中资银行与外资银行分析论文

摘要:随着我国金融业逐步对外开放，中资银行与外资银行在本土的竞争将会日趋激烈。中资银行既有本土经营的优势，也存在经营管理体制上的严重缺陷。外资银行的优势主要表现为经营体制的灵活性和强大的国际化竞争能力。今天小编给大家找来了《中资银行与外资银行分析论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

中资银行与外资银行分析论文 篇1：

外资银行与中资银行竞争格局分析

截止2011年6月，外资法人银行数量已经占到37家，在我国商业银行占比16.5%。虽然外资银行目前所占的市场份额相对较小，但随着外资银行凭借其雄厚的资金实力、灵活的经营模式、高附加值的服务、先进的风险防范技术和科技手段，以及优秀的金融创新能力等优势逐步扩大市场占有率，将给我国内资银行带来不小的竞争压力。

一、竞争状况分析

大多认为，外资银行的竞争会造成国内银行业市场份额减少、客户流失、人才流失等。但从近几年数据结果显示，就下面三方面来说，由外资银行竞争造成的影响不是很明显。

（一）市场占有率状况

中资银行市场份额变动不大。根据2010年统计资料分析，在华外资银行金融机构资产总额13492.29亿元，同比增长0.33%，占全国银行业金融机构资产总额的1.71%；而内资银行金融资产总额78.8万亿元。目前，内资银行中资产规模较大的依次为：5大商业银行、股份制商业银行、农村中小金融机构、城市商业银行及城市信用社。其中，5大商业银行和股份制商业银行占银行业金融机构资产的份额分别为50.9%、15.0%，占据了大部分市场份额。但是比上一年，5大商业银行和农村中小金融机构资产份额分别下降0.13、0.48个百分点。

（二）外资银行客户结构状况

外资银行的客户结构没有发生重大变化，其客户仍主要集中在三资企业，以及与外资银行常年保持业务关系的在华投资的跨国公司，这些客户占有客户总数的50-60%，而中资客户只占到10-20%。外资银行对中资企业的贷款也比较少，有资料显示，2010年底外资银行向中资企业贷款额仅占其贷款总额的5.7%。

（三）中外银行展开对人才的争夺

随着中资银行薪酬及福利的提高，改革用人机制，加强对人才的培养及提拔，并未出现高级人才大量流入外资银行，甚至还出现人才回流的现象。中外资银行都在人才引进上投入了较大成本，人才出现了双向流动。资料显示，有较多人才从国有行中流出，主要流向中资股份商业银行。

二、中外资银行业务竞争点分析

（一）网上银行

中国银行拥有广泛的营业网点及固定的客户资源，利于其网上银行业务的开展。对于外资银行来说，通过网上银行开展业务在一定程度上能使外资银行较为容易地进入国内市场，避免了对国内市场不了解所带来的麻烦。而且网上银行的客户群体都是年轻一代，是未来很有潜力的客户群，因此成为中外资银行争夺的重点。恒生银行、汇丰银行早在2002年底就推出针對中国客户的网上银行业务，是首批在中国银行业市场开展网上银行业务的外资银行。截止2010年，获准在中国开办网上银行业务的外资银行共有23家。

（二）信用卡

外资银行主要通过信用卡涉足中国零售市场。根据国外经验，人均收入达到2000—5000美元的时期，是开展信用卡业务的重要时期，在国内一些社会群体，特别是沿海发达地区已经达到这个水平，因此中国的信用卡业务市场具有很大的发展潜力。实际上，在国内人民币零售业务完全开放前，外资银行已经通过其他渠道进入国内市场，通过与国内银行合资形式发行信用卡。比如，汇丰银行通过与交行合资建立信用卡中心，从而获得了发行信用卡的便利；花旗银行也与浦东发展银行合作发行了印有两国银行标记的双币信用卡。

（三）国际结算及贸易融资业务

由于中国的加工贸易繁荣，带来了许多贸易融资及国际结算业务。外资银行拥有遍及全球的发达的网络，并且与许多跨国公司长期保持业务联系，因此外资银行在贸易融资和国际结算业务方面拥有很大的优势。而这部分业务有很大的利润，目前外资银行已经在国际结算方面占有国内市场40%的份额。

（四）股权投资业务

外资银行通过入股中资银行，既迅速地推广了其在中国市场业务范围，又获得了超额的回报。以2007年9月数据的保守估计，外资银行仅在参股中国工商银行、中国建设银行、中国银行及交通银行四家银行中，已经获得了超过3000亿港元的利润。因此中国银行业在获取业务的许可后，为了国内资本市场的良性发展，对金融企业的股权投资也将是争夺焦点之一。

（五）金融衍生品服务

在资本市场操作方面，外资银行有着丰富的经验，掌握了金融衍生品的核心技术，在产品研发、设计及品种多样性方面都拥有绝对的优势。但随着利率市场化，以及人民币汇率弹性化，我国银行业也必须加快争夺这个市场。截止2010年，已经有70家外资法人银行和外国银行分行获取了经营衍生品业务的许可。我国银行业已经加强对金融衍生品的自主研发能力，加大产品设计投入，推动国内衍生品业务的发展。

三、结论

随着我国改革开放的不断深入，外资银行进入中国银行业的步伐不断加快。外资银行的全面进入必然对我国银行业的市场布局、市场主体的行为模式产生重大的影响。外资银行的进入为我国银行业的发展带来了机遇和挑战，必须不断提升我国银行业自身的竞争力，也应该为中外资银行营造良好的竞争合作环境，同时政府部门要加强对外资银行的监督和管理。

参考文献

[1]刘亚,杨大强,张曙东.开放经济条件下外资银行对我国商业银行效率影响研究[J].财贸经济,2009(08）.

[2]罗阳.商业银行经营模式选择与效率提升路径[J].金融论坛,2010(10）.

作者简介：林璇（1984-），女，广东揭阳人，广东省海洋工程职业技术学校经贸科教师，研究方向：财经。

（责任编辑：刘晶晶）

作者：林璇

中资银行与外资银行分析论文 篇2：

中资银行与外资银行竞争力的比较

摘 要:随着我国金融业逐步对外开放，中资银行与外资银行在本土的竞争将会日趋激烈。中资银行既有本土经营的优势，也存在经营管理体制上的严重缺陷。外资银行的优势主要表现为经营体制的灵活性和强大的国际化竞争能力。中资银行要提高竞争能力，必须进一步完善商业银行公司治理结构､完善金融监管体系､支持金融创新，同时也要与外资银行做好合作双赢的工作。

关键词:中资银行;外资银行;竞争能力

一､中资银行基本实力及其存在的主要问题

(一)中资银行的基本实力

1．具有本土经营优势，整体金融实力不容低估。中资银行根植于本国，有厚实的客户基础和庞大的经营网，这是外资银行不可比拟的。如中国工商银行成立于1984年，是中国最大的商业银行。截至2003年年末，总资产近5．3万亿元人民币，占中国商业银行国内资产总和的1 / 5，工商银行各项存款余额4．6万亿元，各项贷款余额3．4万亿元，全年经营利润达635亿元。中国工商银行拥有中国最大的客户群，有约1亿个人客户和810万法人客户，全行拥有2．2万多个营业网点和40余万名员工，其金融实力不容低估[1]。

2．积极开展境外业务，向国际化方向发展。我国依据对等原则，在开放我国市场的同时，要求他国同等开放市场。尽管现阶段国际化还不足以成为我国商业银行发展的重点，但当前金融国际化趋势也为我国银行业国际化发展提供了条件，有利于商业银行争取更广阔的发展空间，在国际竞争中促进业务发展。在美国《环球金融》杂志的“2004年世界最佳项目融资银行”评选活动中，中国银行被评为“亚洲最佳项目融资银行”。另外，随着国际化步伐的加快，国际交流与合作日益增多，工､农､中､建四大国有商业银行和交通银行等均已进入全球1000家大银行之列。具体见表1所列数据。

3．借鉴外资银行先进的管理经验，深化银行体制改革，提高经营管理水平。更多外资银行的进入和中外银行业的合作将为我国银行业提供更多的学习机会，有利于促进中资银行提高经营管理水平，并有利于我们依据国际惯例为金融业改革设定框架，逐步建立起适应国际规则､具有国际竞争力的中国金融企业。

(二)中资银行存在的主要问题

1．国有企业的软约束制约。中资银行业最大的贷款对象是国有企业，国有企业的经营不善，导致贷款直接演化为巨额银行不良资产。目前，国有企业“三年脱困”虽然取得了阶段性成果，但其机制仍未根本扭转。即便是上市公司也普遍存在治理结构缺陷。国有企业机制不转换，国有商业银行就“永无宁日”。

2．政府的不当干预。政府多年来赋予了国有商业银行一定的调控职能，使地方政府有了干预银行信贷的理由，而国有商业银行按行政区划设置分支机构又在客观上为这种干预提供了便利。从各种人情贷款到安定团结贷款，到处都有行政干预的影子。

3．监管者强烈的行政倾向。总的来看，中国的金融监管有两点不足:一是习惯于计划性的､行政性的管理模式，而没有注意到市场经济已有一定的发展。二是对金融机构正常的业务创新与违规经营不加区分，行政性的监管常常窒息了金融机构的生机。

4．不良贷款比例高，资本金不足，整体盈利能力下降。体制环境的市场化程度较低，分业管理､利率管制捆住了银行的手脚。据标准普尔公司的统计，到2003年6月，四大国有商业银行的不良贷款31800亿元左右，同期银行业实收资本9050亿元，不良贷款是实收资本的3倍多，而国内银行平均营运资产的回报率约为1%。目前国内金融运营模式上的分业经营“不合潮流”，利率制度僵化，缺少有力的激励机制。我国金融机构国有产权比重过高，银行系统不良资产比例居高不下，是一种“放大式的国企病”。

此外，内部管理机制存在诸多漏洞，监管机制和激励机制不能有效发挥作用，也成为制约中资银行发展的一大因素。

二､在华外资银行的现状及其主要优势

(一)在华外资银行的现状

中国银行业监督管理委员会发布的数据显示，截至2004年7月底，获准经营人民币业务的在华外资银行机构达到100家，53家已获准向中资企业提供人民币服务，占外资银行营业性机构总数的50%。在华外资银行的总资产市场占有率已达1．82%，外汇贷款市场占有率17．8%，人民币资产总额为857亿元人民币，比2003年同期增长48%，2004年1—7月盈利3亿元人民币。其特点明显:(1)经营人民币业务机构数量和经营地域不断扩大。(2)在华外资银行在中国市场的盈利能力普遍增强。(3)外资银行的人民币资金目前主要通过向中资金融机构拆借获得，拆借利率高于吸存利率。根据我国加入WTO承诺，外资银行经营人民币业务到2006年年底将取消所有地域限制，并同时开放中国居民个人的人民币业务。届时，外资银行的人民币业务范围和领域将与中资银行完全一样[2]。

(二)在华外资银行的主要优势

1．体制上的优势。外资银行的运作基本上不受政府干预，更加适应灵活多变的市场经济;而目前我国国有商业银行还未成为真正的商业银行，还或多或少地承担政策性信贷业务，短期内仍将无法摆脱政府干预。同时，外资银行的不良资产率比较低，如美国商业银行不良资产比率仅为0．76%;而我国商业银行由于历史积累下来的问题，不良资产比率较高。以工行为例，2005年上半年五级分类不良贷款率为19．19%。

2．中间业务方面的优势。外资银行能在我国经营那些我国商业银行尚未开展的新金融业务，如金融租赁､投资组合､商业代理､保险中介及消费信贷和金融衍生工具等，外资银行将凭借其操作规范､管理先进的优势及与跨国公司的长期合作关系，争夺风险小､成本低､利润高的国际结算等中间业务。这方面中资银行竞争能力明显较弱。据统计，外资银行办理的出口结算业务已占我国市场份额的40%左右。

3．国际金融市场筹资能力较强，筹资成本较低。进入中国的外资银行一般都是世界著名的银行，如花旗银行､汇丰银行等排在世界前列的银行，资金实力雄厚，国际筹资能力很强，筹资成本较低，这也是中资银行难以匹敌的。

4．先进的经营管理水平和高员工报酬。外资银行既有先进的经营管理机制，还有高素质的人才队伍，其优厚的工薪待遇也将吸引一批优秀的金融人才。

5．享有一定程度的“超国民待遇”。长期以来，为更多地吸引外商投资，我国对那些为跨国公司提供金融服务的外资银行给予了许多优惠，如在上缴利税方面，中资银行的总负担超过70%，而外资银行的综合税率仍在30%左右。

(三)外资银行对中资银行的影响和冲击

1．外资银行的现代银行业务给中资银行带来冲击。目前我国商业银行业务大都以一般存款､贷款和结汇等传统银行业务为主，而外资银行大部分已进入现代银行业务阶段。存款是银行的基础业务，中外银行会展开激烈竞争。贷款业务竞争的重点在贷款批发业务，尤其是对优质的批发客户的争夺，如台商企业､外向型企业､跨国经营企业等。在零售业务方面，外资银行很有可能在消费信贷领域取得较大的份额。中间业务是风险小､成本低､利润高的银行业务，一直是外资银行业务中的重点。在外资银行集中的深圳､上海､厦门，外资银行国际结算额已占到当地进出口结算总额的30%—50%。如何从传统金融业务走向现代金融业务，是我国商业银行面临的新挑战。

2．外资银行的人民币融资问题给中资银行带来的冲击。目前我国资本项目尚未开放，在华外资企业和外资银行能在国际金融市场上进行低成本融资，外资银行的服务对象也扩展到中资企业，这就会出现大量中资企业从过去在中资银行融资转向在外资银行融资，从而加强了本币与外币的融通､国际资本的流入和流出，也加大了我国资本项目管理的技术难度。同时，随着我国国有企业包括国有商业银行的股份制改造，企业重组和银行重组将从国内市场走向国际市场，外资银行及企业将持有中资银行及企业的股份，这将对我国资本市场产生冲击。目前，外资银行总资产值占我国国内银行总资产的2%。根据国外的经验，一般外资银行在发展中国家占30%的市场份额，在转型的国家占50%的市场份额[3]。

3．人才竞争给中资银行带来的影响。外资银行进入我国后，大量招聘熟悉银行业务､拥有众多客户关系的银行职员及各大银行总行的高级管理人才，它们所能提供的优厚的待遇和良好的工作条件是目前中资银行所无法提供的，这将造成中资银行人才大量流失。

三､提高中资银行的竞争能力的对策

(一)进一步完善商业银行公司治理结构

改革国有商业银行人事制度，取消从业人员的干部身份和行政级别，全部实行聘任制，按成本效益原则缩减人员､调整结构。鼓励商业银行之间交叉合并､收购､重组分支机构。可根据实际情况实现银行总､分行批发业务和零售业务的适当分开。采取多种形式处理不良资产，同时，通过改革治理结构，完善内部运行机制，加强内控和监督，严格控制不良贷款新增。

(二)完善金融监管体系

为适应金融自由化､国际化､集团化､综合化进程逐步加快的要求，随着金融监管人才的培育和手段的更新，可将多个金融监管机构合并为一个统一的金融监管机构，负责所有金融机构和业务的监管。可考虑在各省银行监督机构的基础上成立统一的监管当局分支机构，负责辖区内所有金融机构的监管。

(三)支持和扶持金融创新，完善金融体系

目前，我国有110家全国性股份制商业银行和100家城市商业银行。由于其成立时间短，尽管中央银行在某些方面对其进行扶植，但其资产规模和市场份额远远低于四大国有商业银行。因此，中央银行要根据目前扩大内需和深化金融体制改革的战略目标，支持和鼓励这些商业银行在合法经营､稳健管理的前提下进行金融创新，开发新的业务品种，开展各类消费信贷业务，放开其开展新业务的限制。要允许中小商业银行根据各自的资本金规模和风险状况，确定分支机构的发展数量。完善金融体系，促进金融资源的合理流动。理顺中央银行利率结构，按照先放开货币市场利率，再放开贷款利率，最后放开存款利率的次序，取消对利率的各种限制和管制，实现利率市场化。发展资本市场，提高直接融资比例。完善外汇市场，逐步实现人民币自由兑换[4]。

(四)实现竞争中的合作，达到中资银行与外资银行的“双赢”

1．加强资金借贷领域的合作，提高人民币融资能力

外资银行在中国的分支机构少，面对刚开放的国内人民币市场，会在一定的时间内存在人民币吸存能力较差及人民币融资能力较弱的状况，由此造成中长期人民币资金来源短缺，从而在开展人民币业务时，出现人民币资金供求缺口，而中资银行可以通过人民币资金拆借来满足外资银行的需要。

2．实现网络资源､客户信用信息的共享

外资银行可以利用我国商业银行的网络为客户提供资金清算和贸易结算服务，如ATM､POS机等。同时，外资银行拥有管理和分析客户信用记录的先进技术，可以帮助我们建立起完善的客户管理系统。双方共享客户信用信息资源，能够促进自身业务的顺利发展。

3．加强银团贷款方面的合作，分散巨额贷款风险

随着跨国公司对银行业务质和量方面要求的不断提高，大的客户会提出数额较大的贷款要求，但银行对同一个客户提供巨额贷款风险很大。为分散风险，双方可以共享客户，通过银团贷款的方式共同承担风险和收益。外资银行比较善于做银团贷款，我们可以向它们学习这方面的经验。

4．加强消费信贷领域的合作，增加双方盈利

国外银行开展消费信贷已有几十年的历史，运作方式与风险控制手段已经很成熟。中国的消费信贷业务是近年才开展的，运作手段与风险控制技术都有待进一步完善，消费信贷品种也较少。消费信贷属零售业务品种，依赖大量营业网点的存在，而中资银行在这方面拥有有利条件。双方的合作会促成更多的交叉销售创新产品，从而有利于增加双方的盈利[5]。

5．加强人力资源方面的合作

一方面，外资银行对现代商业银行管理手段非常熟悉，可以对我国银行管理人员进行这方面的培训;另一方面，外资银行要开展人民币业务，需要一批熟悉人民币业务运作方式和法规的人才，中资银行可以为外资银行提供这方面的培训[6]。

在国际化程度不断提高的当代银行界，谋求更大的利润是共同的追求，显然有时相互合作､共同发展比彼此惨烈的竞争更能达到这一目标。

责任编辑 姚佐军

参考文献:

[1]国家经济信息中心．中国行业发展报告——银行业2003[M]．北京:中国经济出版社，2004．

[2]蒲觉敏．中外资银行合作空间[EB / OL]．中国农业银行网站，http://www．abchina．com．

[3]焦瑾璞．加入WTO与中国银行业的改革与发展[J]．中国金融，2002，(1):46—49．

[4]李洁．银行制度创新与全能银行发展[J]．中国人大，2004，(6):32—37．

[5]贾敬华．WTO知识解读及应对措施——银行业[M]．北京:中国法制出版社，2002．

[6]高蕊．国有商业银行产权制度改革，路在何方?[J]．河南金融管理干部学院学报，2003，(1):35—38．

作者：余利民

中资银行与外资银行分析论文 篇3：

中外资银行对跨国公司的服务现状比较

[关键词]跨国公司；金融服务；中资银行；外资银行

一、跨国公司金融服务新需求

(一)在服务标准上，坚持以国际、国内竞争对手为标杆

跨国公司与外资银行之间往往通过长期的合作，已经结成全球性战略合作伙伴关系，即跨国公司投资到哪里，外资银行相应的服务机构就跟进到哪里，使跨国公司始终都能享受到与国外一样的高质量、一体化的金融服务。而中资银行在服务过程中却要面对一个不短的磨合期，许多客户使用多年的金融产品和服务手段，“是银行适应客户，还是客户适应银行”的问题将不可避免地摆在中资银行的面前。实践证明，跨国公司在选择服务银行时，大多是通过公开招标方式来确定，而且选择的合作伙伴一般都是两家银行，这样即使中标，也并非高枕无忧，因为一旦你不能满足客户随时变化的金融需求，很快就会成为替代品，因此竞争压力始终如影相随。比如，GE公司一般每两年就更换一家合作银行，从而保证其始终都能以最低的价格，获取最好的服务。

当然，任何事物都是具有两面性的。一方面，跨国公司这种制度安排，对中资银行的体制创新和流程再造，甚至管理文化提出了非常高的要求。对跨国公司而言，他们并不关心你内部的规章制度是如何规定的，报批程序是要通过几级审批、需要多少时间，他们只关心结果如何，特别是当其他竞争对手已做到，而你却不能满足其需求时，那么你的服务能力和管理效率将不可避免地受到置疑，进而可能对双方今后的合作产生负面影响。“爱立信”事件的直接导火索就是中资银行不能提供在国际上已经非常成熟的“无追索权保理”业务，而客户却在花旗银行得到了满足。客户是银行的利润之源，谁掌握了客户，谁就拥有了未来。面对跨国公司与银行之间的不断博弈，中资银行惟有彻底摈弃过去“惟我独尊”的经营理念，真正认识到关注客户需求，就是关注自身未来发展，不管可能面临多困难、多复杂的局面，都要时刻以客户的满意作为工作的方向。

(二)服务内容上，从“融资”到“融智”，要求提供高层次金融解决方案

在实际工作中，常常发现如果仅仅以融资作为向跨国公司进行营销的主要手段，往往难以触发其兴奋点。道理很简单，因为凭借其母公司的良好声誉，他们可以在国际金融市场融入大量低成本资金，因此对中资银行现实的融资需求较低。那么是不是中资银行就无法切入了呢？中资银行有没有自己的杀手锏呢？

回答这个问题之前，让我们先分析一下跨国公司到底从银行想买些什么东西？笔者认为，他们想买的不是单个的服务产品，而是一揽子的金融解决方案；他们关心的不是提供产品的价格，而是其内在价值。中资银行向客户推销的东西，有时并不都是客户真正想要的。搞清楚了这三点，我们就不难理解，为什么几乎所有的跨国公司都要求中资银行提供以现金管理为核心的一揽子金融解决方案，因为他们都认同了西方经营管理中的一句名言，“CASH IS KING”，深知现金是企业财务管理中最重要的对象，作为企业财务管理中的核心环节，现金管理就是要利用先进的金融电子平台，将银行的法人账户透支、委托贷款、循环额度借款各类产品有机的整合，通过总分公司、母子公司资金的高效归集，帮助客户尽量减少闲置头寸的占用，提高账户资金的使用效率，达到客户收益的最大化。^[1](107-108)

从目前情况看，中资银行凭借遍布全国的经营网点、依托自身清算系统建立起来的现金管理系统已经逐渐成为其赢得跨国公司客户强有力的武器，而这也正是外资银行短期内难以实现的。

(三)服务范围上，要求从“双赢”到“多赢”

跨国公司已经越来越不满足通过银行的服务使自身受益，他们更希望银行真正介入其产品的供应链和服务链中，通过向其上游的供应商、下游的消费者提供高质量、综合化的金融服务，增强他们对其的依存度和贡献度。例如，DELL公司就希望利用中资银行的网上银行系统，方便其用户安全、快捷地支付货款；福特公司要求中资银行提供购车消费贷款等。

跨国公司的这种新需求，实际上是给各中资银行提供了难得的市场机会，因为通过对跨国公司上下游提供金融服务，必将扩大我们的客户基础，增加中资银行的利润增长点，实现客户资源的深度挖掘。同时，这种延伸服务也在一定程度上增加了跨国公司放弃合作银行的交易成本，客观上也极大增强了客户对银行的依存度。目前，部分中资银行通过向爱立信提供服务，进而向国内电信运营商延伸的“1+N”服务模式就取得了不错的市场业绩。^[2](43-45)

二、跨国公司金融服务中存在的问题

(一)服务的组织架构和角色分工不尽合理，总行牵头营销的作用亟待加强

目前，中资银行的组织架构大致都是总行、一二级分行三级架构，其中主要的经营职能由一、二级分行承担，而总行更多的偏重于宏观管理和系统内的整体协调工作。在服务跨国公司客户的过程中，这种组织架构的弊端已经逐步显现。首先，由于中资银行总行对跨国公司中国总部的直接营销力度不够，唱主角的往往是经办行，主要客户信息也大都以自下而上的方式传递，即经办行将信息采集后，再逐级上报到总行，寻求支持。这样导致的直接后果就是许多需要第一时间在总行层面解决的问题，必须经过较长的信息传导过程，决策效率难以满足客户的需要；其次，由于对跨国公司客户的服务可能涉及系统内跨区域的横向联动以及总分行之间纵向联动，而这些问题在分行层面是很难得到有效解决的，因此各中资银行总行能否在营销过程中扮演更加积极主动的角色就显得尤为重要。

(二)服务理念落后，创新能力弱，“以客户为中心”多停留在口头

美国著名服务营销专家克里斯托弗.H.洛夫洛克博士说过，“企业只有通过创造更好的服务过程和结果才能提高顾客的满意度和忠诚度”。因此，一个企业若想取得成功，必须做到其核心能力与消费者的需求高度匹配，对银行来说，其核心能力就是金融创新能力。综观国际知名的大银行，如花旗、汇丰，从不轻易地对客户说“不”。他们不断根据客户的变化和需求前瞻性地设计自己的金融产品，因为他们深知，当客户向你提出需求后再满足，实际上已经晚了。

长期以来，“不求有功，但求无过”的经营管理理念长期充斥于中资银行内部。许多中资银行更喜欢做自己熟悉的业务，认为只有这样做才能规避风险，不犯错误。同时，现有的考核政策也过分强调新业务发展可能带来的风险，而对创新不够导致的客户丢失并没有建立相应的评价标准，最终导致因为我们缺乏创新的思维、僵化的经营理念使客户与我们渐行渐远。

(三)服务体系和业务流程相对滞后，考虑内部管理多，考虑方便客户少

目前，中资银行纷纷建立起了自己的风险内控体系，业务审批权一般上收到一级分行和总行，客观上，这有助于控制业务风险。但我们也必须看到，现有的管理体制、业务流程考虑内部管理需要的多，考虑方便客户的少，还难以适应市场竞争的需要，特别是对资信良好的跨国公司客户。据笔者了解，各中资银行目前建立的客户评价体系还没有完全根据客户不同的行业、风险度、业务贡献度采取不同的评价方法，而是基本上采用统一的评价方法并辅之以不同的调整系数来体现差异。在审批环节，虽然各行都对优质的跨国公司客户提出了“绿色通道”概念，但这更多是在上审贷会的顺序上体现差异化，而非审批流程的差异化，因此在各行不同程度上存在低风险业务审批过繁的问题。

曾经有某跨国公司向中资银行和外资银行同时提出4亿元免担保的额度授信申请，要求三天之内给予答复。中资银行以其能够提供的最快速度，完成了从业务受理、客户信用评价、信贷业务申报和总行上会审批的多个环节，但最终还是超过了时限，而外资银行却在规定时间内，给予了客户满意的答复，从而赢得了客户。事后得知，跨国公司实际上并未使用这一授信额度，而是想通过这一件事情，考察银行的服务是否能够满足公司的需要。这一个案例告诉我们，并非外资银行不重视风险，而是其前期已经完成大量的客户及行业信息收集、分析，特别是通过国外分支机构，对该跨国公司总部的整体资信情况有了详细了解，一旦客户提出需求，立即启动简易程序，第一时间给客户以答复。反观中资银行，由于前期基础性工作做得不够，加之自身业务流程多、周期长、运行效率不高，尽管做出了最大努力，也难以令客户满意。

(四)服务产品单一、综合服务能力不强

什么是产品创新？笔者认为并不是国内、国外没有的产品才叫创新，而是你没有用过的产品，用了就叫创新。保理业务、法人账户透支业务、循环额度借款、国内信用证等这些在国外已经非常成熟的产品，我们用了，这也是产品创新。但必须指出，就中资银行目前提供的产品范围和产品的技术含量来看，与外资银行还有非常大的差距。究其原因，主要是中资银行长期以来并没有真正把产品管理放到与客户关系管理同等重要的地位；内部的产品研发和产品创新体制也并没有完全理顺，业务主管部门、产品研发部门、科研开发部门多头交叉管理、标准不一的管理模式还客观存在，这些问题的长期存在严重地阻碍了中资银行的产品创新和服务创新。

与此同时，中资银行综合服务能力不强也是一个老问题。由于各行的内部组织架构不尽相同，部门设置普遍存在多重主线的问题，有的按客户分，如公司部、个人银行部；也有的按产品分，如房信部、电子银行部、国际部等，这种设置很可能导致大量的管理交叉，因为有的跨国公司客户可能是人民币客户，但他们也有大量的国际结算需求，同时他们的子公司可能也做房地产。当客户向银行提出需求时，很可能出现“多对一”的尴尬局面，即客户的财务人员必须面对我们公司部、国际部、房信部等多个部门的负责人。此外，由于各部门都是不同的利益主体，因此跨部门协调的效率问题，也是长期困扰中资银行的一个问题。

(五)服务队伍整体素质不高，难以满足跨国公司全能化服务需求

在为跨国公司服务的过程中，要求我们每一个客户经理就是一个微型银行，客户经理作为银行的代表，既是银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，还是为客户提供金融产品和服务的“服务员”。换言之，客户经理不仅要对银行的金融产品非常熟悉、对客户的需求非常敏感，同时还必须具备较强的外语能力，以保证与客户的有效沟通。

然而，必须承认，中资银行目前一线的营销人员离这一要求还有不小的差距。有的客户经理要么语言能力不够、要么是业务能力和实践经验不足。真正具备为跨国公司提供高质量金融服务的复合型人才远远不能满足实际工作的需要。

三、跨国公司金融服务建议

(一)服务价值的真谛——尊重和不断满足客户的需求

根据笔者为跨国公司服务的经验看，客户的需求基本上都能满足，都能找到替代品，关键是我们能不能做别人想不到的事、做客户想不到的事，因为只有引导客户的需求、深度挖掘客户的需求，才可能提高客户的满意度。具体对中资银行而言，我们认为可从以下几个方面着手：

第一，全面关注客户需求。金融服务与客户需求密切相关，改进金融服务首先得考虑对现有的、可能发展的客户群体进行分类，了解他们参与金融交易的不同特点，及时掌握不同客户不断变化的金融服务需求。特别是在一线工作的客户经理人员，要善于从客户的资金运用和日常经营特点中努力寻找商机，例如当客户出现资金大量闲置时，应主动向客户推销银行的综合理财产品；当客户有大量应收账款时，可以研究开展保理业务的可行性等。总之，营销的关键在于通过对客户深入、细致地了解，超前提出对客户提高财务效益有益的各类金融解决方案。^[3](25-27)

第二，准确区分客户现实和潜在的需求。将客户需求转化为我们的金融服务是一个非常复杂的过程，客户的需求有些是带有共性的，有些是带有个性的，有些是现实需求，有些是潜在的需求。作为银行，我们不可能大包大揽，必须对各种各样的需求进行认真梳理，找出客户需求最为迫切、现实可操作性最强的方案进行设计。同时，对客户的潜在需求也决不能坐视不管，我们一方面要积极将其纳入规划，做好前期客户需求的合理性、可行性的调研工作；另一方面，我们也需要加强与客户的交流沟通，使客户了解我们的工作安排，求得客户对我们工作的理解和支持。

第三，量体裁衣，实施多样化金融服务。银行在全面关注客户整体需求的同时，更应加强对客户个性化需求的分析、研究，因为客户最终对银行的服务是否满意，是与他们对银行的期望密切相关的。作为银行所努力的方向就是“给正确的客户，以正确的价格和渠道，在正确的时间，提供正确的产品和服务。”(二)服务体系和业务流程的差别化

目前虽然各中资银行在为跨国公司服务的过程中，都提出了差别化服务或“绿色通道”等概念，但就其实质内涵而言还远远不够，流程设计中考虑自身管理需要的较多，考虑便利客户的还比较少。建议各行重新思考和设计现有业务流程，将分散在各职能部门的工作，按最有利跨国公司客户价值创造的理念进行再造，真正建立以客户为中心的业务处理流程。具体而言，可考虑强化以下两方面的工作：一是建立跨国公司客户资料库，提前做好客户信息的收集、分析等评价工作，在客户向银行提出业务申请之前，就对其基本情况有了较为全面的了解，从而为简化从受理到审批的多个业务流程创造条件；二是为了在业务拓展中做到“信息多、跟踪牢、选苗好、落户早、措施实”，建议对跨国公司营销提升经营重心，对诸如500强企业，原则上应由一级分行或总行牵头营销和完成相关申报资料的编写，这样一方面有利于减少中间环节，提高效率；同时，也能让客户体会到银行提供的“贵宾式”服务。

(三)服务方式和服务产品的创新

创新能力弱既是所有中资银行面临的共同问题，又是迫切需要解决的问题。实践告诉我们，要想留住客户，赢得客户的忠诚度，主要看产品和服务，不抓创新、不加强服务、不变通灵活、不快速反映，就只有死路一条。那么如何创新呢？笔者建议从以下几方面着手：一是理顺产品研发体制，以各商业银行总行牵头进行这项工作，提高新产品开发的需求采集、项目受理和科技开发的效率；二是建立并完善产品经理制，形成客户经理、产品经理联动机制；三是做好现有产品的跟踪管理，通过对其进行盈亏分析，提出优化、改进方案；四是做好产品创新的前期调研等基础性工作，以保证研发的及时性和前瞻性。

当然，新产品开发可能会受到来自外部的监管约束，对商业银行来说，一方面要善于研究现有的法规，在其框架内开发新产品；另一方面，一定要把握好风险防范与业务发展的关系，切不可因噎废食，为追求不合理的低风险而扼杀创新。

(四)强化总行和海外分行营销作用，形成有效联动机制

各中资银行总行应在对跨国公司服务的过程中扮演更加积极主动的角色，逐步从单一的管理职能过渡到经营职能。特别是应该承担起对跨国公司总部牵头营销工作，及时收集相关客户信息，为各级行的营销服务提供指引，协调系统内各行之间的金融服务，提升全行整体服务水平。同时，海外分行对跨国公司海外总部的营销推介，对于加深客户认识，寻求服务商机也有非常积极的作用。

(五)加强与外资银行的合作关系，谋求双赢局面

在为跨国公司服务的过程中，我们发现与外资银行既有竞争也可以开展合作。一方面，外资银行与跨国公司之间有着多年形成的良好合作基础，它们非常希望将服务延伸到客户所到的每一个地方；另一方面，由于其在中国的经营机构有限，它们也不得不面对在服务网络、资金清算等方面的具体困难。因此，如何与中资银行之间建立某种形式的合作关系也是它们关注的焦点，特别是在一些外资银行没有分行的区域，它们也愿意把一些优质客户向中资银行推荐，联手为客户服务。目前，中资银行已经开始在转贷款、融资租赁、银团贷款等业务上与其携手合作，部分中资银行还积极利用自身资金网络系统与外资银行实现直联，为客户提供高层次、综合化的现金管理服务。

(六)服务队伍营销能力和业务素质的提升

要真正服务好跨国公司客户，我们的客户经理就必须完成从知识结构相对单一，仅对本币业务熟悉的客户经理向既了解国际结算、贸易融资业务，又对国内外相关法规和惯例有一定了解的、具备国际业务市场开拓能力和风险控制能力的复合型客户经理转换。转换可能是长期而痛苦的，但也是必须的。我们惟有通过加强岗位培训和综合业务学习实践，逐步建立一支能够熟练掌握本外币业务操作技能，能够积极开拓国际业务市场、经营管理素质比较高的营销服务队伍，才不至于在竞争中被客户离弃。

总之，我们已经从“大鱼吃小鱼”的时代过渡到“快鱼吃慢鱼”的时代，在为跨国公司服务的过程中，我们的感受尤为明显。相信在未来日趋激烈的市场竞争中，只有那些始终坚持“变中求变、好中求好、快中求快”的银行，才能成为最后的赢家。☆

主要参考文献：

[1]周 娟．改进我国银行业对在华跨国公司的金融服务[Ｊ]．经济评论，2004(3)．

[2]尹钧惠．利用金融创新优化跨国公司财务管理[Ｊ]．现代财经，2003．

[3]卢晓倩．关于国有商业银行开拓跨国公司业务的思考[Ｊ]．现代财经，2001(1)．

A Comparison of Financial Services Provided by Chinese and Foreign Banks for MNEsGuo Jiang1 Liu Lu2

作者：郭　江　刘　路