城市商业银行风险管理思考论文

中国城市商业银行作为中国银行业的“第三梯队”，在国内金融市场中的地位一直处于不尴不尬的境地，随着金融改革的进一步深化和WTO后金融市场的进一步开放，城市商业银行正面临前所未有的严峻挑战。近期，中国银监会副主席唐双宁表示：“到2006年底，全国城市商业银行必须达到银监会三项政策要求，对于实在难以救助的高风险城商行，要做好退市的准备。今天小编为大家推荐《城市商业银行风险管理思考论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

城市商业银行风险管理思考论文 篇1：

我国城市商业银行竞争力研究

摘要：本文认为，通过培养具有责任心的银行家、推进改革与转型、完善公司治理结构，加强动态资本管理、实施全面风险管理等举措，达到塑造灵魂、练好内功、优化组织、夯实基础、完善保障的现实目标，既是所有城市商业银行应对日益严格的监管要求和越来越激烈的市场竞争的迫切需要，也是顺应社会、经济发展形势的必然选择，更是提升自身竞争力，实现自身科学发展、跨越发展和可持续发展的内在要求。

关键词：城市商业银行 竞争力 治理结构

我国城市商业银行不论是现实竞争力还是潜在竞争力方面都亟待提升，尤其是需要科学规划、塑造灵魂、练好内功、优化组织、夯实基础、完善保障，以尽快提升潜在竞争力应对日益激烈的竞争。本文对如何提升城市商业银行竞争力进行了研究。

一、科学的战略规划，是提升城市商业银行竞争力的前提

当前国内外的经济金融环境不断发生变化，银行业未来的发展面临着诸多挑战。一是“巴塞尔协议III”的实施，将对银行业传统发展模式带来严峻考验；二是利率市场化、人民币国际化、汇率自由化的推进，金融脱媒和产业资本、民间资本进入金融领域的进程加快，以及资本市场的发展与直接融资的扩大，将进一步压缩银行间接融资的市场空间；三是国有银行与股份制银行重心下移、城市商业银行加速扩张、新型农村金融组织兴起，将导致银行同业竞争加剧。从中长期看，银行业有可能进入合并、重组以及收购的时代。在监管部门的引领和地方政府的支持下，我国城市商业银行经过十几年的改革发展，通过自身的努力，从规范管理、稳健经营、加快发展，到增资扩股、跨区域经营，逐步走上了一条快速发展之路，逐渐成长为我国金融体系中一支充满活力、具有竞争力的生力军。但是，在资金规模、服务手段和人才资源等方面，城市商业银行都还难以与国有银行和全国性股份制银行相比。随着金融业的全面开放，城市商业银行面临的生存和竞争压力将日益增大。为积极应对日趋严峻的挑战，城市商业银行必须居安思危、未雨绸缪，不断提升自身竞争实力。“上兵伐谋 规划先行”，如何对自身进行科学的定位，并制定合理的发展战略规划，既是城市商业银行应对日益严格的监管要求和越来越激烈的市场竞争的迫切需要，也是顺应社会、经济发展形势的必然选择，更是提升自身竞争力，实现科学发展、可持续发展的内在要求和必要前提。从银行业发展的国际经验来看，经营具有地域属性的小型商业银行可能有四个层次的发展方向：一是逐渐突破区域发展限制，发展为全国性甚至有一定国际影响力的银行（如富国银行）；二是在某个经济区域内具有服务网络和影响力，特别是具有较强定价权的区域性银行（如孟加拉乡村银行）；三是发挥地缘优势，成为在本地精耕细作的社区银行（如美国的社区银行）；四是成为提供某类专业特色产品的银行（如硅谷银行）。“条条道路通罗马”，并不是一味地追求扩大规模的银行才是好银行。国外优秀的“类城市商业银行”均能立足于自身实际，在考虑银行业的发展规律和行业特点的基础上，找准自己的发展方向，科学地制订并长期贯彻切合自身实际的发展战略。我国城市商业银行要清醒地认识到“同质化”竞争没有出路，找准自身定位，越早选定发展方向，越早迈开差异化发展步伐，不但能够避免在激烈的竞争中被淘汰，而且能够培育自己的竞争力求得不断发展。我国城市商业银行具有相同的历史渊源、发展基础，因此其在发展方面具有一定的共性。城市商业银行科学制定战略规划需要考虑的关键因素，是坚持 “服务地方、服务中小、服务居民”的基本市场定位。（1）服务地方经济社会发展。绝大多数城市商业银行属于地方性商业银行，承担着支持地方经济社会发展的重任。同时，与其他商业银行相比，城市商业银行更熟悉当地的经济社会环境，与各级地方政府具有更深的地缘关系，更了解企事业单位的资信状况，能够更好地把握地方经济社会发展的脉搏。由于城市商业银行与地方经济社会发展的天然联系，它自然应该主动适应地方发展方式转变和经济结构调整，根据地方经济社会发展的具体实际和特点，不断推出差异化、特色化的金融产品与服务，从而更好地支持地方经济社会发展。（2）服务中小及微型企业发展。中小及微型企业是地方经济社会发展的重要支撑，特别是在满足人们多样化和个性化需求、实现社会专业协作和增加社会就业等方面，发挥着日益重要的作用。相对而言，大银行由于规模大、实力强、品种全，更有利于满足大企业、大项目的金融服务需求；相对于中小企业来说，大银行由于金融服务成本较高、信贷操作流程较长、管理环节较多等因素，不具备为中小特别是微型企业办理业务天然的有利条件。相反，规模小、结构扁平化的城市商业银行，则往往能够对中小及微型企业的金融需求做出快速反应，更适应小企业“短、频、快”的融资特点。（3）服务广大市民。随着经济社会的不断发展，广大市民对金融服务的需求也随之发生变化，对安全、快速、便捷、差异化、特色化的金融服务需求逐步增加。如何吸引广大市民，满足其逐步提高的金融需求，将是城市商业银行一项最重要的选择。 作为我国银行业“第三梯队”的145家城市商业银行，业务规模参差不齐，发展质量极不平衡，因此各家城市商业银行都具有自身的个性。虽然当前重视科学的发展规划已成为各城市商业银行的共识，但在实施中，多数城市商业银行还表现出较强的趋同性甚至是盲目性，仍然延续单纯做大规模、外向扩张的老路，缺乏对自身比较优势和目标市场的长远战略分析。因此，不同规模、不同区域、不同发展阶段的城市商业银行，在选择发展战略和发展模式时，只有因地制宜，充分分析各种发展模式的前提条件、所面临的内外部环境、自身的资源约束等，找出自身的优势和劣势，才能制定出科学合理的战略规划。

二、完善治理，是提升城市商业银行竞争力的基础

城市商业银行需要加快发展战略转型，重心要从过度注重规模与速度向注重发展的质量与结构转变，管理模式要从主要促进利润增长向保持利润、资本内生能力与风险管理水平均衡增长转变，经营模式要从过度依赖传统业务向传统业务和新兴业务并重转变，盈利模式要从过度依赖利差收入向多元化盈利模式转变，服务模型要从被动服务向以客户为中心的主动服务转变。即增长方式方面变“规模导向”为“价值导向”，市场营销方面变“粗放营销”为“精细营销”，产品服务方面变“标准服务”为“个性服务”，业务流程方面变“部门银行”为“流程银行”。公司治理是现代企业制度中最重要的组织架构。商业银行是经营货币的特殊企业，具有天生的脆弱性、鲜明的外部性和信息高度不对称的特点，相比一般企业更具有其特殊性。建立良好的公司治理机制是商业银行树立市场信心，保证业务稳健发展、抵御风险的重要保证。如何构建有效的公司治理机制是我国商业银行尤其是城市商业银行必须正视和亟待解决的重要课题。随着机制的转换和公司治理的完善，我国大多数城市商业银行已建立了相对规范的公司治理架构，实现了以自我为中心向以客户和市场为中心转变，从同质性竞争向差异化发展转变；全面风险管理模式初现，除了信用风险，还加强了对市场、操作、流动性、信息科技、声誉、策略和法律风险的管理；管理方式也向集中化发展，通过加快信息管理系统建设和改造业务流程，使经营决策更加科学。但目前国内城市商业银行的公司治理有待在今后的经营发展中逐步完善和解决。（1）公司治理需民主决策。除了制衡有效外，银行的公司治理也要讲求民主决策，并将其落实到银行的经营管理之中。从“三会一层”的层面看，各公司治理主体应严格按照议事规则的规定履行自身的职责，充分审议，集体决策，非执行董事和独立董事要充分发表意见，不能搞内部人控制。从银行的经营管理具体日常事务看，要将公司治理民主决策的基本规则和精神贯穿于银行的业务经营、内部控制和风险管理全过程之中，不能由某个高管个人直接做出决定。（2）公司治理需程序规范。目前虽然我国大多数城市商业银行“三会一层”的总体运作中不存在太多程序方面不规范问题，但在具体日常经营管理中未必能真正而全面做到。全面的“程序规范”就是要求银行按照科学程序决策，管理层做出任何关于业务经营和风险管理方面的决策都要按照一定的流程和程序进行。（3）公司治理需激励科学。科学合理的激励约束机制对银行的稳健发展的重要性已经得到了城市商业银行的普遍认同。激励科学，首先要有高质量的报告数据，用以分析说明银行经营成本和风险程度。因此，作为城市商业银行公司治理的重点，激励科学就是要抓IT，抓数据质量，抓风险和科技结合，抓前中后台的结合，在此基础上拿出科学的激励决策，力求公平。（4）公司治理需善待客户。银行业是服务业，善待客户对银行来说十分重要。现代化的公司治理离不开善待客户，对这方面国内不少城市商业银行做的不够完善，尤其是在服务细节上还不到位。服务在于细节，善待客户是没有止境的。提升服务的途径有多种，如可以通过员工提合理化建议，或者借助咨询机构的力量，增强银行员工的服务意识和理念，寻找好的服务思路和做法，养成好的服务作风。

三、夯实基础，加强城市商业银行动态资本管理

2007年的金融危机表明，银行无法依靠自律而有效地防范破产风险。银行是经营风险的高杠杆企业，信息不对称可能引发道德风险，增加破产倒闭的可能，同时在危机中单个银行倒闭的影响又会被放大。资本状况反映了商业银行的风险抵御能力、业务增长能力和市场竞争能力，资本充足率是体现商业银行风险抵御能力的核心指标之一，资本管理是银行经营管理的核心内容，是体现银行竞争力的重要标志。当前，城市商业银行资本管理仍然存在资本补充可持续性不强、内源式资本补充能力不足、资本管理规划可操作性不强、资本运用和配置水平整体不高等问题。尤其是2009年，城市商业银行信贷高速投放，虽然盈利出现了大幅增长，但资本充足率却不升反降，凸显了城市商业银行以量补价，资产规模增长以及以高资本消耗性业务为主的增长模式无法持续。面对外部形势的变化和本身资本管理的不足，城市商业银行亟需调整资本管理的思路：第一，多种渠道补充资本。一是增资扩股，广泛吸收战略投资者，在补充资本的同时优化资本结构；二是符合条件的城市商业银行主动争取适量发行次级定期债务，增加附属资本，提高资本充足率；三是有条件的城市商业银行积极争取上市，通过资本市场融资，壮大资本实力。第二，坚持股权结构的多元化。城市商业银行在规划股权结构时，要坚持多元化、多样化原则，合理确定各类股权性质和比例，严格选择优质股东，通过科学的股权设计促进公司治理机制完善。结构规模方面，要综合考虑大、中、小股东股权配比。既要防止绝对控制导致大股东操纵银行，损害中小股东和其他利益相关方的利益，也要有相对股权比例较高的股东，避免股权过度分散造成内部人控制；地域选择方面，要着眼于长远发展，既分层次选择优质的本地、本省股东，也要有目的地引进省外或国外有实力的战略投资者入股；股东所有制方面，既有国有企业，也有民营企业、外资股份。股东的行业，既有非金融机构，也有金融机构，特别是应该优先考虑银行业金融机构。应鼓励有实力、有品牌、有核心竞争力的商业银行控股另外一家经营较差、风险较高的商业银行。第三，建立资本长效补充机制。在资本管理要求逐渐提高的情况下，资本管理质量与资本补充可持续性变得非常重要，城市商业银行发展中资本瓶颈问题更加突出。因此，城市商业银行要建立长效资本补充机制，要根据经营战略和风险状况制定科学的资本管理规划，优化资本结构，增强资本补充可持续性和资本管理规划的可操作性。同时，进一步强化资本约束，合理制定经营计划，限制风险资产增长速度，科学平衡资本、风险与业务发展速度的关系。第四，提升内源式资本补充能力。各种外源式补充渠道往往受到各种政策限制而无法及时满足资本补充的刚性需求，同时由于资本的本质属性是追求利润，使外源式资本补充必须建立在资本盈利能力基础之上。因此，在城市商业银行外部补充资本缺乏足够的主动权情况下，内源式资本补充的重要性日益突出。城市商业银行要着力于提升资本运用效率，提高经营效益，增强资本内源式补充能力。要积极借鉴经济资本管理思想，建立科学合理的绩效考核与激励约束机制，形成资本补充和资本约束的有效合力。第五，注重改进资本质量和结构。城市商业银行要重视核心资本重要作用，加强核心资本的补充。要加强股权管理，优化股权结构，选择优质股东，关注股东资本持续补充能力，保持资本管理与公司治理、风险管理协调统一。第六，积极探索发展模式转型。城市商业银行需要加快发展战略转型，重心要从过度注重规模与速度向注重发展的质量与结构转变，管理模式要从主要促进利润增长向保持利润、资本内生能力与风险管理水平均衡增长转变，经营模式要从过度依赖传统业务向传统业务和新兴业务并重转变，盈利模式要从过度依赖利差收入向多元化盈利模式转变。

四、完善保障，实施城市商业银行全面风险管理

风险管理是商业银行经营管理的核心内容，关乎其经营成败，是衡量其市场竞争力的重要因素。商业银行面临的风险主要包括信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、法律风险、声誉风险和策略风险等。信用风险、流动性风险和操作风险是当前城市商业银行最主要的风险。随着业务发展和利率市场化的深入推进，城市商业银行所面临的市场风险呈上升趋势。尽管经过多方努力，城市商业银行在风险管理方面取得了长足进步，高风险的状况得以彻底改观，但我们还应清醒地看到，对照监管部门更加严格的监管要求以及国内外先进银行的良好风险管理实践，城市商业银行风险管理水平还参差不齐，许多城市商业银行在风险管理上仍存在一定的问题，进一步提升风险管控能力仍是摆在面前的一项十分紧迫的任务。第一，增强风险管理意识。全面风险管理意识是推动和保障全面风险管理的重要因素。只有让全面风险管理的观念和意识渗透到每个员工的血液中，形成大众性的全面风险管理文化，才能为城市商业银行的经营发展保驾护航。第二，建全风险管理组织架构。一是借鉴大型银行业的先进经验，引进先进风险管理技术，加强专业队伍建设，不断完善条块结合、专业管理为主线，前、中、后台相分离的风险管理体系；二是健全风险管理体制，按照职责分离、横向与纵向相互监督制约的原则，建立健全分工相对合理、相互制衡、报告关系清晰的风险管理组织结构；三是优化风险管理流程，培育风险管理文化，明确划分相关部门之间、相关岗位之间、上下级机构之间的职责边界。第三，提升信用风险管理水平。贷款集中度过高，可能存在关联交易，是城市商业银行信用风险最大的问题。对此，城市商业银行应大力推进统一授信管理，积极调整信贷结构和客户结构，制定具体规划，采取增加资本、清收压缩、转让、组织和参与银团贷款等方式降低授信集中度，严格控制关联授信，加快改善贷款风险集中的状况。第四，提高流动性风险管理能力。一是董事会、高管层应密切关注流动性风险状况，建立流动性风险管理体系，落实流动性管理的职责，及时采取增加流动性资金储备、缩短资产配置周期等措施，积极应对市场流动性变化。二是针对未来可能出现的存款准备金率上调、股市IPO引发存款集中提取、市场拆借、回购等融资能力受阻、债券变现率下降、存款流失增加、贷款不能按期收回、贷款进取性增加等情景假设条件，定期进行流动性压力测试和分析，并针对不同的流动性压力风险级别，完善流动性应急预案。三是积极探索提升流动性风险管理的方法，提高流动性管理的精细化水平。第五，加大操作风险和案件防控力度。一是高度重视、积极组织部署操作风险和案件专项治理工作，树立业务发展和风险防控的思想，两手抓，两手硬。积极开展全员合规教育培训，努力营造合规文化，层层落实操作风险和案件防控责任，致力于构建案件防控长效机制。二是不断改进和加强内部控制体系，确保内控体系基本覆盖整个业务过程。同时，制定和完善应对各类突发事件的应急预案，加强计算机系统、安全保卫等方面的演练。三是积极开展操作风险审计和案件排查，在全面排查的同时，重点加大对关键环节、案件易发风险点、要害部位和重要岗位的检查督导力度。四是提高发现问题、解决问题的及时性，消除风险隐患。严格执行风险责任追究机制，对违规事件、风险问题进行严肃查处。第六，积极运用市场风险管理手段。一是定期召开市场风险管理例会，加强宏观经济与市场变化研究分析和预测，评估相关敞口所承担的市场风险，跟踪市场利率变化趋势，合理调整生息资产及付息负债期限结构，积极运用债券远期买卖等风险对冲工具，规避利率变动带来的不利影响。二是加强市场风险识别、计量、监测、预警和报告工作。定期对交易账户进行市值重估，做好市场风险定期监测报告、债券资产风险分类工作，采取交易限额、风险限额以及止损限额等措施控制资金业务的利率风险，同时通过加强利率定价管理，合理控制付息成本，提高贷款和投资收益。三是尝试着手建设市场风险管理信息系统，引进和培养市场风险管理技术人才，加强模型及风险管理工具研发和建设力度，采用缺口分析、久期分析、敏感性分析、情景分析、压力测试、风险价值（VaR）等一种或多种方法计量、监测资金业务风险，探索提升市场风险计量模型化管理的水平。

参考文献：

[1]弗雷德·马歇尔：《经济学原理》，麦克米伦公司出版1930年版。

[2]安德鲁·坎贝尔， 凯瑟琳·萨默斯·卢斯：《核心能力战略》， 东北财经大学出版社1999年版。

[3]安杰拉·文特等著，何昌邑等译：《公司董事会的工作和责任》，.中国市场出版社2008年版。

[4]巴曙松、李仁杰：《对当前银行监管指标体系改进的思考》，《中国经济时报》2010年。

[5]巴曙松、刘孝红、牛播坤：《转型时期中国金融体系中的地方治理与银行改革的互动研究》，《金融研究》2005年第5期。

[6]巴曙松：《巴塞尔新资本协议研究》， 中国金融出版社2003年版。

[7]迟国泰、董贺超：《基于AHP的国有商业银行竞争力评价研究》， 《管理学报》2005年第6期。

[8]陈珂：《企业战略成本管理研究》，中国财政经济出版社2001年版。

[9]陈雨露、甄峰：《大型商业银行国际竞争力：理论框架与国际比较》，《国际金融研究》2011年第2期。

（编辑 梁 恒）

作者：陈新民 王永海

城市商业银行风险管理思考论文 篇2：

城市商业银行的信息化战略

中国城市商业银行作为中国银行业的“第三梯队”，在国内金融市场中的地位一直处于不尴不尬的境地，随着金融改革的进一步深化和WTO后金融市场的进一步开放，城市商业银行正面临前所未有的严峻挑战。

近期，中国银监会副主席唐双宁表示：“到2006年底，全国城市商业银行必须达到银监会三项政策要求，对于实在难以救助的高风险城商行，要做好退市的准备。”

这三项政策要求：到2006年底，绝大多数城商行资本充足率应达到8%的监管要求；80％以上的城商行要力争建立起合理制衡的“三会制度”和有效运行的决策、执行、监督与约束机制；所有城市商业银行都要全面真实地向社会公众披露信息，主动接受社会监督。

从监管部门的强硬立场来看，对于总体实力普遍薄弱的城市商业银行来说，三项政策就如同三道门槛，2006年底好比商业银行的生死大限，如果缺乏有效的措施和办法，将面临被市场淘汰的残酷局面。为此商业银行的董事长和行长们不得不积极、认真地思考，如何在短短的18个月里实施有效的“救市”。

“救市”的困惑与彷徨

中国城市商业银行是在特殊历史条件下形成的，基本上都由原来各地市的城市信用社改制而成，存在许多先天不足：资本金规模大都较小，资产质量不高，技术水平、服务手段较落后，从业人员的业务素质整体不高，企业品牌影响不大，经营范围受区域性限制等。历史负担和现实环境的双重压力严重地阻碍着城市商业银行的发展。

城市商业银行的区域性决定着其业务经营受到狭小的地域限制，特别是在为跨区域的企业集团提供金融服务时受到很大制约，从而最终影响了业务拓展。当然，中国金融机构对城商行的经营范围限制，在一定条件的前提下已有所松动。

据业内有关人士指出，目前大多数城市商业银行都是照搬早期国有商业银行的管理模式和业务体系，帐务信息分离、客户信息分散，控制资产质量和风险管理的能力相对薄弱。

作为中国银行业“第三梯队”的城市商业银行，越来越感受到国有银行、外资银行、股份制商业银行等多方的压力，同时也面临中国银监会对城市商业银行的“市场退出”机制的压力，所以，城市商业银行变革是肯定的。但是，如何变革？变革成什么模式？成为城市商业银行所困惑与彷徨的问题。

企业战略定位

纵观中国城市商业银行的发展，城市商业银行的市场定位并不十分明确。尽管目前对城市商业银行的市场定位主要体现在“立足地方经济、立足中小企业、立足城市居民”，但是，但是这种定位策略并不明显，在任何一个定位市场上都缺乏明显的竞争优势。从行业发展趋势看，各商业银行都在倡导以市场为导向、以客户为中心的经营理念，强化利用信息技术增强自身市场竞争力的思想。可以说，“立足地方经济、立足中小企业、立足城市居民”是对城市商业银行粗放的市场定位，无法明确细分市场，无法清楚适合本地区和本银行的市场策略，也就无法采取有效手段提高自身的市场竞争力。

全成本管理

城市商业银行要立足市场，实现成本管理是必然的。但是，目前城市商业银行的成本管理非常粗放，通常只核算到部门。核算的方法主要是将企业的全部成本、费用公摊至利润中心。

随着市场竞争日趋激烈，利用成本控制和成本优势占领市场已成为包括城市商业银行在内的金融企业共同努力的方向，也就是说，全成本管理已成为金融企业十分关注的问题。

全成本管理是指成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制。

根据目前城市商业银行的业务模式和管理方法，实现成本的全过程控制几乎是不可能，那么，如何实现成本管理，其成本管理的精细度和准确度是多少，恐怕是城市商业银行的董事长和行长们目前十分关心的问题。

差异化服务

差异化服务不仅是目前国内商业银行积极发展的领域，也是国外商业银行一直探索的的方面。对于城市商业银行而言，如何借助当地资源，为中小企业和市民开发一些我有人无的个性化、贴身关怀的产品服务，真正体现地方银行、中小企业银行和市民银行的特色，是城市商业银行的决策层苦苦思索的问题。

产品创新能力

产品创新一直是各商业银行积极发展和研究的领域，但是由于诸多条件的限制，城市商业银行对于产品创新往往力不从心。例如银行卡业务：城市商业银行由于网点有限，开发银行卡业务的单位成本大，其成本效益比可想而知。为此，如何在有限的范围内，开发出具有竞争力的产品是城市商业银行关注的问题，而如何提供快速反应市场变化的产品创新能力，如何开发出适应当地市民、受市民喜爱的金融新产品，却是城商行更为关注的问题。

风险控制管理

风险控制是城市商业银行未来发展过程中的重中之重。由于城市商业银行先天不足，在资产质量上存在缺陷，一方面要消化先天带来的不良资产，另一方面又要防范新的不良资产的产生。虽然人民银行出台了有关风险控制管理的规定，但是，落实到具体实施和执行时，仍然存在一些操作和控制的问题。如何在内部经营管理和业务运作中实现有效的风险控制机制和手段，使风险控制管理体系化，让每笔业务流程和流程的关键环节都具有可控性，是每个城市商业银行近期必须解决的问题。

综上所述，这些困惑与迷茫，如同某城市商业银行的行长所说：目前国内许多银行都在实施数据大集中，城市商业银行这种区域型银行不存在此类问题。我们更关注数据大集中以后能够解决什么，能够给银行带来什么。如果没有想清楚，数据大集中的作用将会大打折扣。数据大集中仅仅是技术实现问题，真正的目的是要实现企业的战略目标，包括全成本管理、产品与服务创新、风险内控管理、客户关系管理等等。怎样将它们有机地结合在一起是需要经过科学论证和规划的，遗憾的是目前国内还没有完全成功的案例可以参照、学习”。

城市商业银行再造出路

当然，从近期各城市商业银行积极引资行动可见，城市商业银行在当地政府主导下正在实施和酝酿重组改造、增资扩股和资产置换，并积极引进战略投资者，从而化解历史风险，强化内控能力，同时也在按照市场规则和自愿原则进行联合并购，实现优势互补和资源整合。

尽管城市商业银行通过重组改造、联合和积极引资是缓解自身压力的有效手段，但是，这仅仅是“被动”提升自身实力的一个方面。从战略层面看，应该涉及到IT技术、人才资源、金融创新、资产质量、市场信誉等诸多因素，而IT技术的应用却是“主动”提升城市商业银行市场竞争力和可持续发展能力的关键手段，也是近期城市商业银行渡过生死大限的有效手段。

利用IT技术打造业务新模式，实现专业化的精品银行；利用IT技术提升经营管理水平，实现良性的公司治理机制；利用IT技术加强内部控制能力，实现高标准的资产质量；利用IT技术有效调配内部资源，实现优质的资源组合。

然而，城市商业银行在建立初期，其信息化的发展具有一定共同性。城市商业银行在资产结构上与四大国有商业银行有很多雷同，现在绝大多数都是对公业务。而银行的业务品种、服务品种和利润来源却决定着信息化的投入程度和方向。目前城市商业银行由于区域化比较明显，所以比较容易开发出适合当地客户的服务以及金融产品。普遍而言，过去城市商业银行对IT技术的要求并不高，而且它们与大银行不同的是，在问题的解决上要求立竿见影，出现什么问题就解决什么问题，有什么需求就开发什么。就好比头疼治头，脚痛治脚。

大多城商行是从最初的储蓄、对公业务会计核算、央行国债交易系统，到工资管理、央行信贷登记咨询系统，以及后期的股权管理、电话银行、储蓄后督、印鉴比验、咨信评估等系统。也就是说，城市商业银行是根据自身业务的发展需求，逐步经历了从业务操作电子化，到业务系统支持、管理系统支持和新产品开发的发展历程。

尽管这在实际操作中也能够解决一些实际问题，但是跟大多数银行一样，那往往会形成许多孤立的信息管理系统，虽然已经积累了不少数据，但都是分散的，无法给决策层提供统一的数据，无法及时拿到报表，也不能给决策层提供及时的决策支持。

因此，城市商业银行的再造，一方面不仅要有效利用IT技术手段提升自身的综合竞争能力；另一方面，必须针对城市商业银行各自不同的经营特色与战略定位，制定适合自己发展特色的信息化战略，按照自己的思路进行信息化规划与建设。这也是是目前城市商业银行实现“救市”的有效思路，也是城市商业银行实现再造的有效策略。

作者：方渝军

城市商业银行风险管理思考论文 篇3：

从德鲁克的“事业理论”看城市商业银行的战略制定

摘要：城市商业银行经过十年的发展，已经逐步摆脱了创业时期的生存危机。对于城市商业银行的高管层来说，能否制订出一个符合自身发展的战略规划，是区分银行管理境界高低的一个重要标志。而德鲁克的战略思维方法——事业理论，为我们在制定战略规划时提供了一个崭新的可以借鉴的思维模式。

关键词：德鲁克；事业理论；城市商业银行；战略制定

中国银行业日益重视战略在自身发展中的重要作用。银监会２００５年１０月颁布的《商业银行董事会尽职指引》更是把“制定经营发展战略”作为董事会的第一职责。中国的国有及股份制商业银行，包括许多城市商业银行已经或正在制定自己的发展战略。可以说，对于城市商业银行的决策层来说，能否善于利用战略规划把银行带到一个理想的境地，是区分一家银行机构是“金融个体户”还是“好银行”的一个重要标志。被称为“现代管理学之父”的美国学者彼得·德鲁克，在自身欧美管理理论和实践前沿５０多年的亲身历练和经验的基础上，给我们一个崭新的战略思维模式。他认为“每一个组织都在按照一定的事业理论运作”。他的思想不仅影响着学术界，也影响着企业界。可以说，没有一个成功的商界领袖不从他那里汲取养分，这是其他任何一个管理学家都难以企及的。本文试从德鲁克的事业理论来引导城市商业银行的战略制定。

一、德鲁克的“事业理论”

德鲁克的“事业理论”是为企业管理者广泛认同并在管理实践中被广泛采用的战略思维模式。其核心思想是任何企业要想取得成功，就必须扫描企业所处的外部环境、确定企业的使命和其核心竞争力，形成一套清晰、有效的事业理论，并用其来指导自身的经营行为。如果企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果企业面临着挑战，应当设计出一套适合自身发展的事业理论。这意味着需要多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。

在德鲁克看来，企业的“事业理论”由三个要素构成。第一，企业对其所处环境的假设：包括社会及其结构，市场、客户、营销手段和竞争等几方面因素。第二，企业对其特殊使命的假设。也即企业对自身存在价值的认知。例如：２０世纪２０年代，美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的３０年中取得了巨大的商业成功。第三，企业对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，美国Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｍａｓｔｅｒ公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。

德魯克还为我们描述了“事业理论”的四个条件：１．环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。２．三个方面的假设必须相互匹配协调。３．事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。但会随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以事实为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”，而文化是不能代替规则的，事业理论恰恰就是一种规则。４．事业理论必须不断经受检验：事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假设，是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、客户和营销手段的假设。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。

从以上论述看，德鲁克的“事业理论”为城市商业银行制定战略规划，提供了一个很好的思维模式。

二、我国城市商业银行的战略发展历程

我国城市商业银行的发展历史是特殊的，可以分为两个大的时期：一是城市信用合作社时期（１９７９－１９９４年）；二是城市商业银行时期（１９９５年至今）。

（一）城市信用合作社时期（１９７９－１９９４年）

１９７９年，第一家城市信用合作社在河南省驻马店市成立。到１９９４年，城市合作信用社可分为三个阶段：

１．萌芽阶段（１９７９－１９８８年）

突出的特点是城市信用社在数量上急剧增长。１９８６年初，全国只有城市信用社１０００家左右，到１９８８年底，城市信用社已达３２６５家，每年增加６００－７００家。

２．调整发展阶段（１９８９－１９９１年）

迅速发展导致了问题的出现，为加强管理，促进其稳健发展，中国人民银行从１９８９年下半年起对城市信用社进行清理整顿，至１９９１年下半年结束。

３．规模化、行业化阶段（１９９２－１９９４年）

基本形成了独立的行业体系。１９９３年的《关于金融体制改革的决定》要求“积极稳妥地发展合作银行体系”。

这个阶段的主要特点有：（１）经营业务更加多元化，不再局限于传统的存贷汇业务；（２）成立信用联社和组织自律性同业工会，建立新的市场管理机制；（３）在金融体系中的地位提高。１９９４年底，全国城市信用社共有５３００家，各项存款余额为１４８１．０９亿元，占所有国家银行的８％，各项贷款余额为９１５．６６亿元，占所有国家银行的４％。

（二）城市商业银行时期（１９９５年至今）

１．化解风险阶段

１９９５年９月，国务院下发了《关于组建城市商业银行的通知》，指出城市商业银行是“在城市信用合作社的基础上，由城市企业、居民和地方财政投资入股组成的股份制商业银行”，它的主要任务是为城市中小企业提供金融服务。城市商业银行创立伊始，即逢亚洲金融危机爆发，引发了原城市信用社时期积累的历史风险，个别行甚至出现支付危机。面对严峻形势，城市商业银行在监管部门和地方政府的大力支持下，积极探索不良资产处置方法，采取资产置换等重组措施，剥离不良资产，消化财务损失；通过清产核资，增资扩股，强化一级法人体制，对原有城市信用社进行改造，逐步摆脱了困境，并开始探索从信用合作制向现代公司制度的转变。

２．改革发展阶段

在历史风险得到初步控制以后，城市商业银行开始探索具有自身特色的经营管理模式。作为地方性商业银行，城市商业银行充分发挥决策灵活、贴近地方中小企业的优势，坚持“服务地方，服务市民，服务中小企业”的市场定位，不仅为中小企业和城市居民提供了多层次、多方面的银行服务，部分解决了中小企业融资难的问题，而且在此过程中，通过产品创新和制度创新，基本上形成了竞争能力。

３．提高管理阶段

经历了一定时间的平稳发展以后，城市商业银行开始启动体制、机制的深层次变革。部分城市商业银行积极探索建立以扁平化管理为核心的组织架构，完成了业务流程的整合及管理体制的扁平化改造，实现了向现代商业银行的跨越，如洛阳市商业银行；一些城市商业银行成功与国际先进银行进行战略合作，在引进资本的同时，引进其先进的风险管理技术和产品开发能力，实现了经营管理水平质的飞跃，如上海银行；有的城市商业银行还自发地开发了区域性的业务合作和资本联合，谋求更大的发展空间，如合肥市商业银行吸收合并安徽省芜湖等五家城市商业银行和七家城市信用社后成立了中国第一家由城市商业银行联合重组的区域性股份制商业银行——徽商银行。有的城市商业银行已经开始重视战略研究和战略管理，并在推进战略管理中取得了一定的战略管理成果。

三、从德鲁克的“事业理论”看城市商业银行的战略制定

德鲁克的“事业理论”为城市商业银行在制定战略时理出了一条思路：即首先认知自身的环境，然后确定符合自身发展的使命，最后是为完成使命需要拥有什么能力，为具备这种能力需要制定什么样的发展战略。

（一）关于环境：环境包括城市商业银行成长环境、国际国内环境、经营环境和监管环境等。

１．城市商业银行的成长环境

从计划经济向市场经济转型是我国商业银行成长环境的首要特点，它与发达国家市场经济形成明显的差别。这种差别导致了我国银行功能从国家出纳向经济服务转变，银行体制从行政机关，到事业单位再到企业法人转变；服务对象从政府，到企业再到个人的转变。

２．城市商业银行的国内外环境

从国际上看，世界经济的复苏为我国的金融市场发展创造良好的外部环境。加入ＷＴＯ使我国金融业面对迫在眉睫的国际化竞争，外资金融机构经营人民币业务的地域与客户限制进一步放开，对整个金融业都将带来很大的竞争压力。从国内看，金融改革提高了四大国有银行的市场竞争力。如何保证在市场化改革中形成竞争优势，是城市商业银行急需解决的问题。

３．城市商业银行的经营环境

城市商业银行在进入ＷＴＯ、巴塞尔协议和严密监督下都将不可避免地面对经营转型。各自关键的特征取决于地区经济的差异以及和地方政府的关系，因为历史原因，城市商业银行整体面对诸多遗留问题和资源能力不足，必须在有限的时间里积极改善，完成自身的调整，否则在不久的将来将面临退市的风险。从城市商业银行的群体来看，未来五年将很可能出现两极分化，好的更好，差的越差，并将很快迎来重组高潮。

４．城市商业银行的监管环境

针对全国１１２家城市商业银行群体，银监会制定了《城市商业银行监管与发展纲要》，对监管达标进度要求如下：

（二）关于使命：使命是对组织存在原因的具体阐述，是组织存在的结果和发展的理由。

１．使命的作用

使命是一个组织首要的宗旨，组织的各种计划和项目都应该以此为导向。使命是要去完成的任务，使命陈述可以帮助一个组织做出指导思想前后一致的决策，打造组织有序且高效的团队，整合短期目标和长期宗旨，并促进交流。

２．使命陈述

美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”

上海银行确定自己的使命为：“客户为根，稳健为本，开拓创新，发展特色，追求卓越。”

洛阳市商业银行确定自己的使命为：“满足客户发展和生活更美好之需要。”

３．以洛阳市商业银行的使命为例，看使命在城市商业银行中的运用。

满足客户的需要是我们存在的理由。没有客户，我们就没有存在的价值；有客户，但其需要我们不能全部满足，我们就失去发展的基础；满足客户基本需要，但难以满足其发展和生活更美好的需要，我们就无法持续地发展。

为了满足客户的需要。我们必须做到：

（１）了解客户是谁？客户是什么样的？客户在哪里？客户与我们建立了怎样的关系？

（２）清楚地知道：“为什么客户成为我们的客户，而不会成为其他银行的客户？”使新客户不断增加，使老客户永不离开。

（３）使用合适有效的产品品种和服务方式，更好地满足不同类别客户的不同需要，使客户永远成为我们银行利益共同体中的核心成员。

满足客户需要是银行全体员工共同的任务和责任！

（三）关于核心竞争力。核心竞争力是城市商业银行为了完成自己制定的使命而拥有的超越竞争对手的能力。德鲁克认为企业拥有的这种能力是为了最大限度地“创造客户”，而创造客户应注重“市场营销”和“创新”。为此，城市商业银行应紧紧围绕市场营销和创新制定发展战略，以达到“创造客户”之目的。

１．制定市场营销战略，提高服务能力建设。德鲁克认为真正的营销始于客户——客户的人口状况，客户的现实，客户的需求，客户已认可的价值。营销不是说，我们的产品能够做到的。营销是说，这是客户在寻找的满意度，客户认可的价值，客户最需要的东西。

（１）制定营销战略。市场营销战略是银行为了谋求长期的生存和发展，根据外部环境和内部条件的变化，对营销工作进行总体规划和具体部署。营销战略包括目标市场和客户定位、产品战略、定价策略、分销战略、促销战略、组合战略等内容。

（２）树立自己的品牌。银行业属于金融服务业，因此品牌的作用更加明显和突出。城市商业银行要进行营销推广活动，就要树立自己的品牌形象，增加品牌的无形资产为目的，围绕品牌的打造开展营销活动。

（３）推动营销战略成功的几个因素。一是成功的产品设计。二是价格战略。三是广告促销战略。四是合理的媒介计划。五是针对重要的客户群体或者个人的窄带传播与第三方营销。

２．积极开展业务创新，不断满足客户需求。德鲁克认为最具生产力的创新就是一种不同的产品或服务，这种产品或服务能够产生新的、潜在的满足感，而不仅仅是一种改善。管理者必須把社会需求转化为企业盈利的机会。

（１）业务创新应重视各种不同的创新来源。ａ．基于客户需要的创新，即客户需要但本行目前未从事的业务创新。ｂ．基于竞争对手的创新，即竞争对手有但本行未从事的业务创新。ｃ．基于自身能力的创新，即自身有能力开展但目前未从事的业务创新。ｄ．基于监管部门的创新，即监管部门希望和要求的但本行目前未从事的业务创新。

（２）业务创新的五项基本原则：一是体现自身使命；二是满足客户需要；三是体现社会责任；四是考虑本行的能力状况；五是考虑创新业务的收益水平。

（３）创新的四个层次：一是本行范围内，即本行以前未从事，但本市同业已经从事的业务创新；二是本市范围内，即本市同业未从事，但省内同业已从事的业务创新；三是本省范围内，即本省同业未从事，但全国同业已从事的业务创新；四是全国范围内，即全国同业未从事，但国际同业已从事的业务创新。

城市商业银行的业务创新战略应在上述路线图中的Ａ区开始，然后进入Ｂ区，最后进入Ｃ区，这是一般原则和方向。

综上所述，因制定战略的内容很多，诸如：战略规划的制定程序、ＳＷＯＴ战略分析方法、战略管理系统、战略规划相关指标以及跨区域发展战略、科技兴行战略、差异化竞争战略、引进投资者战略等。所以本文仅从德鲁克的“事业理论”中以“创造客户”为中心的基本战略和市场营销与创新的职能战略，来引导城市商业银行的战略制定，以起到纲举目张之作用。

（责任编辑：贾伟）

[收稿日期]２００６－０４－２０

[作者简介]舒洛建（１９６０－），湖南沅陵人，高级经济师，洛阳市商业银行副行长，中国人民大学ＥＭＢＡ德鲁克０５０１班学员。

作者：舒洛建