客户经理绩效考核论文

客户经理绩效考核直接关系到客户经理工作的积极性,如何做好客户经理的绩效考核工作,使考核工作不流于形式,笔者认为应把握好以下几个方面:1.明确绩效考核目的。绩效考核的目的在于通过客户经理的业绩改进和发展分析,及时完善客户经理的行为,提高客户经理的工作绩效,进而提高全行的整体绩效。下面是小编整理的《客户经理绩效考核论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

客户经理绩效考核论文 篇1：

对商业银行客户经理绩效考核优化的思考

作者简介：邓利勇（1984-），男，湖南郴州人，硕士研究生，湘潭大学商学院，现就职于湖南宜章农村商业银行股份有限公司，研究方向：保险理论与实务。

摘要：随着银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如绩效考核指标体系存在片面性，绩效考核过程欠沟通与公平，绩效考核结果应用欠合理等，本文在深入分析这些问题的基础上，提出相应的改進建议，以期实现银行成长与个人成长的双赢局面。

关键词：商业银行；客户经理；绩效考核

一、引言

随着我国经济增速进入“新常态”、房地产市场下行、互联网金融快速发展、存款利率上浮扩大等一系列来自市场环境的挑战加大，商业银行的利润增速下滑，银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。自我国商业银行从20世纪90年代引入“以客户为中小，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，客户经理制已然成为商业银行争夺优质客户、扩大优质客户群体的首要策略。然而随着金融市场格局的不断变化，金融产品创新的日益加速，市场和客户都对银行和客户经理的服务理念和方式提出了更高的要求。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如没有形成全面的考核体系，考核指标的重点不明确，绩效考核的方法设计不合理等，导致绩效考核的结果不公平，考核不明确。

二、 商业银行客户经理绩效考核存在的问题

1. 绩效考核指标体系存在片面性

现行商业银行考核客户经理的绩效没有结合客户经理的岗位职责特点进行企业战略责任和任务的赋值，仅从 “规模考核”为主的量化的财务指标进行考核，考核维度不全面，忽视了客户经理业务营销结果“量”与“质”的平衡，存在滞后性，这种“规模导向”，导致客户经理过分关注考核期业务规模，而忽视潜在的业务风险，且不惜成本拓展市场的潜能，偏离了以效益为核心的企业总体目标。而且很多无法量化的重要指标没有考虑，忽略了财务指标与员工个人成长和发展的平衡；也忽视了员工绩效结果与绩效行为的平衡，存在重结果、轻过程、重数字、轻行为的现象，使绩效考核结果的准确度、效度和可信度下降。绩效考核指标存在片面性，将不利于银行的长期稳定发展。

2. 绩效考核过程欠沟通与公平

一些商业银行在经营管理中，管理者习惯于从上之下分派任务，盯指标看结果，不重视对客户经理的辅导支持和沟通评价。绩效沟通与辅导的不完善甚至缺失导致客户经理这个最小的利润创造单元的行为与企业的经营发展方向渐行渐远。同时，对客户经理进行考核时，没有充分考虑客户经理所管理的客户数量、贷款余额，以及客户所处的行业、面临的市场以及其他因素，且我国商业银行的产品营销属于典型的“关系营销”，一些拥有社会资源和关系的客户经理能争夺到一些重要客户。这种“一刀切”的考核模式在打分和权重设置上还存在主观因素，因此可能会在银行组织中造成紧张气氛，引发道德风险，容易引起管理层与客户经理之间以及客户经理之间的相互猜忌和摩擦，影响组织士气，削弱绩效考核体系作用的发挥。

3. 绩效考核结果应用欠合理

商业银行的绩效考核结果狭义地限定成为客户经理薪酬评定的主要依据，这种“直接挂钩”的做法并不可取。它虽然直接体现出薪酬激励对绩效提升的核心作用，但这种客户经理“个体化”的考核方式，也弱化了其他激励，如忽略了团队合作的力量。而且商业银行的绩效考核过于注重结果而忽略过程控制，绩效考核绝不是“秋后算账”，而应该通过绩效考核的执行环节对客户经理进行有效的监督控制。

三、改进商业银行客户经理绩效管理的建议

1. 树立正确的绩效考核管理理念

客户经理的绩效考核不应该是一个从上而下的考核过程，而应该是管理者与客户经理持续双向的沟通过程。在管理者与客户经理良性循环的双向沟通的基础上，强化绩效的诊断、辅导与反馈，帮助客户经理制订绩效发展目标，对客户经理的绩效能力进行辅导，帮助客户经理不断实现绩效目标。从“管理者中心型”向“双向沟通型”的科学企业文化发展，定能实现企业成长与个人成长的双赢局面。

2. 确立清晰、合理、高效的绩效考核办法

真正清晰、合理、高效的绩效考核办法是要做到公平公正的评估，对员工和组织的绩效做出准确的衡量。商业银行可以建立平衡记分卡的方式开展绩效评估，结合银行自身的发展战略，在公开透明的原则下，着重考核财务、客户、内部运营、员工发展等多方面内容，将定量考核与定性考核相结合。

四、结论

现行的商业银行客户经理绩效考核制度存在指标设计不合理、考核过程欠沟通与公平、考核结果应用不合理等情况。未来商业银行应从制度上和组织上完善考核制度，转变经营管理理念，做到考核指标设计合理，考核过程公平公正，发展双向沟通的企业文化，实现商业银行绩效管理的良性循环。（作者单位：湘潭大学商学院；湖南宜章农商行）

参考文献：

[1]刘文清，陈建西.城市商业银行客户经理绩效管理探讨[J].经营管理研究，2008（10）.

[2]毛自立.对商业银行客户经理绩效管理的思考[J].苏州教育学院学报，2010（4）.

作者：邓利勇

客户经理绩效考核论文 篇2：

对做好客户经理绩效考核的思考

客户经理绩效考核直接关系到客户经理工作的积极性,如何做好客户经理的绩效考核工作,使考核工作不流于形式,笔者认为应把握好以下几个方面:

1.明确绩效考核目的。绩效考核的目的在于通过客户经理的业绩改进和发展分析,及时完善客户经理的行为,提高客户经理的工作绩效,进而提高全行的整体绩效。不能仅仅把绩效考核的目的理解为就是为了发奖金或者是理解为简单地评判好坏结果,那样考核就会失去意义。

2.不断完善合理绩效考核办法。制订绩效目标的依据为本行发展规划和当期目标、客户的需求变化以及客户经理的职责定位等等。负债业务、资产业务、中间业务、定性等绩效指标应该明确、具体、量化,并且各指标权重设置应合理,体现各项业务发展的努力方向。在实施过程中应不断摸索、纠正,使其更加贴近工作实际,具有较强的可操作性。

3.要考虑到基础的差异。各网点经营基础、金融环境等各不相同,对客户经理的绩效考核目标设置,不能“一刀切”。要更多地考核绩效进步情况,看进步与否、进步的程度,而不能把眼光盯在绝对额的大小上。

4.考核部门需及时跟踪反馈绩效考核情况。考核部门必须随时全面地记录客户经理们的绩效进展情况,并及时公布,及时向客户经理进行反馈,这样绩效考核才显得有理、有据,有说服力。作为考核部门,还要在客户经理完成绩效目标的过程中对其进行沟通、辅导,让他们随时知道自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改进,帮助他们不断改进工作方法和技能,从而最终圆满实现预定的绩效目标。

(作者单位:农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500)

(责编:若佳)

作者：王正革

客户经理绩效考核论文 篇3：

基于平衡计分卡的商业银行公司客户经理绩效考核研究

[摘要]文章对商业银行在绩效考核中存在的主要问题进行了分析，提出了基于平衡计分卡方法的公司客户经理绩效考核体系设计。最后，针对绩效考核中的实施与保障措施等问题进行了阐述，以此开发出适应商业银行基层支行公司客户经理的绩效考核系统，实现公司业务条线平稳健康的发展。

[关键词]平衡记分卡；商业银行；公司客户经理：绩效考核

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719077

随着我国经济发展步入新常态，在2017年金融业强监管的背景下，商业银行的净利润面临增长趋缓的风险。而公司业务条线的发展作为商业银行净利润的重要组成部分，提升内生动力，加强客户经理的绩效考核将直接影响到商业银行的内部管理水平。因此，商业银行应当树立科学的绩效管理理念，建立科学的绩效管理系统，引导和激励公司客户经理在适应防范金融风险的同时，提升核心竞争力。

1公司客户经理绩效考核现状

公司客户经理主要负责公司客户的营销管理工作，包括对同业、自身产品和市场进行分析，对公司客户的产品营销，对公司产品创新提出需求和意见，合理控制授信风险，促进商业银行公司业务发展等。商业银行对公司客户经理考核采取“绩效目标承诺与考核评价表——客户经理”对员工进行考核。绩效维度分为定量指标（70%），定性指标（30%）两个部分。前者由客户综合收益、客户基础、客户满意度和其他个性化指标四个部分组成。后者分为行为能力评价及工作进程类指标两个部分。行为能力评价是根据“360度评价”从诚实守信、履职尽责、专业能力、学习创新、积极主动、团队协作等六个方面进行评价，由公司客户经理在部门内采取自评、互评和上级评议方式相结合的形式。而工作进程类指标则由上级管理者采取直接评价的方式。

2公司客户经理绩效考核问题分析

（1）绩效考核指标不明确、体系不科学。现阶段公司客户经理绩效考核中的“定量指标”考核重点不突出，未能很好地说明客户经理战略性目标的要求。从现有考核指标的设计上来看，绩效指标的体系设计并不科学，主要表现在：一方面考核评价表仅从定量指标、定性指标两个维度来设定，且绩效具体指标较平均，未能突出考核重点；另一方面绩效指标的设定缺乏精细化。指标的口径（含义及具体内容）未达到清晰明了的标准，部分指标难以量化，缺乏相对客观的标准。

（2）绩效考核的周期太长。对于客户经理考核来说，应该需要固定的周期进行推进。这样对于管理者来说，可以依据客观数据，定期对客户经理的绩效做出考核；对于客户经理来说，可以阶段性地了解自己的绩效，根据业绩的差距，有序地改进工作，认识到不足。而现有的公司客户经理考核年终才进行一次，周期太长。

（3）绩效考核的反馈机制不完善。在公司客户经理绩效考核的过程中缺乏对客户经理的绩效辅导。客户经理只知道自己的考核等级是A、B+还是B，至于在整个绩效组成结构中，具体哪些指标、哪些产品存在的不足以及下一年需要改进的方向都无法知晓。管理者与客户经理之间缺乏有效的沟通，管理者也得不到客户经理的有效反馈，无法全方面针对绩效管理对客户经理进行总结与提升。

3基于平衡计分卡的公司客户经理绩效考核体系设计

（1）绩效考核体系总体设计框架。根据公司客户经理考核的问题分析以及公司客户经理的岗位职责，根据业务条线发展战略目标，在平衡计分卡的维度基础上进行重构。客户经理考核维度指标根据以下几个方面来设定：一是总体上符合公司业务经营目标、发展战略的要求；二是充分体现客户经理的岗位职责与绩效承诺，便于管理者对公司业务各条线的指导；三是在具体维度上遵循财务维度以综合效益为主，资产负债均衡发展；客户维度体现客户基础和战略性业务相结合；内部业务流程维度指标注重金融风险防范；员工学习与成长维度指标以各业务条线沟通及内部满意度综合考虑的原则。

（2）绩效考核体系详细设计方案。商业银行公司绩效考核详细设计方案如下表所示。

公司客户经理绩效考核平衡计分卡

（3）绩效考核体系的评价和综合定级。平衡计分卡采用信息化手段，各项指标对应的各数据来源于分行各部门电子报表采集及支行手工登记台账等。客户经理绩效成绩等级根据各项任务完成情况分为A+（显著超出）、A（超出）、B+（较好）、B（基本达到）、C（有差距）、D（有较大差距）等六个等级进行评价，分别赋予12、11、105、09-10、06-08、0-05的等级系数。考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核。

4绩效考核的实施与保障体系

（1）绩效考核的组织与实施。引入新的绩效考核体系后，成立健全的績效考核工作组织体系，保障该系统的实施。绩效考核工作由分管行领导和支行公司业务部、人力资源部、财务管理等部门负责人组成。绩效考核的结果运用体现在以下三个方面：一是实行客户经理绩效奖励分配；二是强化业务指导与提升。在绩效目标的引导下和考核者的绩效辅导下，促使客户经理不断提高工作效率，改进与优化工作；三是实施银行内部晋升空间与末位淘汰制度。

（2）绩效考核的保障措施。为保障客户经理绩效考核顺利实施，提升客户经理的工作积极性，挖掘客户经理的工作潜能，还需从以下三个层面的措施来保障和促进绩效考核的顺利实施。一是制度层面要建立科学合理的指标分配，精心对客户经理考核进行实施组织，强化固定的绩效培训指导。二是在技术层面进一步要完善内部流程管理制度，同时不断健全经营管理系统的开发与运行。三是在人员保障措施层面需要行長自上而下的推动，以及客户经理的主动参与，积极沟通。

参考文献：

[1]Shih-Jen，Kathy Ho & Ruth BMckayBalance scorecard：Two perspectives[J].The CPA Journal，2010（3）.

[2]安贺新，苏朝晖商业银行客户关系管理[M].北京：清华大学出版社，2013.

[3]秦杨勇平衡计分卡与薪酬管理经典案例解析[M].北京：中国经济出版社，2012.

[作者简介]奚康（1984—），男，汉族，浙江宁波人，湖北省科技信息研究院，硕士。研究方向：科技金融。

作者：奚康