学校管理团队执行力建设论文

学校管理团队执行力建设论文 篇1：

赢在中层，赢在执行

摘 要： 学校中层干部的执行力在很大程度上反映了一个学校的绩效管理水平。作者主要就目前中层干部在执行力上存在的问题和如何提高中层干部的执行力等阐述了看法。

关键词： 中层干部 执行力 提高途径

中层干部是学校管理的中坚力量，是学校管理的直接组织者和实施者，是校长与教职工联系的桥梁和纽带，是上情下达、下情上报的信息通道。学校要发展，形成特色，打造品牌，首要问题是抓好学校班子建设，增强学校中层干部的执行力，调动和发挥他们工作的积极性、主动性。

美国麦卡锡公司出版的《改革领导人》一书中指出：一个组织能够持续发展和改革并不断取得新的业绩，关键不在于高层管理者，而在于学校是否拥有一批懂业务、能经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者，对学校的愿景、战略决策、组织方案有力执行。这说明了学校中层领导的执行力是学校形成特色、塑造品牌的关键。

我校是一所典型的农村初中学校，办学时间短，教育教学基础设施差，学生基础知识不扎实，却在几年教学评估中脱颖而出，深受上级主管部门的好评和兄弟学校的关注，纷纷来校参观、学习和交流。究其原因，这些成绩的取得可以说是：赢在中层，赢在执行。

一、中层干部执行力不强的主要表现

就一个学校来说，校长是各项工作方针的决策者，起着决定大局的主导作用，学校中层干部是校长路线决策的具体实践者和执行者，校长的所有思路、决策都通过学校中层干部的具体操作实现。中层干部作为学校承上启下的中坚力量，其执行力直接决定学校的办学质量和发展潜力，决定学校的兴衰荣辱。在中层干部成长中，我们发现有的中层干部存在执行力不强的问题，主要表现在以下方面。

1.角色和定位不清。一些教师担任中层干部后，往往不能很好地进行角色转换，调整好角色定位，经常把一线教育教学者和中层管理者两种角色混在一起，相互干扰。

2.执行思想淡薄。在执行过程中不能持续跟进，表现在：对政策的执行虎头蛇尾；干工作抓落实，缺乏一竿子插到底的精神。工作往往前紧后松，跟进不力，抓了一阵子，未见多大成效，就偃旗息鼓，最后不了了之。

3.协调联动不够。学校的计划和决策往往具有综合性，执行计划决策需要各处室通力合作、协调联动。但是，有的中层干部不善协调，只是单枪匹马、各自为战，结果孤掌难鸣，无法完成任务，出力不讨好。

4.执行标准降低。工作中有的中层干部信奉“对上对下能交代就行”的信念，对自己的要求不高、不严，降低要求，缺乏“争优创先”的精神和干劲，遇到难题总是拖延、退缩，绕着困难走，缺乏责任自己挑起的意识。

二、如何提高中层干部的执行力

学校中层干部的管理及使用是一项复杂的综合工程，只有真正增强了中层干部的执行力，才能有效保证教育教学任务的完成和教育质量的提高，为学生成才、教师立业、学校发展服务。提高中层干部的执行力，需要校级领导给予引领和示范，给予鼓励和鞭策，同时要充分信任，积极关怀，大胆放手，这样才能发挥他们工作的独立性和创造性，否则他们就会缩手缩脚。我认为，要提高中层干部的执行力，可以从以下方面入手。

1.帮助中层干部明确职责。校长要给中层干部做好职责分工，搞清自己的定位，做到工作上不掉队，职责上不越位。使其清楚自己服务的对象，避免人浮于事，相互推诿，降低工作责任心和有效性，使中层干部在自己的岗位上有事可做，增强工作的责任感和使命感，提高主管工作的有效性；使中层干部从杂乱无章的工作怪圈里解放出来，在做好管理工作的同时不忘研究教学，不忘专业成长，不为管理所困扰，做到教学、管理两不误。

如教务处与教务主任在学校工作中的基本定位是教育、教学、教研指导和引导。政教处和政教主任在学校工作中的基本定位是学校德育工作的主力军，是学生德育活动的组织者、领导者，是学校宣传工作的主力军。

2.加强中层干部的思想引领。知识的丰富是提高领导能力、工作能力的基础。中层干部必须牢固树立终身学习的理念，尽可能挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。一要学习党的教育方针、政策和法律法规，学习先进典型，端正工作思想，坚持正确的工作方向。二要不断学习与自己工作相关的知识，不断丰富自己的业务理论，创新工作方法，尤其要重视管理科学知识、理论的学习，努力提高自己的管理能力。三要认真重视人文科学知识的学习，学习行为科学、心理学、社会学等。因为管理的根本是管人，必须以人为本，只有懂得最大限度地调动人的积极性，最大限度地激发人的工作创造性，才能完成各项工作任务。四要注意学习工作方法，坚持理论联系实际，做到学习与工作实践相结合、学习与研究工作相结合，形成理论指导实践，实践丰富理论的模式，不断推进工作。五要不定期组织交流谈心，强化思想；开展班子活动，让中层干部释放内心，交流思想，体验合作，凝聚团队精神，从而发现优点进行激励，发现缺点进行矫正。校长要洞察事向，注意树立身边的先进典型，用优秀的事迹感染人，营造“争先创优”的良好环境。

3.加强学校执行文化建设。执行文化是学校综合素质的体现，其表现为所有成员共同遵守规则时体现出来的行为方式。首先，重视学校文化建设。办学思想、管理理念、人格魅力和学校文化是浸润中层干部的阳光雨露。一位优秀的校长要能营造爱校敬业、民主平等、求真务实的学校管理文化，能带领一个执行力高的中层团队，持续促进中层干部的成长，打造学校富有生命力的管理团队。学校领导要在提高学校执行文化上身先示范。其次，重视规范制度建设，如我校制定的《东田中学学校管理手册》，对教师和学生提出一些基本的具体要求，组织学习，产生文化认同，引导大家共同遵守。最后，加强学校管理系统的建设，如校长室——政教处——年段组——班主任，校长室——教务处——教研组长——教师，保证信息畅通，令行禁止，体现处处有人管，事事有人做。

4.加强中层干部的工作指导。校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性、前瞻性和战略性的特点，中层干部的主要职责是有效执行决策。但是由于中层干部所处位置的局限性，其对决策的理解往往容易出现片面性，因此，校长必须加强对中层干部的工作指导，使其思想认识和工作方向统一到全局决策上。首先要详细介绍决策的形成过程及执行决策应达到的要求，提高其执行决策的自觉性；其次要向中层干部说明实施决策过程中各个部门的目标和责任，并明确奖罚措施；再次要深入基层，帮助中层干部拟制执行决策的具体方案；最后要帮助中层干部解决工作中遇到的棘手问题，寻找突破口。

当然，加强工作指导，绝不是包揽中层干部的具体工作，只限对其工作提出指导性意见。在实际管理过程中，我校对中层干部提出了“四勤”、“八个一”的工作要求，引导中层干部做好本职工作，让校长和中层干部直接深入一线，和群众打成一片，使管理无处不在、无时不在，真正做到时时有人管，事事有人管，处处有人管。

5.加强中层干部的学习培训。没有学习力就没有竞争力。首先，要把学习作为一种责任。学习不仅是个人成长进步的需要，更是事业发展的需要。教育工作责任重大，新情况新问题层出不穷，政治素质不过硬，业务知识不精通，就难以担当教育工作的重任。其次，要把学习作为一种追求。学习是一个人的立身之本、发展之基。要树立终身学习的理念，在工作中学习，在学习中工作。最后，注重对中层干部的培训。培训是最大、最有效的投入，是提高中层干部能力和水平的必由之路，为此学校经常采用“走出去，请进来”的方式，通过专家引领和同行交流为他们注入源头活水，让中层干部努力学习、消化、吸收现代管理知识和现代信息技术，不断更新知识库；让中层干部开阔眼界，拓宽视野，不做“井底之蛙”；使中层干部在不断培训中逐步增长见识，培养能力，提高业务水平和管理能力，真正做到“能文善武”，教学上有风格，管理上有个性。

6.通过“轮岗”提高管理水平。通过中层管理干部的轮岗，加深对他人工作的理解，加强对学校全面工作的了解，促进中层干部的专业成长。要把学校中层干部培养成什么样子？我认为，就是要将其培养成“准”校长：校长在时，他能独当一面；校长不在时，他在自己主管的工作中能够充当校长的角色，而不需要“空降兵”。在实践中发现，中层管理干部轮岗还有一个意外的副产品，那就是随着中层管理干部素质的提高，校长自己的专业也得到了发展。因为在学校中，“准校长”越来越多，校长有了更多的交流对象，营造了互动交流﹑相互促进﹑共同发展的管理文化，促进了校长的专业成长。

从学校角度来说，中层干部轮岗还可以提高学校应对紧急情况的能力。比如，学校的某位中层干部突然要离开，而他主管的工作不能停下，必须有合适的人迅速顶上。这可以帮助中层管理干部开发自己的潜能，实现自我人生价值。

IBM总裁鲁·郭士纳曾说：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，既明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导力。”在致力于构建“教育教学优质化、常规管理精细化、学校发展特色化”的山区学校办学特色时，在学校办学水平不断提高的情况下，要突破管理中的瓶颈，必须提高中层干部的执行力，才能真正提高学校的执行能力，学校才能逐渐发展和壮大。

参考文献：

[1]郑杰.忠告中层.华东师范大学出版社.

[2]程凤春主编.学校管理的50个典型案例.华东师范大学出版社.

[3]黄家骅主编.教育力与领导力.厦门大学出版社.

[4][美]彼得·德鲁克.有效的管理者.

作者：黄云岩

学校管理团队执行力建设论文 篇2：

关于提升高校教学管理执行力的思考

[摘要]提升教学管理执行力是实现高校办学目标及强化核心竞争力的强有力的手段，执行力的提升要创新教学管理理念，树立人本思想，建立目标管理和过程管理相结合的教学管理思想观，专业精干的教学管理组织、科学有效的教学管理运行模式、健全的教学管理机制保障、具有调控效果的执行力评价、强化服务的教学管理信息化技术以及具有学校特色的执行力文化建设等是高校执行力体系构建的六大核心要素。

[关键词]高校 教学管理 执行力

[作者简介]陈文军（1978- ），男，山东德州人，中国石油大学（华东）教务处副处长，副研究员，硕士，研究方向为高等教育管理。（山东 青岛 266580）

教学管理工作是高校管理的中心工作，直接影响学校的教学质量和办学地位。教学管理缺乏顶层设计和规划，教学管理组织松散，过程监控流于形式，激励和约束制度建设不完善等是许多高校普遍存在的现象。现代大学教学管理制度建设必须创新教学管理理念，建立行之有效的教学管理模式，尤其要提升教学管理执行力。教学管理执行力是高校贯彻落实国家教育战略发展决策和学校人才培养目标要求，深化教育教学改革，设计实施方针政策，建立有效运行机制，达到预期效果的实践能力。通俗地讲，就是将思想转化为行动，抓落实的能力。提升教学管理执行力已经越来越成为高校提高人才培养质量、凸显核心竞争力的强有力的手段。

一、提升教学管理执行力的理念基础

质量内涵建设已经成为国家中长期教育改革和发展的战略目标，高校履行好新时期这一使命就要转变教育教学理念，而教育教学理念的变革往往是以教学管理理念的创新为先导。创新教学管理应在人本管理理念基础上，建立运行通畅、效率高效的教学管理执行力体系，这是提升教学管理执行力的前提和保障。

（一）树立“以人为本”的教学管理思想观

现代管理理念倡导“以人为本”，而教学管理的对象是有思想、有思维个性的教师和学生。教学管理执行力体系的建立应坚持“教育以人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体”的管理理念。学生是人才培养的主体，一切教学管理活动都要以实现学生的全面发展，满足学生的个性化成长要求作为出发点和落脚点，营造良好的育人环境，调动学生学习的积极性和奋发成才的自主发展愿望。教师是教育教学的主体，要尊重教师的教学需求，提升教师的教学素养和授课能力，搭建教学改革和建设的激励平台，激发教师投入教学和参与教学管理的主动性和创造性。

（二）建立目标管理和过程管理相结合的教学管理思想观

学校通过制订学校年度教学工作计划、实施要点以及与教学院系签订目标任务书来强化目标管理。学校教学主管部门根据上级教育部门有关指示和部署，结合学校发展实际和自身发展定位，在广泛调研、充分研讨的基础上，确立学校年度教学工作目标和计划，明确教学基本建设、教学改革与发展的重点任务和要求，形成本科教学的指导性意见。学院根据学校本科教学工作要点，依托学院优势和特色，制订具体的实施计划和预期实现目标，并作为学院年度考核评价的主要依据。

学校教学主管部门根据目标要求，通过加强制度建设，抓好关键环节进行教学建设过程管理。制度建设对教学管理工作中影响质量的因素要有约束，更要进行激励和引导，对于教学改革与建设、运行与管理中的关键环节必须进行节点控制和评价，并实时跟踪与反馈，真正做到目标管理与过程管理有机结合。

二、提升教学管理执行力的核心要素

高校人才培养目标的贯彻落实需要强有力的教学管理团队，这个团队既是学校教学管理工作推进的指导者，又是教学运行的组织者，管理的体制机制和管理的运行模式是其工作的核心内容，而执行效果评价、教学管理信息技术以及执行力文化建设为教学管理工作的有效开展提供了基础保障。

（一）教学管理组织

理念先进、团结务实、专业精干的教学管理团队是提升教学管理执行力的首要保证。教学管理团队的组织形式根据工作分工不同进行角色定位，应由四部分组成：核心管理层、基层管理组织、教学督导员和教学专家团队。核心管理层由教学主管部门领导和学院教学副院长组成，负责学校整体教学工作目标的执行；基层管理组织由教学主管部门业务骨干和学院系主任组成，负责具体教学工作目标的落实；教学督导员由教学业绩突出的教授组成，负责教学质量的日常监控并进行专项教学检查；教学专家团队由学校老领导和高水平教学名师组成，对教学工作中的重大决策进行参谋和评价。四支队伍分工虽有不同，但却是一个有机的整体，应定期以教学工作研讨会、教学工作专题会议、基层调研等形式坚持开展工作研究和学习，建设学习型团队。

同时，学校教学相关单位如教务处、研究生院、人事处、科技处等部门要建立教学工作联席会议制度，并充分发挥教授委员会等学术机构的作用，对教学工作中的重大教学基本建设、人才培养模式改革等进行深度研讨，联合制订工作方案，形成工作合力。

（二）教学管理运行模式

一般而言，高校的教学管理执行以主管教学副校长和教学主管部门为龙头，属于学校教学管理工作的决策层，执行层是教学院、系等基层教学组织，操作层为基层管理者和教师。学校应以“整体规划—过程监控—考核评价—反馈改进”为控制点建立教学管理运行模式，决策层要做好教学管理工作的顶层设计和宏观布局，执行层要做好指导协调和节点控制，操作层要注重评价和反馈。

在决策环节，要围绕国家教育大政方针科学合理、系统宏观地做好顶层设计，形成学校人才培养发展目标；结合各学院实际和特色，制订学院年度工作计划，且任务明确、要求到位；做好重大教学改革和建设的整体规划、具体实施方案，明确具体推进措施。

在执行环节，制定具体执行路径，建立执行标准，明确执行人员，合理调配执行资源，通过规范流程，加强制度建设，实现过程管理；执行方式要注意捕捉教学改革成功案例，树立典型，推广经验，以点带面，发挥其示范辐射作用；执行手段要“以人为本”，讲究工作方法，注重协调，控制好关键节点，营造良好的执行氛围。

在操作环节，采取定性与定量相结合的办法定期进行工作任务考核与评价，以项目拉动的方式推进教学改革中的重点和难点工作，确保工作落到实处；注重操作层的反馈意见，准确掌握基层教学工作状态，对存在的问题进行深度剖析，查找原因，提出整改措施，及时修正具体任务的预期目标。

（三）教学管理机制保障

学校教学管理工作的顺利开展必须有健全的教学管理机制和执行制度作为基本保障，创新的管理机制应达到激励和约束的平衡，使各级教学管理人员、教师和教学单位既要有主动发展的动力，也要形成考核与达标的压力，这是学校推动教学改革与建设的“指挥棒”。为此应做好四方面的工作：

1.建立健全考核机制。根据各岗位承担的工作职责，明确教学管理年度目标，制定清晰的分类考核办法，考核结果要与岗位津贴及薪酬分配挂钩，并作为岗位聘任、职务职称升迁的重要依据。实施优胜劣汰的竞争机制，引导教师和教学管理人员最大限度地发挥主观能动性和创造性，搭建其成长和成才的平台，对于工作不作为、达不到岗位要求的人员要追究其责任，给予相应的惩罚。

2.建立有效的激励制度。考核机制本身有激励的成分在里面，这里说的激励制度范围更加广泛一些，学校要完善各级各类的工作激励办法，如对于学校发展中的瓶颈问题，学校教学改革和建设中的“短板”，要加大奖励力度，集中力量办大事，充分调动教师和管理者的积极性，同时要把物质奖励和精神激励相结合，为其提供展示才华和成长的平台，这种精神层面的高度认可能够更加激发其工作的热情和成效。

3.建立民主和谐的工作氛围。教学管理制度的制定要有民主规范的程序，要听取学校不同层面的建议，制度的制定要科学合理，制度的执行要体现人本思想，既不能管得太多，影响积极性，也不能流于形式，起不到实际效果。要让教师和管理者在进行教学活动和教学管理中能够放开手脚，实现个人价值，在一种精神愉悦的状态下创造性地工作，形成和谐有序的工作氛围。学校要成立教师教学发展中心，为教师搭建交流平台，促进教师的个人教学能力和水平的提升，鼓励和支持教师参与教学改革和建设，为其开展教学和学术活动提供帮助，并以教师为主体建立教学管理的监督和审议制度，妥善解决教学管理过程中的问题和矛盾，提升教学管理执行的有效度。

4.完善教学管理工作流程。效率也是提升教学管理执行力的重要指标之一，简洁清晰的教学管理工作流程是实现高效的必要保证，尤其对于繁杂的常规管理工作更是如此。教学主管部门应抓住核心工作内容，提炼关键业务流程，明确流程运行的单位、标准和完成时间节点，并做好流程数据的采集、反馈和评估，实现工作流程的标准化、表单化和数据化，确保教学管理工作的顺利进展。

（四）执行力效果评价

教学管理执行力是否可持续发展，影响执行力的矛盾和因素如何进行消除和调控，是执行力评价要解决的问题，也是做好执行力评价的积极意义。执行能力、执行力度和执行效果是执行力评价的三个主要维度，执行能力应考查教学管理人员战略目标的转化能力、实施方案的设计能力、目标任务的实施能力以及目标任务的调控能力，执行力度侧重考察执行人员的支撑力度、执行经费的支持力度以及优质资源的调配力度，执行效果可以从目标的完成度和产出的效益度来衡量。

做好执行力评价关键点在于，要把评价作为促进工作水平提高，进而提高教学质量的有效手段，要变评价过程为指导过程，而不是把被评价者放在对立面，影响其开展工作的积极性。另外，评价的过程也是发现问题解决问题的过程，要找到影响执行力的主客观因素，进行有效干预和调控，并进而对教学管理工作的执行方案进行修正和完善。

执行力评价要有科学合理的评价政策制度作为保障，这是执行力评价是否客观、公正，以及能否有效推动教学管理执行力建设的基本前提。评价方案的制订要经各个层面进行民主讨论并在科学研究的基础上产生，并设有专门的评价委员会来实施。评价方案不是单一的评价指标体系，还应有评价的信息收集、评价结果的反馈以及评价的调控措施等内容；评价的范围应包括学校自评、对学院评价和专项评价，学校自评应结合学校人才培养目标和质量标准进行全方位的评价，依据教学基本状态数据库，定性与定量相结合，形成本科教学质量年度报告，对学院评价应结合学院年度工作目标以及学院的特色和亮点工作，教学改革和建设项目既要考虑学院存量，又要强调其增量，突出评价的指导和导向作用；专项评价是对学校重大的教学改革与建设项目进行评价，专项工作一般都是多部门协作进行，并持续进行建设，所以评价要注重对项目实施的难点进行检查，做好协调和条件保障。另外，评价也要与学校的激励和约束机制相呼应，对于学院评价和专项评价中表现突出的单位和个人要进行奖励，充分调动学院和教师的积极性。

（五）教学管理信息技术

教学管理信息技术在强化执行力方面发挥着不可替代的作用，是提升教学管理执行力的重要手段。创新人才培养模式的改革以及各类教学建设的开展都需要学校开发适合自身教学管理运行模式的信息化平台。

1.建立综合教务管理信息系统。通过该系统能够进行教学的全过程信息化管理，有效落实人才培养目标的达成，实现学校顶层人才培养模式的改革，为管理者优化教学过程管理，为师生提供方便快捷的个性化教学服务。通过系统可以实现教学计划管理、课表编排、教室借用与调课、学籍管理、成绩登录与查询、选课管理、考务安排、实践教学管理、教学评价、毕业资格审查等功能，并能进行各类数据的统计和分析，为教学工作的开展提供基本状态数据，能够有效提高教学管理的工作效率和服务水平。

2.建设教学信息发布和交流网站。本科教学网站是集学校教学整体方针政策、具体要求和办事流程、教学资源共享以及教学工作交流的信息化平台，能够及时提供最新的教学信息，实时发布教学安排和工作进展情况，整理汇集各类教学建设、改革成果和内容，形成高效的信息发布和反馈机制，促进教学工作的有序开展。

（六）执行力文化建设

执行力文化建设是学校文化建设的有机组成部分，学校要根据自身的办学历史、办学区域环境和既有的文化积淀打造适合学校发展的特色执行力文化。一是要丰富执行力文化建设的手段，通过开展教学管理工作能力培训、执行力管理理念专家报告以及开展工作作风转变主题教育活动等形式，树立教职工的高效执行力观念，解决因传统习惯而导致的执行难问题；二是营造执行力文化建设的浓厚氛围，要使学校发展的价值理念和发展愿景深入人心，增强教职工的责任感、使命感和紧迫感，与学校同呼吸、共命运。执行力文化建设就是最大限度地凝聚人心、鼓励创造和发挥个人潜能，体现个人价值，最终实现学校的既定发展目标。

三、结语

现代管理学认为，一个成功的组织三分靠正确的战略，七分靠有效的执行，在当前高校间竞争加剧的情形下，一旦正确的发展战略已经确定，那么执行力就是关键性的因素，提升教学管理执行力在某种意义上来说就是提升高校的核心竞争力。提升教学管理执行力是一个系统性的工程，要用科学发展观来创新高校教学管理理念，同时要把提升执行力六大核心要素在实际工作中予以应用，才能得到高效的执行力效应，确保教学工作在学校各项工作中的中心地位，推动学校各项事业又快又好地向前发展。

[参考文献]

[1]司佳.我国高校教育质量管理制度创新与执行力的研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2011.

[2]柴莹.基于知识管理的高校本科教学管理研究[D].北京：北京交通大学，2011.

[3]屈波，侯永峰，刘拓，等.建立基于“计划—控制—考核”的教学管理执行力体系[J].中国大学教学，2009（5）.

[4]张云霞，许庆豫.我国高校内部教学管理规定执行力研究[J].黑龙江高教研究，2009（8）.

[5]屈波，刘拓.高校教学管理执行力体系的设计与实现[J].高等工程教育研究，2011（6）.

[6]项金枝.高校教学管理执行力的缺失与建设[J].教育探索，2008（1）.

[7]刘艳萍.加强高校二级院系教学管理执行力的对策研究[J].广西社会科学，2010（6）.

作者：陈文军

学校管理团队执行力建设论文 篇3：

智慧校园视野下学校信息化领导力的建设及培养路径

【摘 要】随着智慧校园建设的推进，学校组织人员的信息化领导力逐渐成为信息化建设中不可忽视的重要问题之一。本文首先提出了信息化领导力在教育信息化建设工作中的重要意义，着重阐述了信息化领导力的内涵和组成框架。在此基础上，从校长领导集体、中层管理团队和教职员工基层群体三个层面论述信息化领导力的建设，并给出相关培养路径，以期为学校信息化领导力建设提供参考。

【关键词】  智慧校园;学校信息化;信息化领导力;信息化领导力框架;校长领导集体信息化领导力;学校中层管理团队信息化领导力;学校教职员工信息化领导力;信息化领导力培养

一、前言

随着我国教育信息化工作的不断深入发展，教育信息化对教育教学产生了“革命性”影响，这已成为人们的共识。“信息化领导力”已引起国家的高度关注，被引入到教育教学领域。教育部在《教育信息化2.0行动计划》和《教育信息化十年发展規划（2011—2020年）》中反复提到“信息化领导力”，并明确提出深入开展校长信息化领导力培训、大力提升教师信息素养和教师信息化教学能力、加强学生信息素养培育等内容。虽然当前智慧校园建设不断推进，信息技术与教育教学融合不断深入，教育发展生态不断创新，但必须深刻地认识到，教育参与者才是教育发展和创新的根本，技术只是工具和手段，“人”的信息化尤为关键，教育参与者的信息化领导力直接影响着智慧校园建设的高度和深度。当前，云计算、大数据、物联网、AI、MOOC、SPOC、移动教学、翻转教学、混合教学等众多新技术、新理念应用到教学领域，给全体教育参与者带来挑战和机遇。如何将当前的新技术、新理论与领导能力相融合，不断提升学校信息化领导力，是智慧校园建设、应用过程中对所有教育参与者的必然要求。本文尝试从校长领导集体、中层管理团队和教职员工基层群体这三个层面着重对信息化领导力的建设进行论述，以期能为学校信息化领导力的建设提供参考。

二、学校信息化领导力的概念和内涵

（一）学校信息化领导力的概念

约翰·加德纳在《领导力》中将领导力定义为领导者个人（或领导团队）为实现领导者自己及其追随者的共同目标，通过说服或榜样作用激励某个群体的过程。根据领导力的定义，杨青峰（2010）认为，信息化领导力是信息化活动中所有管理者实现利用信息技术强化竞争力，并将信息化打造成一个新的竞争力，全方位地引导并能够有效促进各个信息化要素充分发挥作用的过程。霍国庆等（2008）认为，信息化领导力的主要研究内容包含信息化领导情境、信息化领导者及其行为、利益相关者以及领导情境、领导者和被领导者之间的关系等方面。在信息化领导力的基础上，针对学校信息化领导力进行文献梳理发现，当前国内学者对学校信息化领导力的提法存在着较大的差异，如“教育信息化领导力”“校长信息化领导力”“教育技术领导力”“学校信息化领导力”等，这些概念均为信息化领导力在学校或教育领域中的应用，表述差异较大，但内涵基本相近。黄荣怀和胡永斌（2012）认为，学校信息化领导力是学校领导群体吸引和影响全体师生和广大教职员工开展信息化建设并持续实现学校信息化发展目标的能力。孙祯祥等（2014）认为，我国高校目前的领导体制是党委领导下的校长负责制，学校信息化领导力的发展应该秉承分布式领导的理念。赵磊磊等（2018）认为，为了有效推进学校教育信息化进程，学校领导、行政人员和教师均应在专业发展过程中结合专业特色深入思考技术与专业整合的目标、路径与障碍，并将信息技术应用于领导过程，以完善教育信息化领导力结构。综上所述，学校信息化领导力可以概括为学校管理群体全方位影响、引导并能有效促进全校师生开展信息化建设并持续实现学校信息化发展目标的能力（黄荣怀， 胡永斌， 2012）。

（二）学校信息化领导力的内涵

随着时代的变迁，学校领导力的内涵由单向、静态、线性的方式演变为多向、动态、流动的方式，适时形成了分布式领导理论（杨聪聪， 2007）。该理论认为，领导力展现在组织成员的活动是一个合作性的集体行为，每一个组织成员都可以通过自己的方式展现出独特的领导力。在学校领域，领导者应动态分布于各组织架构中，领导不仅是校领导集体的职责行为，还是全体教职员工群体性的共同行为，不同的事务一般由不同的个体成员或群体组织负责或引领。学校信息化领导力也具有分布式领导理论所具有的特征，由领导群体共同组成。因此，学校信息化领导力可划分为校长领导集体高层管理团队信息化领导力、中层管理团队信息化领导力和基层教职员工群体的信息化领导力三个层面（杨青峰， 2010）（见图1），即学校信息化领导力的建设不仅是校长领导集体高层团队的能力建设，还是各级管理人员的能力需求，要将学校信息化建设从“一把手工程”向“全员工程”转变，从“IT部门工作”向“业务部门工作”转变，切实将学校信息化建设的责任与义务传递到各级领导和全体教职员工。

（三）学校信息化领导力构成框架

从一般概念上讲，信息化领导力主要包含价值导向能力、综合治理能力、有效管理能力和绩效管理能力等方面（杨青峰， 2010）。其中，价值导向能力包括制定科学合理的信息化价值方针，确定信息化战略方向与战略部署等能力;综合治理能力包括治理架构搭建、组织设计、流程与制度管理、信息化目标设定等，确保信息化的投入与价值目标相吻合，实现从长远意义上信息系统与学校的战略整合;有效管理能力包括对信息化建设的需求管理、项目管理、运维管理、安全管理等方面，即在综合治理架构合理的前提下对上述方面进行有效管理，以实现价值目标与具体治理目标，确保项目效益最大化、风险最小化。绩效管理能力包括IT绩效评估、IT绩效改进建议等，即对信息化综合治理、有效管理等能力实施效果的评估、评价，并提出合理化建议的能力。

从图1可以看出，从学校组织管理结构的角度来看，学校不同领导群体应具备不同的信息化领导力，校长领导集体高层管理者的信息化领导力主要体现在价值决策层，中层管理团队信息化领导力主要体现在治理层和管理控制层，基层教职员工群体信息化领导力主要体现在操作层和技术层（见图2）。

三、学校各级组织群体信息化领导力的培养

（一）校长领导集体信息化领导力的培养

2014年12月，教育部教师工作司印发的《中小学校长信息化领导力标准（试行）》明确指出，校长领导集体是学校信息化工作的带头人、组织者和践行者，应履行规划设计、组织实施和评价推动学校信息化工作的专业职责。孙祯祥（2010）认为，校长信息化领导力是校长领导集体在推进学校教育信息化过程中能够拟定信息化发展的顶层设计，制定实施方案，激励并带领全体师生员工共同努力，并实现发展规划蓝图的能力与智慧，应该具有学校信息化的规划与建设、应用与管理、经验总结与评估、人力资源和文化建设等能力。王佑镁等（2007）认为，校长教育信息化领导力是校长领导个体信息素养特质驱动团队实现教育信息化的过程，其内涵主要体现在校长领导对信息技术的意识与态度、知识与技能、整合与應用、规划与评价、伦理与规范等维度方面。综上所述，校长领导集体是学校智慧校园建设的决策层，在推进智慧校园建设的过程中，校长领导集体信息化领导力的提升是推动学校智慧校园建设和应用的关键，其价值导向、决策、综合治理等能力将直接影响学校智慧校园的建设方向和高度。校长领导集体信息化领导力的培养与提升是一个系统工程，涉及多方面因素，需从不同维度进行思考，如校长领导集体信息化领导力的培养需从校长集体和校长个体两个层面来理解，两者相互作用，相辅相成，共同构成了完整的校长领导集体信息化领导力。

针对校长领导集体信息化领导力的培养与提升，首先需从宏观层面着手，提高校长领导集体的信息化规划、决策和治理能力（邓小华， 2012）。

1. 构建完整的大中小学校长信息化领导力建设制度体系

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》明确提出，各学校在信息化建设过程中要把信息化领导力建设摆在首位，要进一步建立和完善信息化领导力建设机制。从制度体系层面保障校长领导集体信息化领导力的培养和提升。虽然我国于2014年颁布了《中小学校长信息化领导力标准（试行）》，针对中小学构建了较为完整的校长信息化领导力建设制度体系，但并未覆盖高等院校和职业技术院校。同时，与发达国家相比《标准》仍有较大的优化空间。

2. 建立校长信息化领导力培养质量保障体系

当前，我国建立起的各种培训途径和丰富的培训内容极大促进了大中小学校长信息化领导力的提升，但培训内容不成体系和培训质量保障是当前我国校长信息化领导力培训存在的主要问题（王玥， 等， 2016）。培养和提升校长信息化领导力需要建立规范的培养目标、课程内容、能力评估和质量保障体系。王玥等（2016）提出，参照美国实施的校长信息化提升项目及教育信息化领导力认证考试项目（Certified Education Technology Leader Certification Program， CETL）建设我国校长信息化领导力学位培养项目和认证体系，是一条有效的专业发展途径。

3. 建立与典型区域和标杆学校交流学习机制

《教育信息化2.0行动计划》明确提出我国将建立百个典型区域和培育千所标杆学校，以建设一系列教育信息化整体推进的样本区，利用信息化优化教育供给的典型路径，实现个性化、差异化、精细化、智能化的教学管理服务典型途径。这些典型区域和标杆学校将是其他学校校长领导集体的学习者和示范者，是开展智慧教育探索与实践的生动案例，推动校长们进一步加快利用智能技术推动人才培养理念与改革的探索创新。

此外，还需从微观层面着手提升校长个体信息素养（杨宗凯， 2016）。

1. 跟随时代转变观念

在人工智能、大数据、云计算、物联网等新技术的冲击下，信息技术全面渗透、深刻影响着教育理念、文化和生态，作为学校高层管理者要与时俱进，转变观念，树立与信息技术时代相一致的教育观，强化信息技术与教学、管理的深度融合，探索新时代的人才培养模式和管理服务模式，完善学校的治理结构，提升学校的教学、科研、管理和服务水平。

2. 树立终身学习理念

当前互联网+、跨界、迭代等新思维层出不穷，先进的信息技术不断涌现，校长们需坚持终身学习理念，与时俱进，不断提升自身的信息素养和办学治校本领，拓展工作思路，推进学校改革。

3. 保持创新精神

一是要理念创新。坚持“育人为本”的理念，充分运用信息技术手段，开展个性化学习和个别化教学，培养创新型人才。二是要环境创新。以学习者为中心打造智慧线上线下相结合的混合教学环境、管理环境和服务环境。三是要内容与方法创新。在新媒体时代，要利用新媒体技术加强对教学内容的建设、展现和服务模式改变，以适应当前师生泛在教学的需求，实现“以学生为主体，以教师为主导”的个性化自主学习。四是要体制机制创新。以互联网思维对学校内部组织结构和管理流程进行重组与再造，建立扁平化管理体系，形成更高效、更精干的管理架构。

4. 注重担当精神的培养

教育信息化关键在于“化”。“化”即是教育技术与教育教学的“融合”，就是教育技术对传统教育模式的再造与变革，重塑传统教育生态。这一“融合”过程必然涉及学校教育教学各方面的深刻调整，也会涉及教师教学理念、方法以及职能部门管理模式的变革。这就要求校长们要有强烈的担当精神。因此，校长们需要有高度的号召力、凝聚力和人格魅力，走在前列，做出表率，提高决策的执行力;要科学谋划信息化建设，建立科学规范、着实有效的约束和激励机制，促进职能转变，强化监管评估，加强服务。

（二）学校中层管理团队信息化领导力的培养

黄荣怀等（2012）认为，在学校信息化进程中校长领导集体主导变革性引领，中层管理团队主导教学发展引领，教职员工基层群体主导教育教学创新。其中，变革性引领倾向于改变组织的理念、方针、架构和文化等，是一种全局、剧烈的变革方式;教学发展引领则倾向于改进工作的效率和效能、理顺关系、推进信息化应用程度等，是一种局部、渐进的变革方式（George & Jones， 2007）。中层管理团队信息化领导力指协助校长领导集体制定并实施学校信息化发展规划，完善信息化管理服务政策，引导教师在日常教学管理中进行推广应用，承上启下协同推进学校信息化发展。学校中层管理团队应具有信息化规划建设、教与学指导、信息化管理与评估、执行力、沟通与协调以及个人基本信息素养等（孙祯祥， 等， 2016）。综上所述，学校中层管理团队是智慧校园建设、管理、实施的主要力量，在学校智慧校园各类智慧业务（如智慧教学、智慧资源、智慧管理、智慧服务等）的建设、应用与创新中具有承上启下的作用，是保证学校智慧校园建设中各项事务顺畅进行的纽带。因此，中层管理团队是学校智慧校园建设的中枢，其信息化综合治理和管理控制等方面的能力直接影响校长领导集体决策的实施和智慧校园建设与应用的深度，提升其信息化领导力需从规划能力、执行能力、指导能力、沟通能力、评估能力、信息素养等方面着手（孙祯祥， 等， 2016）（见图3）。因此，针对学校中层管理团队信息化领导力的培养与提升，首先需要从上述六个方面着手进行中层管理团队个体的综合治理和管理控制能力的培养。

1. 业务规划设计能力的培养

中层管理团队需根据学校实际情况，结合本部门工作需求，协助校长领导集体和信息化部门，化被动执行为主动参与，将涉及本部门业务信息化发展需求进一步深入和细化，形成科学、合理、系统的实施规划，以配合信息化部门抓好落实。

2. 业务指导能力的培养

根据当前信息技术与教育业务发展态势，为教职员工的教学、科研和管理服务，加强对学生的学习、生活提供信息化方面的引导，并协同信息化部门制订一些针对本部门师生员工的定期和不定期的信息化培训计划，需要中层业务管理团队具有一定的发展理念和业务前瞻性。

3. 执行能力的培养

中层管理团队在理解学校发展战略方向和需求的基础上，制订本部门业务规划所表现出来的行动能力，即在学校智慧校园建设推进过程中实现本部门业务（教学、科研、管理和服务等）与信息技术相融合的能力。

4. 沟通协调能力的培养

工作的协调沟通是中层管理团队较为基本的工作和素养。在本部门业务信息化工作过程中，中层管理团队挖掘本部门业务信息化需求和教职员工的信息化诉求，以及借助信息化实现业务的创新与突破，并协调与校长领导集体、相关上下游业务部门及信息化部门共同实施的能力。

5. 评估能力的培养

中层管理团队能够对学校智慧校园建设过程中的发展规划、资源建设、管理服务等方面进行有效的评估判断，为智慧校园的推进过程提供绩效评判，做出下一步工作方向的决策。

6. 个体信息素养的提升

信息素养是支撑中层管理团队信息化领导力的基础。中层管理团队的信息化素养包括个人信息化发展意识、信息技术能力、应用热情等，还需要具有终身学习与发展的理念，通过不断学习提升自身职业修养。

除了中层管理团队个体自身不断地学习、与时俱进、努力进取之外，还需要配合外部条件加以培养。

1. 建立信息化培训及学习机制

学校应制订信息化学习的长效机制和培训制度，确保中层管理团队首先了解国家、省、市以及本校的中长期发展规划和教育改革方面的重要文件精神，以及智能化校園建设的最新理论与思想，特别是近年来国家密集地颁发的一些重大文件;其次，建立与标杆学校和典型发达区域交流学习的制度，以把握智慧校园建设的最新动态;再次，建立学校业务部门和信息化部门定期沟通联系制度，保证业务部门中层团队了解信息化动态，以及信息化部门中层团队了解学校各类业务动态;最后，要充分鼓励定期和不定期的学术交流，通过丰富多样的培训与学习产生智慧化教学、科研、管理、服务等领域创新发展的新思路。

2. 建立高效的信息化组织机构和工作机制

学校需组建高效的信息化组织机构，如信息化领导小组、CIO、信息化办公室、信息技术部、信息化专家咨询小组、监理与评价小组等，并明确职责。同时，制订学校信息化相关标准、规范及工作机制，以适应信息化引发的教学模式创新和业务流程再造等变革需求，保障中层管理团队在智慧校园实施过程中高效工作（孙祯祥， 等， 2016）。

3. 建立信息化绩效评估制度

建立信息化绩效评价指标体系，对已完成的智慧校园项目的管理水平、效益和影响进行系统、客观、公正和准确的综合评判，以确定目标是否达到，结果是否合理、有效，并进行经验总结和教训反思，为后续工作决策提供有益的参考依据。通过信息化绩效评估提高中层管理团队的管理水平和决策能力。

4. 建立创建智慧校园创新示范项目机制

智能化校园的建设涉及学校教育理念与模式、教学内容与方法的改革创新等方方面面，各部门在学校教学、科研、管理、服务、基础设施建设等方面开展实践探索，总结出可推广、有应用价值的先进经验与优秀案例，提炼出智慧校园改革发展的新途径、新模式。这些都需要学校中层管理团队进行挖掘，总结出这些创新和示范项目。

（三）学校教职员工信息化领导力的培养

孙祯祥等（2015）认为，教职员工信息化领导力是学校信息化领导力的基础组成，是在教育信息技术大发展背景下对教职员工领导力提出的新要求，是教师领导力概念的延伸，包含信息化教学、信息化专业发展、学校信息文化等领导力以及教职员工个人信息技术能力等。李运福等（2016）认为教职员工信息化领导力有广义和狭义之分，广义指教师在信息化社会中应用信息技术对周边人员产生影响的能力;狭义指教师在信息化教学情境中应用信息技术对教改、课改以及周边人员产生影响的能力，包含信息化教学、课程改革、网络学习空间支持的协同发展等领导力。综上所述，学校教职员工是智慧校园应用的实施层，影响着智慧校园的应用深度和广度，是学校智慧校园教育教学和管理服务创新的发起者。在智慧校园建设进程中，教职员工信息化领导力是推进学校信息化领导力建设的重要组成部分，开发教职员工信息化领导力是促进教职员工专业发展、适应教育教学数字化变革的重要手段。培养与提升学校教职员工信息化领导力需从信息技术素养、信息技术应用水平和管理服务能力等方面着手。

1. 转变信息化领导力观念，主动承担信息化领导力角色

受传统领导力概念的影响，一般认为信息化领导力是校长领导集体才应具有的，作为基层的教职员工群体只需跟随校长、中层等管理团队进行学校信息化建设与应用。因此，在智慧校园建设的背景下教职员工群体需要转变观念，深刻认识到学校每位教师都是智慧校园建设和应用的主力军，并在日常教学和管理应用实践中主动承担起领导力的角色。

2. 提升信息技术应用水平，发展教职员工信息化领导力

在建设智慧校园的过程中，具备信息技术应用能力是学校教职员工开展信息化教育教学活动、课程建设的前提条件。因此，信息技术应用水平的提升是学校培养教职员工信息化领导力的基础。培养和提升教职员工群体的信息技术应用水平，首先要求教职员工本人自身的努力;其次，要建立适应学校发展需求的教师信息技术应用能力提升新模式，如校内培训、区域研修、外出访学等方式，也可采用线上线下集中培训、网络学习相结合等方式，让教职员工全员参与、立足应用、靶向学习，激发教职员工提升信息技术应用能力的内生动力（转引自《关于实施全国中小学教师信息技术应用能力提升工程2.0的意见》， 2019）;最后，完善信息技术能力评价机制，加强对教职员工信息能力提升情况的监管和督导，切实提高教职员工的信息技术素养和信息技术应用水平，在学校教学管理、行政服务中结合信息技术，提高自身工作的质量和效率。

3. 提升信息素养，加强教职员工信息化领导力

《中共中央国务院关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》强调，教师是教育发展的第一资源，要推动教师主动适应信息化、人工智能等新技术变革，积极有效地开展教育教学。这需要教职员工具有较高的信息素养。教职员工的信息素养包括教职员工的信息意识、信息化工具的应用能力、基于网络的教学设计和应用能力等方面。提升教职员工的信息素养，首先需要制订信息素养的相关标准，如教职员工对智慧校园中各类管理、服务系统是否熟练应用，能否利用信息化手段搜集、利用、加工、分享、交流、评价各类数字资源，能否利用信息化技术进行课程教学设计、教学内容开发、教学活动组织、教学评价与反思等，能否利用信息技术在教学实践中探索总结出新方法、新途径。其次，学校可组织信息化技能示范培训，汇聚智能化教育管理与教学优秀示范案例，讲授最新技术内容和应用成果，帮助教职员工养成智慧教育意识，掌握智能化教育工具，提升解决教育教学问题的能力。最后，学校可组织各类教学技能竞赛，如教学资源制作大赛、MOOC大赛、说课技能竞赛等，让教师在竞赛中成长。

4. 营造良好的信息文化氛围，促进教职员工信息化领导力的提升。智慧教学、智慧资源、智慧管理、智慧服务、智慧设施都是智慧校园建设的关注点，每一领域都需相应的教职员工投入。良好的校园信息文化，能够凝聚全校教职员工朝着智慧校园的方向热情工作，这需要学校领导集体构建全校师生认同的信息化共同愿景，特别需要关注：①建立跨学科、跨业务、跨部门的创新合作的文化机制，各领域教职员工在不断提高自身专业发展的同时，还需主动应用大数据、虚拟现实、人工智能等现代信息技术，探索跨学科教学、跨部门业务管理等教育教学新模式，促进信息技术与教育教学的融合发展;②树立起“以人为本”“以管理为基础，以服务为核心”的智慧校园建设理念，把信息技术方面的新理念、新技术应用于本岗位业务中，促进学校教学更加个性化、管理更加精细化、决策更加科学化;③在“互联网+”时代，鼓励教职员工 （包含學生）打造工作共同体，形成一种分享与合作的信息化文化氛围，促进全体师生间知识和经验的分享。

四、结束语

智慧校园是数字校园建设的高级阶段，对学校组织和人员的信息化素养提出了更高标准，专业化、职业化将会成为一种趋势和常态。信息化领导力已成为学校智慧校园建设的重要组成部分，是学校创新与变革的重要支撑。学校信息化领导是一种由校长领导集体、中层管理团队和教职员工基层群体等利益相关方组成的集体领导。学校信息化领导力的培养与提升是一个复杂的系统工程，涉及众多方面和因素，需从不同的维度进行建设和提升。校长领导集体是智慧校园建设的决策层，决定着智慧校园建设的方向和高度，其信息化领导力的培养与提升应侧重于价值导向、决策能力、综合治理等方面;中层管理团队是智慧校园建设和管理的实施层，在智慧校园实施中承担着承上启下的纽带作用，其信息化领导力的培养与提升应侧重信息化综合治理、管理控制、协调执行等方面;教职员工基层群体是智慧校园建设、应用与推广的操作层，是学校智慧校园教育教学、管理服务创新的发起者，将直接影响学校智慧校园的应用深度和广度，其信息化领导力的培养与提升应侧重于个体信息技术素养、信息技术应用及管理服务等能力方面。本文从学校信息化领导力框架上阐述了如何提升学校信息化领导力，但还有许多方面需要后续加以研究和完善。其一，本研究从作者所在学校出发将学校信息化领导力划分为三层框架体系，针对部分学校可能过简或过繁;其二，加强评价体系的研究，为学校信息化领导力建设提供指导;其三，建设学校信息化领导力的终极目标是促进学校人才培养和发展等方面，而不单单是促进学校智慧校园的建设，这是学校信息化领导力研究的难点。

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收稿日期：2019-04-29

定稿日期：2019-10-31

作者簡介：郑禄红，硕士，副研究员，副校长;程南清，硕士，高级实验师，副处长。宁波广播电视大学（315016）。

责任编辑 韩世梅

作者：郑禄红 程南清