内部管控和财务管理制度论文

摘要：医院信息化收费是医院财务管理的重要内容。医院财务工作者应依据《行政事业单位内部控制规范（试行）》，在实践中，构建科学的管理体系，实现日常管理和信息化有机的融合优化，并对部分医院收费的信息化管理水平进行引领和示范，减少或消除人为操纵因素，确保经济管理的安全有序。下面是小编整理的《内部管控和财务管理制度论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

内部管控和财务管理制度论文 篇1：

流程管理搭建企业战略作战图

公司简介

江苏天目湖旅游股份有限公司位于江苏溧阳天目湖旅游度假区中心位置，是一家从事旅游景区规划建设、经营管理和旅行社服务等业务的规模企业。公司现拥有两个国家AAAA级风景区、一家全国百强国内旅行社并同时运作温泉和酒店业务。

项目背景

企业发展

在国内旅游业高速发展的大背景下，天目湖旅游股份近年来呈现出了蓬勃的生命力和广阔的发展前景，企业2003年完成了所有制结构的调整，从起初的单一景区发展到成为拥有景区、温泉、酒店相对多元化的业务组合，2007年天目湖旅游股份实现了整体收入过亿并不断向实现利润过亿的目标迈进。

成功因素

国内经济的快速发展，国民收入水平的提高促进了国内旅游业需求的增长，天目湖旅游股份的业绩增长得益于行业的整体发展，同时也与其内部关键因素息息相关：首先，公司拥有比较明确的发展思路，公司着力打造“一站式”旅游休闲目的地，力求塑造复合的产品、多元的市场和系统的服务，从而满足了不同的市场需求和促进了整体量的带动；另外，公司2003年实现股份制改制，此举使企业高管更进一步发挥了积极性和主观能动性，推动了企业的发展；其次，公司一贯坚持的高品质服务理念和企业文化建设也构成了其发展的重要软实力。

主要问题

天目湖旅游股份的优势在于其在快速发展、积极拓展业务和创收的同时也十分重视企业的“内功”修炼，不断强调夯实企业基础，为将来的发展和不断加剧的竞争打造自身的优势和竞争力。但企业在高速发展中必然会遇到各种问题，经过我们调查分析，公司现存的问题大概有以下几点：

 公司治理结构方面：天目湖旅游股份实现股份制改制以来，公司股东基本都一直在担任公司内部各个关键领导岗位，企业近年来的成功和这些核心骨干的高瞻远瞩与亲力亲为关系密切，但是随着企业的发展，这些企业高管同时以公司股东的身份存在与深度介入公司的各项管理中，一来高管的精力和视野会受到局限，另外既充当“裁判员”又充当“运动员”的现状对公司的授权体系、考核和监督体系的执行都会带来隐患。

 公司规模化发展的管理配套方面 ：从最初的单一景区发展到现在的多景区融合其他休闲旅游产品，并且还有新建项目会不断融入整个地区“一站式”产品和服务体系，在整个业务高速发展、人员增加的同时，明显感觉到公司的管理机制方面包括组织结构设置、部门岗位定义以及办公自动化水平等方面，滞后于整体的发展速度，出现沟通成本高；不同单位、部门间扯皮；游客满意度下降等普遍现象。

 公司制度建设方面：天目湖旅游股份很早便注重公司的管理和制度建设，公司在近年来积极准备上市，也意识到规范管理对于整体公司形象和实力的重要性，但是苦恼于对制度建设包括公司的制度、流程和内控建设，缺乏统一的认知、规划与成体系的渐进性累积，容易造成公司内部形式不统一、步调不一致、可造作性差并最终造成先期的投入前功尽弃被搁置的情况。另外，公司也希望能够完善管理体系、固化成果，从而为公司未来业务进一步拓展的可复制性以及信息化建设和ERP实施打下坚实的基础。

问题分析

AMT认为天目湖旅游股份在当前和未来都拥有持续利用资源的能力，从其自身的发展和行业发展态势看，企业仍然有良好的扩张态势和良好的发展预期，天目湖旅游股份所存在的问题，也具有一定的普遍意义。

首先，AMT顾问在前期和天目湖旅游股份沟通时发现公司有清晰的战略总体思路，但是缺乏对战略目标的规划、宣贯和分解；从业务发展上看，新业务和新项目取得了良好的收益，但是公司的管理、组织和人员体系结构方面和未来战略的匹配程度不够，战略也缺乏分阶段的、明确的、可执行的行动计划，使中基层管理者对企业的发展认知程度不高。其次，企业在快速发展中遇到了组织能力的瓶颈，职能缺失、交叉；人才需求跟不上企业发展需要；权限分配上体现不出可控的放权；流程制度建设方面缺乏对客户导向、抗风险和可复制性等关键因素的把握；信息化建设与企业管理存在鸿沟等问题都可能成为阻碍企业稳定快速发展的绊脚石。

解决方案

总体思路

针对前期和天目湖旅游股份高层的充分沟通，AMT给本次项目确立了三个明确的目标：本次项目需要从管理的角度保障促进天目湖旅游股份的战略能够落地，从而促进企业可持续的快速增长；需要进一步建设、规范和固化公司的管理机制和制度，从而为公司上市增加砝码；需要塑造公司内部管理的体系性和可复制性，从而为公司管理的持续改进、公司未来新业务拓展乃至跨地区发展塑造竞争优势和核心能力。

针对以上三个比较宏大的目标，AMT认为单一的项目如果力求面面俱到，全面铺开反而可能适得其反，从迈克尔.波特战略配称的角度分析：战略配称是创造竞争优势的最核心因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外，其中所说的环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，实现流程和流程简单紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。可见，流程体系建设在整个战略落地过程中的重要作用，作为旅游企业来说，好的流程可以回答做什么，该怎么做，谁来做的问题，塑造面向客户的端到端价值服务。

经过和天目湖旅游股份高层的沟通，双方最终达成共识，以流程建设为载体，以天目湖旅游股份总公司为范围，打通企业内部管理和部门的脉络，过程中实现充分的知识转移，从而实现公司战略的落地和管理的提升。

具体方案

全面诊断

项目共分为五个阶段 ，可概括为：现状全面诊断、流程体系和框架搭建、流程全面梳理、重点流程优化以及流程长效机制的建立。第一个阶段主要目标是对企业所在的行业、发展路径、业务的模式、现存的问题有全面、透彻的了解，作为项目开展和方案设计的可靠依据。首先，项目组在项目开端明确了项目组双方的组织和沟通机制以及一系列规范的项目模板，对于后期流程梳理和优化双方的参与方式和对天目湖旅游股份参与人员的考核激励机制做了明晰，这是项目顺利开展的前提条件；然后，项目组通过公司文件研读、外部同行业标杆研究、高层调研和行业、企业业务模式分析等多维手段了解公司发展对组织、管理以及核心能力的要求，一方面这些工作为继而进行的管理提升方案设计提供了目标，另一方面为现状诊断确定了框架和重点；接下来针对前期理解的关键领域设计调研内容和问卷，从定性和定量的角度，高层访谈和中基层访谈相结合的方法，全面而系统地诊断企业现存的管理问题，也比较有针对性地进行了流程的开展成熟度评估，最后对问题进行总结和归纳，提出以目标位为导向的解决思路和落地执行推进路线图。

框架和体系建设

研究AMT成长型企业管理提升解决方案体系可以发现，流程纵然是企业发展的重要脉络，但是公司在开展流程管理工作前，需要事先对公司治理机制、组织机制做明晰，所谓先确保地基和骨架合理再往上添砖加瓦。项目第二阶段在对公司的发展战略、企业存在问题有了充分的认识后，即和天目湖旅游股份紧密配合、群策群力、共同讨论当前公司战略规划的分解、治理结构的改进、组织结构的调整以及管控权限的完善等重要议题，能够在AMT咨询专家指导下达成共识的，公司立即采取行动将讨论的成果进行了落地或写进了2012年的年度计划，其中暂时未能达成共识的，公司高管也充分认识到该议题在管理体系中的位置和解决问题的逻辑关系，企业的现状问题所在，解决的方向何在，做到了心中有数。

接下来项目组把工作重心集中在了流程体系搭建上，着力于在流程管理上重点突破以带动整个公司的管理体系、水平和意识的提升。在这个阶段，AMT首先为天目湖旅游股份建立了流程框架。构建流程框架本身也是从流程角度厘清企业管理结构的过程，通过企业一级流程框架逐渐往下分类细化，逐渐形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其意义在于该框架既体现了流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰界定了流程间的边界，为后续流程细化、固化和优化提供了依据。这个阶段的末尾，项目组还做了完善流程描述体系的工作，也就是说通过统一的模板设计制作结合流程概念、梳理方式和展现形式的培训为后续的流程管理工作的全公司标准化打下基础。

流程梳理和优化

完成了流程的框架就像给一本书做好了目录，完成了流程的描述体系和培训好比为这本书选好了语言，接下来企业可以按照轻重缓急和成本、风险等因素制定流程细化、固化和优化的具体行动计划和先后顺序，天目湖旅游股份本次项目开展了全面的流程梳理，具体值得关注的是以下几点：

1. 保证资源投入：流程梳理不是咨询专家单独工作就能够完成的，而且咨询专家并没有公司业务骨干了解公司的流程，所以全面、细致的流程梳理一定是在公司高层的重视前提下，按照流程框架的分类分级由各个层面的业务骨干投时间、投精力和顾问一起梳理形成的。

2. 流程责任机制：在流程梳理之前就根据流程分类分级明确最适合的人员和顾问配合，同时确定考核和激励机制，一来保证工作保质保量完成，二来在过程中实现充分的知识以转移，在项目结束后也自然而然的形成企业自己的流程管理人才核心团队，今后可对企业其他人员进行在培训，对自己负责的流程领域做维护和更新。

3. 流程与制度的融合：在建立以流程为导向的管理体系时并不意味着放弃企业过去的所有制度文件，最好的做法是以流程框架和流程图为主体，把过去的制度和具体相关的流程做融合，做到“流程框架-流程图-相关制度-相关表单”的成套文件，实现最佳的使用效率也方便今后的维护更新。

AMT强调流程优化工作是需要在流程梳理和固化工作完成后进行的，项目流程梳理阶段强调把现有流程一五一十地画下来，不避讳问题，不能嫌复杂，许多参与员工会感叹原本没有注意的当前流程真实呈现的时候是如此复杂和无序，在全面流程梳理完成的基础上，流程优化的工作旨在以目标为导向、选择重点流程进行优化，力求能够见到实效并作企业内部推广成为其他流程优化的标杆，AMT在天目湖旅游股份的做法具体也注意了以下三点：

1. 在流程优化前，确立既专业又简单可操作的流程优化思路（确定公司战略分解到具体流程域的关键因素-结合公司管控优化后的基本原则-结合现有流程的中存在的问题-结合标杆企业的做法形成优化方案的初步思路），通过研讨交流和培训在思路方面首先取得全公司的共识，再设计计划和进度做全公司推广。

2. 和天目湖旅游股份充分沟通，结合企业发展战略、问题出现最多、投入产出量最大、信息化建设规划先后顺序等评估维度，确定了项目管理、采购管理和财务管理为重点流程优化的流程领域。从而让咨询公司的资源投入和深入研究有了着重点，同时也便于短期内产出成果，形成企业内部流程优化标杆，向企业内部推广流程优化的方法、思路和好处。

3. 对于流程优化的成果以流程讲评会的形式做讨论和确认。所谓的流程讲评会就是把AMT的专家、顾问、流程优化的主体业务骨干和天目湖旅游股份相关领导召集到一起，以流程优化的责任人为主体把重点领域流程优化的成果做逐一的交流和确认，高层拍板后即成为今后需要严格执行的流程，这样做的好处是能够引起企业中流程优化责任人的充分重视，培养其流程管理的能力并且更重要的是将优化的成果通过高层确认而保证落地。

长效机制建设

流程是企业的经络和血肉，自然会随着企业的发展成长而变化，好的流程管理是要在统一标准的流程体系下实现流程的持续优化与改进。在项目的最后阶段，项目组帮助天目湖旅游股份建立了流程长效机制，包括流程的三级组织架构（流程管理领导小组-流程管理负责部门-流程域的责任人）以及其各自的职能；流程管理的绩效管理方案；流程执行和状态的监控审计方法、流程文件体系更新维护的操作说明、流程管理相关审批流程和会议卡片、天目湖旅游股份的分/子公司流程管理开展计划建议等。必须让企业领导认知到项目在短短数月时间解决不了所有问题，但是AMT留下的管理体系，培养起来的内部管理团队以及带给企业的管理理念是公司今后持续开展管理提升的核心。

项目意义

项目价值

从项目本身的角度出发，本次项目以构建流程管理体系为切入点，通过天目湖旅游股份高参与度与顾问的共同配合，打造了企业的流程框架体系；实现了股份公司流程的全面固化和重点流程领域的优化增效；同时也建立了长效管理机制，培养了内部管理人才梯队。

从整个公司的管理提升的维度看，本次项目是天目湖旅游股份第一次引入外部力量参与企业的内部建设，双方也有相互学习和磨合的过程，但是总体上，天目湖旅游股份通过本次项目熟悉了企业战略落地、管理提升的一般步骤和注意点；在关键节点比如公司的治理结构调整和战略规划明晰方面，也通过和咨询方的不断沟通得到了中肯的建议和思路；企业的部门间协调、职责明晰、授权合理方面也有不同程度的提升，另外还为信息化建设打下了部分基础。

从长远分析，本次项目能够间接提高天目湖旅游股份整体对科学管理这个问题的思考，提高了企业内部的主人翁意识和质疑精神，符合天目湖旅游股份文化中做“现代儒商”的要求。天目湖旅游股份的高层也认为本次项目的成果若能为公司良好的吸收并坚持开展后续工作势必将能够提升公司的成本、效率和内控管理，打造企业在“内功”方面的软实力，也提高了未来企业进一步业务拓展和跨区域发展的可复制能力。

借鉴价值

天目湖旅游股份近年来发展势头良好，AMT认为其成功其实主要取决于企业高层的眼光和性格，在促成本次项目方面也是如此，企业并没有因为业绩报表上漂亮的数字而满足现状，而是未雨绸缪寻找自身的原因，然后和专业机构共同探讨，从而把老板心中的顾虑转化成可操作的管理提升项目和行动计划。使企业在发展中做到锦上添花而非等到遇到严重瓶颈时再亡羊补牢。

另外，本次项目的顺利开展离不开天目湖旅游股份和咨询方的密切配合，只有在企业高层充分重视的前提下，顾问和业务骨干相互认同和积极投入的保证下才能把咨询方的借鉴和方法与企业的经验与实际情况充分结合，同时在项目中做到任务分解、有重点、可衡量，从而做出符合企业发展需要的方案。

纵览旅游行业的未来前景，行业在“十二五”中任然得到政策倾斜，市场也呈现了良好的增长预期。但是换个角度看，市场竞争日益激烈，利润空间逐渐缩小，客户需求进一步细分，企业塑造竞争力除了力求争取更多资源以提供更丰富的产品外，更需要通过夯实自身内部管理从而降低成本并通过端到端的个性化服务为消费者提供更多价值。管理大师彼得.德鲁克形容管理好的企业“不是轰轰烈烈的，而是平淡无奇的”，但是平淡中是不断完善优化的管理机制。旅游企业可以根据自身的战略目标和特点，结合对自身问题的全面认识，搭建管理体系、并寻找管理提升的突破口，同时在过程中培养自身的管理人才梯队和企业整体的科学管理意识，在旅游资源筹划、产品设计、营销、服务接待和信息反馈等各方面提升效率、降低成本并为客户创造更多价值。

作者：金炜

内部管控和财务管理制度论文 篇2：

医院信息化收费管控模式优化的研究

摘 要：医院信息化收费是医院财务管理的重要内容。医院财务工作者应依据《行政事业单位内部控制规范（试行）》，在实践中，构建科学的管理体系，实现日常管理和信息化有机的融合优化，并对部分医院收费的信息化管理水平进行引领和示范，减少或消除人为操纵因素，确保经济管理的安全有序。

关键词：信息收费 管控 模式优化

一、引言

医疗收费管理是医院财务管理的重要内容。在行政事业单位内控制度刚刚试行之际，比照新制度，发现新问题是财务工作者的职责所在。同时，经调研，我们发现相当一部分医院的医疗收费管理缺乏科学的管理体系，未能有效地实现日常管理和信息化有机地结合，而且由于收费岗位和现金相关性较强，也是医院发生舞弊和贪污的高发岗位所在。如：中国医科院肿瘤医院住院部主任石某在1996年至2000年四年间采取重复做账，虚报冒领的手段，以及财务收费系统缺乏足够的控制程序的漏洞，贪污公款1098余万元。哈尔滨医科大学附属第二医院住院处出纳员王某2003年至2005年三年间利用向财务报账，无人复核记账凭证和票据、结账周期长等漏洞，串改结算票据来套取现金，共贪污970余万元。因此，在理论和实践中科学地对内部控制体系和信息化进行有效地融合优化，从多层次多维度对部分医院收费的信息化管理水平进行引领和示范，能够减少或消除人为操纵因素，确保经济管理的安全有序。

本课题涉及的研究方法：文献追踪法、抽样法、调查访谈方法、实地查验法。

二、文献回顾、理论分析

1.国外内控体系的形成。安然事件发生后，美国国会于2002年7月颁布了《萨班斯—奥克斯利法案》，接着又建立了COSO内部控制框架体系，对证券法欺诈诉讼的时效期限以及公司主要管理者的法律责任、高管收入和外部审计的监管、信息披露制度等事项的监管都进行了强化。对于公司规范治理结构、完善内控环境、取信于投资大众和防范风险发挥着重要作用。

2.我国内部控制规定的变化。1996年财政部关于印发《会计基础工作规范》中有“会计工作岗位，可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人。但出纳人员不得兼管稽核、会计档案和收入、费用、债权债务账目的登记工作”，“各单位应当建立会计人员岗位责任任制。”“各单位应当建立内部牵制制度。”《规范》从岗位管理角度，明确岗位的责任，并进行内部牵制，这或许是我国内部控制的雏形。

1999年中华人民共和国主席令24号《中华人民共和国会计法》中有“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度。单位内部会计会计监督制度应当符合下列要求：（一）记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约；（二）重大对外投资、资立处置、资金调度和其他重要经济业务事项的决策和执行的相互监督、相互制约程式序应当明确；（三）财产清查的范围、期限和组织程序应当明确；（四）对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应当明确。”《会计法》以国家强制约束力的形式，對内控的内容进行明确，确保经济的合规运行。内控从部门的规范上升到国家法律层面，规格层级提升了。可见，内控在社会经济运行的重要意义和作用被充分地认可和实施中得以体现。

2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。2010年，财政部会同证监会审计署、银监会保监会又发布了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。规范和指引的发布，表明我国形成了完备的内部控制规范体系，内控体系在经济社会全面风险管理中发挥着不可替代的作用。也是我国立足国情，借鉴国际，趋同国际的又一成功典范。也将为确立我国的市场经济地位，增强了我国的企业的国际竞争力作出应有的贡献。

2012年财政部发布了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，并于2014年1月1日开始在全国各级行政事业单位中正式实施。我国的内部控制制度发展脉络，由单项业务到局部专业，再到全面风险管理，再细分为企业和行政事业两个部分。内部控制规范作为一种制度，是全面、科学、系统、规范地参与经济活动管理体系的一个重要组成部分。

行政事业单位的内控制度是指单位为实现控制目标，通过制定制度、实施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。从静态上讲，内部控制是单位为履行职能、实现总体目标而建立的保障系统，该系统由内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等要素组成，并体现为与行政、管理、财务和会计系统融为一体的组织管理结构、政策、程序和措施；从动态上讲，内部控制是单位为履行职能、实现目标而应对风险的自我约束和规范过程。

医疗行业作为一个特殊行业，除了主要具有公益性的特点外，还具有一定的盈利性。国家现阶段，不能为全民提供免费的医疗保健，而且为医院提供的财政资金有限。医院要生存和发展，就得靠收取患者费用来维持运行和发展壮大。医疗行业自身提供公共医疗服务和公共医疗产品，也具有经营性的特点，因此医院具有一定的企业特性。而内控规范不是具有强制约束力的法规性文件，我们课题组经讨论认为，医疗行业在具体执行和操作时可根据行业的特点，部分参照企业内部控制规范的相关条款（比如内控目标可引入发展战略，内控的原则适当参照成本效益的原则等）。恰当地运用和执行国家相关规定，是我们会计人员应具有的职业素养。同时，我们也迫切地需要财政部门构建和出台符合医疗行业特点的“医疗行业内部控制规范”。

企业内部控制规范和行政事业内部控制规范以及会计信息化是财政部2014年工作的重点。今年1月6日财政部发布《企业会计息化工作规范》已开始实施。内控设计运行的有效性很重要的一方面是通过信息化建设来实现，只有内控过程和内控规则融入会计信息化，才能科学地固化流程，防止差错和舞弊现象的发生，确保经济管理活动规范运行。

三、黑龙江省地市级医院信息化收费的管理现状

笔者所在的课题组成员按照设定相关内容及指标，选取黑龙江省五家市级医院并对其信息化收费管理情况进行调研。调研期间只针对设定指标及内容进行记录，不对具体业务内容发表看法。但可根据样本管理层的需求提供结题后已发表的成果。

调研结束后召开课题研讨会对选取样本的内控情况分四个方面进行讨论，编制了评价报告。

1.总体评价。医疗收费的管理涉及医疗收入、应收款项、货币资金三方面的管理。通过对省内的哈尔滨两家、大庆两家、牡丹江一家共五家医院信息化收费的应用和管理调研得出结论：信息化收费的应用和管理水平能够满足日常开展业务和财务管理的需要，但管理的优劣差异较大，存在着不同程度的管理风险。

2.效果分析。五家医院都实现了归口管理，财务部门对医疗收费业务进行统管，但医院根据规模和业务量的大小，有的直接归财务部，有的单设医疗收费部门管理。单设部门的负责人存在着为非财务人员的情况，在职责不明晰时，出了问题有双方推诿责任的现象，使工作的开展出现不应有的混乱。以往的经历中，都存在着不同程度的携款潜逃、利用票据舞弊、挪用公款、贪污等现象，给工作造成不应有的损失。

3.缺陷分析。内控缺陷是指内部控制过程中存在欠缺和不完备的地方。五家医院内控缺陷主要表现形式为以下几个方面：（1）组织架构不科学。四家收费员对核算员，核算员对会计；三家核算员是由门诊和住院班长兼职，并且核算员兼出纳员。（2）人员资格不完备。五家医院都存在没有会计证等相应资质的人员从事财务岗的情况，三家医院只有一名会计人员符合要求，而且后续教育不能得到保证。（3）文化教育缺乏。五家医院中有四家没有部门文化的内容，不能保证对部门员工的经常性的思想文化教育。（4）管理制度不齐全。只有一家医院有一项医疗收费制度。其他各家都不完备。（5）票据的管控未有效。票据管理的购买都实现了财务部门统管，设置了专职人员，但使用过程监控不到位，没有实现票据购、发、用的程序化管理。（6）预算管控未发挥。财务部门建立的收入预算细化度不够，并且没有定期对实际收入和预算收入进行比对的情况。（7）程序功能不严密。主要存在门诊收费系统没有对现金适时监控的功能、医疗保险网和医院HIS网没有实现联网、住院登记模块和住院收费系统的押金收取功能不能互相制约。（8）内部审计形同虚设。五家医院只有两家对医疗收费管理进行了年度审计，并出具了审计报告。（9）外部监督不及时。财政部门和审计部门有三家医院三年以上没有进行年度审计和检查，或者存在检查走过场的现象。

4.对策建议。应对上述内控缺陷的原则主要体现在要合法合规，全履盖和适应性三个方面。（1）重建科学合理的组织架构。会计核算员、出纳员、票据管理员、会计等专职化体现不相容职务相分离的原则。（2）配备符合资格和能力的人员。会计核算员、出纳员、票据管理员要有相应的学历、资格和能力要求，并且要持有会计证及其通过年检。（3）文化价值观要确立。部门要形成自己的文化价价值观如理念、文明守则、岗位规章等对员工完善的管理制度。根据部门的特点从业务和日常管理两个方面进行制定，主要包括医疗收入、现金、预收款、应收款、退费、票据等以及部门管理制度。（5）票据管理要程序化。在医疗（门诊、住院）收费信息系统中，分别“嵌”入票据的管理程序，对票据的登记、发放、使用实现程序化管理，并实现适时监控和管理。（6）收入预算要编制。要分门诊和住院分核算单元编制收入预算，并定期对收入的实际数和预算数进行比对。（7）严密程序功能。通过设计规范的表单“全部收费员现金统计表”融入门诊收费系统，根据选定的任意时段统计收费员现金存量情况；实现医保网和医院HIS系统的联网，保证账务的准确性；建立住院登记结算系统，使住院登记模块并入住院收费系统，以保障押金的收取制衡和安全性。（8）发挥内部审计的作用。内部审计部门要分月、季、年对收费的财务管理性况进行审计。（9）外部监督常态化。财政和审计部门要按年对医院的财务管理情况进行检查和监督。

四、医院信息收费管控的优化

1.收费管理体制。即确立收费管理的组织架构。这里针对较大规模的医院，以大庆市人民医院为例作为优化后的试点，单设收费管理部门的组织架构示意图。

主任直接对所有管理人员进行管理，管理人员分为业务管理人员和日常管理人员，业务管理人员有会计、出纳、票据管理员，日常管理人员为门诊和住院收费班长。两类管理人员直接对收费员进行管理，彼此互相联系又相互牵接，体现内控的不相容管理相分离的原则。不论是单设管理部门还是归财务部统一管理，业务管理岗位的设置要避免同一岗位既管钱又管账又经手审核票据，否则便会出现漏洞，给贪念的人造成可逞之机。因此所涉及收费的业务管理人员分设会计岗、出纳岗、票据管理岗是十分必要的。同时，要求各岗位人员不准任意替岗和串岗从事业务，特别是不能替代收费员从事业务活动。

2.人力资源政策。（1）人员的录用符合一定的标准，即不同的工作岗位应具备不同的资格和能力。如财务人员应具有财经院校的学历、会计证、职称及工作经历和能力：收费人员应具有高中以上学历、熟练掌握计算机的应用、具有一定的与人沟通能力等。（2）建立定期轮岗的管理制度，部门内部会计、出纳、票据人员要按年轮岗，门诊和住院的班长也要按年轮岗，门诊和住院的收费员内部要按日轮岗。一是能使大家熟悉不同的业务，增加业务的适应能力和多面性；二是可以在轮岗的过程中发现工作中存在的问题，归避轮岗人员作弊的可能。不断提高收费人员的素质，加强新录入员的院情教育和岗位职责的培训。所有的环节业务都由人来操作和执行，爱岗敬业，加强收费人员及管理者职业道德观念和职业自律意识，积极组织对收费人员的培训，加强守法意识和诚信意识。财务人员应当使用正式工，收費员有正式工和临时工，其中临时工应当签定合同并且合同内应有担保条款。担保人员承担所担保收费员在医院工作期间发生的，因过失等行为给医院造成损失的连带赔偿责任。以确保医院规避管理风险。人力部门和收费部门的共同招录收费人员，并在使用中有辞退权。（3）绩效工资管控。可采用按工作量发工绩效的办法，具体办法为设定考核标准，按月进行考核，并且考核得分和业务量化指标相结合，即：每名收费员的月绩效={[（绩效总额*60%）/总的票据量]*收费员的当月票据量+[（绩效总额的*40%）/当月现金总量]*收费员当月的现金量]}*（考核得分/100）。这样可以充分调动收费员的工作积极性，在工作中主动为患者服务，从能保质保量地完成工作任务。

3.文化建设。文化建设体现着人的精神内涵，并主导着人的意识和行为，并通过职业道德和价值取向来表现的。主要为组织倡导、遵纪守法、爱岗敬业、诚实守信、积极进取、团结协作等。我们制定部门的服务理念和服务公约及部门员工守则，明确工作中的标准、规则及做事方向，什么应该做，什么不可以做，如何做，做到什么程度，从而使各项工作有序地进行。（1）服务理念：情系患者，服务医疗，文明守纪，诚信互助。（2）服务公约：仪表端正，文明礼貌。态度和蔼，热情周到。精通业务，准确高效。解答咨询，面带微笑。环境优美，爱幼尊老。（3）科室员工守则。对员工的日常行为从总的原则、工作秩序、仪表仪容、日常工作规范、职工考勤、其他几个方面进行要求。以期对部门员工的行为从多角度加以明确和约束，从而营造一个和谐有序的工作环境和氛围。

4.管理制度。员工在日常业务处理时有遵循的标准和规则。制度制定得全面、合规、适应是非常重要的。我们组织人员参考多家的规章，并经多次讨论，力求最优。希望能够给医疗收费的信息化管理提供有益的东西，当然囿于我们课题小组的水平以及采集样本的数量和代表性程度，存在着一定的非合理性。

具体包括：医疗收入的管理制度、现金网点监督检查制度、银行上门收款业务衔接的管理制度、医疗预收款的管理制度、医疗应收款的管理制度、医疗退费的管理制度、医疗欠费费的管理制度、票据的管理制度、醫疗收费预防意外的管理制度。

5.岗位职责。细化相关收费岗位的职责，并作具体明晰的描述，分主任、会计、出纳、票据管理员、门诊收费班长、门诊收费员、住院收费班长、住院收费班长、查费员。做到不相容岗位分离和并进行合理和适当的授权审批。在具体工作中，通过考试等形式要求各岗人员熟记知晓自已是干什么的，如何干以及工作的标准与界限。

业务流程管控。我们根据部门及各岗位的特点设计财务管理权力运行流程图，使各岗人员按相应的岗位职责和规定的权限处理日常业务。具体包括：科室、主任、会计、出纳、班长等财务管理运行流程图。

主任、会计、出纳员、票据管理员、收费班长是收费管理中的重点岗位和关键人员。主任采取召开会议、定期走访、要求及时汇报、业务审批等办法进行管控；若主任存在重大事项如现金和账务未经院领导审批的挪用和处理，其他人员包括收费员有直接向院领导或上级部门举报的权力。

6.信息化技术的运用。医院的信息化收费包括门诊收费系统和住院收费系统。程序设计管控和程序应用管控。我们程序设计时要选好软件开发人员或开发商。同时，本单位要有懂信息化应用和财务管理的人员介入其中，提出的功能需求要科学、严密、合理、全面，并在程序试运行和应用中，根据具体存在的问题，同开发人员协商合理的解决办法。在过往实际工作中也有利用程序设计的漏洞，进行舞弊或贪污的情形，涉及人员多，危害程度大。这也是很多单位在具体工作中容易忽视或重视不够的。程序应用时，首先加强权限的管控。和收费有关的人员应严格根据职责和层级分工具有相应的功能和权限。和收费相关人员的功能和权限实行审批制，相应人员填制规范的审批单，经有关人员批准后由权限管理员给予授权。

7.其他。（1）票据管理要程序化。一是要实现岗位专职化，设票据管理员；二是要日常管理网络化，票据的购入、登记、发出、使用通过管理模块“嵌入”收费系统，对票据的使用进行全程监控。票据管理员从财政部门购入票据的按号段录入程序，收费员按领用票据加以确认后方可使用。同时，票据进行钢印号管理，收费员在使用时，票据号适时打在收据上，收据上的号码和机打号码应当一致。（2）收入预算管控。编制科学合理的收入预算，按月、季、年对收入进行分析和比对，判别有无异常，发现问题，及时查找原因，并做出处理，以保证其对收费管理的约束和监督。（3）发挥内部审计的监督作用。内部审计对财务管理包括收费管理要定期进行检查，针对存在的问题限期整改，并对后续的整改结果进行评估，不符合要求的，再整改和再评估，以保证和监督内控建立和实施的有效性。（4）外部监督常态化。政府的财政部门、审计部门以及纪检、监察部门应当单独或联合按年分阶段对所辖单位进行检查和监督，并对内控缺陷加以分析，提供审查建议和处理意见，督促整改。

五、结语

经济全球化、信息化深入到社会生活的每一个层面，全面控制经济活动的风险，识别、分析、应对经济风险点是经济生活的重要方面。有效运用内部控制方法，构建内控管理的原则和方法“嵌入”信息系统的内控信息体系，从而发挥内控信息体系应有的作用。并且，我们在经济活动中不应局限于内控体系的抗风险作用，还要在工作中创新工作内容以及掌握世界经济形势，国家的产业政策（如作为卫生财务人员要掌握医疗卫生体制改革、医保政策、医药监管制度等），并恰当地分析和运用，及时调整发展战略，以抵御其中可能存在的风险。

[基金项目：黑龙江省会计学会：医院信息化收费管控模式优化的研究（[2014]1-73）]

参考文献：

[1] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务2013[M].北京：经济科学出版社，2013：530-554

[2] 国际内部控制协会，国际注注册内部控制师通用知识与技能指南[M].北京：中国财政经济出版社，2009：192-231

[3] 上海国家会计学院，个体、团队与组织[M]..北京：经济科学出版社，2011：221-278

[4] 张静.基于医院信息系统下的票据管理IT设计.中国卫生经济[J]，2011（5）

（作者简介：王继东，大庆市人民医院，研究员级高级会计师，研究方向：医院经济管理 黑龙江大庆 163316）

（责编：若佳）

作者：王继东

内部管控和财务管理制度论文 篇3：

探究企业内部控制与全面风险管理的关系

作者简介：吴德波（1968-），男，汉族，贵州遵义人。主要研究方向：财务管理。

摘要：风险管理和内部控制是企业做好自身检查工作的重要内容，其能够帮助企业解决在经营和发展过程中出现遇到的风险，在最大程度上降低风险给企业带来的损失。企业的内部控制和全面风险管理之间存在着相互依存、相辅相成的关系。因此，企业要想全面做好风险控制工作，保障自身的健康可持续发展，就必须对内部控制和全面风险管理认识到位，将二者的运用最大化。

关键词：企业内部控制;全面风险管理;关系

当前，我国经济社会进入了发展转型时期，经济发展由过去的注重速度转向当前的注重质量，这就在一定程度上加剧企业的市场竞争。在这个背景下，如何科学化地提高自身市场份额、将在发展过程中遇到的风险降到最低成为了许多企业共同面临的重大课题。此外，随着商品经营微利模式的逐渐拓展，许多企业在经营自身领域的同时也在不断谋求新的变革。这些因素的出现，让企业开始逐渐重视风险管理，这其中，做好内部控制和全面风险管理工作已经成为业界人士的共识。因此，企业必须深入调研、科学分析，建立健全科学的内部控制体系，不断提高在新形势下的自身风险管控能力。

一、企业内部控制和全面风险管理的概念比较

当前，有关内部控制和全面风险管理的概念，学术界并未形成统一的共识，由美国coso委员会提出的有关概念，为广大管理学界专家所熟知。该委员会的性质是国际权威管理机构，其在1992年对内部控制整体框架的内容作了规定，这是业界第一次为企业内部控制指明方向。2004年coso委员会又对企业风险管理整体框架作了系统性报告，为企业内部控制和全面风险管理做了详细说明，隨后在2017年，该委员会以书面文件的形式对企业风险管理框架进行了定义。基于此，本文分析了上述两个框架中提出的概念和内容，探讨了其相关差异[1]。

（一）企业内部控制、全面风险管理的含义比较

根据全面风险和内部控制的相关定义，二者存在着共同的实施主体，都需要服务于企业的决策管理和执行，同时，企业的多个部门和人员都必须参与到风险管理和内部控制当中。另外，全面风险管理与企业内部控制都服务于企业的最终战略目标，即保障企业的健康良性发展。全面风险管理和内部控制的差异在于二者的侧重点不同，全面风险管理，侧重于企业财务报告和非财务报告的真实性与全面性，涵盖内容较广;而内部控制则侧重于关注企业财务报告的真实性和企业的管理效率。由此可见，企业全面风险管理的范围是要大于内部控制的，其能够将企业内部风险和外控风险均考虑到内。

（二）企业全面风险管理和内部控制的目标比较

企业全面风险管理较内部控制相比，其战略目标更为丰富，除此之外，二者具有共同的服务宗旨，为了企业的经营、财务管理和合规目标而努力。企业在进行管理过程中，内部控制主要是在经营阶段发挥作用，更多的是将企业的经营目标和日常活动联系到一起，而风险管理则更加注重风险防范和风险解决措施，对企业损失负有明显的责任。除此之外，企业内部控制和全面风险管理的所属范围也不同。企业内部控制的所属范围较小，其更主要侧重于企业的内部环境。而风险管理除了关注企业内部各种因素产生的风险之外，还关注企业外部的经济形势、政策变化等产生的风险，其目标和所属范围较内部控制相比较大。

（三）企业全面风险管理和内部控制的构成要素比较

企业全面风险管理和内部控制的构成要素存在着部分相同之处，均与企业的内部信息交流、管理活动、企业管理、内部控制条件以及风险测评相关。而与内部控制相比，全面风险管理还囊括了事项识别和风险应对等要素。由此可见，企业的全面风险管理的范围是要大于内部控制的，其在服务于企业战略发展目标的原则之上，对内部控制的相关过程进行了延伸[2]。

（四）企业全面风险管理和内部控制的实现方式比较

企业的全面风险管理和内部控制的实现方式存在着不同之处。具体来说，内部控制主要与企业内部管理制度相关，其在结合企业管理可行性的基础上，通过提出相关意见建议来服务于企业战略目标的实现。而全面风险管理则是在分析企业经营状况的基础上，对企业遇到风险的概率进行分析，最大程度上降低风险为企业带来的损失。由此可以看出，企业内部控制和全面风险管理的切入点存在着不同之处，同时，全面风险管理相较于内部控制能够更加准确详细的判断风险发生情况，并且及时给出解决办法[3]。

二、内部控制与全面风险管理之间的联系

（一）要求“三全性”

企业全面风险管理和内部控制的原则都是覆盖到企业的全部人员，要求企业全部工作人员都参与到风险管控当中，并且实现对风险管控的全程控制。这些原则和要素的构成对于企业战略目标的实现有着极其重要的作用。要求企业全体员工参与指的是企业的员工要树立主人翁意识，为解决企业在发展过程中可能遇到的风险出谋划策;所谓的全面覆盖，指的是企业的各个部门和各个层级，都有其自身的目标控制和业务范围;所谓的全程控制咋聚焦于目标实现的过程前、过程中与过程后，强调企业生产经营过程的规范性。

（二）强调过程性

企业的管理方式和企业内部活动是企业全面风险管理和内部控制的依托，二者均集中于企业某段时期的活动过程，而不是某一时间节点。从中可以发现企业全面风险管理和内部控制均不局限于企业在某一时间点的经营管理状况，而是更加聚焦于企业能否为了自身的长远战略目标，而将风险管理措施和内部管控措施落实到位，从而规范自身的生产经营状况，不断为了自身的健康稳定发展而努力。

（三）根本目的一致

对于企业来说，风险和机遇永远是并存的，如何在抓住机遇的同时将风险降到最低是企业生存、发展与扩张过程中面临的重大问题。在这个背景下，企业的内部控制和全面风险管理的根本目的是一致的，都是为了在最大程度上降低企业的道德风险与逆向选择，保障企业管理者、经营者和投资者信息的公开透明化，保障企业和公众之间信息传递的真实性和有效性，最大程度上保障企业和人民群众的自身利益。

（四）含有相同的五种要素

企业的内部环境、风险管控、风险评估、企业内部信息交流和管理过程的监督管理是企业内部控制和全面风险管理的共同构成要素。区别在于全面风险管理对风险评估进行了细致研究，深化了其内容与特征，结合风险管理的定义，深入探讨了企业未知风险的发生概率和应对策略，极大地提升了企业风险管理的科学性。由此可见，内部控制实质上是全面风险管理的一部分，二者在服务宗旨和服务目标上有着相同之处。

（五）具有共同的局限性作用

企业的全面风险管理和内部控制在战略目标上是相同的，都是为了企业生产经营效率的提高服务，然而二者均有着自身的局限性，这就导致企业在采取两种框架来实现自身的战略目标时，只能实现对目标主体的合理保证。具体来说，受到成本效益的约束、企业员工素质的约束、管理层人员腐败的约束、企业制度无法与时俱进的约束，企業在实现自身主体目标的过程中，困难重重这些问题是无法仅仅通过内部控制和全面风险管理来解决的。

三、区别

（一）涵盖内容的广度不同

企业的全面风险管理包含了内部控制的相关内容，同时，全面风险管理还在企业财务报告、战略决策制定和信息沟通交流与方面发挥着重要的作用。除此之外，企业全面风险管理和内部控制为企业的生产经营做出的贡献也不尽相同。内部控制更多集中在企业经营过程中和经营过程之后的控制，主要是为企业制定相关流程、相关规章制度以及财务报表等，是企业管理的一种外在表现形式。而企业的全面风险管理则能够发挥承上启下的重要作用，其在企业生产经营的全过程中均十分关键。相比于企业内部控制，全面风险管理更加注重预测企业可能遇到的风险概率，对企业的健康持续发展有着积极的作用。

（二）目标设定不同

企业的全面风险管理和内部控制目标设定不同，内部控制的目标设定更小。根据美国coso委员会的相关报告，企业的风险管理要服务于企业战略目标的实现，其要始终存在于企业目标制定和执行的全过程。除此之外，内部控制只与企业公开披露的财务报表相关而全面风险管理则与企业编制内的所有报告相关。

（三）应对风险的策略不同

尽管企业内部控制和全面风险管理在应对企业生产经营过程中出现的风险时，都有着特定的应对策略，但是二者在制定措施过程中的风险、防范意识和防范思维，均存在着不同之处。全面风险管理科学区分了企业发展过程中遇到的机遇和挑战，强调企业要主动地对风险进行识别和预测，其将风险进行组合、转化来最大程度上减少风险对企业造成的损失，进而帮助企业全面、多样化地防范风险，风险防范效果较高。而企业内部控制则聚焦于被动接受风险，并没有主动识别风险的意思，这种先接受再控制的思维方法，对风险的控制和防范作用较差。

四、加强企业内部控制防范风险的具体化方法

（一）丰富企业内部控制内容，健全风险管理制度。企业必须针对自身的实际情况，抓住生产经营过程中出现的重点问题在一些高风险领域和薄弱环节采取重点措施，减少内部控制过程中容易出现的问题。在内部控制和风险管理制度实行过程中，企业要根据实际状况及时且科学地调整制度内容，以资源配置的优化为基础，提高企业工作人员特别是财务人员的专业能力。除此之外，企业管理人员需要具有较高的专业素养和业务能力，能够制定和理解企业的相关管理策略，同时，认真遵守相关的风险评估机制，为企业风险管理制度的建设和企业的良性发展做出贡献。

（二）营造良好的内部控制环境。对于企业来说，构建一个良好的内部控制环境能够持续激发员工的工作热情，推动企业的健康长远发展，同时对于企业进行风险管理也有着极其重要的作用。因此，为了实现这一目标，企业要从以下几个方面入手：首先加强对内部控制概念的认知，引导企业员工正确认识风险防范概念。在构建相应的内部控制制度时，企业要遵循全面、科学的原则，要将包括企业会计部门在内的所有部门都容纳到风险防控管理过程当中来，通过定期培训、制度规范的制定与落实、领导阶层带头表率等方式将风险管理理念真正落实到位，进而不断培养员工的风险管理意识，从源头上提高企业的风险防范能力。其次，企业要强化风险治理结构。一般来说，企业的管理层面由股东大会、董事会、监事会和管理层构成。在进行风险防范机制的建设时，企业要统筹兼顾，通过相应的激励和约束措施使各个部门明确自身义务和责任，在相互制约和相互监督的基础上将其自身的能力最大化。最后，企业要通过良好的文化建设来引导员工提高自身的职业素养，以期通过员工良好的职业态度和职业技能来巩固风险保障成果。

（三）构建科学职能体系，明确风险管理职能分工。企业在强化内部控制职能和风险管理职能的过程中，必须将二者的目标与企业总体的战略目标融合在一起，并且以此为基建立健全风险管控体系。由于内部控制体系与员工的日常工作生活息息相关，因此企业在进行相关职能构建时，必须充分考虑员工的实际情况，以激发起员工风险防范积极性。企业要构建一套以董事长为核心，以基层员工与管理层为辅助的风险管控职能机构，明确不同员工在风险管控过程中的分工和责任。比如，部分企业在公司设立了风险管理工作领导小组等机构，这些机构的领导核心就是董事长，同时，本着人人参与、人人负责的原则，为企业的风险管控做出贡献。

（四）建立健全内部控制和企业风险管理监督机制。企业在日常生产经营活动和风险管控过程中，要不断检查自身政策执行的科学性、合理性和有效性。在这个过程中，相关人员要按照相关的标准形成一个完整、真实的书面报告，同时上报给有关管理部门，进而与之共同制定相应的奖励和惩罚办法。对于在风险防范过程中作出突出贡献的员工，企业要积极对其进行物质奖励;对于那些在内部控制过程中的违规行为和违规人员，企业要按照相关规定对其进行惩罚，严重的要依法追究其民事责任。为了提高企业员工对内部控制决策的责任意识和执行力度，企业需要通过科学合理的措施，强化管理人员的主人翁意识，并且将员工的薪资待遇和风险管理业绩进行挂钩，在最大程度上提升员工的风险管理主动性。

（五）建立有效的风险预警机制。为了强化和巩固风险管理效果，企业必须建立一套有效的风险预警机制，该风险预警机制要囊括企业的生产、加工和销售的全过程。对企业正在面临或潜在的风险，风险预警机制要将其提前告知给利益相关者，力争将其损失降到最低。由此可知，企业风险预警系统需要具有较强的基础数据加工能力，其必须综合融入相关的量化管理、系统管理和过程管理模式，利用好企业全面风险管理系统、IT系统等软件设备，建立企业的盈利能力和债务偿还能力的数学模型，科学预知企业在生产经营过程中可能遇到的风险。这套风险预警系统除了能够判断企业的财务状况之外，还可以分析企业在行业内的生产经营情况，从而对企业战略目标的制定起到积极的指导意义。

结语

总而言之，随着我国市场经济的不断发展和内外部环境的不断变化，企业在生存和发展过程中面临的风险也逐渐提升。因此，企业需要不断树立风险意识，建立健全科学完善的内部控制体系和企业风险管理体系，通过严格的制度规范和有效地管控措施筑起风险防范的壁垒，科学实施内部控制和全面风险管理的有关策略，不断提升企业的市场核心竞争力。

参考文献：

[1]安娜. 浅议企业内部控制与全面风险管理的关系[J]. 当代经济， 2010（20）：63-64.

[2]孟杰. 基于全面风险管理的企业内部控制实施探讨[J]. 财经界（学术版）， 2010（24）：397-399.

[3]刘秀芬. 对企业内部控制与全面风险管理的探究[J]. 企业研究， 2014（4）：26-27.

作者：吴德波