员工选拔中的管理心理学论文

摘要：胜任力模型的发展已有二十几年，众多学者证实胜任力模型的运用能提升企业绩效，然而对于如何运用胜任力模型于企业中尚未有充分的说明。本文通过对胜任力以及胜任力模型的阐述，认为企业可将胜任力模型主要运用于甄选体系和绩效管理中。今天小编为大家精心挑选了关于《员工选拔中的管理心理学论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

员工选拔中的管理心理学论文 篇1：

浅谈心理学在人力资源中的运用

摘要:在当前机遇与挑战并存的新形势下,企业人力资源管理正面临转型,由于人力资源管理对企业成功的战略贡献日益明显,企业竞争中其他的资源的无差异化导致了人力资源成为关注的热点问题,研究人力资源问题时,心理学应该突出自己的学科特点和优势,心理学理论、知识的工具化和可操作化应突显其作用。

关键词:人力资源 心理学 心里资本

目前,我国正处于由计划经济向市场经济的转型时期,经济全球化正在兴起,发展中国家通过引进先进技术和经验赶上发达国家的“后发优势”已越来越小,世界各国企业的竞争更主要表现为人力资源素质高低的竞争。因此,人力资源的素质成了我国社会经济转型和适应国际竞争的关键制约因素之一。我国虽然是世界上人力资源数量最多的国家,但是,够素质的、适应21世纪经济全球化要求的人力资源始终是短缺的。人力资源方面的心理学研究是从组织、群体和个人的多层次角度,探索人在社会经济变革中的行为变化的心理学机制,主要研究人力资源的战略规划、工作分析、员工的选拔、培训、激励、安置、职业发展和组织发展等方面的心理学理论和方法,为人力资源开发提供依据和对策。

一、心理学的定义

心理学是一门研究心理现象(包括心理过程和个性心理特征)及其对行为之影响的科学。现代心理学主要研究的是精神与大脑是如何相互影响的,采取实证科学的研究方法,透过实验和观察来检验假设。也指将在各种人类活动场景心理学知识的应用,包括解决个人日常生活中的各种心理问题以及各种心理疾病的治疗。

二、人力资源的定义

人力资源管理是通过对人和事的管理,促成人际协调、人事匹配,充分发挥人的潜能,计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动,实现组织目标。它是一门实践性很强的学科,借鉴了很多其他领域的研究成果,人力资源管理的理论基础包括:学习理论、系统理论、经济学理论和绩效理论,它还借鉴了心理学、管理学、社会学等方面的一些基本理论。

三、心理学对人力资源管理的启示

1．心理学与职位分析。职位分析是企业人力资源管理的一项基础性工作,它在整个人力资源管理职能中占有非常重要的地位。通过职位分析可以有效解决两个问题:一是可以获取有关工作方面的信息,诸如工作标识、工作职责、工作环境和工作条件等一系列内容;二是可以获取有关人员方面的信息,即该工作岗位的任职要求,包括行为举止、知识结构、能力水平和个性特征等内容。心理学与职位分析的关系主要体现在任职要求上。传统任职要求注重个体的知识、经验与技能等素质,未能把有关个体积极心理状态的素质要求纳入其中。基于心理学的职位分析应该尽力挖掘工作岗位所需要的积极心理状态素质,并予以分级量化。

2．心理学与招募甄选。招募甄选是人力资源管理中一项非常重要的工作,特别是在人才竞争日趋激烈的今天,能否及时有效地获取企业所需要的人才是决定企业成败的关键。心理学与招募甄选的关系主要体现在人员选拔与配置上。传统的招募甄选对员工心理学的处理有两种方式:一是完全没有注意和重视员工的心理资本,在选拔过程中主要关注员工的知识、技能是否符合岗位的要求;二是缺乏有效测量员工心理资本的技术手段或方法。

基于心理学的招募甄选,首先要开发信度和效度均符合要求的心理资本测评量表;其次要对招募人员进行心理资本甄别培训;再次要注意心理资本与岗位的匹配。目前,对于心理资本的测量方式主要有三种:一是自我报告法,即通过编制心理资本测量量表对员工进行施测,例如,路桑斯等编制了一份24个条目的心理资本测量问卷,并在学术研究领域得到了大量的借鉴。但是,运用到招聘甄选中,这种测量方式可能存在严重的社会赞许效应;二是专家观察法,即请有关专家通过观察员工的日常活动来评价其所具备的心理资本状况;三是效果变量间接测量法,根据已有的研究成果,对员工的效果变量进行施测,由此推测员工的心理资本的状况。另外,实验法也是测量员工心理资本状况的非常好的方法。人才测评专家通过设置合理的实验情景(与真实工作情景一致),让应试者处于情景中,然后观察其行为表现,据此推测员工的心理资本水平。

3．心理学与培训开发。培训开发是人力资源实现增值的重要途径,其最终的目的是要改善员工工作业绩并最终提升企业整体绩效。传统意义上的培训开发关注的是员工短期效益,集中体现在对员工知识与技能方面的培训。由于对绩效起关键作用的不是诸如知识技能等门槛素质,而是诸如自信、乐观等员工积极心理状态。因此,传统的培训开发工作经常忙而无效。

基于心理学的培训开发,首先要认识到心理资本是可以通过培训而提高的,但培训开发的效率和效果是不同于一般的知识技能的。与一些难以改变的人格特质(如气质)相比,心理资本并非是遗传的,难以改变的,而是可以通过具体措施得以改善和提高的。然而,与知识技能相比,心理资本的培训开发不像前者那样直接和快速,并有立竿见影的效果,往往呈现出培训周期较长,发挥作用缓慢,但影响力度较深的特点。其次要开发具体的心理资本干预措施。心理学的培训开发与一般的知识技能的培训开发是有差异的,不能直接套用后者的具体措施。

4．心理学与绩效管理。绩效管理是人力资源管理实践的关键环节之一,是由绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效评估以及绩效反馈4 部分组成的一个完整的体系。基于心理资本的绩效管理应该有助于保持和提升员工的积极心理状态。

基于以上观点,第一,绩效计划的制定要考虑到员工的积极心理状态。一般而言,设置的工作目标应该是比较具体的,并具有一定的挑战性且可以测量和评价的,使得员工在绩效的起步阶段就树立信心,对未来充满希望和乐观。第二,绩效执行阶段,管理者应与员工定期沟通,为员工扫除目标道路上的障碍,从而稳定员工积极的心理状态。第三,绩效评估阶段,管理者对绩效结果的评价首先要确保公平,避免员工负面情绪的出现;其次,要引导员工对绩效结果形成良好的归因,如把成功归于自己的能力和努力等内因,把不足归于环境和任务等外因,从而激发和保持长期的自信和乐观。第四,绩效结果反馈和应用阶段,要把职业晋升、薪酬和价值分配等与绩效考核结果相挂钩,要使员工清楚认识目前的绩效状况,并帮助其进一步改善提高,从而确保员工的希望不被破灭,工作激情节节高升。

5．心理学与报酬管理。报酬是指员工从企业那里获得的、作为个人贡献回报的、他认为有价值的各种东西,一般可以分为内在报酬(工作本身所获得的心理满足和心理收入)和外在报酬(员工获得各种货币性收入和实物)。基于心理学的报酬管理可以从以下两个方面入手:

(1)进行有效的工作设计,例如工作丰富化和工作扩大化等给员工带来心理满足感,从而塑造员工的心理资本;

(2)增加心理资本作为报酬评价要素。一般而言,报酬要素主要包括工作责任、工作技能、努力程度和工作条件等方面。考虑到心理资本的作用,在确定报酬要素时,也可把心理资本作为重要的评价指标。

三、结束语

在知识经济条件下,国家与国家以及企业与企业之间竞争的重心表现在人力资源上,而人力资源的竞争又集中体现在心理资本上。因此,如何获取和开发员工的心理资本已是当前社会和企业急需解决的难题。目前,国内关于心理资本的研究还属于起步阶段,对国外观点的介绍和引用较多,理论研究远多于应用研究,甚至概念界定方面还存在诸多争论,至于心理资本的测量、培训和开发更是少有涉足,因此,心理资本的研究还需要更多的理论界和实务界的人员关注和涉足其中,还有很长的一段路要走。本研究只是对心理资本在人力资源管理中的应用作了初步的探索,提出具有一定启发意义的观点,希望能起到抛砖引玉的作用。

（作者单位:南京盛烁烟酒有限责任公司）

参考文献:

[1]仲理峰.心理资本研究述评与展望[J].心理科学进展,2007(3):482～487

[2]徐 媛.論管理心理学在人力资源管理中的应用, 1674-1145（2009）05-0140-02

[3]王积俭．管理心理学[M]．华南理工大学出版社,1994．

[4]王垒．人力资源管理[M]．北京大学出版社,2004．

[5]夏国新.心理规律在管理中的应用[M]．中国城市出版社,1995．

[6]张光泉．人·心理·管理[M]．北京大学出版社,1997

[7]浅谈心理学在人力资源管理和开发中的作用,百度文库

[8]LUTHANS F,AVOLIO B J,WALUMBWA F O,et althea psychological capital of Chinese workers : Exploring the relationship with performance [J ].Management and Organization Review,2005(1):247~～269

作者：陈彤

员工选拔中的管理心理学论文 篇2：

基于胜任力模型的企业绩效机制建设

摘 要：胜任力模型的发展已有二十几年，众多学者证实胜任力模型的运用能提升企业绩效，然而对于如何运用胜任力模型于企业中尚未有充分的说明。本文通过对胜任力以及胜任力模型的阐述，认为企业可将胜任力模型主要运用于甄选体系和绩效管理中。

关键词：胜任力；胜任力模型；企业绩效

一、引言

企业绩效一直是众多学者较为关注的问题，国内外学者对其影响因素不管是内部还是外部均进行了诸多研究。内部因素包括内部控制、企业文化、资本结构等，外部因素包括行业状况、法律环境、媒体监管等。1973年，哈佛大学教授麦克莱兰首先研究了胜任力模型对企业绩效的影响，他建议运用这一模型来选拔员工，进而提高企业绩效。此后，国内外学者开始对胜任力以及胜任力模型进行了大量的研究，至今，胜任力模型已发展得较为完善。胜任力模型在我国成为了人力资源管理与开发实践的重要基础，使人力资源在招聘员工以及在职辅导方面更具科学性与指导性。本文将对胜任力以及胜任力模型进行阐述，并探讨胜任力模型在企业绩效机制建设中的运用，以提高企业绩效。

二、胜任力定义

胜任力由管理心理学发展而来，“科学管理之父”泰勒曾分析工人的胜任特质，以区分高效率员工和低效率员工。发展到后来，由于领导者或者企业的高管人员对企业的影响更大，胜任力模型一般用来分析领导者以及高管人员。胜任力并未有统一定义，学术界主要存在两种观点，一种为特征观，一种为行为观。

特征观反映的是人的特征属性，这些特征能够区分出人们是否是绩效优异者，它们被称为胜任力。麦克莱兰最早总结出这些特征，认为它们包括知识、技能、能力、特征或动机。后来的学者不断进行完善，提出了新的胜任力特征，包括动机、特质、技能、自我形象或社会角色、知识实体等。我国学者王重明等将其总结为知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特质。

行为观反映的是人的行为表现，从人的外显行为是否能预期提高企业绩效来测评胜任力。这些行为是具体的、可观测的、能证实的，同样能将人们是否属于优秀员工区分出来。我国学者仲理峰等将胜任力定义为一种潜在的行为特征，实际上是对特定情境下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。

特征观与行为观并不是完全孤立的，有些学者认为胜任力既不是人的特征属性，亦不是人的行为表现，而是两者的综合，他们赋予了胜任力更广泛的概念，包括一切与工作有关的人的行为、知识以及动机。

胜任力的定义虽然尚未统一，但我们可以看到，胜任力总能将能否提升企业绩效的员工挑选出来，因而有些企业开始运用胜任力模型进行企业绩效机制建设。

三、经典的胜任力模型

目前具有三种较为经典的胜任力模型，分别为冰山模型、洋葱模型和胜任素质辞典。冰山模型和洋葱模型以特征观为基础，着重分析人的素质特征，胜任素质词典则总结了不同行业、不同岗位所需具备的胜任素质，归纳出任务角色所需具备的胜任力项目的集合。

1.冰山模型

冰山模型由最早研究勝任力模型的心理学家麦克莱兰提出，他将冰上部分定义为人的显性特征，冰下部分定义为人的隐性特征，显性特征较隐性特征更易识别和培训，越在冰山下面的特征越难识别和挖掘，而正是这部分隐性特征，将能否为企业创造价值的员工区分开来。麦克莱兰认为显性特征部分包括知识和技能，这两者是胜任力的基本要求，员工只有拥有这两项特质才能胜任相应的岗位，并且，按照冰山从上往下的分层，他将隐性特质依次分为价值观、自我概念、个性和动机，其中价值观指一个人针对某件事或者某个特定场景的态度或者采用的习惯性处理方式，自我概念指价值观形成过程中的自我认知，个性指一个人对情景和各种信息的持续反应，动机指一个人对某件事或者某种现象自然而然持续的想法，它将驱动、引导和决定行为人做出相应的选择。

在这六种特质，即知识、技能、价值观、自我概念、个性和动机中，动机最难考察与测评，亦最难通过培训等改变，却也占据着最重要的地位。企业所有者需了解员工的动机，亦包括员工的价值观、自我概念和个性，在挑选出符合企业要求的优秀员工的同时，采取适当的措施激励员工为企业创造出价值。

2.洋葱模型

洋葱模型与冰山模型类似，它将特质从里到外进行分层，最外层的易于识别和培养，最里层的较难观测和衡量。洋葱模型将特质分为三层，最外层为技能和知识，这是员工胜任相应岗位的基本要求，中间层为自我形象、态度和价值观，这部分特质将会随着时间推移逐渐体现，最里层为个性和动机，这部分特质难以后天形成，且属于行为人较深的心理活动，难以评价和培养。洋葱模型通过对人的特征是否易于衡量和评价进行划分，使企业在观察员工时更加直观与清晰，以及帮助企业制定出更加合理科学的衡量方式以评价员工是否能为企业创造价值。

3.胜任素质辞典

胜任素质词典由美国著名人力资源专家麦克莱兰主持编写，他在词典中将胜任力特征归为七大类，每一类下面均包含具体的胜任素质。这些胜任素质通过观察研究全球各类组织的200多项工作岗位所需具备的胜任素质提炼出来，具有较强的普适性。经过二十几年的发展，胜任素质词典经过了不断的修正和补充，已成为众多学者研究胜任力模型的主要方式之一，其有效性和权威性已得到了广泛的认可。胜任力素质词典中归纳的具体胜任素质如下：

（1）成就与行动：成就导向，重视秩序、品质与精确，主动性，信息收集；

（2）协助与服务：人际沟通，顾客服务导向；

（3）冲击与影响：冲击与影响，组织知觉力，关系建立；

（4）管理：培养他人，命令（果断与职位的权力运用），团队合作，团队领导；

（5）认知：分析式思考，概念性思考，技术/专业/管理的专业知识；

（6）个人效能：自我控制，自信心，灵活性，组织承诺；

（7）其他个人特色与能力：职业偏好，自我评估，喜欢与人相处，写作技巧，远见，沟通能力，扎实的学习与沟通方式，恐惧被拒绝的程度，完整性，不喜欢别人侵入自己的责任范围，在不冲突的情况下使用职务与象征性的能力，设立机制以取得他人回应，法律意识，安全意识，保持稳定关系，幽默感，尊重个人资料的机密性等。

胜任素质词典相较于冰山模型和洋葱模型，将个人的素质特征更加细分。通过与胜任素质词典中的具体胜任素质条目进行对比，个人能发现自身的缺失，企业能发现员工的不足，从而便于个人有明确的方向进行改善和弥补，企业制定合理的方案进行培养和引导。

四、胜任力模型在企业绩效机制建设中的运用

胜任力模型的运用能有效提升企业绩效已得到了证实。有些学者发现胜任力能直接作用于企业绩效，通过胜任力模型，企业依据一定的标准选取员工，这些员工在个人特质、管理能力和专业能力上具有优异的表现，为企业创造更大的价值，同时，企业对员工进行培养和指导，使员工尽快掌握新的技能并发挥其隐性特征，员工的才能与作用得到充分发挥。由于一般具有胜任力特征的员工往往会成为领导者，因而不少学者在研究领导者特质对企业绩效的影响时，发现领导者特质亦对企业绩效具有间接的正向作用，虽然中间介质目前并不明确。我国不少学者如曹建彤等研究发现员工心理资本这一中间介质，认为领导者可通过影响员工心理特质进而影响企业绩效。

胜任力模型能提高企业绩效的证实使一些企业开始运用胜任力模型进行企业机制建设，那么胜任力模型是如何在企业绩效机制建设中发挥作用呢？本文将做以下阐述。

1.将胜任力模型运用于甄选体系

企业进行员工招聘时，会希望招聘到合格的、优异的员工，如果招聘的员工不如预期，考虑到招聘所需耗费的时间和成本，企业往往不会选择解聘，然而，不合格员工所能创造的价值可能亦会低于企业对该员工的预期。为避免此种情形发生，人力资源会运用各种方法对应聘者进行评价，其中一种就是胜任力模型的运用。其中，人力资源可选取企业较为看重的几种特质，并按重要性对这些特质分配权重。在人力资源与应聘者的接触与了解过程中，对应聘者具有的这些特质进行打分，最后加权平均计算出总分。人力资源可根据总分的高低或将总分与所关注的某一项特质得分相结合，对应聘者进行评价。然而，此种方法还不能甄选出最合适的人选，特别在于较深层次的隐性特征方面，人力资源往往不能做出较为精准的判断，因而在人力資源选取一部分人员后，高层管理者往往会进行最后的面试。高层管理者可对被选入人员的价值观、个性以及动机等隐性特征进行进一步评价，为企业挑选出与企业文化相符，且能为企业创造价值的人员。

2.将胜任力模型运用于绩效管理

企业需要对员工进行绩效管理，而对胜任力模型的运用可创造出新的且有效的绩效管理方式。在薪酬结构和员工提升方面，对于新员工，可主要以员工的知识和技能层面为基础，往往知识层面越丰富，岗位所需的技能掌握得越好，工资薪金越高。在员工逐渐往上发展时，虽仍需要考虑员工的知识和技能，但可增加考虑员工的态度和价值观等中间层面，并提高适当的薪酬，员工再往上发展时，员工的个性与动机亦需进行考虑。在员工的评估方面，对员工的素质特征进行评估，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，为员工制定出绩效和能力发展目标，使员工的素质特征不断提升和完善，员工和企业都取得期望的绩效成果。在激励机制方面，企业需充分了解员工的个性与动机，在此基础上提出激励措施，更加促使员工的成长和发展，并具有为企业创造更大价值的足够动机，实现员工和企业之间的双赢局面。

五、结束语

胜任力模型通过对人的特征和行为的充分分析，有效地区分出能否为企业创造价值的员工。本文认为，企业在绩效机制建设中，可将胜任力模型运用于甄选体系和绩效管理，一方面为企业选拔出优秀的员工，另一方面对员工的良好管理有利于员工特质作用的发挥与培养，员工本身实现发展的同时亦为企业创造价值，有利于企业和员工实现双赢的局面。

参考文献：

[1]王重鸣，陈民科.管理胜任力特征分析：结构方程模型检验[J].心理科学，2002，25（5）：513-516.

[2]仲理峰，时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论，2003，（2）：4-8.

[3]曹建彤，楚秀如，刘丹.中国IT企业领导者胜任力模型及其对企业绩效的影响[J].北京邮电大学学报（社会科学版），2017，19（1）：44-55.

[4]张英，张宇.胜任能力模型在科技型企业绩效管理中的应用研究[J].技术与市场，2011，18（4）：116-117.

作者：傅美芬

员工选拔中的管理心理学论文 篇3：

关于企业培训后人才流失问题的探讨

[摘要]文章通过对企业培训后人才流失现象的分析入手，分析人才流失的原因，并就此问题提出企业开展培训需求分析，明确培训目的；完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境；建立培训评估系统，选择适宜的培训方式和恰当的培训内容；建立违约处理机制，搭建心理契约的解决措施。

[关键词]企业培训；人才流失；管理

一、企业培训后人才流失的原因分析

(一)当今企业培训后人才流失现象

在一项企业培训情况调查中发现，当今的现代化企业已普遍认识到培训对自身发展的意义，大中型企业一般都设有专门的培训机构和专职人员。然而，不少企业也遭遇了“培训逆论”(Training Paradox)的困扰：企业为员工提供了良好的培训机会。受培训的员工在完成培训项目后却以“寻找更适合自身的发展机会”为由离开原企业，特别是一些培训后的技术骨干，流失倾向越来越严重了，甚至受雇于竞争对手。企业培训的目的原本是提高员工的技能水平和对组织的忠诚度，但事与愿违。现在的企业培训恰恰成了员工跳槽的资本，这使很多企业在选派员工参加培训时往往处于两难境地。

(二)目前企业培训项目管理中存在的主要问题

1.缺乏必要的培训需求分析

员工培训是企业人力资源投入的重要形式，是保持员工与工作岗位匹配的关键环节。员工培训成功与否，直接决定着企业人力资源管理的效果。由于培训须支付高额费用，企业必须明确培训目的。以此选择恰当的时机向恰当的人员提供恰当的培训。相比传统的人事管理，人力资源管理中的培训目的更加广泛：企业选派员工参加培训，不仅希望通过提升员工素质与技能来满足企业发展需要，而且可以通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工，同时还能帮助企业进行人力资本投资。

开展培训需求评价(Needa Assessment)，就是对企业战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、满足培训目的。培训需求评价应当在企业、任务和员工个人三个层面上进行，针对企业当前及未来的任务对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目，过高或不足的培训均不可取。现在有不少企业在培养员工时，没有进行系统的培训需求分析，并不明确企业对人力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对企业未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性。例如，一些企业盲目追求员工的高学历化，选派管理基层人员攻读MBA学位或其他硕士学位课程；有些单位还有海外培训项目，员工毕业后企业却无法提供能发挥其所学知识和技能的职位，以致员工认为接受培训后没有施展的平台，因而产生离开公司的念头。

2.缺乏合理的培训人员选拔机制

企业根据培训需求分析的结果完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。企业选派员工参加培训。最基本的目的是通过提升员工素质与技能来满足企业发展需要。因此，企业在选派参加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到企业服务的可能性；这种可能性与员工对企业的忠诚度有关。员工的忠诚度有主动忠诚与被动忠诚之分。在企业与员工目标高度协调一致的前提下，企业能帮助员工自我发展、自我实现，员工因而主观上产生强烈的忠诚于企业的愿望，具有对企业的主动忠诚；具有主动忠诚的员工，即使企业暂时处于困境，也会与企业共渡难关。而被动忠诚的员工，一般是由于客观的限制或是被较好的薪资、福利等因素所吸引而继续留在该企业工作；他们多会伺机寻找更好的发展机会，一旦约束解除或机会到来，就会离开公司。企业应设法考核、选拔具有主动忠诚度的员工参加培训。

现代企业培训的另一重要目的是通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工，将之作为一种激励措施。在具有主动忠诚度的员工中选拔受训人员，应该根据员工业务水平及其参加培训意愿等信息进行。企业培训还应满足企业进行人力资本投资的目的。企业进行人力资本投资而设计的培训计划，应结合员工个人职业发展规划选择受训人员。目前不少企业在选派员工参加培训时，往往仅就员工的专业背景、业务能力等进行考核和选拔，没有将员工的忠诚度列入考核因素，也没有为员工培训结束后的个人职业发展设定目标，容易造成企业培训引发人才流失的后果。

3.培训方式选择不当

现代人力资源管理的一个基本假设就是。企业有义务最大限度地利用员工的能力。并为员工提供一个不断成长以及发掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。因此，员工发展日益受到企业的重视，企业对员工培训的投入也逐年增加。企业进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。通过适宜的培训方式对员工进行有针对性的培训，可以提高员工的工作技能，帮助员工及时更新知识，以保证员工完成企业在不断发展、变化的社会、经济环境下制定的各项工作任务。同时，员工随着知识的更新和技能的提高，其工作自信心和职业安全感也得到增强，工作会更专注，对企业的忠诚度也将相应提高。

然而，企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目标，工作能力没有相应提高；另一方面，则可能出现员工培训后能力迅速提高，取得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作甚至被竞争对手以高待遇聘用。

4.缺乏合理的培训合同机制管理

企业选派员工外出接受长期培训，尤其是攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，企业选派员工接受培训，可以与员工签订培训合同，可以在合同中要求员工学习结束后为企业服务若干年。目前我国的很多企业，尤其是大中型国有企业，虽然与培训员工签订了培训合同，合同中的约定不明确，签订合同的程序不正规；员工一旦违约，对违约的处理并未按照合同条款进行，难以起到制约员工使其履约的作用。

二、企业培训后人才流失问题的解决措施

对于被培训员工流失的问题，企业在这方面是可以有所作为的，通过系统开展培训需求分析，明确了培训的目的；完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境；建立培训评估系统，选择适宜的培训方式；建立和完善培训后的激励机制；建立违约处理机制，搭建心理契约，注重培训的内容。做好这些工作，便可改善目前企业在被培训员工流失问题上的尴尬处境。

(一)系统开展培训需求分析。明确培训目的

企业培训活动的首要环节应该是进行培训需求分析，这既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。任何层次的培训需

求分析都离不开一定的方法与技术，企业可以通过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。采用必要性分析方法是通过收集并分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或企业所存在问题的方法；具体而言，可以访谈、问答、观察、讲座等形式进行。整体性分析方法是指通过对企业及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态与现实状态之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及确定培训内容的一种方法。绩效差距分析法主要集中在工作行为的结果上而不是企业系统方面，是一种有效的、解决具体问题的方法。企业通过以上方法对培训需求进行系统分析，将公司的中长期发展规划及目标，细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；建立员工信息系统，将其与企业的要求相结合。如果员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，需求就会产生，如人事升降、新老交替、绩效不足等都会产生培训需求。企业要通过制度化来引导员工产生的这种需求，变企业要员工培训为员工切身感受到需要培训，从而增强培训的效果，同时可以兼顾企业与个人发展的培训目标。

(二)完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境

企业选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中以及目的培训的转化程度。影响培训转化的主要因素有学习环境(如反馈和实践的机会)、受训者的学习动机、学习能力以及需求评估是否正确地反映了培训需求等。一般认为，即使有学习行为的发生，但受训者的技能、情感或学习成果没有变化，就没有进行培训转化。根据人力资源管理的相关理论，企业必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。尤其对于学位培训项目，企业必须预先考虑为员工提供培训转化必要的条件和环境，否则员工流失的可能性极大。因此，选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件。

(三)建立培训评估系统，选择适宜的培训方式和恰当的培训内容

建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。然而，虽然受训人员在培训前后的差别显而易见，培训项目能为企业带来多少效益却很难通过一个公式进行计算。实践证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训项目的效果进行评价。企业培训的方式有多种选择，脱产学位培训、在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训，主张在界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在为根据自身管理发展提出培训要求的员工设计培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。不少在华的跨国公司规定，员工工作一定年限后就有机会到公司在国外的总部轮岗培训三个月至半年，培训方式受到员工欢迎，培训效果显著，也很少引发员工流失。

(四)建立违约处理机制，搭建心理契约，防止受训人才流失

企业在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与企业签订培训合同。由于多数情况下是企业承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在企业内部服务的期限。如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿企业支付的培训费用。一些管理完善的公司都有相应的机制防止培养的人才流失。北京博士伦公司的做法是：首先要求员工在接受培训前签订培训合同；同时做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；第三，给关键岗位的人才以相应的市场报酬。

然而，这些方法并不能解决所有受训员工流失的问题。为此有人提出了通过搭建心理契约(Psy－chological Commitment)减少培训员工流失。美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)教授将心理契约定义为“个人将有所奉献与企业欲望有所获取之间，以及企业针对个人期望收获所提供的一种配合”。它虽然不是一种有形的契约，但确实发挥着一种有形契约的影响。企业通过实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合，就能建立员工与企业间的心理契约，有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失率，提高企业的培训效率。

三、结语

以上几点就是企业在面对被培训员工流失问题时，可以参考的一些建议和措施。如果能解决好企业员工培训与流失问题，将能够极大地调动企业培训投资的积极性，有利于企业将员工培训纳入企业的日常工作当中去，为企业竞争提供强大的人力资源资本。

作者：谭光云