

二、全球价值链治理——决定企业发展的外部关键核心因素

Gereffl认为GVC/GCC包括三个主要组成部分：投入产出结构，具体的地域范围，内部治理结构以及体制框架(Gereffi，1999)；并指出GVC研究的焦点是价值链中各种参与者之间的关系特征，即全球价值链治理(Gereffl，2003)。全球价值链治理理论的主要来源有三个方面：交易费用理论、企业网络理论以及企业技术与学习能力理论。Messner和Meyer－stamer认为治理就是利用各种手段(包括市场手段以及非市场手段)进行协调的过程，并将价值链治理分为三种类型，即市场型、科层型以及介于两者之间的网络型(陈树文等，2005)。Humphrey和Schmtiz认为全球价值链的治理是指对经济活动的非市场调节，他们的研究的重点在于价值链治理的内容，“价值链治理的对象是什么”，他们指出主导企业在价值链不同的环节定义三种类型参数，即生产什么、如何生产以及物流方面的参数(Humphrey，Schmtiz，2002)，进而将治理的类型进一步细分为网络型、准科层型以及科层型(陈树文等，2005)。在这种分类的基础上，Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2004)提出了GVC的四种治理形式：市场导向型、均衡网络型、俘获网络型和层级型市场型。用以解释全球价值链片断化、分离化形态下，以国家(地区)为单元的生产体系的对接方式和治理形式。Kaplinsky and Morris(2001)通过对发达国家和发展中国家的实践分析，归纳出在GVC条件下，为发达国家代工或外包的发展中国家本土企业或企业网络的四种序贯式升级模式，即工艺升级一产品升级一功能升级一链的升级的自动实现过程。Schmitz以及后来的Gereffi(2001)都否认这种“自动”实现机制存在。彼得·诺兰等(2006)认为20世纪末发生的全球商业革命的三大特征：在跨国公司重组并购浪潮中所形成的高度产业集中；由核心公司对其所在价值链所进行的“系统集成”的管理手段；在系统集成过程中所产生的对价值链各个层面的巨大的集约压力，即所谓的“瀑布效应”。许多学者关注在全球价值链对产业组织的影响，冯丽等(2003)综合經济全球化、经济网络化和经济知识化这三大基本趋势，从企业自身和社会福利角度对垄断效应进行了深入分析，探讨了现代垄断不同于传统垄断的重要特征，指出从竞争范式向垄断范式过渡的合理性和必然性。邓俊荣等(2006)指出产业竞争力归根结底是一个产业组织的问题。随着经济的全球化和网络经济的发展，产业组织的研究范式从竞争范式转向垄断范式和竞合范式，这一范式转变对我国产业竞争力的提升具有重要的意义。我国产业必须利用经济全球化的平台，培育具有竞争优势的企业，参与全球

产业价值链的整合，提升产业竞争力。通过全球要素整合，实现创新与市场势力构建的良性互动(张小蒂等，2007)。随着企业网络的诞生，鲁伟刚(2005)认为企业网络的无边界组织特性从根本上改变了传统的市场与企业关系的分析范式，传统的产业组织理论从分析视角到政策选择取向上均面临着超越以往所有经验与理论的挑战，杜传忠(2003)等也提出了类似的结论。

产业升级的概念直到20世纪90年代末才被真正引入到GVC分析的框架中。聂名等(2005)通过研究了地方产业集群嵌入全球价值链的模式和升级的前景，指出全球价值链研究的焦点是链上不同行为主体之间关系的性质及其他们对发展的含义，而治理这一概念是全球价值链|方法的中心。因为不同的价值链治理模式往往伴随着链上行为主体之间不同的关系，决定着不同的资源分配及流动方式并最终影响不同主体的升级前景。虽然产业升级的重要性毋庸置疑，但产业升级的内涵及分类至今仍然很难完全统一。在内涵上，有的学者从较为宏观的层面来把握，Poon(2004)则认为产业升级就是制造商成功地从生产劳动密集型低价值产品向生产更高价值的资本或技术密集型产品这样一种经济角色转移过程。不过，无论从什么层面看，其共同之处就是产业升级是产业由低技术水平、低附加价值状态向高技术、高附加价值状态演变的过程。有的学者则侧重于从中观或微观层面来进行界定，张辉(2005)地方产业集群沿着全球价值链往上升级，并不是一个自然而然的过程，而是在“不进则退”的激烈竞争中进行的。在不同价值环节的地方产业集群就处于不同的治理模式，在该治理模式中，既紧密合作又相互激烈竞争的各个层级的地方产业集群时刻演绎着升级和反升级的较量。既然各个地方产业集群之间攀登和反攀登都是在全球价值链中展开，地方产业集群应该遵循链条本身所包含的各种竞争关系。张辉(2006)在对西班牙鞋业集群跨越50年时空，分阶段、分层次的分析研究基础上，一方面诠释了产业从地理集中到地方产业集群的外在表现和内在根源；另一方面也为我国地方产业特别是地方“传统”产业发展，参与全球竞争、沿着全球价值链升级等方面提供了众多经验教训。张向阳(2005)等也从产业升级的视角进行了研究。

从微观层面，Humphrey和Schmitz(2002)明确提出了一种以企业为中心、由低级到高级的四层次升级分类方法：一是流程升级，通过重组生产系统或是引入高级技术将投入转化为产出；二是产品升级，根据单位增加值转向更高端生产线；三是功能升级，即获得链上新的、更好的功能，如设计和营销，或放弃现有的低附加值功能而集中致力于附加值更高的环节。在不少文献讨论中，从基本加工到“贴牌生产”(original equipment manufacture，OEM)到自己设计制造(own designmanufact ure，ODM)再到自有品牌制造(OWn brand manufacture，OBM)的转换常常被视为功能升级路径。四是部门间升级，把从一个特定环节中获得的能力应用于新的领域或转向一个新的GVC，也称链升级。可见，西方产业升级研究的视角较为微观，实质上是直接把企业的生产能力以及竞争力的提高视为产业升级的本源。程新章等(2005)关注了价值链治理模式与企业升级的路径选择，认为集群理論强调集群当地内部的联系是实现企业升级的关键，全球价值链理论认为全球分配体系和生产体系中企业跨国界之间联系是企业升级的关键，但集群理论忽视了和外界的联系对于企业升级的重要性，而全球价值链理论忽视了当地联系对于企业升级的重要意义。通过价值链治理模式将这两种理论联系起来，认为企业是处于全球价值链不同治理模式中的单位，企业要实现升级必须根据它在全球价值链中所处的地位，采取不同的战略。薛漫天(2006)从行业分类视角研究了全球价值链中发展中国家企业的升级。池仁勇(2006)分析了全球价值链的驱动力，以及对于企业的影响和企业处于不同类型的价值链、在不同的价值链驱动力下的表现。因此。从GVC的理论来看，产业升级就直接表现为企业在一个GVC中顺着价值阶梯逐步提升的过程。当然产业升级也有部门维度，并且因不同产业集群的特点而有所差异。

三、总结

全球价值链理论是一个融合微观、中观、宏观视角，全面审视经济全球化下区域经济合作和发展的一种新兴理论。目前国内外学者对全球价值链的研究，主要分为两个方面：一是着力于研究全球价值链治理等理论问题；二是选取实际案例进行实证研究，以不断完善和拓展理论体系从而达到更好为实践服务的目的。不少学者通过对全球价值链治理模式与创新方式的分析探讨了发展中国家融入全球价值链、实现产业升级的途径与对策。但是理论界的成果对于从整条价值链的高度、以一种系统的视角来看待企业层面的问题的研究尚不够，如何分析、利用全球价值链的动态变化，实现发展中国家企业与全球价值链的对接和企业升级是未来管理学讨论的热点和研究方向，有以下方面仍待深入探讨：

作为一个企业如何根据自身已有条件和价值链的治理模式来找到最适合的切入点或价值环节是现在全球价值链研究的一个热点。

当企业融入全球价值链后如何通过实施突破性创新以及跨价值链创新来实现从原有价值链跨越到更高层次的价值链，这也是当前的一个研究方向。

在全球价值链所形成的复杂环境下。发展中国家企业如何摆脱技术控制，增强自主研发和创新能力，在目前的全球价值链理论分析中还难以得到有效的解释。

如何用计量技术定量研究全球价值链环节企业的价值链环节嵌入、组织形态的变化、绩效等若干问题将是一个难点。这些问题的研究将不仅对我国企业以创新参与全球化竞争作出更符合实际的解释，更重要的是对“如何”自主持续创新作出探索。这些方面的深入研究还可为我国企业提升国际竞争力，争取获得更多利益提供有益的思路。

作者：高　峰

价值导向下企业市场营销论文 篇3：

内部审计价值变迁的结果：风险导向内部审计

摘 要:波特的价值链理论将企业的价值活动分为五种基本活动和四种辅助活动,作为辅助活动的内部审计通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。本文运用价值链相关理论分析了内部审计在企业价值链上的定位以及内部审计价值的发展变迁,内部审计的价值决定了内部审计的地位和发展,企业内部审计的发展史也是内部审计价值的发展史,风险导向内部审计是内部审计价值发展变迁的结果。同时还运用价值链理论探讨了风险导向内部审计在公司治理和风险管理中的作用。

关键词:价值链;风险导向内部审计;公司治理;风险管理

2001年IIA颁布的内部审计实务框架,认为内部审计在本质上应是一种“增值活动”。波特的价值链理论是以顾客为出发点,以价值增值为目标,以横向一体化为战略的一整套管理方式。它提供了一种全新的管理理念。凡是不能给企业带来价值增值的活动,不能作为价值活动在企业内存续。本文力图从价值链的视角研究内部审计发展循环的历史,从价值链的视角重新审视风险导向内部审计在公司治理和风险管理中的作用,期望从中得到一些有益启示。

一、内部审计在价值链上的定位

1.价值链相关理论

价值链理论是由迈克尔•波特首先提出的,波特认为价值链是由一系列价值增值活动构成。价值链理论认为企业的价值增值过程,按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。企业的价值活动可以分为九种,它们的关系见图1所示。

九种活动又可分为两类:基本活动和辅助活动。基本活动,主要包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务。辅助活动主要包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。它通过整个价值链起作用。比较特殊的辅助活动是企业基础设施。它包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府实务和质量管理。

后来,Peter Hines将价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”[1],把原材料和顾客纳入他的价值链, 这意味着任何产品价值链的每一个成员在不同的阶段包含不同的公司, 这不同于波特的分析, 波特的价值链只包含那些与生产行为直接相关或直接影响生产行为。John J.Sviokla 于1995 年提出了开发虚拟价值链的观点,到20 世纪70 年代中期, 价值增值已经可以通过提供服务得以实现。服务环节很大程度上依赖于信息技术的先进性。信息时代, 价值越来越多地建立在信息和知识上。艾德里安•斯莱沃茨基在《利润区》中首次使用价值网一词。价值链理论诞生以后,Microsoft、Coca-Cola、Disney和Intel等著名企业将其运用于企业管理获得了成功,形成了价值链管理的概念。价值链管理是利用价值链分析工具,优化业务流程,提升核心竞争力,获取竞争优势的过程。它不仅可用于企业,也可以用于行业,还可以运用于某一价值活动的再分析。

综合起来,价值链和价值链管理主要观点是:竞争优势来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。竞争优势有两种基本形式:成本领先和标歧立异,简称成本优势和歧异优势。成本优势是指在从事价值活动的过程中取得低于竞争者的累计成本。歧异优势是指为买方提供不仅仅价格低廉而且具有独特效用的产品和服务。价值链是分析成本优势和歧异优势的基本工具。核心竞争力是指以比竞争者更低的成本和更快的速度提供出人预料产品的能力。核心竞争力是竞争优势的源泉。业务流程再造是一种改进的过程,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,以使这些流程的增值内容最大化,其他方面的内容最小化,从而获得绩效改善的跃进,激发增进企业的竞争力。这种做法既适用于单独一个流程,也适用于整个组织。这里的经营流程相当于价值链。业务流程再造和价值链都强调活动和活动之间衔接的增值。竞争优势、流程再造、核心竞争力之间的关系可以通过图2表示。

2.内部审计在价值链上的定位

根据波特的价值活动分类,内部审计属于辅助活动中的基础设施,内部审计在价值链上位置如图3所示。

内部审计通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用,是企业竞争优势的重要来源。国际内部审计师协会(IIA)颁布的《内部审计准则2100——工作性质(nature of work)》规定[2]:内部审计活动运用系统化、规范化的方法来评价并致力于风险管理、控制和治理过程的改进。依此规定可以将内部审计价值活动分解为内部审计在公司治理中的价值活动和内部审计在风险管理中的价值活动(按照COSO颁布企业风险管理整合框架,风险管理包括内部控制)。

二、 风险导向内部审计是内部审计价值变迁的结果

一般而言内部审计按照技术程序、方法又可以划分为:账表导向内部审计、业务导向内部审计、管理导向内部审计和风险导向内部审计(20世纪90年代末开始)。内部审计从一个阶段发展到下一阶段,其中包含着内部审计价值的变迁。因为内部审计的价值决定了内部审计的地位,按照价值链理论,一项业务一旦不能为企业带来足够的价值,要么被撤销要么被外包,内部审计经历内置—外包—内置的发展循环。风险导向内部审计的产生与兴起使得内部审计重新回归内置,内部审计的价值得到很大的提高。

1.内部审计的内置阶段(20世纪初到20世纪80年代末)

内部审计源于企业内部受托管理责任层次的增加。公司内部受托责任层次急剧增加,管理人员不能亲自观察责任范围内的所有活动,没有充分的机会去接触直接和间接向他们报告的人。管理者需要内部审计来协助其间接控制和管理。于是专门检查、报告正在发生的事情,并对其原因进行深入的调查的内部审计得以产生、兴起并形成内置定位。主要表现为:

(1)西方设立内部审计部门的企业以及内审人员占企业职工人数的比重大幅增加。

在美国1 000人以上的企业普遍建立起内部审计部门;在英国,1985年英国内部审计师协会抽样调查发现,营业额在3 500万英镑以上的私营企业,设立审计部门的占52%,IIA 1975年调查316家企业平均配备18名以上的内部审计人员,1979年调查473家企业,平均配备16.7名[3]。

(2)内部审计人员在企业中地位日益提高。

1979年IIA调查发现内部审计部门直接归董事会或总经理领导的占32%,日本内部审计协会调查发现:日本公司有49.8%内部审计部门归最高领导层领导[4]。

(3)IIA会员人数大幅上升。

内部审计师协会的成员人数由1941年初建时的24人,上升至1947年的1 322人;至1991年已有18个国家分会和2个国际分会。

内部审计兴起并内置的原因分析:首先,内部审计的价值定位于为管理层服务,并调整自身价值来满足管理层不断变化的需求。这种价值定位随着管理层需求而演变的过程,突出体现在内部审计职责说明书对于内部审计定义的变化中。其次,相对于外部的注册会计师,内部审计人员具有歧异优势和成本优势,对管理者而言,相对价值较高。内部审计人员的歧异优势具体表现为精于本企业流程分析,对本企业的忠诚性高,更关心本企业的前途,同时擅长对财务控制、经营控制、遵循性控制和信息系统控制进行测试,知晓会计报表粉饰的手段。内部审计人员的歧异优势导致了成本优势,由于他们比注册会计师更了解企业,在执行审计过程中花费的时间和人力成本都较低,因此具有成本优势。

2.内部审计外包阶段(20世纪90年代初到21世纪初)[5]

内部审计外包在20世纪90年代得到迅速发展。Pelfrey & Peacock的调查显示,16%的公司涉足了内部审计外包。1997年,Kusel 等发布的调查报告显示,21%的美国公司和31%的加拿大公司都至少外包了部分内部审计职能,另外未推行外包的公司中,有32.4 %的美国公司和36 %的加拿大公司表示有意在未来外包内部审计职能。Petravick对美国金融机构管理层的调查表明:将内部审计外包的公司占到1/3,未将内部审计外包者也占到1/3,另外1/3的公司要么是尚未设立内审部门,要么内部审计职能由母公司履行。内部审计外包在大规模公司更为流行,像财富100 强公司有50%以上外包了相当部分的内部审计职能。

这一阶段内部审计外包原因主要是基于以下几方面:

(1)CPA审计模式变化导致内审原有歧异优势丧失

20世纪90年代以后,CPA的审计模式开始由制度基础审计向风险导向审计转变,风险导向的审计模式要求CPA更多地关注企业的整体经营状况,更加熟悉企业的业务流程。经过这种审计模式的转变,CPA和内部审计人员一样具有了解企业经营特点的优势,内部审计人员熟悉企业流程的相对优势丧失。CPA在多年的发展中,逐渐与某些企业形成长期的客户关系,使得CPA对于企业的发展和前途也非常关心,内部审计人员的忠诚性优势也随之消失。

(2)注册会计师的外部独立法人地位还让其获得了岐异优势

审计咨询服务一旦出现问题,管理者通过法律途径可以从CPA事务所获得经济补偿,即CPA服务具有责任分摊的功效,相对内部审计而言这是一种歧异优势。

(3)资讯的发达使CPA具有成本优势

CPA在审计业务中获得的相关资讯使其了解了企业的流程,其提供咨询服务时的成本下降,同时CPA从事对同一行业的多家客户服务,使其对行业状况更加熟悉,更容易获得成本优势。

3.内部审计重新回归到内置——风险导向内部审计兴起

2006年IIA下设的一个专门从事内部审计研究工作的“知识共同体”组织(CBOK)面向全球发放了针对内部审计现况的调查问卷,并在问卷分析的基础上编写了题为“全球内部审计活动状况”(2007)的调查报告。CBOK的调查数据显示,大约有90%的内部审计工作由组织内部的审计人员(专职)完成,最多者达到了95.4%。尽管现在可以请外援或内外协作审计,但大多数组织仍然还是选择用内部审计人员来开展内部审计工作。有33%的首席审计执行官表示在未来3年他们将会增加内外协作审计或聘请外援的预算费用[6]。

这些调查数据表明内部审计由外包重新回归内置。内部审计重新回归内置的原因主要是风险导向内部审计的产生与兴起。从上面内部审计外包的原因分析中得知,内部审计之所以外包是因为,内部审计在同CPA竞争的过程中失去了歧异优势和成本优势,进而失去了竞争优势,难以为企业提供有价值的服务,不再是企业的核心业务,因而被外包。内部审计要想重新获得竞争优势,必须进行业务流程再造。从90年代后半期开始,麦克宁等学者开始致力于研究风险导向内部审计的新范式并提出了许多新的观点。1999年6月,IIA经过几年的调研之后,通过了基于风险导向的内部审计新定义和内部审计职业实务标准框架的内容,并于2001年正式实施。内部审计的新定义为:内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动,旨在增加组织价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法,评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果,帮助组织实现其目标。从新定义中可以看出国际内部审计已发展到风险导向内部审计阶段,评价和改进风险管理、控制和治理过程,必然成为内部审计的一项重要职责。可以说风险导向内部审计是内部审计进行业务流程改造的结果,目的就是重获竞争优势,为企业提供更为有价值的服务。风险导向内部审计主要从以下几方面实现帮助企业增值的目标:

(1)风险导向内部审计更注重与企业目标的直接关联,提升了内部审计的价值

内部审计经过业务流程改造以后,内部审计的目标与企业的目标直接相关联。这一点从内部审计的新定义中可以清楚地看出。麦克宁关于内部审计新旧范式路线图反映了风险导向内部审计目标与企业目标的契合,如图4所示。传统内部审计通常采用从右到左的路线,即直接测试内部控制,考虑内部控制是否充分有效,而风险的大小仅用于表明控制的薄弱与健全环节,从而实现防弊或兴利的目标。这种范式使内部审计被埋葬于反映过去的细节之中,结果是不断加强、补充、完善控制,在一层控制基础上再叠上一层控制,长期下来会拖累企业前进的步伐。尽管有着防弊与兴利的审计目标,但是无法与企业目标相关联导致内部审计无法证明其价值所在。风险导向内部审计采取的路线是从左到右,首先确认企业目标或某项交易的目标,然后分析对这些目标产生影响的风险以及人员关注的并非控制的充分性和遵循性,而是风险是否得到适当管理和控制。这样,内部审计人员通过风险与企业目标的实现直接联系起来,其服务对公司治理层及管理层而言非常有价值。

(2)风险导向内部审计满足了顾客的需求,实现价值增值

现代企业的经营走势是以顾客为中心,判断企业内部各种流程和职能是否属于价值链上的环节是以顾客需求的满足及价值的增加为出发点的。内部审计的顾客就是其服务的对象,内部审计是否能实现增值的目标,首先就要考虑其服务对象的需求。IIA对内部审计的新定义将内部审计在组织中的地位提升到公司治理的层次,同时也扩大了内部审计的服务对象。包括传统的经理人、董事会,也包括股东、外部监管者、外部审计人员、债权人、供应商甚至全体社会。21世纪一系列财务舞弊案的发生,舞弊导致利益相关者蒙受了巨大损失,各利益相关者增加了对揭露舞弊的需求。由于内部审计人员比外部审计人员更加熟悉企业的高层领导者的状况,比外部审计人员更容易发现绕过内控的高层人员的舞弊。使得内部审计防止舞弊的价值重现。在世界通信财务舞弊案中,揭露舞弊案的是三位内部审计人员——辛西亚•库珀(世界通信内部审计部副总经理)、哲恩•摩斯(擅长电脑技术的内部审计师)和格林•史密斯(内审部高级经理,辛西亚的助理)。相反的本该发挥作用的CPA却无所作为,财务丑闻的频频爆发让其失去信誉。这促使证券监管部门、政府、国会在出台相关法律、规定将内部审计人员推向防范舞弊的前线。

(3)风险导向内部审计使得内部审计重获成本优势

2002年颁布的SOA法案404条规定:企业年度报告中必须包含内部控制报告,报告必须声明管理者负有建立并保持充分的,与财务报告有关的内部控制结构和程序的责任。同时还要对最近年度的,该内部控制结构和程序的有效性作出评价。内部控制制度及其程序是管理部门建立的,其执行状况和有效性由管理部门自己评价有失公允,所以,在会计师事务所审计之前,内部审计人员要对公司的内部控制状况进行评价,向高级管理层提交内部控制评价报告,高级管理层认可后才能向会计师事务所提交报告。由于SOA法案规定执行审计业务的会计师事务所不能为同一客户提供内部审计外包业务,这样执行内部审计外包任务的CPA就失去了歧异优势,聘请CPA进行内部控制评价的成本仍将远远高于内部审计师做出同样评价的成本。CPA原有的成本优势已经不复存在,管理者必然回过头寻求成本较低的内部审计来协助执行SOA法案404条款。相应地企业的内部审计人员获得了歧异优势和成本优势。

三、 风险导向内部审计在公司治理中作用

按照价值链理论,只有能为企业带来价值增值的部门才有存在的必要,否则就会成为企业的冗余业务,要么被外包,要么被撤销。一项活动是否能为企业带来价值增值,关键是看它是否满足其服务对象的要求。如前所述,新的内部审计实务框架将内部审计的视野延伸到公司治理高度后,其服务对象由单一的管理层转变为董事会、审计委员会、高级管理层、监管人员等,甚至包括社会公众。不同的服务对象的需求是不一样的,经营管理层对内部审计增进其经营效率和效果的方法倍感兴趣;外部审计人员则将内部审计视为一种特别的内部控制,如这种内部控制运行有效,则会缩小外部审计人员对组织财务报表发表意见所需执行的工作范围;供应商和顾客希望内部审计能对他们与组织相关的系统所生成的信息,提供可靠与安全的确认;作为被审单位的一线管理人员则希望内部审计能给他们带来创新和最佳实务。针对不同客户的需求,内部审计职能应该从传统的监督、评价向确证、咨询嬗变。切曼及安德森(Chapman和Anderson)认为,将风险导向内部审计目标定位为增值能够开启咨询、风险管理以及治理程序等新领域,为组织做出贡献提供新机会。

确证职能是一种专门针对董事会及其审计委员会和高级管理层,改善其所需信息质量或内涵的独立服务。现代企业的发展趋势是以顾客为中心,顾客需求的满足及价值的增加是判断企业内部各种流程和职能是否属于价值链上一环的出发点。内部审计要成为企业价值链上的一个必要环节、实现增值目标,首先要考虑其服务对象的需求。董事会及其审计委员会和高级管理层对内部审计的需求是不同的:董事会及其审计委员会需要内部审计提供高级管理层受托责任的履行情况;高级管理层需要内部审计提供各层次管理层受托责任的履行情况。确证职能针对不同的服务对象提供不同方面的专业服务,没有特定的报告形式。

咨询职能是一种专门针对高级管理层和各层次管理层,改善其自身状况的专业服务。现代企业正面临复杂多变的环境、变幻莫测的经营风险以及日趋激烈的市场竞争,这些导致企业高级管理层和各层次管理层迫切地需要有人以“顾问”、“参谋”的身份,对其制定的目标、决策、计划以及在经营过程中出现的差异、漏洞和薄弱环节提出改进建议,帮助其更好地履行受托责任。由于内部审计人员地位相对超脱、熟悉企业情况,加上审计又是一个独特的视角,这些使内部审计人员具有提出较全面、客观、可行建议的有利条件。因此,内部审计人员承担了高级管理层和各层次管理层的“顾问”、“参谋”,为其提供专业的咨询服务。咨询职能的实现,实际上就是内部审计人员发挥能动性,通过以往审计过程中问题的总结,对将来审计过程中可能出现问题的预判,提前堵住漏洞。

四、 风险导向内部审计在企业风险管理中的作用

20世纪末的东南亚金融危机、本世纪初的安然、世通财务丑闻以及近期发生的由美国次级贷引发的全球金融风暴,使投资者、公司员工和其他利益相关者遭受了巨大的损失,也彻底拉开了风险管理年代的序幕,规避风险及视风险管理为核心策略的企业需要己渐趋成熟。作为公司治理“四大基石”的内部审计在加强企业的风险管理方面发挥着不可替代的作用。内部审计发挥的作用不只是以积极的方式指出存在的风险,而且还要指出如何管理和控制风险;另外,在风险发生之前采取预防措施将事半功倍。由于价值链在企业风险管理中有着独特的作用,因此可以从价值链的角度如何运用内部审计参与企业风险管理。任何一个企业的管理活动都可以分为三个层面:战略管理、管理控制和作业任务活动,相应内部审计的内容也可以分为战略管理审计、内部控制审计和作业审计三个不同层次。

1.战略管理审计在企业风险管理中的应用

经济全球化的趋势产生了新的市场、新的竞争者、新的产品、新的技术,戏剧性地加快商业发展的速度,并且加大了市场的不稳定性。企业面临的风险领域不断变化和市场竞争的加剧,迅速变化的买方市场, 环境的变化,对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。竞争优势是竞争性市场中企业成败的关键,因此,判断企业的核心竞争力便成为企业战略管理的核心内容。企业战略管理审计是以被审计单位的战略管理活动为对象,通过综合、系统、独立和定期的核查,确定问题所在,制订行动计划,改进企业战略管理的活动。战略管理审计的主要工作是对企业经营战略进行审查,是企业战略管理的关键工作。它的目的是确保企业战略的有效性、合理性和经济性,帮助实现企业目标。战略管理审计是内部审计发展的高级层级。战略管理审计评价的重点便是最高管理当局所关心的企业在现有环境中面临的各种战略风险和企业竞争力问题。战略管理审计是通过对企业经营环境和相关风险的分析,了解企业竞争地位和企业价值链上整体成本结构。它是一种基于整体面的审计,更注重企业长期和整体因素的评估。就风险管理而言,战略审计着重于对组织目标实现有重大影响的领域进行风险评估,通常关注的风险有:政策、计划、程序、法律和标准贯彻失误;资产流失;资源浪费和无效使用等。内部审计师要从企业整体价值链, 乃至整个产业价值链的角度,分析企业的风险类型并评估风险的大小,进而提出相应的风险处理意见, 供企业最高管理当局参考。

2.内部控制审计在企业风险管理中的应用

在风险管理中,内部控制审计就是评价组织控制的效果和效率,促进控制的持续改进,以帮助组织保持有效的控制。企业价值链由九种价值活动构成,企业的内部控制就是对企业的价值链进行控制,即内部控制的对象就是价值链即价值活动及增值过程,其具体表现为构成价值链与价值链经济活动相关的各种要素, 比如工艺、质量、产品、作业、人员、组织、财务、信息、绩效、资金等等。由于价值链可以看成是从供应商到用户的作业流、物流、信息流和资金流的整合, 其一切活动的核心是价值, 所以价值链内部控制的具体对象主要为作业流、财务、信息、组织和人员几方面。内部审计就是对价值链上各个价值活动的控制和管理状况进行审查和评价,并就企业价值链上各个价值活动的控制和管理提供咨询,从价值链角度研究和应用内部控制审计优点就是既保留了原有各内部控制系统的独立、完整, 又增强了各内部控制系统之间的价值链联系,因为企业价值链是一整套上下互动、前后连续、层级递进、螺旋式增值和良性循环的价值运营机制,其中任何一个层面、一个环节发生“事故”,都将导致整套价值链的“断裂”。

3.作业审计在风险管理中的应用

作业审计注重对特定作业任务效益与效率性进行审计, 显示出具体性与短期性的特征。传统作业管理是基于部门的, 而现代作业管理却是基于作业流的。对流程作业审计不同于对部门作业审计, 业务流程再造强调流程协调性、畅通性, 而部门设计强调职位分工性和职能划分明确性;流程作业审计目标是客户价值最大化,而部门作业审计目标是组织成本最小化。价值链的九种价值活动的组合形成七个基本作业(以制造业为例)[7]:

第一,研究与开发设计作业,包括思维和创新、业务流程以及服务的开发。

第二,采购作业,主要表现为以资金换取物料和资产。

第三,生产作业,主要是指从依据生产计划领用原材料,实施加工与制造,直到形成完工产品。

第四,市场营销和销售作业,是指在将信息提供给潜在的消费者以及使消费者能够获取公司中所提供的产品或服务。

第五,人力资源作业,人力资源作业是企业的支持活动,主要包括企业家、员工的选聘与培养。

第六,财务作业,包括了对企业业务过程的财务管理过程和会计过程,财务作业为企业的其他价值活动提供支持。

第七,顾客服务作业,指在产品或服务销售给消费者后,由于给产品或服务提供辅助支持而消耗的那部分资源。

具体的每个作业风险类型和评价指标见表1所示。

作业审计在对价值链上各环节进行风险识别的基础上, 利用上述风险指标采用一定程序对风险进行评估, 最终再根据评估结果,向管理层提供确证和咨询服务。作业审计在风险管理中的运用, 是内部审计深入到企业价值链的细微环节进行风险管理的一种管理方式, 是其风险管理职能的深度体现。

结语:企业内部审计的发展史也是内部审计价值的发展史,风险导向内部审计是内部审计价值发展变迁的结果,从内部审计价值的角度去研究内部审计更能抓住内部审计的发展命脉,同样对于内部审计在公司治理、控制和风险管理中的作用,也应抓住为企业实现价值增值这一“核心”。

参考文献:

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[12] 王创.价值链视角下的内部审计研究[D].厦门大学硕士学位论文,2006.

Result of Internal Auditing Value Evoluting : Risk-based Internal Auditing

——from the Perspective of Value Chain

Wan Shouyi & Cui Xiaozhong

(The Research Center of Internal Control and Risk Management/ Accounting College,Dongbei Univ.of Finance and Eeconomics, Dalian, Liaonin, 116025)

Enterprise’s value activities are divided into five categories of fundermental activities and four categories of assistant activities on Porter’vlaue chain theory .Internal auditing, as an assistant activity, perform an assistant founction in all value chain.This article analyzes localization of internal auditing in value chain and development of internal auditing value.The position and development of internal auditing are determined by internal auditing value.The risk—based internal auditing results from internal auditing value evoluting.Meanwhile, this article explores the founction of internal auditing in enterpise gonverance and risk management.

Key words:vlue chain ; risk—based internal auditing ; enterprise governance ; risk management

(责任编辑:孟 耀)

作者：万寿义 崔晓钟