员工考核人力资源管理论文

摘要：时代在发展，形式在变化。东北特钢这几年的变化清晰的说明了合理的员工考核与企业绩效的关系，本文以东北特钢为例简述作者的所见所闻。关键词：员工考核；绩效管理；企业发展；东北特钢一、东北特钢企业员工考核与绩效管理现状（一）企业发展历史。今天小编为大家推荐《员工考核人力资源管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

员工考核人力资源管理论文 篇1：

华为与IBM员工考核体系的差别了

华为和IBM的员工考核体系都叫PBC(个人业绩承诺)。

华为的PBC是1998年IBM在华为做项目时的副产品。当时。我们IT部门的女部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，她就觉得不错。率先在华为IT部门试点。这位女部长的推行力超强。最后向奎华为的人力资源管理部门成功推广了PBC。

刚开始，华为PBC的凡大类要素也跟IBM的一模一样，分别是WIN(赢)、EXE-CUTE(执行力)、TEAM(团队)三大项，可由于这并非当时IBM提供的咨询范畴，所以华为一直没有机会彻底弄明白上述三要素往下该再细看哪些内容。然而，聪明的华为人还是在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以，今天华为和IBM的员工考核体系尽管同名，内涵却差别很大。

我2004年初加入IBM，正赶上IBM的年度个人业绩承诺目标考核体系重新循环。那时候，IBM PBC的内容还是以前的三大项，我作为IBM新员工却一点也不陌生。但出乎意料的是，来IBM的第一次个人业绩承诺简单得连我自己都不敢置信。所以，尽管老板没给明确的要求，我还是在EXECUTE和TEAM两栏中写了点内容才提交。好像过了一年，IBM的员工考核体系更新后，内容变成了今天的BusinessObjectives(业务目标)、People ManagementObjectives(人事管理目标)、DevelopmentGoals(发展目标)三部分。

两家公司的员工考核体系从同一个源头发展出不同的内容，我认为还是由于二者基因和文化本质上的不同。所以，代表其价值体系之一的考核体系也有很大的不同。简单地说，华为像一个军营，新员工从入门接受培训起就被要求在行为上整齐划一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。因此，华为的员工考核体系不光考察结果，也在日常行为上做出要求，并进行考核。

华为PBC考核的频率是季度考核，非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及稍订的改进计划。有意思的是，华为职能部门的考核是自下而上的，主管要把下属的事汇总成大事。只有市场的一线销售人员是自上而下的，要承诺从公司至顶向下分解的销售及回款目标。这当中，各主管被要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，要写明如何保障结果达成，还要在“团队”一栏写明需要跨部门、跨团队的哪些活动来配合。

作为一个内部部门，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后写下承诺取得上级认可，将来考核时就看你有没有做到。

我后来曾转岗到华为美国代表处，工作是市场拓展，考核上没有要完成多少销售业绩，而是每季度要拜访多少客户的各层级领导，要请多少客户到中国和华为参观。华为员工考核体系的评价每次都按A-E五档打分。而我在华为的那段时间，公司强制实行末位淘汰，也就是考核排在后5％的人就被列为“需改进”，给一次再上岗的机会，再表现不好就辞退。

相比之下，IBM在考核上更注重结果，强调公司从上至下的指标分解，而且考核模板对不同部门员工个人需要承诺什么，达标的指标是多少都有明细的规定。作为员工，你没有多少想象和发挥的空间来写自己的业绩承诺书。

IBM的考核频率是半年，只有简单的评价。主要让那些在年中加入的人有机会设定自己的业绩目标。IBM的考核不给PBC分档打分。如果半年评价时没有重大的业务变化，基本上不做什么调整，只有年度PBc评价才真正划等级。IBM的年度员工考核按1-3分来评。mM是没有末位淘汰制的，但个人业绩考核是3分也可能被列为“需改进”

两家公司在员工考核上最大的不同是，mM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会跟PBC有关；华为不同，除把了PBC作为日常的绩效考核，还有劳动态度考核、个人发展潜力考核，且这三项考核分别影响着奖金、退休金及股票，而员工的升迁是要老板来全面权衡，很难说这三项哪个会更起作用。

作者：艾 林

员工考核人力资源管理论文 篇2：

企业员工考核与企业绩效管理的关系

摘要：时代在发展，形式在变化。东北特钢这几年的变化清晰的说明了合理的员工考核与企业绩效的关系，本文以东北特钢为例简述作者的所见所闻。

关键词：员工考核；绩效管理；企业发展；东北特钢

一、东北特钢企业员工考核与绩效管理现状

（一）企业发展历史。纵观中国乃至世界上所有企业其发展史都是由成立之前的准备工作——雏形——起步——初期——发展期——成熟期——现状——今后规划，这一步步走来，东北特钢也不例外。2004年9月辽宁特殊钢集团有限责任公司与北满特殊钢集团有限责任公司优势资产重组成立东北特钢集团。企业的外在的形式是改变了但企业的员工考核与绩效管理而没有真正得到融合，简单说还处于磨合期。

（二）搬迁小重组。具有百年历史的东北特钢集团在登沙河建起“绿色钢城”！2011年7月11日，东北特钢集团大连基地环保搬迁项目竣工庆典拉开了这个世界规模最大的特种钢企业的生产序幕。省市领导王珉、唐军、周忠轩、赵克非、刘国强、李万才等出席了庆典仪式，共同见证了这座世界一流的现代化“绿色钢城”的诞生。总投资156亿元的东北特钢大连基地项目共创造了六项世界之最，总量规模最大、产品性能最好、规格组距最全、工艺技术最短、装备水平最强、环保水平最高。目前，东北特钢集团大连新基地已经成为当今世界唯一一个能够生产所有特钢品种、覆盖所有规格组距的特钢企业。一流的设备一流的人才当然也要配备一流的管理，员工考核与绩效管理提上日程

（三）由“大家到小家”。完成搬迁后，为进一步激发员工潜力，开拓创新，东北特钢开启了“大承包模式”逐渐打破铁饭碗大锅饭的传统模式，这时真正确立并实行新版的员工考核制度与管理模式，有集团下属个分厂部门直接由工商部门批准成立全资子公司、孙公司。而每个分公司又都具体实行员工考核和绩效管理模式，有上到下对每个成员进行定位，干什么考核什么完成任务奖做的好工资涨做不好罚，目前全公司上下，踊跃奋进，干劲十足。

（四）高线公司模式。高线公司亦不例外是作为东北特钢的一子公司咋一看和其他分厂转化而来的公司一样，但是其内部有着血的不同。高线模式可谓是最先进最跟形式最具有眼光的公司，其一；实行员工考核制度，这里的员工考核不是口号而是具体的实施，简单而言就是员工做什么就考什么，有能力考核，业绩考核，人事考核，尤为重视人事考核，人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。让每个员工都知道自己都是一颗种子只要肯生根发芽高线公司一定给你一个长大的机会，其二就是实行企业绩效管理这里的绩效管理是有效的绩效管理有战略一致性、准确性、可靠性、可接受性、明确性是传统绩效管理的升级版。本来钢铁企业就是一个传统企业，但这里是传统外套里面包裹的有着“现代时尚骨血的新人”。

二、东北特钢员工考核与绩效管理存在的问题

通过调查研究发现，东北特钢的人事考核制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里，我国推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，出现了企业承包经营责任制，而大部分国企的人事考核正是以经营责任制为基础进行的。

综上，当前东北特钢在员工绩效考核方面主要存在以下几方面的问题：（一）考核者缺乏考核技术与正确的态度。简单的说就是官僚作风严重，凭感觉做事搞擦边球，考核员上报后最后基本都是“一把手”说了算。（二）考核内容不全面。指标笼统，导向不明确。（三）缺乏绩效反馈制度。企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。（四）绩效考核结果的运用形式单一。绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。

三、东北特钢员工考核与绩效管理的改进对策

（一）变通——走改革模式。钢铁企业在众人眼里都是“三高两低’的企业，这样的企业确实在这改革的时代和社会转型期是很难生存的，以习主席和李总为中央主要领导核心的集体动员全体企业走改革道路，那么东北特钢是如何进行的呢？

首先、建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，对分厂领导人员实行与选任方式相匹配、与分厂、车间功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法，真正形成企业各类管理人员和员工的合理流动机制，合理实行弹性工作制度。

其次、清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批作业区人员。对爱吃“大锅饭”的员工单独考核，对有进取心员工高标准设绩效。

再次、严肃实施绩效考核，充分发挥绩效考核的激励作用。建立健全重大决策失误和失职、渎职责任追究和倒查机制，让公司层层管理人员负责人做事。主要领导人员的日常监督管理和综合考核评价，及时调整不胜任、不称职的领导人员。

第四、“监管+目标导向模式”，设’合理化建议奖’并逐步加大奖金力度。

（二）夯实绩效管理从“口号”到“实际”。一个人不能没有规划，要不然会像无头苍蝇一样一事无成，一个家庭不能不讲上下尊卑要不然就会出现乱伦。要通过绩效真正建立“能者上，庸者下”

具体做法；1、认真开展职工思想动态调研，找准症结所在，对症下药，分类管理。2、形成调研报告，提出改进方案，争取公司领导的政策支持具体是在车间也执行“权力下放”概念，让车间全体说了算，按效益分红。3、结合中、高温钢铁生产实际，合理制定中、高温制曲生产岗位绩效考核实施办法。车间关于影响产品质量和职工思想稳定的调研报告在公司领导的高度重视下，执行“产品质量分级、按量计价核算”的员工绩效考核办法。根据新的员工绩效考核办法，科学合理制定了中、高温生产岗位“分级、按量计价”的考核实施细则，保证高效运作。

（三）发动学习思潮做学习型员工。在工作中学习、在学习中工作，实现自我的不断超越。创新学习理念是成为学习型员工的前提。解放思想和转变观念是成为学习型员工的前提，要逐步实现由被动学习、阶段性学习向主动获取、终身学习转变，由“要我学”向“我要学”转变。学习型社会要求每一个人都要不断加速知识更新，积极接受新理念，把学习内化为一种自觉的行为习惯。实践证明，只有不断学习、博采众长、兼收并蓄，才能适应形势发展的要求，才能真正做东特人。

四、结论

客观地把握和分析当然企业生产经营改革中遇到的种种问题并作出合理的解释和规划，是企业提高管理平台的必要条件绩效考核是企业管理中的核心内容企业已经认识到考核的重要性。出现问题在所难免，能正确的认识并解决问题就是王道。

本文认为只有把员工的考核与管理融入到每一个员工脑细胞中，融入到每一个管理人员的智慧中，企业才能壮大，前途才能光明。才能不落伍的适应社会，迎难而上的获得一次有一次新升级。（作者单位：辽宁大学哲学与公共管理学院）

参考文献：

[1]企业员工管理方法研究组.企业员工考核方法.北京：中国经济出版社，2002.11

[2]赵晓亮、孟治国.实用员工考核与薪酬管理表格.北京：中国致公出版，2000.9

[3]李剑.人力资源管理实务必备手册.北京：人民邮电出版社，2003.8

[4]《人力资源管理》东北财经大学出版社。林忠 金延平主编

作者：郭永涛

员工考核人力资源管理论文 篇3：

不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性影响

摘 要：绩效考核（performance appraisal）是对员工过去的评价以及对未来的影响，是企业对员工的考核标准。而不同类型的绩效考核对员工考核具有差异性影响。通过下文研究看哪一种类型更适合在工作中应用，并且让员工接受和喜欢。

关键词：不同类型绩效考核；员工考核反应；差异性；考核目的

0 引言

绩效考核（Performance appraisal）也就是达到组织期望的结果。是绩效过程管理中的一个手段。当然绩效考核也影响着员工的绩效工资（Performance related pay），他们之间是属于挂钩关系的，而身处该环境中的员工考核反应才是衡量绩效考核有效性的最重要指标。员工的考核反应是企业希望员工能有一个清醒的认识，并对自己在工作中的问题进行正视和改正。所以从考核目的（Assessment Purpose）的视角下进行研究。

1 绩效考核目的的发展

绩效考核目的（The Purposes of performance appraisal）是为了调动员工的积极性和创造性而产生的，是企业用来评估员工的一种常规手段。我们可以从两方面来想：一方面是员工会抵触这一考核，那么考核目的就达不到效果了，就必须采取一些措施来达到目的；另一方面员工愿意考核并积极配合，这就达到了绩效考核的目的。绩效考核是企业在不断督促员工实现、完成工作目标的过程，是一个帮助员工不断发现问题，改进问题的过程，他的目的不是单纯地进行利益分配，更多的是让员工更好地在公司发展，尽一切可能帮助员工，使企业和员工共同成长。促进了考核目的的发展，使企业对员工发展和需求都给予很大的帮助。总之绩效考核有很多目的，是公司考核人的手段。它的众多目的都无法互相替代 [1]。

2 绩效考核分类

按照绩效考核的目的将绩效考核分为评估型绩效考核、合作型绩效考核、承诺型绩效考核和放任型绩效考核四种。

2.1 评估型绩效考核（Evaluation performance appraisal）

只是对员工的过去进行评估，而员工在过程中的发展并不重视。考核目的是工作期间的考核。不会去关注员工工作出现差异性的原因，也不会给员工提供帮助，无法让员工知道自己哪里出现了问题。时间长会让员工产生抵触情绪，不能促进员工的工作效率的提高。对员工不公平让员工受到了刺激，会对以后的工作产生消极情绪或者破罐子破摔，没有计划的乱考核（评价）。

2.2 合作型绩效考核（Cooperative performance appraisal）

比较正常的考核，通过绩效考核形成给员工的标准促进员工工作效率。又希望员工形成长久发展促进员工全面发展。企业和员工都可以互相形成互助组合，可让员工知道自己不足之处在哪里，并进行改正提高。企业也帮助员工的发展进行适当帮助，使员工看到企业对自己的重视，努力激发自己的潜能，而形成自己的职业规划，公司也可以通过员工提高公司效率，促进企业发展。双方合作得更顺利，并能一直合作下去。

2.3 承诺型绩效考核（Commitment performance appraisal）

这是给员工提供良好的未来培养发展。不看重员工的过去表现，所以也会及时给员工回馈信息，让员工有时间进行思考和改正。给员工制定自身发展目标，促进员工综合素质的发展，这种绩效考核使员工和企业形成一种交易式的关系。

2.4 放任型绩效考核（Laissez faire performance appraisal）

放任型绩效考核就是形式性的绩效考核。就是企业不看重绩效考核，只是开开会、填填表走完过场形式，最后评选出来一个代表性人物就行了。每次都是敷衍了事，员工根本得不到自己的工作回馈信息，根本也没有发挥出考核目的的作用，根本不管员工的工作效率和综合发展[2]。

3 不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性影响理论假设

绩效考核满意度和绩效考核公平感是最为重要的员工考核直接反应的变量，员工的直接反应就是是否对自己公平和自己是否满意。因为企业是否注重细节，让员工可以感到自己是否被公平对待，而四种模式中，只有合作型绩效考核会让员工感到最公平的感觉。而公司能否及时给予员工的回馈信息，或者给员工提供帮助或者职业策划。考核的最后结果是关键的。而放任型绩效考核是让员工的满意度最低，因为它不能满足员工的需要，还限制员工的全面发展[3-4]。

假设1：合作型考核公平感最高。

绩效考核满意度对员工而言是一种积极行为，容易受多种因素影响，例如结果执行力度，便于产生较大影响，如果流于形式，将会使员工对绩效考核心生抱怨，从而降低绩效考核满意度。1973年，Porter提出期望落差观点，即工作中员工遇到的负面或正面经历与期望经历的差异，若当一个人没有满足自身期望，或者期望与显示的落差较大，将会产生负面行为（离职）或负面状态（满意度下降）等。

假设2：放任型考核满意度最低。

员工的间接反应的影响。员工是否有集体意识、为什么离职和对任务型的绩效知识共享行为是知识共享中的关键内容。当员工的情感承诺比较高时，员工的集体意识很重要，员工之间的集体合作有利于企业发展，促进企业效率提高，使企业员工的凝聚力更高了，我们也要对绩效的考核模式进行发展创新，提高员工之间的竞争力[5]。而评估型绩效考核通常让员工进行比较，对员工的工作细节并不关心，也不及时反馈员工需要的信息，会使员工产生逆反心理，对工作不会积极也没有动力，而承诺型绩效考核和合作型绩效考核能使员工集体意识增强，有利于企业发展。为什么离职中合作型绩效考核和承诺型绩效考核的离职率低，因为企业是给予员工的长期培养与开发的保障，形成一种交易关系，也是促进员工不会离职的原因，因为自身可以在企业中得到充分发展。而任务型的绩效是既注重企业的利益和效率，也注重员工的长期发展，而合作型绩效考核会让员工的任务型绩效是最高的[6-7]。

假设3：知识共享行为。

根据Mobley界定，员工离职行为主要是“个体终止组织成员关系的过程”，和离职意愿存在着明显正向关系，然而实际离职行为却容易受到诸多因素的影响。Kuvaas提出，感知发展型人力资源管理实践主要是由绩效考核、培训机会、职业发展三个维度构成，和发展型绩效考核极为相似，通过调查中国宾馆行业发现，发展型绩效考核的高绩效人力资源管理实践对于服务型员工有着积极影响，为此，为了企业的长远发展，应当努力构建良好的员工长期关系，那么员工的组织忠诚度将会提高，那么离职意愿也会相应下降。无论是哪一种绩效考核，管理者均是着眼于长期开发和培养员工关系，和员工形成良好的社会交换、高承诺关系，而经费经济交换、交易的关系，从而使得员工对组织产生较高的心理承诺，降低离职意愿。

4 结论

只有通过考核，管理才会有效，通过不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性影响，知道大概哪种考核更适合企业应用，并解决工作中的实际问题。而通过员工考核反应（Staff appraisal response）我们知道了员工对不同类型的绩效考核的态度，他们更喜欢和接受哪种类型的绩效考核，只有在运用合作型绩效考核（Cooperative performance appraisal）时，员工的考核反应是喜欢的并积极的[4]。

5 总结

通过考核目的（Assessment purpose）的视角看不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性影响，还是合作型绩效考核（Cooperative performance appraisal）最适合企业应用，也受员工们的普遍接受和喜欢。但我们也要考虑到每个企业的性质等不同的问题，所以每种绩效考核模式都不一定具体运用到哪一种模式上，它们是可以自由切换的。

参 考 文 献

[1] 赵君，廖建桥，文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].企业管理，2013（01）：144-151.

[2] 周静.基于绩效考核的不同类型绩效考核探讨[J].人力资源，2010（23）：179-181.

[3] 朱红彦.不同目的的绩效考核模式对员工的影响[J].人力资源，2010（10）：207-208.

[4] 文鹏，廖建桥.不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性影响——考核目的视角下的研究[J].绩效管理，2010（02）：142-158.

[5] 刘枭.科研机关管理人员绩效考核方案设计及评价[J].厦门理工学院学报，2014（6）：40-44.

[6] 周小兰，张体勤.知识共享的绩效考核取向对团队学习绩效影响研究[J].东南学术，2016（1）：167-174.

[7] 彭明明，王兴秀.组织学习对员工绩效影响的差异性分析——对不同就业单位类型员工的研究[J].劳动经济评论，2016（1）：47-62.

作者：宫慧媛