工商银行跨国并购研究论文

摘要:金融危机爆发后,我国企业跨国并购数量明显增多,但在金融危机后的新环境之下,我国企业从事跨国并购会遇到更多的风险和问题。文章指出了企业在跨国并购时时机和对象的选择、财务风险管理、人力资源整合以及文化风险管理等方面应注意的问题,以期提高企业跨国并购的成功率。今天小编为大家推荐《工商银行跨国并购研究论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

工商银行跨国并购研究论文 篇1：

中国企业跨国并购技术整合现状探讨

一、中国企业跨国并购技术整合现状分析

1.中国企业跨国并购概况

自1997年开始，中国企业的跨国并购活动进入了活跃时期。这一时期中国企业跨国并购的区域主要集中在邻国，目标集中于石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。2001年起中国又一次掀起了并购浪潮，2002年是中国加入WTO之后的第一年，海外并购额仅为2亿美元；到2004年中国企业海外并购额达到70亿美元；2005年已经跃升至100亿。从2006年起中国企业跨国并购的势头进一步显示出强劲的势头，2006年跨国并购超过210亿美金，2007年达到321亿美元；截止到2008年5月底中国企业跨国并购已经涉及金额321亿美元，已经超过2007年全年的321亿美元。

回顾这几年中国企业跨国并购的历程，我们清晰地可以看到中国企业跨国并购的历程呈现的一些显著的变化：第一，跨国并购的规模逐渐扩大，跨国并购数目与日俱增。2005年中出现了中石油国际并购哈萨克斯坦石油公司那样的并购金额超过40亿美元的并购案例。第二，中国企业跨国并购的目标地区在扩大，从美国、加拿大、印度以及香港地区扩展到欧洲等地区。华立集团售后美国两家控制技术公司58％和33％的股份，收购飞利浦公司手机核心技术CDMA研发中心等并购事件。第三，跨国并购所集中的行业在不同时期有不同的并购方向。2006年2/3以上的并购金额与能源有关，2007年的焦点则是金融和能矿。第四，跨国并购的主体呈现多元化倾向，虽然以大型的国有企业和超大型企业为主，例如中海油、中石化、TCL、京东方、中国工商银行等企业。

根据国家统计局《三次产业划分规定》，我国企业海外并购主要集中在第二和第三产业。从并购金额来看，第一产业为零，而第二产业所占比重最大，占90.6％，第三产业的比重为9.4％。

采矿业是跨国并购在第二产业所涉及的重要领域，其中石油开采业的并购金额在采矿业占有相当大的比重。如中海油近几年来的几次大的收购行动基本上都是大手笔，2005年的一次交易竟达到40多亿美元。中国企业在第三产业跨国并购案例相对涉及比较少，所涉及的行业有电信、软件开发以及金融等。这在一定程度上说明了现阶段我国在第三产业的发展还比较滞后。根据UNCTAD，World Investment Report 2006相关数据整理，在全球范围内2005年在第三产业的跨国并购金额占67.26％；第二产业占比达到31.45％；第一产业占到1.29％。这与中国企业跨国并购的产业结构基本上相同。

2.中国企业跨国并购技术整合情况

通过上述简单的数据汇总分析，我们能够看到中国企业在第二产业中并购案件占跨国并购总数的绝大多数。本文在相关学者对中国企业跨国并购整合的研究现状的基础上，从技术寻求动因的角度出发，对中国企业中的技术获取型的并购案例进行了粗略的划分。其中企业以技术寻求为动因的跨国并购占第二产业并购案件总数的82.56％。其中以寻求与企业相关的上、下游技术的跨国并购占技术寻求跨国并购总数的28.67％，而以寻求与企业相关的新技术的跨国并购案件占62.08％。而以寻求与企业不相关的技术跨国并购占11.25％。通过粗略的数据统计，可以得出中国企业的跨国并购以技术获取的跨国并购案件居多，同时又以寻求与企业相关的新技术为动因的跨国并购案件居多，其次是寻求与企业相关的上、下游技术的跨国并购。

另外，从对中国企业目前跨国并购的并购整合效果跟踪观察来看，不同行业的并购技术整合效果不同。大多数企业能在技术整合计划的时间期间完成企业对海外企业的先进技术的转移，有的企业甚至已经实现了对所获取的相关技术产品工程化和商业化的大规模定制能力。例如，杭州机床厂对德国abaz&b公司的并购整合，以及上海电气集团收购日本秋山印刷机械公司的并购整合情况等等。

二、中国企业跨国并购技术整合实践中存在的问题分析

1.中国企业在技术甄选阶段存在的问题分析中国企业在技术甄选阶段所存在的问题主要包括以下几个方面：第一，企业主要把低成本并购作为迅速扩大国际化规模的目标，而忽略了企业自身优势的提升，从而陷入价格陷阱。TCL集团并购的德国施耐德电视机公司、汤姆逊和阿尔卡特都是这样在并购之后就面临着各种难题。其原因是中国企业实施跨国并购的过程中，只是看到了并购的价格而忽略了并购的价值。中国企业在进行并购目标的选择方往往只是贪图眼前的短期利益而使企业陷入长期的价格陷阱之中，从而为此付出沉痛的代价。

第二，中国企业没有相关的跨国并购技术风险保护意识，只寻求并购的成功，缺乏必要的知识产权保护意识。例如，南汽集团之所以能够战胜竞争对手成功竞购罗孚汽车，关键在于南汽与罗孚签订了“无附加条件”的并购合约。南汽“无附加条件”的并购在技术上主要面临着复杂的产权关系和巨额的技术投入。如果南汽要利用并购来的生产线和工厂生产这些车型和发动因，就必须向上汽、宝马购买知识产权，否则就面临着直接重新开发新车的问题。同样，在中国电信企业中这类问题也是存在，例如华立集团并购飞利浦CDMA手机事业部的案例。

第三，中国企业对跨国并购技术寻求的动因认识不明确，致使并购企业对其获取的技术资源整合效率较低。同时还有一些中国企业通过并购获取与企业业务不相关的技术，由于企业自身的整合实力和掌控整合过程的驾驭力水平较低，最终导致企业资源严重浪费的现象。这方面发达国家的企业就做的比较好。例如，韩国三星采取的方式就是通过巨额资金投入购买不同技术领域的最先进的技术，然后通过技术转移、技术重构转化呈给适合三星公司使用的研发方向，这样以最短的时间缩短与技术领先者的技术差距，然后快速实现商业化；美国思科公司通过并购从外部购买尖端的技术，而且企业并没有R&D环节。

2.中国企业在技术转移阶段存在的问题分析

跨国并购技术整合中技术转移是整个并购技术整合的基础环节。中国企业在跨国并购技术转移过程中主要存在以下几个问题：

第一，目标企业与并购企业的技术资源缺乏关联度，并购企业缺乏足够的能力对其目标企业的技术资源进行有效的驾驭。例如华立集团本是一家全球最大的电能表制造生产商，其并购飞利浦CDMA事业部正是其实施“以资本换技术”发展战略的集中表现。华立集团看到一些中国企业“以市场换取技术”战略实施的弊端，想借助韩国通信商业模式即并不制造手机，只为手机制造生产厂商提供专用的芯片和整套的技术解决方案，来开辟拥有中国自主知识产权的CDMA核心技术，从而为企业的多元化经营谋求新的发展。

第二，并购企业与目标企业技术人员在并购过程中人员流失比较严重，同时企业不具备充足的国际化人才，导致技术转移阶段困难重重，使得高价并购而来的技术资源不能够充分的利用，发挥其应有的价值。例如，上汽集团并购韩国双龙的过程中，“人”的问题是最为棘手。上汽接受双龙后几乎保留全部的原管理层，同时蒋志伟与苏镇琯一起被任命为代表理事，形成双总裁制度。但是经历了2005

年上半年的短暂辉煌后，年底双龙累计亏损达501亿韩元。此外，上汽在并购韩国双龙的过程中频频出现韩国工会集体罢工的事件，韩国双龙的员工一方面通过罢工来提高员工的工资福利待遇，另一方面他们通过罢工的举措来释放他们对上汽会将生产技术转移到中国的担心。

第三，中国文化与目标企业所在国的文化存在着的很大的差异，造成中国企业在跨国并购技术转移过程中技术吸收上存在着技术吸收不良的问题。例如TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的并购案例中，在整个并购整合的阶段TCL并没有注意到中方倾向于远离权利中心，而发达国家企业的中层管理人员的作用，在并购整合的决策时往往倾向于最高领导层次的意向，中间领导层的管理人员只是简单起到传达信息，并没有将其积极性充分地发挥出来。

3.中国企业在技术重构阶段存在的问题分析

第一，并购企业对自身组织结构缺乏全球化的驾驭能力，或者并购企业的供应链整体缺乏全球竞争力，从而导致并购企业在并购技术整合过程中技术创新能力以及对目标企业的技术掌控能力降低。中国移动作为当时全球竞购国际移动运营商（Millicom）最有实力的竞购对象，最终做出退出竞购过程的决定，主要是因为中国移动准确地预测到了其在被并购技术整合过程中的组织构架和供应链上存在不足，这些缺陷将导致并购技术整合困难重重。

第二，并购企业其自身实际信息资源整合的操作流程过于清晰，从而难以适应动态化的信息整合要求。从目前的企业信息资源整合推进实践来看，信息资源整合主要是由战略层、组织层、技术层逐层推进。这种信息整合模型所面临的缺乏柔性的缺陷主要表现在以下几个方面：（1）目前并购企业信息整合模式不能满足并购企业信息资源整合三层战略推进的需求。（2）并购企业这种信息整合模式容易导致三个推进层次实施不均衡。

三、中国企业跨国并购技术整合策略

1.寻求相关上、下游技术动因的技术整合策略通常并购与企业核心技术相关的上、下游的并购行为属于纵向并购。上、下游技术的获取有利于企业产品生产的价值链的稳定，利于企业在全球范围内配制技术资源并更好地进行一体化的国际生产。由于并购所获的技术与并购企业的核心技术处于上、下游的位置，技术整合过程中尤其要注意并购双方的技术拼接程度。因此，本文将对于此动因条件下的并购技术整合策略称之为技术拼接整合模式。

2.寻求相关新技术动因的技术整合策略

对于中国企业通过跨国并购所获取的新技术来看，其获得的新技术的“新”的程度也有差别。一种情况是一些中国企业纯粹地为了获取与企业的技术差距较大的新技术，本文将这种情况的并购企业对目标企业实施的技术整合策略称之为技术植入式整合模式。而另一种情况是一些中国企业不仅为了获取与其自身技术差距不是很大的新技术，同时希望获得目标企业的其他技术资源，比如技术研发能力或者产品销售网络渠道以及企业的替他知识产权等无形资产。本文将这种情况下的并购企业对目标企业采取的技术整合策略称之为技术融合式的整合模式。3.寻求非相关的技术动因的技术整合策略 企业寻求非相关技术是企业多元化经营战略的选择，是企业寻求进入新的市场领域的选择。企业通过跨国并购来实现寻求与企业非相关的技术，这种方式最容易使企业在短期内达到全方位迅速扩张的目的，实现企业的战略转移。通过这种并购使得企业实现多元化经营无疑是最简单、最直接、最快捷、最低成本的方式。因此，本文将对于此动因条件下的并购技术整合策略称之为技术谨慎整合策略。参考文献：[1] 廖云凤.中国企业海外并购[M] .企业管理出版社，PP9-10 .[2] 刘高勇，汪会玲.企业信息资源整合模式[J] .科技进步与对策 ，2007 ，（8）：150－152 .[3] 吴琪，白源.跨文化整合两大难题[J] .中国企业家 ，2006，增刊 ：119－121 .[4] Amir-AslaniA, Negassi S. Is technology integration the solution to biotechnology’s low research and development productivity ?[J] . Technovation ，2006，26（5-6）：573-582 .[5] J.H. Dunning. The geographical sources of competitivenss of firms: some results of a new survey. Transnational corporation，1996 ，(3)：1-30.

作者：王宗光　王　雷　王　欣

工商银行跨国并购研究论文 篇2：

金融危机后我国企业跨国并购应注意的问题

摘要:金融危机爆发后,我国企业跨国并购数量明显增多,但在金融危机后的新环境之下,我国企业从事跨国并购会遇到更多的风险和问题。文章指出了企业在跨国并购时时机和对象的选择、财务风险管理、人力资源整合以及文化风险管理等方面应注意的问题,以期提高企业跨国并购的成功率。

关键词:金融危机;跨国并购;财务风险;人力资源整合;文化风险

一、引言

随着我国经济的发展,“走出去”战略的实施,我国企业跨国并购活动也日益增多,跨国并购已经成为我国企业对外直接投资的主要方式。

2007年下半年美国发生次贷危机,继而引爆波及全球的金融危机,使世界各国经济受到重创,在全球经济不景气的氛围中,全球跨国并购活动明显减速,特别是欧美等发达国家的跨国并购活动锐减。据统计,2008年上半年全球跨国并购交易额比2007年下半年下降了29%,2008年的全球交易额仅为6730亿美元,而在2007年是16370亿美元。

然而,我国企业利用此次机会,加快了走出去的步伐。例如,2007年10月工商银行以约54.6亿美元的对价收购南非标准银行20%的股权。2008年7月中化国际通过其子公司中化国际新加坡以131亿元人民币收购GMG Global Ltd(在新加坡交易所上市)51%股权。2009年中国石化以72.4亿美元收购瑞士Addax石油公司、中石油24亿美元收购新加坡石油96%股权。2010年3月吉利以18亿美元收购沃尔沃的股权和相关资产。据统计,中国企业跨国并购交易额2002年仅为2亿美元,2010年第一季度披露的交易额达17.65亿美元,相比于2009年增幅达到了271.6%。

金融危机给我国企业跨国并购带来发展的机遇,国外能源和资源价格大幅下滑、我国企业寻求国际竞争力的提高、政府相关部门的积极鼓励等诸多因素促使我国企业跨国并购活动增多。在金融危机后的新环境之下,我国企业从事跨国并购会遇到更多的风险和问题,企业应该如何正确选择跨国并购的时机和对象,以及在财务风险管理、人力资源整合、文化风险管理等方面应注意什么问题来提高并购成功率,显得尤为重要。

二、跨国并购中时机和对象的选择

跨国并购是一种对外直接投资行为,也是公司发展的战略行为。如果高层决策人对本公司整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识,很容易出现战略决策上的重大失误。跨国并购是一个极其复杂的过程,这个过程应建立在坚实的战略基础上,考虑所有可能影响并购的因素以及并购的结果。企业必须明确进行跨国并购的目的,对并购目标企业进行深入细致的分析,确认对目标企业的并购能否增强企业的竞争力和促进企业长远发展;对并购活动进行系统周密的计划,对可能出现的意外情况做好充分准备并提出解决方案;选择切实可行的并购模式和并购方案,使企业避免并购风险和遭受经济损失,以实现并购目标。我国企业开展跨国并购的战略选择:一是要“先内后外”。它要求企业在取得国内领先地位的基础上,逐步进入国际市场,通过国际贸易和小规模投资充分了解国外的市场、技术、管理、文化之后,再考虑跨国并购。二是“由小及大”。它要求企业在进行跨国并购时,先瞄准规模较小的国外企业,逐步积累谈判技巧以及与国外企业融合的经验之后,再考虑并购规模较大的国外企业。

对于电子信息、通信等技术类行业来说,一般希望客户群能及时接受推入市场的该技术产品,为了能更快实现这个目标,我国企业可以从新兴市场入手,例如东欧市场、东南亚市场、非洲市场等,由于那里的市场处于起步阶段,消费者的购买方式和消费需求尚处于接受引领的状态,当地的品牌忠诚度较低,这就大大降低了我们的市场进入成本。等到作大规模,作强实力,建立了品牌在国际市场上一定的知名度后,再考虑进军发达市场,抢占发达市场。

选择新兴市场而非发达国家市场作为某些行业企业海外并购的首选,另一个重要的原因就是并购一旦成功后,紧接着就是长期的运作和整合。只要该新兴国家市场的法律环境是有利于投资者的,我国企业就可以运用当地相当低的劳动力资源和土地资源,节约运输和经销成本,直接在该国市场上进行销售。此外,有些国家的法规中会对在当地投资建设厂房的企业提供较低的市场准入门槛和一些优惠政策,这些都是发达国家市场无法比拟的优势,十分适合某些类型的企业初次走出国门进行跨国并购的情形。

三、跨国并购中的财务风险管理

所谓财务风险是指在企业的财务系统客观存在的,由于各种难以或无法预料和控制的因素作用,使企业实现的财务收益和预期的财务收益发生背离,因而造成蒙受损失的机会和可能。企业跨国经营遭受财务风险非常多见,要有效防范财务风险,必须做到以下几点。

一是充分做好自我评价。需要对企业目前的经济情况、预期发展进行分析和预测、找出企业目前经营中存在的问题以及需要改进的地方。研究市场环境对企业影响,并分析企业的成长机会,对自身的价值进行量化评价,并对企业资产情况进行分析评价,包括现有资产的利用、经营情况、资本结构的合理性等。再分析并购对企业流动性、对企业价值造成的影响,评价并购对企业的经营风险、财务风险以及并购对企业资本结构的影响。

二是拓宽信息渠道,合理运用企业价值估价模型,降低价值评估风险。并购企业应尽量避免恶意收购,在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。并购方可以聘请投资银行根据其发展战略进行全面策划,捕捉目标企业并且对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析,从而对目标企业未来收益能力做出合理的预期。另外,采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估,可能会得到不同的并购价格。鉴于我国目前的客观条件,为提高价值评估的准确性,降低财务风险,我们可以根据并购动机和目标企业的实际状况来选择评估方法。三是利用金融工具规避汇率风险。有多种金融工具可以规避汇率变化带来的财务风险。如签订远期外汇买卖合同,即企业在进行跨国并购前与外汇银行签订购买或出售外汇的远期合同,以在未来的某个时间以现已确定的汇率买卖两种货币。再如套期保值,即企业在进行跨国并购前,同时买进或卖出合同外币,使实物交易与资本交易的期限、币种、金额相同。还可以利用外汇期权,包括买入看涨外汇期权和买入看跌期权。

四是拓宽融资渠道,降低融资风险。企业在条件允许下发展股票融资,充分利用可转换债券,并借鉴杠杆收购融资。发行普通股筹资没有固定的股利负担,筹资风险较小。而对并购来说,发行可转换债券融资方式不仅使企业能以比普通债券更低的利率和较宽松的契约条件出售债券,而且提供了一种能比现行价格更高的价格出售股票的方式。另外,企业也可以采用杠杆收购等先进的融资方式,不仅能迅速地筹措到资金,而且收购一家企业要比新建一家企业速度更快、效率更高。

四、跨国并购中的人力资源整合

无论是对企业还是对个人,并购都可以算得上是一场大的变故,并购事件本身以及其他由此带来的变化,将给组织的成员带来心理上的焦虑、不安和紧张,这种心理上的冲击和影响将导致员工之间以及对组织的不信任、自我保护、抵制变化等行为,并且可能影响员工的身心健康,从而使企业的生产率下降,经营业绩受损。而且,心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配,会导致大量员工特别是高级管理、专业技术人才等核心人力资源的主动离职,从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失。从更深的层面来说,并购对双方的企业文化都将带来影响,而跨国并购所导致的民族文化与企业文化的冲突将相互交织在一起而更加凸显,成为人力资源整合的最大障碍。另外,企业并购中人力资源整合问题不只是一种内部事务,还会影响到企业同供应商、销售商和顾客的关系。因为企业并购中的人力资源整合问题会影响到企业系统和网络的有效运行,并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调,进而影响到并购后企业的经营绩效。

人力资源整合包括留住核心人才和裁减多余冗员。面对不同的文化和民族人力资源整合也是并购整合中最困难的部分之一。人力资源的储备和员工之间的相互协作程度共同影响了企业的发展,为了保证企业并购后有效的达到预期的目标,我国企业在跨国并购后的人力资源整合中应注意以下问题:

第一,稳定人才,尤其对并购客体企业的专业性人才全力挽留,谨慎选择主管人员。第二,缓解员工压力,时时注意并购客体企业员工的心理影响。明确新企业的目标,合理的进行岗位分工,减轻员工的不安全感。第三,慎重裁员,对并购主体企业员工和并购客体企业员工的减裁都需要慎重考虑,建立明确的合理的标准,减少恐慌。第四,建立有效的激励机制和奖惩措施,激发员工的创造力和主动性。

五、跨国并购中的文化风险管理

文化风险是企业在跨国经营过程中,由于文化环境因素的复杂性、不确定性,使企业经营活动的实际收益与预期收益目标相背离,甚至导致企业经营活动失败的可能性。文化风险因素很多,包括种族差异风险、管理差异风险、市场差异风险、信息理解差异风险等。文化风险给中国企业跨国并购带来潜在障碍。因此,企业要从事跨国经营,除必须了解进入国家的市场及其运作规则外,还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素,对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行细致分析,采取有效措施防范跨国并购中的文化风险。

首先,注重文化差异的识别。在从事跨国经营之前必须对东道国的文化(如风俗、价值观、消费观念等)进行详细的调查,从而对当地企业的文化背景有一个深刻、全面的了解,找出两国文化的差异。

其次,制定风险控制战略。当中国企业文化占有明显优势时,企业的跨国经营可以采用延续母国文化为主导文化的战略,在企业进行决策和行动时,以这种比较强势的母国文化作为指导。而在东道国文化占有明显优势情况时,企业则需采取东道国文化导向战略,调整自己的经营战略,积极适应当地文化,降低文化风险。

再次,加强跨文化沟通和培训。企业应加强跨文化的沟通和培训,包括对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;跨文化沟通与冲突的处理能力培训;大力提倡、推广应用国际化工作语言,并进行语言培训,在企业内部形成学习与使用多种语言的风气;采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性等。

最后,实施本土化经营策略避免文化冲突。这里所说的本土化经营策略主要是指人力资源的本土化。人力资源的本土化可以满足东道国相关法规要求,方便中国企业在东道国拓展市场、站稳脚跟,避免当地对中国企业的抵触行为,尽量减少中国企业与当地文化融合过程中产生的冲突。

参考文献:

[1] [Z(#]王金洲. 中外企业跨国并购的比较研究[J].长江大学学报(社会科学版),2008(2):63-67. [2] 牛志强.中国企业跨国并购中的人力资源整合问题研究[J].全国商情(经济理论研究),2009(1):103-105.

[3] 龚琳.企业并购中的财务风险及防范[J].当代经济,2009(8):18-19.

[4] 肖文琪.跨国并购——金融危机下中国企业面临的机遇[J].知识经济,2010(2):49-49.[Z)]

(作者单位:武汉工程大学法商学院)

作者：郭晓玲

工商银行跨国并购研究论文 篇3：

“后危机时代”中资银行跨国并购战略的分析与探讨

摘 要：“后危机时代”不仅是产业重组的时代，是资本运作的时代，而且也是中国企业走出去的好时机。从中国的经济走势判断，无论是市场行为，还是政府主导，新一轮的资产重组、企业购并潮将不断涌现。全球金融危机发生后，中国企业“走出去”的步伐明显加快，无论在亚洲、非洲、美洲、还是澳洲都可以看到中资企业家海外扩张的身影。那么对中国的银行业来说，在以兼并和重组为主要特征的“后危机”时代，面临着怎样的机遇？笔者认为，“走出去”是迟早的事情，晚走不如早走。原因很简单，企业的扩张客观上需要银行为之提供配套服务。本文在回顾我国银行业跨国并购历程的基础上，结合中资银行跨国并购发展趋势，从宏观层面剖析“后危机”时代中国银行业海外并购战略的可行性。

关键词：中资银行；跨国并购；战略；可行性

作者简介：者贵昌（1963—），男，云南师范大学经济与管理学院党委书记、院长、教授，硕士生导师，中国管理科学研究院终身研究员。

综观宏观经济走过的基本历程表明，中国经济已进入了复苏的“后危机” 时代。随着危机的缓和，经济进入相对平稳期。但是由于全球经济危机传播的时滞效应，最终要度过这次危机还需时日，世界经济在很多方面仍存在很多不确定性、不稳定性因素，处于“缓和”与“未知”的动荡并存状态。

一、历史性扫描：中国银行业跨国并购的历史进程

国际大型商业银行的成长经历表明，战略性的收购兼并具有明显的协同效应，对扩大市场份额，降低费用成本，提高资产和资本的回报率有着不可替代的积极作用。银行跨国并购概念是从企业并购概念中延伸而来的，一般是指涉及两个以上国家或地区的银行间兼并和收购，跨国并购是银行对外投资的重要方式，西方学者通常把企业兼并和收购简称为M&A（merger and acquisition），国内学者通常称为“并购”。

随着我国综合国力的增强以及国有商业银行的成功改组上市，我国商业银行在综合实力、公司治理、资产质量、风险管控等各方面展现出勃勃生机。在自身综合实力不断增强的基础上，也为中国企业“走出去”衍生出大量的金融服务。伴随经济全球化和金融全球化浪潮的推进，中国银行业正以积极姿态走向国际大舞台，为提高中资银行的国际化程度，提升核心竞争力奠定了坚实的基础。

（一）中国银行业跨国并购的基本概况

我国银行业跨国并购的实践产生于20世纪80年代，1984年9月，中国银行收购了澳门大丰银行50%的股权，是我国银行业的首次跨国收购案例。时至今日，境外市场并购业务逐步增加。

（二）中国银行业跨国并购实践的基本特征

中国银行业跨国并购呈现两个阶段性特征。

1.实践探索阶段（1993-2005年）。这一阶段是我国商业银行跨国并购活动的摸索实践初期，国有商业银行业开始参与一些跨国并购活动，但是总体规模不大，并且跨国并购交易都集中在中国大陆附近，其中香港地区最为突出。

2.发展推进阶段（2006年-今）。这一阶段是我国商业银行跨国并购活动的发展推进时期，在我国国有商业银行的财务重组、改制和上市取得突破性进展的大背景下，跨国并购的步伐进一步加快。在国有商业银行的带动下，其他中资银行也加快了“走出去”的步伐。其中，招商银行、民生银行、国家开发银行等逐步涉足跨国并购业务。如：招商银行收购了香港永隆银行，民生银行入股美国联合银行，国家开发银行入股英国巴克莱银行。

二、分析与透视：我国银行业跨国并购的发展趋势

我国和西方发达国家比较，商业银行跨国并购活动虽然仍处于起步阶段，但是表现出良好的发展势头。

（一）海外并购迅速推进，交易规模及数量迅速上升，并购区域逐步扩大

我国银行的跨国并购与西方发达国家动辄几百亿资金规模相比，还有相当的差距。如：迄今为止中国工商银行收购南非标准银行己创下国内银行跨国并购规模的历史记录，规模也仅为54.6亿美元。[1]但是我们和历史相比，已经获得了突破性发展。

1.交易数量增速较快。2006—2009年，海外并购总的交易宗数约相当于2006年前交易宗数总和的50%。[2]

2.交易规模迅速扩大。据有关统计显示，2007 年以来我国银行业并购交易额同比增长129%，占我国海外并购总交易额50.7%，并购频率之高和金额之大前所未有。在中国银行业跨国并购发展的第一阶段，大多数跨国并购的交易额在2000万美元以下，仅有2起并购交易的额度超过1亿美元；而在第二阶段，有5起并购交易的单项额度均在10亿美元以上，其中最大的跨国并购交易发生在中国工商银行与南非标准银行集团之间，并购交易的额度达到了54.6亿美元。[3]

3.并购区域逐步扩大，从亚洲走向世界。2007年后境外并购活动在美洲、欧洲和非洲均有发生。2008年后，因受全球金融危机的影响，全球并购的活动受到制约，但是从总体趋势判断，中资银行跨国并购业务有良好的发展前景。

（二）并购方式呈现出多元化趋势

从国际经验判断，在并购活动中，并购资金的支付能否顺利完成是并购的重要环节，如果没有妥善的支付安排，要实现收购目标是不可能的。我国近年来的跨国并购在支付方式等方面发生了一系列新的变化。

1.并购支付方式发生历史性转变。并购资金由传统的现金支付转变为“现金+股权”支付并用。2004年中国工商银行收购华比富通银行时采用了“股权+现金”的支付方式，这是我国银行首次在国际资本市场通过股票配售方式筹资完成并购的成功案例。

2.直接并购与间接并购的有机结合。近年来，我国银行对目标企业的并购既有直接并购，也有通过全资或控股子公司对目标企业的间接并购。如中国工商银行对印尼哈里姆银行、诚兴银行、标准银行的并购就属于直接并购，而中银香港对南洋商业银行和集友银行的并购则属于间接并购。

3.并购业务涉足新的领域。银行机构逐步涉足证券、保险、基金等非银行金融业务。譬如：中国工商银行并购印尼哈里姆银行、诚兴银行，招行并购永隆银行则是发生在银行同业之间的完全意义上的横向并购，是典型的以业务多元化为导向的控股权并购。工行、中行、建行通过混合并购在香港地区建立了商业银行业务、投资银行业务、保险业务与投资业务的旗舰。中国银行通过收购新加坡飞机租赁公司，拓宽了全球金融产品服务平台，走出了海外并购非金融业务的第一步。从我国的金融监管体制看，我国实行的是分业经营的监管体系，因此业务主要是银行金融业务，中资银行通过海外并购，突破国内的业务分业经营的监管限制，为国内银行的业务创新开辟了新的渠道。

（三）并购主体发生历史性转变

从总体情况判断，我国银行业境外并购的主体基本上是中国工商银行、中国银行、中国建设银行和国家开发银行等资金实力雄厚的国有银行，中小股份制商业银行、城市商业银行和农村商业银行等还不具备境外并购的条件和实力。但是，目前的并购活动不再局限于国有控股银行，很多中小银行正在努力创造条件，积极参与并购活动。譬如：2008年，招商银行以46.4亿美元收购香港永隆银行53%的股权，成功完成了其首次跨国并购，是我国中小银行实现跨国并购的典型案例。

（四）并购活动打破了“弱肉强食”的传统规则

我国商业银行早期并购活动主要遵循“弱肉强食”的并购规则，如中国工商银行早期并购的友联银行，在被并购前，是香港地区最差银行之一，1999年有问题贷款占总贷款的31.5%，亏损额达5.45亿港元。[1]但是近年来“弱肉强食”的基本规则被打破，逐渐发展到“强强联合”，如中国工商银行并购的南非标准银行，是南非乃至非洲最大的商业银行。这一并购案例成为中国银行业跨国并购“强强联合”的成功范例。

三、决策性参考：中资银行进一步推进跨国并购的可行性战略

跨国并购的实践经验证明，通过跨国并购可以使中资银行降低成本，实现规模效益；增强资本实力，提高抵御风险的能力；实现优势互补，发挥协同效益；扩大产品和服务范围，实现范围经济效应；也可以完善其全球化业务布局，避开本国国内激烈的同业竞争；还可以通过配置过剩资金，提升银行的盈利能力，通过学习国外先进的技术和管理经验，提高自身的竞争力。在“后危机”时代的经济形势下，进一步推进中资银行的跨国并购行动是否具有可行性呢？目前学术界有不同的看法，笔者认为是难得的历史性机遇。

（一）中国经济稳步发展的现实，为中资银行海外并购奠定了坚实的经济基础

改革开放以来，我国经济一直保持较快的发展速度，这使得中国的企业有能力进行海外并购。在金融危机背景下，2009年中国经济在全球最先实现了反弹，全年GDP增长率达到了8.7%。中国经济发展的成绩反映在资金面上，截止2009年12月末，国家外汇储备余额为23992亿美元，居世界第一位；金融机构本外币各项存款余额为61.20万 亿元，同比增长27.67%。[2]

（二）当前国际金融市场的形势有利于中国银行业大举进军海外

1.金融危机导致全球流动性紧缺，国际金融市场引资需求增大。金融危机导致的全球性经济衰退，以及很多金融机构由于次贷危机引发的大量不良资产，使银行资本金匮乏和流动性不足，有些企业经营陷入困境，甚至濒临破产的边缘，他们迫切需要外部资金的注入以渡过经营困境。同时世界经济的可持续复苏需要大量流动性支持。但目前美国银行系统以及大部分欧洲银行系统并没有能力和意愿提供这种流动性。而新兴国家的银行系统以及储蓄资金规模过小，也无法提供世界需要的流动性。但是，中资银行通过上市融资和我国政府的注资，募集了大量资金，充裕的现金和外汇资产，并且中资银行在此次危机中不仅没有受到太大影响，反而在危机中提高了自己的资信度，中资银行能够以更低的利率筹资，有足够的流动性来提供跨国并购所需的资金。

2.金融危机使中资银行并购的潜在对象剧增。历史上每次金融危机均会对金融机构进行重新洗牌。自2007年末以来，不断有受金融危机影响的银行倒闭。据美国联邦储蓄保险公司的最新数据显示：美国银行倒闭数2007年仅为3家；2008年曾至26家；2009年多达140余家。[1]目前在美国联邦储蓄保险公司的“问题银行”清单上，仍有约500家银行。这些在困境中挣扎的银行成为并购的潜在交易对象。同时，一些大型的金融机构开始出售资产，剥离非核心业务。如：苏格兰皇家银行已经在重组业务结构，处置非核心业务，使其全球业务运营更加集中化；花旗集团也因陷入财务危机而开始瘦身，旗下的经纪业务部门与摩根士丹利公司进行了合并，并计划进一步出售部分资产。因此，笔者认为，对于资本实力相对充足、资产质量相对安全、谋求拓展境外机构网络、融入全球金融体系的中国商业银行而言，在百年一遇的金融危机中也孕育出了百年一遇的并购机遇。

3.金融危机使中资银行跨国并购的竞争对手减少。在金融危机背景下，大量曾经活跃在全球银行并购市场上的欧、美大型跨国银行后院起火，很多国际金融机构开始收缩战线，集中于自身的核心业务，对于潜在的并购交易已经无暇顾及。这些国际性金融机构的退出，一方面降低了并购竞争的激烈程度，另一方面也相对提高了中资银行在并购交易中的议价能力和谈判地位。

4.金融危机使中资银行的跨国并购交易成本下降。一般来说，银行并购需要支付一定的并购溢价才能获得并购对象管理层和原有股东的支持。然而由于金融危机的影响，全球主要市场股票价格大幅跳水，全球银行业估值水平也随之大幅下降，有些股票甚至出现了严重低估的情况，同时金融危机导致许多国家对世界经济的悲观预期，造成人民币兑美元和欧元同步升值趋势，这不仅使以美元、欧元标价的资产价格放低，也使中资银行在并购出价方面更为有利，而且跨国并购后，人民币的持续升值则有助于降低中资银行的海外经营成本，提高其经营能力。另一方面，资本市场悲观情绪浓厚，投资者信心严重动摇，市场对于银行潜在资产损失的担忧导致大量银行股票在账面价值以下交易，并购对象的管理层和股东对于交易价格的期望也显著降低。这些说明在金融危机背景下中资银行在海外并购时具有了优势，并购的交易成本将明显降低。

5.金融危机使东道国市场准入门槛降低，为中资银行进入提供了有利时机。金融关系一个国家的国计民生和金融主权，因此很多国家都对外资收购本国金融机构进行了严格的限制。但是20世纪90年代以来，发展中国家的金融改革不断深化，金融投资壁垒逐渐被消除，尤其是伴随着金融自由化浪潮的到来，为银行跨国投资提供了一个充分展示的舞台，使得银行进一步扩大对外投资成为了可能。特别是在金融危机背景下，东道国政府为稳定金融体系、化解金融风险，往往会适当降低准入门槛，吸引外资进入。1994年墨西哥发生金融危机后，政府取消了限制外资银行进入的管制措施，直接导致银行业的全面开放。1997年亚洲金融危机爆发之后，很多受危机冲击的亚洲国家都调整了以前较为严格的外资银行进入的限制政策。2001年阿根廷金融危机之后也对外资全面开放了银行业市场。因此，笔者认为本次全球金融危机，很可能导致金融业新一轮准入限制的放松。

（三）海外并购成功的中资企业为中资银行的海外发展提供了良好的发展机遇

改革开放以来，中国经济高速发展使中国的企业无论是数量还是质量都有了一个本质性飞跃。越来越多的企业为了寻求更广阔的市场和获得先进的技术及管理经验纷纷走出国门。金融危机发生后，中国企业基于产业转型、技术升级等原因，“走出去”的步伐明显加快。无论在亚洲、非洲还是在美洲、澳洲都可以看到中国企业家的身影。数据显示，2004年中国企业海外并购交易额超过5亿美元以上的仅3宗，交易总金额24亿美元，到2009年海外并购交易额超过5亿美元以上的达到15宗，交易总金额286亿美元，较2008年增加25%。[1]最新一期汤森路透亚太地区的并购季报显示，全球其他地区并购活动在2008年均出现回落，交易额为2.9万亿美元，下降了29.6%，而同期中国并购活动仍保持强劲势头，交易额为1596亿美元，较2007年跃升了44%。2009年这一趋势得以延续。汤森路透的数据显示，中国2009年海外并购额达433.9亿美元，仅次于美、法，名列第三。仅2008和2009两年，中国海外并购额便超过本世纪前8年的总和200多亿美元。[2]普华永道预计2010年中国企业海外投资并购将出现40%的涨幅。能源及资源行业的并购将继续主导市场，同时随着中国大型民营企业谋求获取技术专利和进入国外市场，其他行业的并购交易预计也将迅猛增长。这些数据表明中国企业“走出去”以后，对金融服务的需求不断提高，呈现出多元化、复杂化、综合化的特点，并为中资银行的海外业务创新搭建了良好的平台。

（四）国家政府的政策支持，为中资银行跨国并购业务提供了良好的制度保障

近年来，国家出台了鼓励中资银行“走出去”的相关政策，中国商务部和银监会是中资银行进行跨国并购的有力支持者。央行行长周小川表示：中国人民银行鼓励有条件的商业银行设立和发展境外机构，包括探索采取并购方式参股境外金融机构，为“走出去”的企业提供便利的金融服务。中国银监会对于中资银行海外业务设立了普遍可以接受的门槛，并表示只要符合条件的中资银行即可进行海外投资。

（五）多年来的金融体制改革使我国银行的实力得到全面提升

从宏观层面看，中国银行业逐步完善的外部监管环境为商业银行实施跨国经营战略提供了良好的保障条件。从微观层面看，近年银行业的改革，特别是国有银行相继上市，使中国银行业在公司治理结构、发展潜力、资本充足率、人才的积累、管理水平等诸多方面都得到了很大提升，为中资银行的海外经营创造了自身条件，目前国内不少商业银行已经具备了走出国门的基本条件。有关数据显示：在2003年全球1000家银行排名中，中资银行在前25强中了无踪影。[1]在英国《银行家》杂志公布的2009年全球前1000家银行的排名中，有4家中资银行进入全球前25强，其中有3家排在前13位。按税前盈利计算，中国内地有5家银行进入前25家大银行之列。中国工商银行以212亿美元的利润成为世界最赚钱的银行，中国建设银行以175亿美元居世界第二位，中国银行以126.2亿美元居世界第四位。这些数据充分显示了中资银行的核心竞争力不断提升。

（六）中资银行海外经营战略获得了外国战略投资者的有效支持

中资银行与外资战略投资者的深度合作，为中资银行下一步海外扩张奠定了基石。如：高盛集团作为工商银行的战略投资者，担任工行入股非洲标准银行的财务顾问，在并购对象选择及具体交易安排方面起了重要的协调作用。中国银行获得战略投资方苏格兰皇家银行（RBS）的大力支持，顺利进入新加坡飞机租赁行业。由此说明，推行跨国经营战略，不仅需要自身的努力，还需要国外合作伙伴的密切配合。

综上所述，笔者认为，2007年当由美国的次贷危机引发国际金融危机刚刚爆发的时候，我们采取了十分谨慎的态度，寻求快速应对方法是十分正确的，但是到了“后危机”时代，如果仍停留在“应对”这个层面，我们将丧失机会。特别是对于在金融危机中没有受到较大影响的中国的银行业与全球深受金融危机影响的其他银行相比具有较大的优势，更应抓住这百年一遇的良好机遇。中资银行面对国家“走出去”发展战略和非金融类企业海外投资需要金融支持等多种因素，应在认真做好各项充分准备的前提下，积极筹备“走出去”的战略计划，稳步推进海外经营业务。这既有利于中国银行业自身的国际化发展，也能为中国走出去的企业提供更为优质的金融服务，促进中国经济健康、稳定、协调发展。

参考文献：

[1] 钱海刚、李建军.国有商业银行海外业务拓展的进程、问题与对策[J].银行家，2009，（03）.

[2] 徐二明、王文彬.金融危机下中资银行跨国并购面临的机遇与挑战[J].中国金融，2009，（07）.

[3] 孙超、杨建波.银行跨国并购绩效的实证研究——基于中国银行业跨国并购实践的分析[J]．金融经济，2009，（20）.

作者：者贵昌 卢雪娇