煤炭公司财务论文

企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。近年来，大型煤炭集团通过资源整合、收购兼并等形式，相继成立了许多具有独立法人资格的子公司。这些子公司与原有的内部核算单位在很多方面有较大的区别。在人事、财务等方面具有很强的独立性，使原有的集团财务管理体制在对子公司的管理上，出现了较大的差异。今天小编给大家找来了《煤炭公司财务论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

煤炭公司财务论文 篇1：

大数据时代煤炭上市公司财务共享服务中心构建

【摘 要】 财务共享服务中心的建设是大数据时代财务工作与云计算结合的产物，在分析煤炭上市公司面对供给侧改革、企业战略实现以及管理效率提升等现状的基础上，得出煤炭上市公司构建财务共享服务中心是发展的必然需求和保障。从煤炭企业财务共享服务中心的定位，煤炭上市公司财务共享服务中心系统框架（服务层面、功能层面、支持层面）以及该中心建立的人员、制度保障三个方面为构建煤炭上市公司财务共享服务中心给出对策，以期对煤炭上市公司有所启示。

【关键词】 大数据； 煤炭上市公司； 财务共享服务中心； 财务共享服务中心系统框架

大数据时代，云计算日益成熟，促进企业业务层、管理层不断革新，財务共享服务中心应运而生。20世纪80年代初，美国福特公司在欧洲建立了世界上第一个财务共享服务中心，是最早采用财务共享服务管理模式的企业。2005年，中兴通讯建立了我国第一个财务共享服务中心；近几年，长虹、平安等集团也致力于建立财务共享服务中心，促使企业从传统的会计核算向信息化建设不断健全的现代企业转变，尤其是财务共享服务中心的设立，使企业财务核算业务流程实现统一化和标准化，提高管理层的决策效率。

对传统的煤炭行业而言，长久以产量为企业生存发展的命脉，忽略管理、产效、执行等层面的提升，虽然走出了陈旧、单一的会计核算模式，煤炭上市公司在面对矿区分布广、财务工作冗余的企业现状及煤炭行业供给侧结构改革对企业发展的客观要求，也意识到财务共享服务中心的构建对企业进一步发展的重要意义，但煤炭上市公司财务共享服务中心的构建还处于摸索阶段[ 1 ]。本文在分析煤炭上市公司财务共享服务中心建设的必要性基础上，对其如何构建财务共享服务中心进行探讨，并提出思考和建议。

一、财务共享服务中心概述

近年来，财政部相继发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》《企业会计信息化工作规范》以及《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，从不同方面指出会计领域发展和创新必须借助大数据、“互联网+”等信息技术，而且鼓励分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应充分利用专业化分工和信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展。

Financial Shared Service Center（FSSC）的概念起源于20世纪80年代的美国，在张瑞君等的研究中认为共享服务模式是一个独立的组织实体，在人员、技术和财务业务整合的基础上，提供明确的财务和业务目标，实现激发员工工作积极性、提高业务的准确性、提升财务服务质量、降低管理成本和提高财务管理工作水平等目标[ 2 ]。

本文将财务共享服务中心视为是把公司内部财务资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为不同内部部门提供财务功能和服务，以提升企业管理效率的独立机构。通过财务共享服务中心的建设，能够实现财务管理的规范化，并在此基础上推动财务由核算业务向决策支持转型，使财务人员将更多的精力放在财务管理上，为企业的决策提供更多的财务分析和支持。

二、煤炭上市公司构建财务共享服务中心的必要性

煤炭企业在会计信息化建设这条道路上得到了长足的发展，会计软件日益成熟，但是由于煤炭行业财务工作和业务范畴的特点，尤其是大数据背景下共享经济的迅速兴起，对会计信息系统提出了更高的要求，煤炭企业为更好地发展，构建财务共享服务中心是必不可少的。

（一）适应供给侧改革，促进煤炭产业升级

自2015年供给侧改革提出，煤炭上市公司积极响应这一号召，不断深化去产能、降成本，经过近两年的改革，已取得一定成绩。据中国国家发改委统计，伴随煤炭去产能的不断深入，企业经营状况明显好转，2017年前6个月，全国规模以上煤炭企业利润总额比2016年同期增加1 403.1亿元。但这只是煤炭行业供给侧改革的一小部分，要想从根本上促进改革的落实，煤炭上市公司应跳出传统企业边界，加强建设和优化现代企业管理模式。而财务共享服务中心通过整合业务模块、建立预算和成本控制系统、系统化处理会计工作，不仅促进了财务工作建设，而且提高了管理决策效率[ 3 ]。同时，财务处理与云计算相结合是大数据时代发展的必然趋势，也为企业经济结构转型提供了支撑。

（二）集中优势资源，实现战略目标

财务共享服务中心的构建是企业战略实现的有力保障。何瑛和周访以我国已经实施财务共享服务的企业集团为样本，实证检验得出我国企业集团实施财务共享服务的关键成功因素中战略规划是最重要的[ 4 ]。反之，财务共享服务中心的构建可以高效地为企业提供财务数据，促使集团战略的迅速完成，实现资源的最优配置，提升企业的竞争力。

伴随着产业结构的不断升级，2017年3月，《煤炭深加工产业示范“十三五”规划》指出，“十三五”期间的重点任务是推动煤炭深加工产业向更高水平发展。这对煤炭企业的创新能力提出了更高要求，煤炭上市企业将创新发展视为企业战略发展的重要组成部分。由于财务共享服务中心作为一种创新的财务管理模式，可以把一些非核心业务上的管理人员集中到推进企业战略发展上来，将会为公司创造更多的价值，同时，服务中心作为独立部门可以快速对接到新业务的发展中来，为业务发展提供保证，有利于企业规模的扩张，提升核心竞争力。

（三）推进信息化建设，提升企业管理水平

财务共享服务中心的一大特点是对标准化业务的财务可实现准确高效地处理，许多大型企业集团的业务类型繁多，业务机构复杂，是构建财务共享服务中心的阻碍之一，而煤炭上市企业的业务特征能较好地满足了财务共享服务中心的构建条件。

煤炭上市公司现有27家，无论是作为行业的龙头中国神华，还是规模较小的金瑞矿业，主营业务都很突出，主要是煤炭、矿产、煤化工，业务模式较为单一，标准化程度高，这种业务结构为构建财务共享服务中心打下坚实的基础。会计电算化在大型煤炭企业已经得到广泛应用，同时，以中煤科技为代表的企业针对煤炭行业的业务特征，构建了符合业务特征的改良型ERP系统。会计电算化的应用在减轻财务核算上起到很大作用，但对财务工作流程化和财务数据分析决策方面还有待提高，而ERP系统更侧重于物料、生产的管控，在二者应用的基础上，通过建立财务共享服务中心，规范企业财务处理流程，及时对业务处理的各个节点做出预警控制，可以进一步促进煤炭上市公司财务核算和业务流程的标准化，促进企业信息化建设，提升管理水平。

（四）降低运营成本，提高管理效率

财务共享服务中心的构建有利于煤炭企业降低运营成本，提高财务管理水平和效率。煤炭上市企业以集团化的运营方式进行管理，子公司、分公司及各类办事处繁多，多会采用独立会计核算，且需要专门的财务团队，因财务人员认知的不同难免会出现分歧，同时，随着煤炭企业集团规模的扩大，对资金统一调度的需求也越来越高。而财务共享服务中心可以对所有地区的分支机构采用相同的标准作业流程，废除冗余步骤和流程，更容易使不同地域、不同部门的数据得到整合，提高企业预算管理、资金管理、成本管理的效率，也可精减财务人员，降低人力成本，提高财务人员业务水平。此外，共享服务中心的模式所采用的IT系统在长久使用中更新速度快、构建成本低，为煤炭企业长远发展夯实基础。

三、煤炭上市公司财务共享服务中心构建方案

财务共享服务中心的构建要与企业实际的运行情况相符，煤炭上市公司可通过以下几个方面构建财务共享服务中心。

（一）财务共享服务中心定位

构建财务共享服务中心的本质是总部把子公司的财权统一管理、监督，但由于分支机构多是独立核算，财务部门是相应子公司的下属部门，而财务共享服务中心是受集团直接领导，统一协调管理整个集团的财务事项。然后按照煤炭业务、煤化工业务、电力业务、运输业务、其他业务进行归集，使各子公司进行专业化运营，并归入相应业务板块。根据以上分析，财务共享服务中心在煤炭上市公司中的定位如图1所示。

财务共享服务中心构建的初衷是将财务业务进行合理分类，继而培养专业的财务人员，让专业的员工做针对性的专业业务，因此，在建立财务共享服务中心的组织结构中，财务共享服务中心直接对企业集团负责，受企业集团直接领导[ 5 ]。煤炭上市公司将原本负责各个子公司的财务人员集中到财务共享服务中心，按照既定的规则处理财务事务，规范了工作流程，提高了工作效率；各子公司只需安排专人进行数据录入、单据处理及系统维护，具体的财务核算等工作由财务共享服务中心完成。企业集团根据财务共享服务中心出具的报表资料进行决策，极大地提高了决策信息的可靠性。

（二）财务共享服务中心系统框架

煤炭企业财务共享服务中心系统在考虑了煤炭行业主要业务的财务处理和现有的业务区域情况后，将服务器搭建在集团内部，为保障企业的商业机密，财务共享服务中心的内部网络与互联网相隔离[ 6 ]。其系统框架由服务层面、功能层面和支持层面三部分组成，煤炭上市公司财务共享服务中心系统框架如图2所示。

首先，支持层面是整个财务共享服务中心的硬件和软件基础。服务器是财务共享服务中心系统的“大脑”，负责该系统的正常运转，除了有主服务器外，企业也应配备备用服务器。存储器是整个企业的信息数据存储中心，而且随着计算机技术的广泛应用，煤炭上市企业也可开发云存储器，可方便、快捷地储备大量信息。网络安全管理是该系统正常运转的保障系统，而且要防范外网的入侵，保证企业相关信息的机密性不被破坏。数据库是整个财务共享服务中心的数据资料，包含基础信息数据库和业务数据库。基础信息数据主要包括企业资产、预算、成本、账务等基础信息，业务数据库则主要是日常业务信息。影像系统主要解决票据实物的流转、原始凭证调阅等事务，在输入端扫描需要处理的单据，影像资料传输到功能层面，根据事务类型分别处理，再进行归档、支付等行为[ 2 ]。影像系统的基本流程如图3所示。

其次，财务共享服务中心系统的功能层面是该系统的核心部分，根据企业日常的财务事项，结合煤炭行业会计核算的特殊性，将功能层面细分为6个主要的操作系统，财务共享服务中心的员工在业务处理前都是以影像系统传输的单据为依据的。

1.费用报销系统

费用报销系统是企业中应用较广的一个系统，员工使用自己的财务账号登陆财务共享服务中心系统，根据自己的报销内容，选择报销模板，填写报销单。这一电子报销单会按既定的审批流程层层审批直至收支管理系统。员工还需将报销单据递交给所在子公司负债影像系统操作的人员，当单据审核扫描无误后，结合报销审批流程，由资金管理系统负责支付，最后将支付凭证、单据以及报销单装订并存档[ 7 ]。

2.会计基础核算系统

会计基础核算系统主要是传统财务工作的部分内容，在此，仅就煤炭上市公司财务共享服务中心系统的资产管理、收支管理、资金管理以及报表管理四个子系统进行介绍。

资产管理系统为煤炭上市公司资产管理提供信息化支撑，多采用B/S结构，包含资产购置、盘点清查、折旧、报废等流程。煤炭企业的资产种类繁多，如厂房、矿井建筑、发电建筑等房屋建筑物，電力、内燃等动力设备，管道、线路等传导设备，采掘、钻探、洗选等生产设备以及各种运输车船、仪器和管理用具等有形资产和专利、技术等无形资产，资产管理复杂且难度大。而资产管理系统运用条码技术，将每一资产的价值、名称、归属单位等录入数据库中，设定其折旧年限、净残值等，正确、全面、及时地记录资产的变动情况[ 7 ]。这一系统的应用不仅加强了资产管理，同时大大降低了核算工作量，加快了收集信息的速度。

收支管理系统主要通过发票、其他应收/应付单据、收款单/付款单等单据的录入处理相关账务。赊销和分期付款在煤炭企业销售和购进环节中较常见，这样的买卖方式势必会加大账务处理的复杂程度，而在财务共享服务中心系统中，收支管理系统统一对类似的往来账进行综合管理，提供各种分析报表，如账龄分析表、周转分析、坏账分析、回款分析等，帮助企业合理地进行资金的调配，提高资金使用效率。

资金管理系统可实现对资金的管控和运营，包括煤炭行业在内的任何一家企业最重要的就是资金流的合理运转。在财务共享服务中心系统中，资金管理系统采用B/S结构，将结算、会计基础核算、监控、预算分析以及银企互联组成一个整体，如图4所示。另外，通过资金管理系统，各子公司将资金定期归集至财务共享服务中心，该中心通过子公司报送的预算拨付资金，从而降低资金的使用成本，提高使用效率。

报表管理系统在企业出具各类报表过程中可有效减轻工作量。尽管会计电算化以及如用友、金蝶等财务软件已经运用成熟，在生成报表时较手工账已有很大简化，但是煤炭上市公司除了主要煤炭相关业务外，还有运输、电力、投融资等业务，而且子公司不全是和集团总部在同一地区，这对出具及时、可靠的报表提出更高要求。财务共享服务中心通过报表管理提供传统报表外还提供对报表实时汇总、审核生成的各类趋势分析图表，提高了企业信息传递速度，保证了信息的准确性。

3.预算管理系统

预算管理系统是把集团整体的收支纳入到预算管理中，通过预算编制、预算调整和预算执行，从收支管理系统中获取实际发生数，在实际发生数与预算偏差较大时，及时发出预警信号，财务共享服务中心结合实际情况作出纠正措施；在业务完成时，对上年数、预算数和实际发生数三个指标进行对比、分析，自动生成相应报表。在预算管理系统的应用下，提高了资金使用效率，降低了资金不必要的损失。

4.成本管理系统

成本管理系统可监控各部门为完成目标所耗用的成本情况，运用成本问责制，保证成本得到最优处置，使企业实现从粗放经营到精细化管理。煤炭企业固定成本投入大，主要表现在设备仪器价格高昂，损耗大，同时，生产经营过程中成本的核算也会因业务不同计量方式会有差异。在建立不同成本中心的基础上，成本管理系统归集各成本中心的业务情况，同时对接预算管理系统，实时监控不同成本中心的发生情况，及时上传成本数据，管理层根据所提供的数据，再对成本绩效进行考评，从而衡量成本与收益之间的关系，做出利于降低成本、提高收益的有效决策。成本管理系统结构如图5所示。

5.税务管理系统

税务管理系统是企业履行纳税义务和进行税收筹划的重要数据中心。煤炭行业税种繁多，计税规则多样，税收负担重，合理进行纳税筹划是降低税负的有效手段。财务共享服务中心系统通过构建税务管理子系统，将企业的税务人员组织在一起，在对企业业务、税收优惠政策充分了解的基础上，进行纳税筹划，同时负责对接税务部门，处理企业纳税工作。另外，发票是企业的重要票据，在税务管理系统中，发票管理系统负责发票真伪的鉴别、开具发票、发票认证等工作。税务管理系统不但统一规范了企业自身税务工作，而且在面对税收稽核时也可及时出示相关资料。

6.决策管理系统

决策管理系统是财务共享服务中心系统的高级应用，服务于企业管理层，是财务信息对决策支持的整合系统。在供给侧结构改革的驱动下，煤炭上市公司为寻求长远稳定的发展，兼并重组行为日益增多，除了对传统煤炭、煤化工等业务进行改革外，企业内部管理、投融资行为等也备受关注，这对管理层的有效决策提出了更高要求。通过财务核算、成本管理、预算管理等提供的报表信息和财务数据，决策管理系统在既定的运算模式下，结合行业发展、企业实际情况，完成整合、分析数据信息的工作，为管理层的决策提供客观证据[ 8 ]。

服务层面是财务共享服务中心系统的使用人，包括财务人员、业务人员和管理人员。财务人员负责处理系统中的财务相关工作；业务人员主要是企业的普通员工，他们使用财务账号登录网页版或客户端进行报销、借款、支付申请以及薪酬查询等操作；管理人员则是根据系统提供的一系列报表、数据进行决策。财务共享服务中心系统的应用极大地提高了企业财务工作、企业决策的效率，也在一定程度上降低了人工成本。

四、煤炭上市公司财务共享服务中心构建的保障措施

煤炭上市公司财务共享服务中心的构建还需要加强人员、制度方面的建设，保障该中心能够顺利构建并正常运转。

第一，共享中心的构建需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持，推动企业对有效管理创新和思维方式的转变。煤炭上市公司人员总体结构与高科技行业相比，差距较大，对此，通过加大财务共享服务中心的宣传和培训，加强企业各个部门之间的沟通和协调，加大人员培训力度，管理层切实重视财务共享服务中心体系构建的方式，不断强化和固化企业相关工作人员构建财务共享服务中心、转化财务管理方式的理念和意识。

第二，建立标准化的财务处理模式，降低因人员流动影响工作效率的风险。财务共享服务中心的构建，无论是业务人员还是行政人员，都会在不同程度上因部门划分、业务归集等原因出现波动[ 9 ]。介于煤炭上市公司业务流程较为规范，应为财务共享服务中心选拔、培养一批业务水平高、财务处理能力强的员工，以提高财务共享服务中心的整体运营效率。

第三，加强企业制度建设和制度执行力，确保财务共享服务中心有章可依。基于管理制度，配置和明确财务共享服务中心相关人员的职权，实行不相容职位相分离，形成相互制约监督的体系[ 10 ]。同时，基于集团公司整体财务管理制度，对财务共享服务中心体系进行设计，严格落实编制申请、审核、执行、反馈、监督等各环节的规定，健全相关会计制度以保证财务共享服务中心体系的正常、有序运行。

五、结语

财务共享服务中心是将企业集团范围内共用的职能和功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元或部门提供标准化的服务，意味着超越集中管理和集中核算。通过信息技术的应用，煤炭上市公司财务共享服务中心的构建加强了企业集团的财务管控力度，极大降低了因人的主观判断对财务数据的影响，采用标准的作业流程处理重复繁杂的核算工作，解放了大量财务人员，进行财务管理模式的升级，让财务数据更能为企业创造价值，促使财务活动在煤炭上市公司中得到更多重视，使财务活动和业务活动有机结合，实现了煤炭企业的最大效益。

【参考文献】

[1] 張晓天，袁丽欣，陈国庆.煤炭企业财务共享云平台服务体系构建相关研究综述[J].煤炭经济研究，2016，36（9）：85-88.

[2] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究：基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：57-64，96.

[3] 程平，范珂.大数据时代基于云会计的集团企业全面预算管理[J].会计之友，2015（18）：110-113.

[4] 何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-66，97.

[5] 姚志刚.港口企业集团构建财务共享服务中心的探讨[J].会计之友，2015（24）：43-47.

[6] 黄庆华，杜舟，段万春，等.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014（7）：108-112.

[7] 熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友，2015（8）：7-9.

[8] 程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及应用[J].商业会计，2015（15）：20-22，85.

[9] 张庆龙.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（十）财务共享服务中心有效运行的保障措施[J].中国注册会计师，2012（10）：46-49.

[10] 张庆龙，彭志国.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（三）财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师，2012（3）：24-27.

作者：吕靖烨 王婷

煤炭公司财务论文 篇2：

大型煤炭集团母子公司财务管理初探

企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。近年来，大型煤炭集团通过资源整合、收购兼并等形式，相继成立了许多具有独立法人资格的子公司。这些子公司与原有的内部核算单位在很多方面有较大的区别。在人事、财务等方面具有很强的独立性，使原有的集团财务管理体制在对子公司的管理上，出现了较大的差异。

一、集团企业母子公司财务管理的基本特点

（一）对子公司财务部门的集权。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉膊。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。

（二）统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

二、国内外集团企业母子公司财务管理的主要运作模式

（一）投资管理中心。这种模式下，集团投资和子公司投资均纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。

（二）融资管理中心。在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案；制订集团对外担保管理办法；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

（四）资本运营中心。这一模式下，集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和集团资本运行过程及资本经营活动。

（五）税费管理中心。实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

（六）财务会计管理中心。这一模式下，财务会计管理部门具体负责建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团各单位的财务会计工作；统一管理集团下派财务人员，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；编制合并会计报表；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

三、建立强有力的集团财务管理体制

（一）建立统一的集团会计核算体系。大型煤炭集团的母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性较强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控，保证财务信息的一致性。

（二）实行财务人员委派制。财务人员委派制已逐渐被很多大型煤炭集团认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施统一管理，尤其是财务负责人，必须实行委派制，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。

（三）构筑财务预算控制体系。集团公司应进行全面预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总体目标，据以编制公司的长期规划和年度财务预算，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。同时，应建立预算监控系统，建立预算分析、考核制度，以确保整个集团公司总体目标的最终实现。

（四）加强资金管理。加强资金的内部控制管理，优化资金结构，提高资金运营效率。要变事后结算为事前和始终控制。对资金事前控制，主要是进行预测、规划，编制出比较科学的资金需求量。结合企业现有资金存量，合理地筹集和使用生产经营资金。事中加强资金控制，主要是对资金在使用环节上进行有效的事中监督和控制，防止无效使用资金，以致造成资金的浪费。企业应针对生产经营现状，“以销定产”，特别是对存货等储备资金、产品资金，从而以较小的资金使企业在各个环节上能始终保持正常的运转，提高资金运营效率，使企业达到最佳的经济效益。

（五）配套企业的财务信息系统。财务信息系统是企业信息管理的核心与关键，生产经营的整个过程均要通过资金流来体现，都要通过财务信息系统来完成。因而建立完善的财务信息系统，可以使母公司及时准确地把握子公司以及整个集团公司的脉搏，企业进行有效地财务控制需要财务信息系统提供迅速可靠的信息。

企业的一切经济活动必须以盈利为目的，企业的生产经营活动都要以增加经济效益为宗旨，因此母子公司财务工作者必须懂管理，善决策，并运用现代管理会计理论、方法进行预测、决策。

作者：彭文兰

煤炭公司财务论文 篇3：

浅谈企业并购财务风险及其防范措施

摘 要：随着经济的迅速发展，为了提升企业的竞争能力，企业间的并购活动也开始层出不穷。但并购活动却伴随着许多财务风险，因此，本文从企业并购中可能产生的财务风险出发，并结合案例，即从X公司并购K公司的并购事件出发，以实际数据进行分析与总结，从定价风险，融资风险以及财务整合风险这几个类型来探讨并购中可能会发生的财务风险，并针对这些风险提出相应的防范措施。

关键词：企业并购;财务风险;风险防范

一、引言

随着市场经济的完善发展，企业间的并购活动也日益频繁，但回顾并购在世界以及我国的发展历史上，我们会发现企业并购的成功记录并非令人鼓舞，大多数的企业兼并和收购均以失败告终。因此，本文通过分析X公司并购K公司的案例，研究其并购的过程，刨析其进行并购时，与之相关的财务风险问题，希望能为企业在财务风险识别等方面提供一些借鉴。

二、并购相关理论概述

1.并购相关理论

并购即指兼并和收购，指企业为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段将另一企业的资产股份收买下来从而实现对该企业的经营进行管控。并购是扩大企业规模的重要途径，有助于提升企业的核心竞争力，因此这一方式正逐渐成为企业自我发展和扩大的战略之一。

2.并购动因分析

企业进行并购的动因有许多，其主要目的是推动公司的迅速发展，实现公司的规模扩张，以提升企业的竞争能力。而跨行业间的并购行为主要是想发挥优势资源协同效应，能够实现企业多元化发展，扩宽自己的发展道路，这不仅可以扩大公司的消费群体，也可以提升产品的知名度，从而进一步提升企业的市场占有率。

三、案例分析

（一）案例介绍

X公司是一家国内知名的食品有限公司，K公司是一家专注于运动营养健康和体重管理健康的全球知名公司。X公司联合CH公司，以预计共48亿人民币的金额完成了对K公司100%的收购，X公司逐步迈开了自己进入运动营养和体重管理市场的步伐。并有企业为该并购交易提供了将计26亿元的贷款额度，X公司仅拿出自有的八千万元资金，就完成了接近50亿元的交易额。

（二）并购财务风险分析

1.定价风险

企业在并购过程中会面临着一系列的风险，从经营风险到财务风险，每一个环节都要注意把控与防范。而在财务风险层面上，首先第一个可能产生的风险就是定价中的风险。而对于X公司定价出资48亿巨资并购K公司的这种蛇吞象似的行为是具有一定的风险性的，其并购金额远远的超出自身的企业价值，存在着高估的风险，并购之后能否去较好的运营也是一个值得思考的问题。

2.融资风险

企业在进行并购时也可能产生融资风险。X公司在进行并购K公司时采用了外部融资的方式之一即债务融资，在完成对K公司的收购后，X公司在短期内却要承担高额的负债压力，具有一定的风险性，这要考虑公司的偿债能力综合分析，如表1所示。

如上表数据所见，X公司收购后，2016年和2017年的资产负债率大幅度升高，虽然2017年的总负债要比2016年低，但是2017年的负债的总体占比却升高了，因此，虽然X公司在收购完成以后，采取一系列措施去降低其短期债务，但是公司本身依然面临着巨大的偿债风险。

3.整合风险

并购后的财务整合风险也是并购财务风险的一个重要组成部分，由于是后续注意事项，因此往往被企业忽略，但不做好财务整合会对并购的成功与否产生重要的影响，因此，财务整合是企业并购整合的重要环节。X公司在后续整合管理上，成立了专门的管理事业部，并聘请了一些高端人才，那这对X公司的后续运营管理也是一项重大的考验。

四、并购财务风险防范措施

1.定价风险的防范

在并购前X公司要充分地了解被并购企业K公司的财务信息，经营状况，盈利情况以及偿债信息等等，要做好充足的准备去应对。在谈判价格时，也要进行科学的评估，注意谈判的技巧以及自身的经济实力等等，不要高估价格，增加偿还资金的压力，这样对于规避定价估值风险具有一定的帮助。

2.融资风险的防范

融资活动分为内部融资与外部融资，而企业单纯的进行内部融资或者外部融资都存在着一定的财务风险，采用混合融资的方式也存在一定的风险。企业要选择对自身有利的合理的融资方式，分析各类融资方式的优劣，综合企业自身的融资能力，积极扩展多种融资渠道，减少现金支付的压力，降低企业的融资風险。

3.财务整合风险的防范

企业应当注意财务整合方面的事项，例如财务制度上的整合以及财务人员的重新调整，从工时工资政策，企业文化，财务的办公习惯方法，以及整合后的资金分配，都需要慎重调整融合。公司在财务整合上要多多借鉴其它并购成功企业的经验，从而实现企业的合理规划与运行效率，推动公司体系建设与完善。

参考文献：

[1]杨敏.基于国有企业并购重组过程中的财务风险控制问题研究[J].财经界（学术版），2019（09）：88-89.

[2]葛子贵.企业财务风险形成原因及解决对策[J].财会学习.2018（01）.

[3]薛苑.H煤炭公司财务风险控制研究[D].西安石油大学.2019.

作者：许佳汇