软件项目管理中的价值工程论文

摘要：随着科学信息技术的快速发展，软件产品占据了越来越多的市场，软件研究单位也开始面临却来越严峻的挑战。本文主要介绍分析CMMI模型与ISO9001标准的异同，分析软件企业分别采用CMMI与ISO9001的项目管理的主要环节，探讨软件企业采用CMMI与ISO9001的符合性问题。下面是小编精心推荐的《软件项目管理中的价值工程论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

软件项目管理中的价值工程论文 篇1：

软件项目成本管理的挣值分析及应用

[摘 要] 软件项目成本管理是软件项目管理的一个核心组成部分,它在保证软件项目完成质量的同时,对软件项目进行严格的成本控制。通过挣值分析在软件项目中的应用,运用计划投资额、实现投资额、消耗投资额三值分列指标体系,构造了关于时间的3个基本函数,并导出4个重要指标即成本偏差、 进度偏差、 成本偏差率、进度偏差率评价软件项目进度、成本、质量的实际情况,为纠偏的提供参考依据,保证软件项目成本在可控范围内。

[关键词] 软件项目管理 挣值分析

对以软件项目为基本运作单位的软件企业来说,成本管理能力直接关系盈利水平,因此软件企业都将软件项目成本管理放在重要位置,确保项目朝着有利的方向发展。在我国,项目的成本管理一直是项目管理的弱项,“开源”和“节流”总是说得多、做得少,这是由于成本意识淡薄、制度不完善、执行不力,以及缺乏完整的成本管理体系导致的。

一、项目成本管理理论基础

软件项目管理的三个要素是时间进度、成本和质量。成本管理是软件项目管理的一个主要内容。它根据企业的情况和项目的具体要求,利用公司既定的资源,在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下,对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪分析和考核等一系列管理活动,最大限度地降低项目成本,提高项目利润。

1.软件项目成本管理框架

成本管理从时间上可以分为初期、中期、后期和结束四个阶段。从动作上可以分为计划、执行和控制三个基本过程,以及分析、评估和总结三项基本活动;从内容上涉及进度跟踪、风险分析与识别、有效沟通等方面。所示形成了成本管理的框架,其采用了预测、计划、决策、控制、分析、考核的过程管理模式。

2.软件项目成本管理过程

项目成本管理包含所有为了保证项目在预算内完成的过程。一般包括下述过程:

(1)资源计划:为了完成项目活动所需要的资源各类(人员、硬件设备、软件工具等)及其数量的一种安排。具体内容:要进行软件项目工作分解 (WBS , Work Breakdown Structure) ,至最后分解成具体的工作任务; 收集资源库信息; 进行项目工作进度计划。

(2)成本估算:开发一个完成项目活动所需要资源的大概成本估计。在传统的项目管理中,一般依靠个人经验对被分解后较小的活动进行估计,然后求其和为总体成本。软件项目成本中人员费用占最大比例,在进行成本估算时,主要是对人员费用进行估算。人员费用或人力成本是以所估算的工作量为基础的,此外的其他成本,如差旅费、通讯费、项目培训费等, 也需要作出估算。估算通常包括规模估算、工作量估算和进度估算。

(3)成本预算:分配整体成本到每个工作任务。将整个成本估算配置到各单项工作, 以建立衡量绩效的基准计划。在软件项目预算编制中要注意预算基础、项目花费、风险费用等问题。

(4)成本控制:控制项目预算的变更。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。

二、挣值方法的原理

挣值方法是以完成工作预算的挣值为基础 , 用三个基本值测量项目进度、费用、质量 , 全面衡量和反映项目进展状况,其管理指标包括:成本变量、偏差分析、监控指标和预测变量。

1.成本变量

a.计划工作的预算成本(BCWS):是根據工作分解结构、项目预算和项目的总体进度计划确定下来的,先算出每个工作包的成本,然后在项目的总体进度计划图上,按照计划中的项目完工日期,标出己经完成的各工作包的累积成本。

BCWS=计划工作量×预算定额

BCWS主要是反映进度计划应该完成的工作量,而不是主要反映消耗的工时和费用。

b.已完成工作的预算成本(BCWP),即挣值;BCWP是根据批准认可的预算,到某时点己经完成的工作量所需消耗的工时(或费用)

BCWP=已完工作量×预算定额

BCWP是项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用,反映了满足质量标准的项目实际进度。

c.已完成工作的实际成本(ACWP)ACWP是指到某一时点已完成的工作所实际消耗的工时(或费用)。主要反映项目执行的实际消耗指标。

2.偏差变量

a.成本偏差(CV):CV=BCWP-ACWP,即挣值与实际成本之间偏差,若CV<0,则说明成本超支。

b.进度偏差(SV):SV=BCWP-BCWS,即挣值与预算成本的偏差,若SV<0,说明项目进度滞后。

3.监控指标

a.成本绩效指标(CPI)。CPI=BCWP/ACWP,即挣值与实际成本的相对关系,它衡量的是正在进行的项目的成本效率。若CPI>1,说明实际费用低于预算费用。

b.计划完工指标(SPI)。SPI=BCWP/BCWS,即挣值与预算成本的相对关系,它衡量的是正在进行的项目的完工程度。若SPI>1,说明实际进度比计划进度快。

4.预测变量

a.完工尚需估算(ETC):完成项目预计还需要的成本。预测ETC的大多数技术是根据项目迄今为止的实际绩效对原始估算进行的一些调整。

b.完工估算(EAC):规定的工作范围完成时项目的预计总成本。通常表示为:EAC=ACWP+ETC。

三、挣值分析的应用

在项目的计划阶段,通常采用WBS按层次把项目的活动分解成若干个工作包,每个工作包还可向下分解成为更小的、可以管理的工作包。挣值法基于对初始花费的预测,赋予每个工作包一个“值”。赋给工作包的值是其初始预算成本,称为“基线预算”。进行成本分析后可能需要采取必要措施进行调整。确定调整对象时应该优先考虑成本偏差大、成本绩效差、成本高的工作包,并从近期开始的工作任务着手进行调整。纠正措施包括使用合格的但成本较低的人工、派有经验的人指导工作、减少工作范围或降低进度、质量等。

1.当ACWP>BCWS>BCWP时,SV<0,CV<0

在这种情况下,项目进行的效率低,项目进度拖延,成本投入超前,需要采取措施控制成本,加快进度。因此,一般会采用工作效率高的人员更换一些效率低的人员,提高项目整体的进行效率,保证项目在严格成本控制下,按时按质完成。

2.当BCWP>BCWS>ACWP时,SV>0,CV>0

在这种情况下,进度较快,投入延后,项目进行效率高,有望在项目进度提前的前提下,还能保证成本节余,是一种比较理想的情况,如果后续偏离不大,应维持现状,保证项目高效率运行。

3.当BCWP>ACWP>BCWS时,SV>0,CV>0

在这种情况下,进度快,但是以投入超前为代价,项目进行效率较高,因此,可以适当抽出部分人员放慢进度,以解决投入过快的问题。

4.当ACWP>BCWP>BCWS时,SV>0,CV<0

在这种情况下,投入延后,但进度较快,项目进行效率偏低, 因此,可以一方面抽出部分人员降低成本,另外增加少量骨干人员提高项目进行效率。

5.当BCWS>ACWP>BCWP时,SV<0,CV<0

在这种情况下,项目进度慢,投入也延后,项目进行效率较低,因此,通过增加高效人员投入,提高效率,在最低成本代价下,完成项目。

6.当BCWS>BCWP>ACWP时,SV<0,CV>0

在这种情况下,项目进度慢,可能由于投入延后,项目进行效率较高,因此,在成本控制范围内迅速增加人员投入,加快项目进度,保证项目按时按质完成。

软件项目成本管理与其他项目不同,软件项目成本主要以各种人员费用为主,那样通过挣值方法分析项目成本和进度时,采取措施基本上都围绕着人员的变动为主。

四、结论

挣值法是项目管理的经典技术和应用工具之一,采用挣值法进行进度、质量、成本的联合监控,在实践应用中证明是成功的。它使项目管理工作目标清晰、过程控制高效有序、成果客观真实。挣值法避免了过去以单一指标值“完成工程投资额”反映工程进展情况的弊端和不足,以三值分列为基础,全面反映了进度、成本、质量的总体状况,便于各级项目管理人员理解和掌握。

软件项目也是一个系统工程,涉及到多方面的人员、资金、资源等,项目的进度是否按照计划进行是影响项目是否按期顺利完成的关键因素;通过挣值方法对软件项目的进度跟踪和管理是非常重要的,如果每一步或者每个阶段,都能够按照进度进行,项目最终也会按期完成。

参考文献:

[1] 郭健、魏法杰:国外项目挣值管理研究及对我国的启示[J].生产力研究.2007(16):102-103

[2] 林则夫:试论挣值管理的应用———经验、问题及驱动因素分析[J].科学学与科学技术管理,2007(7):72-76

[3] 杨小平 韩金伟:挣值管理(EVM)的动态分析和预测研究[J].价值工程,2009(7):74-77

作者：杨 添

软件项目管理中的价值工程论文 篇2：

软件企业CMMI与ISO9001的符合性验证研究

摘 要：随着科学信息技术的快速发展，软件产品占据了越来越多的市场，软件研究单位也开始面临却来越严峻的挑战。本文主要介绍分析CMMI模型与ISO9001标准的异同，分析软件企业分别采用CMMI与ISO9001的项目管理的主要环节，探讨软件企业采用CMMI与ISO9001的符合性问题。

关键词：CMMI与ISO9001；软件企业；符合性验证；质量控制

1 CMMI与ISO9001两大体系的概述

1.1 CMMI

CMMI模型，又称软件能力成熟度集成模型，是由美国国防部、美国国防工业协会与卡内基梅隆大学共同研发的一种软件组织模型，主要帮助软件研发企业对软件研发项目进行科学、合理化管理，有助于企业在软件研发过程进行及时、集中、高效地进行改进或是开发，CMMI主要集中关注力在企业的成本效益，基于CMMI模型下的软件研发具有过程集中、研发重点明确等特点，且软件研发过程灵活性较高，因此CMMI模型使得软件研发更加稳定、更加成熟。

CMMI模型是在企业进行软件研发项目管理低效率的背景下产生，因早先的企业在进行简单的软件研发中都很难达到高质量的标准，在研发过程中出现各种各样的漏洞或弊端，从而降低企业研发的质量与效率，加大软件研发成本。CMMI的诞生为软件企业的研发提供了高质量、高效率、低成本的软件研发过程，也为软件企业的市场带来了“春天”。

1.2 ISO9001

ISO9001认证是我国目前市场采用的一种质量管理体系认证标准，也是世界迄今为止最为成熟的质量认证架构，ISO9001认证主要为满足客户需求和产品法规质量目标要求而应市产生的国际标准。其中包括了市场中各个行业的质量管理体系提供了技术、质量认证，因此被广泛应用于软件行业、硬件行业、服务行业和其他等流程性行业，用以确保产品在产生过程中人为因素、技术因素、管理因素都按照应有的指标完成，控制、消除、预防产品的不合格率。

另外，因ISO9001认证的第三方认证地位，在现代贸易过程中采用ISO9001认证可以减少第二方认证中多项认证，避免了由第二方审核过成功所产生的费用与精力，为企业带来诸多利益。

1.3 CMMI与ISO9001的联系

CMMI与ISO9001均属于国际上高水准的质量评估体系，但两者既有联系又有区别，在软件企业中两者着重点都在于软件产品的质量与过程改进，均可用于软件企业研发过程的结构框架，但ISO9001认证主要对产品质量因素进行控制，应用于产品研发环境，包括了企业的各个部门，而CMMI则着重于软件研发组织技术管理的改善。ISO9001面向众多行业，没有行业限制，而CMMI则只适用于软件工业。CMMI与ISO9001两大体系在软件企业中具有强相关性、重叠性，但又有着不同，因此CMMI与ISO9001的符合性问题成为软件企业软件研发的重要关注。

2 CMMI与ISO9001两大体系的符合性验证

2.1 CMMI实施步骤

CMMI认证的目标在于提高企业员工的工作效率，并保证能够在不同情况下重复使用且能成功，过程中不断积累经验提高企业研发能力与成熟度，以达到能在最短时间能高效率的完成软件产品的质量、降低产品的研发成本，来更好地适应市场的需求。CMMI实施步骤主要包括以下几项：

（1）成立负责推广CMMI认证的工作小组称为EPG，即过程管理小组；（2）保障企业实施CMMI的各项人才、物资、及资金等资源全备到位，并对企业员工进行CMMI知识的普及与培训，并从其中培训出评审员；（3）CMMI认证包括三级认证，因此需要专业评估师对软件企业组织水平、文化等进行差距分析，并根据差距分析的结果制定改进计划，包括EPG成员于项目成员的培训计划、制定标准规程；（4）由EPG小组对企业过程进行评审，CMMI下的评审是对软件质量的重要保证，主要采用项目评审与同行评审，主要目的是为发现被评审软件项目的缺陷，以便于进行改善。项目评审主要由企业高层管理者、客户及其他相关人员的参与，重点在于识别研发软件中各项指标的缺陷与问题，并给出结论；同行评审则由软件开发企业的同行来评审。项目评审可以尽早发现软件中存在的缺陷，不会导致迟缓发现问题所引起的高额成本，即使中途有研发人员退出也不会导致项目终止，可以有效的分配人力资源，最大化的为软件企业节省研发成本、带来高效益，但评审所产生的时间与费用却是一笔不小的开支；（5）根据评审结果对企业软件研发存在的问题进行改善。

2.2 ISO9001实施步骤

ISO9001认证主要确保软件企业在研发、操作过程软件质量的前提保证，因此推行ISO9001认证体系必须引起软件企业高层管理人员的高度重视，在落实ISO9001认证过程需注意以下实行步骤：（1）成立ISO9001控制小组，主要负责推行ISO9001认证的质量进程保障，包括编制文件、监督、管理等任务；（2）保障软件企业的人力资源、物资、资金以及基础设施的全备及质量；对全员质量标准知识进行普及，保证企业员工在研发、操作过程中按照标准进行操作；（3）企业需要制定质量管理体系文件，细化作业说明书，并对企业员工作业过程进行监测与测量；（4）由内审员对企业作业全程质量及管理进行全面审核，包括公司客户对软件企业的特殊要求在内，最后由内审组长对审核结果进行总结，验证不符合性，对发现的问题进行纠正并提出预防与改进措施。软件企业ISO9001审核的最后审核由顾客或客户组织审核，由此确保产品的整体质量审核。

2.3 CMMI与ISO9001的“融合”

在现行软件企业中，为保证软件产品的质量，多数企业采用CMMI与ISO9001“融合”使用，以CMMI为指导，ISO9001为“监督”，即在项目质量管理中设立质量保证（QA）环节，主动审核项目过程的技术因素、人为因素的好坏，最大限度的确保软件研发生产的质量，提供软件研发过程中的信息反馈，并为项目人员提供技术指导。

通过以上对CMMI与ISO9001各自实施步骤与流程的规划，可以看出两者在实施步骤中有很大一部分是可以融合在一起，但稍有不同的地方也需要软件企业在融合过程中特别注意。为保证CMMI与ISO9001“融合”所带来的最大质量保证，笔者建议采取以下措施来提高研发过程与研发规范：（1）建立明确的职权范围。（2）构建有效的内审策略和方法。（3）全程监控研发到生产过程的符合性问题。

3 结束语

对于一个软件企业来说，软件产品的质量是关系着项目的成功与否，如何保证产品的质量是一个至关重要的问题。通过分析CMMI与ISO9001融合中存在的问题及改进措施可以确定，CMMI与ISO9001的融合是软件企业目前适应市场需求与客户需求的重要途径，也是保证软件产品的质量与过程质量的首要保障。软件企业CMMI与ISO9001的内部审核是两者符合性验证的重要途径，应成为企业关注的重点，是帮助企业树立市场的重要旗帜。

参考文献：

[1]顾群，陶邦胜，梁云等.软件企业CMMI与ISO9001的符合性验证研究[J].价值工程，2012（20）.

[2]白华滨.CMM/CMMI与ISO9001在组织执行中的融合研究[J].电子科技大学，2009.

[3]张念，苏文坤，姜永生.基于CMMI的中小型软件企业过程改进问题研究[J].软件导刊，2011（01）.

[4]钱云峰，刘宽宏，覃征.CMMI度量分析过程域在中小企业的研究与实践[J].计算机工程与科学，2006（28）.

作者简介：刘秀娟（1974.12-），女，吉林长春人，讲师，硕士研究生，研究方向：计算机web服务，软件验证；王延通（1978.08-），男，吉林四平人，高级工程师，本科，研究方向：计算机网络应用与安全；刘秀敏（1976.11-），女，吉林长春人，讲师，硕士研究生，研究方向：计算机科学教育；吴金山（1979.02-），男，安徽金寨人，会计师，本科，研究方向：计算机与会计电算化。

作者单位：湖州职业技术学院，浙江湖州 313200；浙江省住房与城乡建设厅干部学校，杭州 310005

作者：刘秀娟等

软件项目管理中的价值工程论文 篇3：

人力资源管理如何助推企业战略目标的实现

摘 要：企业在市场竞争中的内部优势之一就是具有稳定良好的人力资源管理配置。随着时代的发展，人们已深刻认识到企业人力资源所体现的战略地位，更加关注战略人力资源管理对企业绩效所产生的影响。本文讨论了人力资源管理与企业战略目标之间的关系和角色，探讨了人力资源管理如何支撑企业的战略目标，如何为企业战略目标实现提供推力和增值服务。

关键词：职能的定位；人力资源六大模块；推力；增值服务

一、基于企业战略项目管理的依据

1.基于企业战略项目管理的理论依据

我国传统中所指的项目管理主要是应用在传统生产运作的相关企业，而我们现代所说的项目管理模式，已经逐渐由传统的生产企业向非企业型组织进行扩展。特别是随着项目管理研究领域的丰富化和成熟化，在心理学、价值工程、计算机科学以及经济学等多个学科的引领下，项目管理的计划、理论以及开展的进度都不断的在发展、完善，同时从一个獨立的项目逐渐发展成为了一个集成的管理研究过程。由此可见，当前企业战略项目管理的理论依据在不断的丰富，同时这也推动企业战略项目管理向更深和更广的维度发展。

2.基于企业战略项目管理的实践依据

通过对我国当前的企业项目管理内容和方式的调查和研究显示，我国企业在项目管理中仍存在企业制度混乱、管理方式不合理以及决策滞后等方面的问题，对企业的发展产生极大的限制，究其原因主要表现在以下几个方面：

第一，企业的管理机制比较盲目，缺乏针对性，因此在项目管理活动开展的过程中，经常会出现管理的盲点，从而使得管理缺乏统一性和全局性。而这种管理的混乱性也使得在制度的执行过程中缺乏合理的依据，一些部门从企业的整体管理中分裂。更有甚者在企业的管理中完全没有统一的管理理念，这使得在项目管理模式的引入和开展中会受到极大的影响，无法有效的在企业中运行，即使勉强在企业中开展，也会成为纸上谈兵，无法发挥应有的作用。

第二，企业项目管理中，当一个项目完成后，需要根据项目的执行过程进行经验的总结，这也是项目管理中的重要组成部分。但是当前在我国企业的项目管理中，在一项项目管理活动结束后，很少有部门能够对整个活动进行总结和反思，而这也使得在项目完成的过程中无法形成经验的积累，在以后相似的项目中还需要重新认识和试验，造成严重的经验浪费，长期缺乏总结和反思的思维会使得企业项目管理效果大打折扣。

3.企业战略项目管理的特点

在新时期，企业项目管理的任务也在不断的延伸，并逐渐与企业的战略目标相结合，以期能够对企业的经营管理全局进行掌握，建立一个基于企业战略的项目管理平台。也就是说，在企业项目管理中需要从企业战略的角度着眼，对项目进行分析、评价，并以此为基础制定相应的管理策略。

二、基于战略视角下企业项目管理模式研究

战略视角下的企业项目管理模式改善了传统管理模式中存在的考核体系不完善，信息系统闭塞以及新产品的投入等方面的问题，使企业项目在运营的过程中更加高效，便捷，同时信息化和自动化的管理也使得项目运行中有效的避免了人为的失误，提升了工作的准确性和效率性。

1.以内部员工的需求来构建合理的绩效评价体系

一个企业中涉及到很多的岗位，而不同的岗位其需要负责的工作以及付出的努力也存在一定的差别，因此在企业项目管理的绩效评价中，企业需要根据员工的不同岗位来设置不同的考核标准。比如，企业的领导者，其不仅需要对自身的工作负责，同时还需要对项目中涉及到的所有员工负责，需要根据客户的需求在预算的范围内保质保量的完成项目策划工作；企业的部门主管，同样不仅要为自身的工作负责，还需要能够根据员工的特点为部门内的所有员工分布任务；企业的普通员工是项目工作的基础，其需要为自身的岗位负责，保证项目的开展和运行，同时配合直接领导以及相关负责人完成其他的工作任务。通过对企业项目成员的细化，我们就可以根据不同的职位来为成员制定不同的绩效考核标准，并以标准为依据制定不同的考核指标，从而对员工的工作質量和付出的努力进行评价和衡量。通过对企业内部的明确分工，能够使战略视角下项目管理的活动更加完善。

2.建立完善的项目管理信息系统

项目管理的信息系统建立主要是为了能够使企业的管理目标有效的完成，保证企业在发展的过程中能够及时、准确的获得相应的信息，为企业的发展提供保障。通过对企业信息系统的健全，我们能够更好的完成对企业数据以及财务信息的记录，而这些记录将成为项目管理者通过决策的依据。企业现在普遍应用的信息系统在具体的应用中，首先要对项目管理中信息系统的应用性以及项目的整体进行评价，然后通过对信息量和信息源的调查来保证员工需要保存的文件和操作格式的准确性，在这些工作完成后，再对计算机的软件以及硬件进行最终的确定，进而选择最佳的方案。通过信息系统的支持，企业能够快速、准确的确定项目的相关内容，包括项目的地点、数据、完成时间、负责人等，通过对这些信息的录入，企业的领导人能够随时的对项目的开展情况进行了解，同时针对项目中出现的问题，做出迅速的回应。但是信息系统并不仅是领导层的主要应用工具，同时也是普通员工必不可少的工具之一。普通员工通过信息系统的录入不仅能够记录自身的工作进展和任务，同时还能够通过信息系统实现与管理层的沟通，保证信息传递的及时性，保证项目的进展。

3.提升功能新产品的投运能力

计算机以及互联网技术的提升和普遍使得客户们对产品的更新速度以及性能高度等都提出了更高的要求。这也迫使企业必须要缩短产品的生产周期，从而使新产品能够尽快的问世，提升产品运送到客户手中的速度，与此同时，还要严格控制产品的成本，保证企业的经济效益。目前企业产品的更新换代速度非常快，新产品问世的周期在不断的缩短，一般几个月中就会有新产品的问世，这也从侧面反映出信息系统对企业的整体水平提出了更高的要求。实际的具体工作流程为：客户首先提出自己的要求和想法，然后相关负责人根据客户的要求与公司接洽人进行商谈，之后设计中心在了解客户的需求结合企业的情况来设计新产品，在设计的过程中，需要采购部门对市场的原材料进行调研和购买，购买完成后，公司将信息传递给运作经理，然后由运作经理为物料经理传递信息，进行提取原材料，当所有设备和原料进场后，由工程经理进行调试，检查，如果存在问题需要通过相关负责人及时整改，所有问题解决后经过财务的成本审核，最后进行验收。虽然这种模式看似比较合理，但是由于在运行的过程中人为传递信息的因素过多，如果一个人出现问题，那么整个项目都会受到影响。而项目管理模式能够有效的减轻运作经理的工作量，防止信息在人为传递的过程中出现偏差，进而造成时间的延误等问题。由此可见，项目管理模式不但能够解决项目的自身问题，同时有利于企业战略目标的制定和实施，有效的控制了企业项目建设的成本，提升了经济利益，有利于企业在市场中的竞争。

4.扎实提高企业员工个人素质水平

（1）要着重企业员工职业道德素质提高

员工道德素养是企业经营管理工作得以正常推进的前提，企业要创新方法从多种途径抓好员工思想道德建设，对员工实施全方位的职业道德教育建设，不断深化员工职业工作责任心，以对员工针对性的思想教育，大力宣传提倡敬业精神、团体协作精神，打造具有良好职业道德的员工队伍，为企业战略实施提供有力的主体力量。

（2）要着力企业员工岗位技能素质提高

企业在战略管理上的实施水平深刻依靠企业劳动技能水平，提高员工岗位技能显得尤其重要。一是要做好员工岗前培训，要将安全教育在员工上岗前到位，使员工明确自身岗位工作要求与标准，达到岗位胜任要求；二是要做强员工工作中技能提高，要在员工之间构建竞争学习环境，开展技能比赛，创建员工学习平台与渠道，使员工岗位技能得到不断提高，企业劳动效率大幅提升；三是要做实骨干员工专门培养，要加强对有培养前途员工的培训提升关注力度，为骨干员工建立职业生涯发展规划，加大对骨干员工的培养投入，使骨干员工成为企业战略实施的中坚力量和重要保障力量。

（3）要着眼企业员工文化素质水平提高

企业要持续提高员工文化素养增强企业发展活动保证战略管理有效实施，要通过吸引有素质文化的人才充实员工队伍知识结构，增进员工队伍整体素质；要扩大员工中企业文化的学习力度，增强员工对企业文化的了解与认同，开展多层次、多样化的员工文化培训活动，丰富员工企业精神生活；要鼓励员工自学，建立员工学习激励机制，形成良好的员工自学氛围。

三、结束语

总之，人力资源管理始终是企业发展和竞争的重要组成内容。只有集中发挥人力资源管理，才可以更好地实施企业战略管理。企业的员工对企业发挥战略性人力资源管理的影响最有重要。只有根本上实现人力资源价值，掌握人力资源对企业战略目标的重要性，才能更好地推动企业发展，提升企业经济效益。

参考文献：

[1]刘韬.浅谈战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系[J].经营管理者，2016（8）：162-162.

[2]段丁强，刘东华.试论战略人力资源管理对企业绩效的影响[J].中国商贸，2015（11）：136-138.

作者：刘颖 郜宏