销售经理绩效考核方案

销售经理绩效考核方案（通用10篇）

篇1：销售经理绩效考核方案

销售经理绩效考核第一项指标，销售计划完成率;销售经理绩效考核

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率;

销售经理绩效考核第三个指标，销售费用使用率;

销售经理绩效考核第四个指标，信息系统管理;

篇2：销售经理绩效考核方案

销售经理的绩效考核是企业为了实现销售目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担销售经理的销售业绩与管理能力进行绩效考核与绩效考评。

销售经理绩效考核的原则：公平严格的原则；结果公开的原则；结合奖惩等原则。

销售经理绩效考核指标：

销售经理绩效考核第一项指标，销售计划完成率；销售经理绩效考核

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率；

销售经理绩效考核第三个指标，销售费用使用率；

销售经理绩效考核第四个指标，信息系统管理；

销售经理绩效考核第五个指标，工作态度。

为贯彻公司目标责任制，完成公司的销售目标，提高公司的经济效益，特制定本目标书。

一、责任期限

××××年××月××日～××××年××月××日。

二、职权

公司销售经理的主要工作职权如下。

1．销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。

2．销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

3．重大促销活动现场指挥权。

4．部门岗位调配的建议权。

5．部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。

6．部门员工奖惩、争议处理的建议权。

三、工作目标与考核

销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。

1．业绩指标

业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

销售经理业绩指标考核表

指标项目

权重（%）

工作目标

考核标准

得分

销售额

目标值为 万元

每低 万元，减 分，销售额低于 万元，该项得分为0

销售计划完成率

目标值为 %

每低1%，减 分，完成率低于 %，该项得分为0

促销计划完成率

目标值为 %

每低1%，减 分，完成率低于 %，该项得分为0

销售增长率

目标值为 %

每低1%，减 分，增长率低于 %，该项得分为0

销售毛利率

目标值为 %

每低1%，减 分，毛利率低于 %，该项得分为0

账款回收率

目标值为 %

每低1%，减 分，回收率低于 %，该项得分为0

坏账率

目标值为≤ %

每高1%，减 分，市场占有率高于 %，该项得分为0

新产品市场占有率

目标值为 %

每低1%，减 分，市场占有率低于 %，该项得分为0

销售费用节省率

目标值为 %

每高1%，减 分，费用节省率低于 %，该项得分为0

指标说明

销售额

销售合同签订的总销售额

销售计划完成率

促销计划完成率

销售增长率

销售毛利率

账款回收率

坏账率

新产品市场占有率

销售费用节省率

2．管理绩效目标

公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核销售经理的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

销售经理管理绩效考核表

考核内容

指标项目

权重（%）

工作目标

考核评分标准

得分

销售服务质量与公司形象维护

客户满意度

达到 分

每低 分，考核得分减 分，满意度低于 分，该项得分为0

客户有效

投诉次数

≤ 次

每高 次，考核得分减 分，次数高于 分，该项得分为0

部门管理

核心员工

保有率

达到 %

每低1%，减 分，员工保有率低于

%，该项得分为0

部门培训计划完成率

达到 %

每低1%，减 分，完成率低于 %，该项得分为0

销售报表提交及时率

达到 %

每低1%，减 分，及时率低于 %，该项得分为0

公司内部

协作

内部员工

满意度

达到 分

每低 分，考核得分减 分，满意度低于 分，该项得分为0

（1）客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

（2）客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。

（3）核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。

（4）员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。

（5）部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

五、考核结果管理

1．人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”（90～100分）、“良好”（80～89分）、“一般”（70～79分）、“及格”（60～69分）、“差”（0～59分）等5个等级。

2．人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

3．销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。

4．考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。

六、附则

1．本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2．本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。

3．本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

4．本责任书自签订之日起开始实施。

相关说明

编制人员

篇3：商业银行客户经理绩效考核方法

案例:广州某商业银行客户经理绩效考核方法和存在的问题

1. 绩效考核方法

该银行将客户经理绩效考核指标分为两大类:

(1) 公共指标——保障客户经理能够获得与其岗位职责相对应的绩效工资, 分为四种:①工作成绩 (基本分为30分) 。主要考核客户经理开拓优质客户和维护优质客户情况。成功拓展一个优质客户加5分, 流失一个户客户减5分。②工作效率 (基本分为30分) 。主要考核客户经理完成各项任务指标的情况, 指标得分= (完成数/任务数) ×30。③出勤和制度执行 (基本分为20分) 。客户经理迟到, 第一次扣2分, 第二次扣3分 (警告) , 第三次扣5分 (并写保证书) 。其他情况则参照出勤扣分办法相应扣罚。客户经理出勤须填报外勤情况表。考核执行制度情况参照营业部、支行的有关规定扣分。 (4) 服务水准 (基本分为20分) 。客户经理达到支行服务规范要求且未被客户投诉得20分;受到客户表扬的, 表扬信发到一级支行的加3分、发到省银行营业部的加5分, 在报章表扬的加10分。违反银行服务规范要求的扣分办法, 参照支行的规定执行。

(2) 专项指标——考核客户经理对支行各种金融产品的营销业绩, 主要按照不同的营销产品进行划分。客户经理岗位公共指标和专项指标分别占75%和25%, 绩效考核结果与工资直接挂钩。

2.绩效考核存在的问题

(1) 绩效考核以业绩为导向, 未以“人”为本。单一绩效导向的激励手段, 把业绩评价结果与客户经理的工资挂钩, 会使他们只考虑眼前的经营状况和工作任务, 以完成短期业绩为主, 未通过绩效考核体系把他们的职业生涯贯穿于银行的长期发展战略中, 这远远不能满足他们在银行的长期成长需要。只有将客户经理的长期利益与银行的长期战略密切联系起来, 才有利于企业文化和核心价值观的贯彻落实。

(2) 重结果而忽视过程, 使得考核欠公平。由于客户经理所分管的客户性质存在较大差异, 如在规模和效益等方面就存在着初始不平等, 因此很难对所有客户经理公平合理地分配优质存量客户。管理优质客户较多的客户经理“创效”较多, 导致客户经理的绩效结果相差很远。简单的考核指标显然有失公平。

(3) 对绩效考核的认识不到位, 不能有效利用考核结果。该银行把客户经理的绩效考核与个人收入直接挂钩, 简单地认为绩效考核的结果就是薪酬的依据。其实, 绩效考核的作用远不止于此。对客户经理的绩效考核忽略了绩效沟通和绩效反馈, 在管理者与客户经理之间形成了一道障碍, 阻碍了绩效考核的良性循环, 偏离了实施绩效考核的初衷。

(4) 考核主体单一, 考核指标笼统, 不利于调动客户经理参与考核的主动性。在该银行支行担任绩效考核工作的是管理者安排的几个人, 他们的思想作风和业务熟练水平不一, 很难对被考核者的绩效进行周密的考虑;所采用的考核方法缺乏量化指标, 存在一些人为的感情因素, 未考虑客户经理所管理的客户数量和贷款数量, 以及客户所从事的行业、市场经营状况等差异, 对所有客户经理采用同一个考评标准。这种方法既不客观、不透明, 也不能做到公开、公平、公正, 引起了管理层与客户经理之间、客户经理相互之间的猜测和摩擦。

(5) 忽视潜在的风险, 不利于银行长期稳定发展。单纯以业绩为导向的考核方式, 使得客户经理过分关注考核期的业务, 增大业务规模, 不惜成本投入营销资源, 忽视了潜在的业务风险 (如信用、流动性、操作等风险) 和相关成本 (如管理成本和固定成本分摊等) , 偏离了以效益为核心的总体目标, 不利于银行长期稳定发展。

商业银行客户经理绩效考核方法

1.树立“以人为本、持续发展”的绩效管理理念

以绩效考核为核心的绩效管理, 是管理者与客户经理持续双向沟通的过程, 应既要重视对客户经理近期业绩的考核, 更要关注他们素质能力的提升和未来绩效的改进。如果仅仅针对每个客户经理所承担工作的实际效果及其对银行的短期贡献进行考核, 就是对绩效考核工作和绩效管理的一种误解。商业银行应加强绩效管理知识的宣传和培训, 强化绩效诊断、辅导和反馈的完整机制, 改革“管理者中心型”的计划控制文化, 建立“双向沟通型”科学管理模式, 加强对客户经理行为目标和职业生涯管理, 建立健全科学的绩效管理机制, 为银行实现可持续发展储备充足的人才。

2. 改进绩效考核方法, 完善考核指标, 实行考核主体多元化

银行对客户经理进行绩效考核可采取平衡计分卡方法。平衡计分卡是一种从财务、客户、内部流程、学习和成长的角度出发, 衡量未来绩效激励因素的方法, 具有战略管理的功能。这种方法既注重银行的长远发展, 强调全方位管理, 又明确了客户、流程、学习和成长之间的重要性和内在联系。平衡计分卡的各个评价指标具有很强的关联性, 其中一些指标在发生变化时, 对其他指标会产生影响, 可帮助银行进行全面的市场分析。考核应以量化指标为主, 对定性指标要制定严格具体的评判标准, 避免弹性过大而不能有效区分被考核对象的优劣。对业务性质不同的客户经理进行考核可采用贡献度指标, 即在完成基本业务指标的基础上, 按其业务在银行的占比、对银行业务创新能力的推动等情况进行分类考核;对考评主体, 应坚持多个考评主体相结合的原则, 即采取360°绩效考评方法。这样, 绩效考核就会成为一套以平衡计分卡为核心的综合体系。

3. 成立专门的客户经理绩效考核小组, 改进考核组织工作

银行应成立专门的客户经理绩效考核小组, 规定小组的职责权限, 配备高素质的绩效考核人员, 形成较完备的责任体系, 加强协调、及时反馈, 有效实施客户经理绩效管理工作, 推动银行绩效核客户经理个人绩效持续提高。客户经理绩效管理人员应选用品德好、威信高、业务熟的人员, 建立健全规范的绩效管理制度、考核制度和程序, 确保客观、公平、公正、公开地对客户经理的绩效进行考核。应建立绩效管理监控机制, 全过程监测绩效管理对客户经理经营行为的影响, 在发生偏离既定目标的情形时, 应及时分析原因、调整指标设置、改良考核办法, 不断完善客户经理绩效考核工作。

4. 对客户经理的绩效收入应采取货币分配与非货币分配相结合的方式

客户经理在工作、生活等方面的需求不仅仅局限于金钱或其他物质, 他们也希望能有较多的知识更新的机会, 有足够的休息时间与家人团聚。所以, 在分配客户经理的收入时, 可在货币分配的基础上, 为他们提供带薪休假、专业培训或脱产到高等院校深造等机会, 这比单纯进行货币分配会产生极大的激励效果。

5. 加强与客户经理沟通, 改善绩效反馈机制

篇4：我国基金经理绩效考核方案设计

2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。

一、我国基金经理绩效考核的缺陷

目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。

董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。

因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。

二、基金经理绩效考核要素

鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：

（一）基本指标

以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。

作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。

（二）辅助指标

为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。

目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：

1.Jensen指标的回归方程方法

Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：

r_p-r_f=α_p+β_p（r_m-r_f）+ε_p（1）

其中，α_p、β_p为回归系数，ε_p为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（r_m-r_f）和代表基金市场风险的β_p，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），α_p就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若β_p的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。

2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法

Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：

r_p-r_f=a+b（r_m-r_f）+c（r_m-r_f）²+e_p（2）

式中的r_p，r_f和r_m分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中ε_p的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。

在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。

（三）市场基准收益率及无风险利率的确定

市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即R_mt=0.4×R_shanghai+0.4×R_shenzhen+0.2×0.04/52，其中R_shanghai为上证综指周收益率；R_Shanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率r_f的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。

三、构建基金经理绩效考核方案

（一）考察期和绩效分级

1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。

2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：

（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。

（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。

（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。

（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。

（二）绩效考核流程

1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。

2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。

篇5：采购经理绩效考核方案

一、双方的权限。

1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权，并有责任指标质量控制经理开展必要的工作。

2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务，要求保质保量地完成公司交付的各项任务，并在工作上服从公司的安排。

二、责任期限。

---年--月--日至--年--月--日

三、考核指标。

1、质量控制目标达成情况。权重30%;考核办法：设定需要完成的质量控制目标共为--个，每增加一个加--分，每减少一个减去--分;评分---

2、产品质量合格率，权重30%，考核办法：设定产品出厂合格率为--，每增加一个百分点加--分，每减少一个百分点减--分。

3、质量控制方案编制及时率，权重20%，考核办法：设定质量控制方案编制及时率为---，每增加5个百分点加--分，每减少5个百分点减去--分。

4、有效质量投诉次数，权重20%，考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去--分，直至本项分数为0

四、考核结果运用。

通过上述考核办法的实施，依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用。

质量控制经理考核结果运用表

2、80≤X<90，绩效工资发放比例为110%。

篇6：项目经理绩效考核方案

方案名称

项目经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、实施目的加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。

二、考核小组成员

考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。

三、考核方式

考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。

1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。

3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。

四、项目经理关键绩效指标考核表

对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。

项目经理KPI考核表

KPI指标

权重

目标值

考核得分

项目收入

15%

达到____万元

项目成本控制

10%

控制在预算内

项目工期

15%

按计划完成工程质量

20%

合格率达到100%

安全文明施工

15%

达到相关规定

客户满意度

10%

项目管理各项制度的全面性与可行性

5%

各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条

对项目流程优化管理的有效性

5%

由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0

培训计划完成率

5%

达到100%

五、考核结果运用

1．薪酬调整。

2．培训与发展。

3．职务调整。

4．其他相关人事调整。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

篇7：销售绩效考核方案

为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

二、责任期限

××××年××月××日~××××年××月××日。

三、职权

①对公司销售人员的任免建议权及考核权。

②对市场营运有决策建议权。

③有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。

④市场营运费用规划及建议权。

四、工作目标与考核

(一)业绩指标及考核标准

指标考核标准

销售额绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

销售增长率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

销售计划完成率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

销售回款率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

销售费用率绩效目标值≤____%，每高于1%，减____分，费用率>___%，此项得分为0

市场占有率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

(二)管理绩效指标

①企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达____分，每低____分，减____分。

②客户有效投诉次数每有1例，减____分。

③核心员工保有率达到____%，每低于1%，减____分。

④下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减____分。

⑤部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减____分。

⑥销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。

五、附则

①本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

篇8：企业销售人员绩效考核体系研究

近年来,在社会经济不断进步的背景下,各行各业在发展过程中,需要面对越来越激烈的市场竞争环境,提升自身的竞争力成为企业领导者广泛关注的话题。现阶段,企业管理人员应当注重加强自身的内部管理,从而在较强综合竞争力基础上,谋求可持续发展。

1 现阶段企业销售人员绩效考核体系中的缺陷

企业销售业绩的好坏同企业创造的经济效益具有直接的联系,销售人员素质的高低对企业的发展具有直接的影响。然而,现阶段,我国多数企业在对销售人员实施绩效考核的过程中,相关体系还存在一定缺陷。

首先,没有明确的考核目标。企业在构建销售人员绩效考核体系的过程中,由于对该体系的内涵以及实际功能理解上的误区,使得在对绩效考核进行应用的过程中,仅仅将其作为一项管理手段,这样一来,导致考核完全失去了目标,仅作为一种手段和形式而存在[1]。

其次,考核的标准不科学,同时可操作性差。在实施考核的过程中,并没有针对企业的营销策略而制定考核的内容,导致企业的发展同销售人员绩效考核体系之间存在一定差距。这与企业没有积极制定科学的考核目标具有直接关系,现阶段,企业在制定销售人员绩效考核目标的过程中,只是简单的将企业各项发展目标进行叠加,对企业销售的实际状况缺乏了解,从而也造成了绩效考核实施过程中,呈现出较差的可操作性[2]。企业为销售人员制定过高的考核指标,销售人员在实际工作中,工作压力过大,工作积极性受到严重的打击,不利于提升企业的销售业绩,更不利于促进企业的长期发展,还有部分企业制定的绩效考核指标过低,导致企业的销售业绩在没有较高提升的基础上,却为了奖励销售人员而耗费大量的成本。

2 完善销售人员绩效考核体系的措施

2.1 明确目标

负责企业销售人员绩效考核的人员应当首先制定明确的目标,在实施绩效考核的过程中,不可以盲目,只有树立明确的考核目标,才能够提升考核的质量,并对考核的结果进行充分的应用,才能为推动企业的发展奠定良好的基础。这一过程中,还应当将一定的原则赋予绩效考核,从而提升考核内容以及考核方式的合理性。

2.2 将企业营销策略作为重要导向

企业日常运行过程中,会将自身一定时间内的发展目标向各个部门进行传达,不同部门再对其进行层层分解,销售人员最后所获得的目标是最为细化的,接下来,在相关管理人员的指导下,销售人员应当对这些目标进行有重点的分析,从而制定最为科学的营销战略,在这一科学的营销战略基础上构建起来的绩效考核内容和体系,不仅有助于销售人员更加高效的完成自身的任务,同时也有助于推动企业的进步和发展。

2.3 提升销售绩效指标的可操作性

提升销售绩效指标的可操作性,首先就应当科学的设定绩效指标,指标的难度不易过高或过低,同时还应当在不同的工作阶段为销售人员设定不同的目标,才能够对其产生激励的作用。例如,在销售初期,企业应针对职工个人能力,为其设定工作目标,促使其在日常工作中,能够通过自身的一定努力来完成这一目标。这样一来,绩效指标的激励性呈现出来,职工在这一激励作用下,提升了自我,并为企业创造了经济效益,这样的绩效指标就体现出了较强的可操作性,其功能也充分体现出来。

在接下来的工作中,销售人员的能力有所上升,此时要想提升绩效指标的可操作性,就应当将职工工作中展现出来的态度和行为等纳入指标范围内,在全方位的考核过程中,不仅能够推动企业销售量的上升,更重要的是,可以促使销售人员对企业的服务理念产生更加深刻的认知,从长远的角度来看,对于企业实现长期可持续发展具有重要意义。

总而言之,在为销售人员制定绩效考核指标的过程中,其可操作性是至关重要的,这直接关系到销售人员的工作积极性,因此相关工作人员,应从销售人员的实际工作入手,对各项绩效考核指标进行设立,避免考核指标的形式化和表面化。

3 结论

综上所述,企业管理决定了企业综合竞争力的高低,企业管理者在积极加强企业管理的过程中,针对销售人员的管理,需要对绩效考核体系进行应用。值得注意的是,在构建绩效考核的过程中,必须建立在企业发展战略基础上,同时以鼓励销售人员的工作积极性为主要的出发点,只有这样,绩效考核体系在实际应用过程中,才具有较强的可操作性,也才能够将该体系的功能真正发挥出来。

参考文献

[1]姜珂身,冯国忠.医药企业销售人员绩效考核设计——基于平衡计分卡[J].现代商贸工业,2014,24(8):105-106.

篇9：销售经理绩效考核方案

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

篇10：销售人员绩效考核方案

为了规范公司各岗位各职务的岗位名称和岗位所承担的职责，便于各岗位能够很好的进行岗位晋升的努力，特将各岗位职务进行职等职级的确定和划分。

1.1 销售职级中分为A、B、C、D业务代表、A、B、C、D经理八个职等80个职级。

1.2定期职等、职级调整一年两次，每年6月及12月，特殊情况的可以采取即时调整。职级调整的依据：

2.1 岗位工作内容发生变化、所承担责任发生变化、一般管理岗位调任重要管理岗位等

2.2 个人在岗位上的能力提升，对岗位所要求的工作能力提高（绩效目标）个人业务能力职称发生变化。

2.3 外部市场环境同等岗位薪酬标准发生变化

2.4 内部各岗位横向评价标准变化

2.5 有重要贡献

2.6 有重大失误导致事故或重大失误发生 3 职级调整的类别

3.1 即时调整

3.2 定期调整

职级调整分为常态调整和即时调整，调整一般在岗位升降或变动时调整。.员工职级调整一般在半及考核评定后进行，一般调整不超过两级，评定中有特别优秀的，经公司决定可以调整多级职级。

3.3即时调整的条件：

1.在市场业务发展等方面做出特殊贡献或重大贡献者。

2.为公司节约大量成本或重大技术革新，使公司经济利益得到了很大收获的成员。

3.其它经过公司各部门认可并一致认定的重大贡献的人员.3.4人员异动时工资职级管理

员工工作调动或岗位调整时，部门最高负责人须依据岗位及工作性质，重新核定职等职级并填报《员工状况变动审批表》，一般因岗位调整而对职等的调整也需要一定时间的试用期，递交公司人力资源部审核，再报总经理核定后办理。说明:职级工资表中,绩效工资占比与其岗位的特性需要激发其绩效的程度有关，职员的绩效占比与所担任职位的责任有关，与该岗位的岗位特性有关。调整职级时即同时调整了职级工资、绩效工资。职级越高，职级工资与绩效工资越高。公司鼓励职员通过提升个人工作技能和业务水平来获取职级提升，不仅仅通过提升职等来获取，调薪一般情况只调整职级，除非岗位发

生较大变化，需要担任较为重要管理职责，则会调整职等，调整职等须三个月的试用期，试用期间采用新职等的薪酬标准，如无法胜任，则仍然回到原来的职等，获得相对应的报酬

销售经理月度薪酬=职级基本薪资（对等职级总额*70%）+业绩奖金（对等职级总额*30%*70%）+绩效奖金（对等职级总额*30%*30%）业务代表月度薪酬=职级基本薪资（对等职级总额*60%）+考核奖金（对等职级总额*40%）考核奖金=业绩奖金（对等职级总额*40%*70%）+绩效奖金（对等职级总额*40%*30%）注：

1、新近人员在三个月试用期内不参业绩考核，全部的考核奖金采

用绩效考核方式进行计算。

2、业绩目标设定办法：销售经理部分设定目标并进行分解至

每个月的目标作为业绩目标考核标准；业务代表月度考核目标由区域销售经理每月25日进行提报《销售人员月度业绩及绩效考核表》次月销售目标作为业绩目标考核标准。

3、业绩奖金发放标准：依据每月销售目标业绩达成率低于70%业

绩奖金为零；每月业绩达成70%含以上至120%按实际达成率进行计算（注：业绩奖金（对等职级总额*40%*70%*达成率），业绩达成高于120%达成按120%进行计算。

4、绩效考核办法：绩效考核分为量化指标及非量化指标，并对量

化及非量化指标提供出奖金占比权重，每项奖金总和为30%总奖金占比额绩效奖金（注：对等职级总额*40%*30%*各项绩效考核达成率的累加）。绩效达成高于100%达成按100%进行计算。具体见采用：《销售人员月度业绩及绩效考核表》。

附表：销售体系岗位（业务经理、城市经理、业务代表）职等职级：

注：

1、城市经理含以下部分人员套用业务代表薪资进行对应薪资。（城市经理负责至少一个地区），薪资结构比例为：底薪60%：奖金基数40%；

2、区域经理含以上部分人员套用销售经理薪资进行对应薪资。（区域经理负责区域至少两个含以上地区），薪资结构比例为：底薪70%：奖金基数30%；

销售体系职级薪资初始确定及调整说明：

新录用人员不得设定为A级，特殊情况需申请并说明理由（采用：《初始薪资核准单》备案），新员工入职不满三个月不得调整职级，入职半年后工作表现优异，个人业绩连续三个月达成指标任务，可以晋升为上一级或两级职级。如需调整两个以上职级，需提报近半年销售记录，至少连续三个月或累计五个月业绩完成90%以上。负责业务部的业务部经理调整职级职等须、半申请，在、半费用

未超标，业绩达成（含回款指标）超90%以上的，经审批，可以晋升，不受两级的限制。