电器单店经营管理论文

作为家电零售终端的主要模式之一，依托百货进行集团化发展的家电卖场再度崛起，2010年是最为明显的分界线。2010年以前，全国家电连锁卖场苏宁、国美的跨越式发展，对传统家电商场尤其是百货店造成很大冲击，很多百货店中的家电品类一度撤离。以下是小编精心整理的《电器单店经营管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

电器单店经营管理论文 篇1：

家电连锁，两强并立下的新生存规则

回顾近两年国内家电连锁行业的激进疾行，扩张和兼并先后成为了行业的主旋律。先有2005年的急速扩张，苏宁新增的连锁卖场数达170家，较2004年增幅达到88.08%；国美新增的连锁卖场数达199家，较2004年的增幅为87.67%；永乐新增的连锁卖场数相对较少，为89家，但较2004年的增幅仍高达80.91%。在一线城市横向扩张的同时，家电连锁业对二三线城市的市场争夺也进入了空前激烈的阶段。

后是2006年的控股并购。5月，全球最大的家电连锁零售企业美国百思买集团宣布向江苏五星电器注资1.8亿美元，从而控股五星电器。7月，国内最大的家电连锁企业国美电器并购了业内排行第三的永乐家电，这一变化直接导致了目前国内家电连锁行业两强——国美、苏宁并立的局面。未来几年内，国内家电连锁行业很可能会在两大巨头的相互竞争和制衡的基调下，达成一种“竞争性稳定”的格局。

市场变数

表象的稳定并不意味着变化和机会已然消逝。毕竟，从历史数据来看，对整个家电市场来说，大型连锁企业所占市场份额尚处在一个较低的水平。在与美国和日本这些家电连锁行业发展得更为成熟的国家相比，差距还是相当明显。根据彭博等调查机构统计，仅百思买一家，就占据了美国市场22%多的市场份额，而我国前五大家电连锁企业合计所占的市场份额也才勉强达到这个数量级。在日本，家电市场零售市场的集中度更大，前五大家电连锁企业所占的市场份额已超过50%以上。当然，以国美和苏宁为首的国内家电连锁巨擘对此亦是深有同感。不断地增加连锁卖场数量，不断地扩张辐射的范围，形成遍布全国的连锁网络，抢先布局，抢占先头阵地，仍会是今后数年内家电连锁行业的无法舍弃的生命线。

连锁网络的不断扩散，对企业的管理体制和经营策略的要求也相应地越来越高。从连锁经营这一业态的发展经验来看，高速扩张免不了会伴随着单店经营管理和效益水平下滑的问题。在国内家电连锁行业中，“店面数量增加，单店盈利下降”的问题也渐渐显露出来。生存和发展的压力大于一切，苏宁对先前粗放型的扩张策略进行了调整，转而强调简约式扩张和集约化的资源整合；国美为提高自身的单店盈利水平，主动与家电厂商修好，并募集几十亿资金用于流动资金及改变营运模式。

外资巨头的高调进入，短期内尚无法改变国内家电连锁行业两强并立的局面，但诸如百思买这类世界家电连锁巨头，其商业运作模式焕然一新，相比于国内家电连锁企业来说，对上游厂商和消费者都更具吸引力。以百思买为例，在其致力建立的和谐生态产业链中，供货商、渠道商和消费者三方都能够获得相对更大收益。所谓的土洋之争，目前尚未到达一触即发的尖峰时刻，而一场暴风骤雨的到来却已经在酝酿之中。

行业机会

曾经大步伐走出去的大中电器，目前已调整了自身的战略定位，调转方向决意回归区域性家电连锁企业。多年来，凭借60余家连锁卖场的相对优势，大中一直占据着北京地区家电零售市场的领航地位，而其迈出北京的步伐却显露出些许的沉重。由于缺乏充足的资金后盾，且进入较晚，规模优势不明显，大中的全国性扩张策略被迫中止。饮恨而归未必是最坏的结局，定位回归区域性家电连锁企业，也并不意味着选择了偏安一隅。和北京大中相似的区域性家电连锁企业，诸如山东三联和深圳顺电，选择在相对更为集中的地理区域内，提高品牌影响力和市场占有率，同样是一条理性的道路。

家电厂商自建渠道，走出了一条与家电连锁零售完全不同的道路。格力电器是其中的典型，其成功的经验也被大量企业跟风模仿。这种趋势终极的目的在于平衡与大连锁、大渠道之间的合作关系，降低厂商的营销费用，就目前的趋势来看，还会在今后较长的时间内继续存在。厂商通过减弱对大连锁和大渠道的依赖度，提高自身渠道经销商的忠诚度，在这种模式下，同样蕴含着相当大的机会。

向三四级城市进一步渗透也将成为家电连锁企业深入发展的必经之路。目前，国内有县级市2100多个，乡镇5万多个，三四级市场的家电销售容量有2000多亿元。从当前小城镇和农村居民的收入水平增长趋势看，已步入家电产品普及化的初始阶段。苏宁等其他家电连锁纷纷表示不会放弃三四级市场，已经将其纳入长期发展战略规划，在一些经济相对发达的地区，早已开展了有益的尝试。三四级市场俨然成为一片新的“蓝海”，而区域性家电连锁企业的地缘优势，也会有机会得到释放和施展。

（作者为慧聪网行业研究院高级研究员）

作者：王建苗

电器单店经营管理论文 篇2：

家电百货店强势回归 明确定位良性发展

作为家电零售终端的主要模式之一，依托百货进行集团化发展的家电卖场再度崛起，2010年是最为明显的分界线。2010年以前，全国家电连锁卖场苏宁、国美的跨越式发展，对传统家电商场尤其是百货店造成很大冲击，很多百货店中的家电品类一度撤离。而从2009年开始，由于消费行为和消费结构逐渐发生改变，看好这一发展形势的变化，越来越多的大型百货集团重拾家电业务版块，扩充全品类经营的同时，力图打造囊括吃穿用行的一站式购物场所。一些综合百货公司中又陆续出现家电品类专区，百货业态抓住机遇，积极调整，并且在目标人群的锁定上更为精准，利润空间也更大。

纵观近年来家电百货店的发展，呈现出几大鲜明特征。

定位明确百货店突出高端精品形象

目前，全国大型综合百货业态涉及家电销售业务的不下百余家，从经营面积和效益上年销售额达到20亿元以上、营业面积超过一千平米的大型家电卖场有几十家，如长春欧亚电器、安徽百大电器、石家庄北国电器，银川新百电器等。

在综合业务稳定发展的前提下，虽然各家都是集团化发展，但每个家电卖场的经营模式也各有不同。

以长春欧亚电器为例，依托欧亚集团的品牌优势和综合实力，其在整个吉林省地区的销售稳居头把交椅，电器经营也在集团规划下呈现出不同的定位。

欧亚电器的大本营在长春市，并进驻周边较为发达的吉林市等二线城市，以欧亚商都店、欧亚卖场店为主，辅助欧亚车百超市。其中，欧亚商都店的电器专营区位于百货商场七层，主打电器精品和IT产品，经营定位以“高、精、尖”为主，主营各品牌的高端产品，以与整个商都的定位相符。欧亚商都电器卖场与很多高端品牌达成战略合作，建立专门展厅进行产品陈列与体验，进口电器品牌和品类所占比重较大，并建立了3000多平米的进口电器品牌专区，其经营规模、品牌组合在全国同类百货店中首屈一指。

另外，欧亚卖场在整个电器经营中的定位体现“大而全”，经营面积达三万平米，品牌呈现更为丰富，重点锁定中端消费群体。

与欧亚电器定位相类似的、依托集团化的经营模式代表还有安徽百大集团。所不同的是，百大集团下属百大电器已经形成专属电器品牌，并且采取更专业化的经营管理模式，辐射整个安徽省以及下级市场。

百大电器的经营业务版块既有综合百货类的百大电器CBD店；也有独立的电器连锁卖场，例如鼓楼店；还有合家福连锁超市组成的超市店，主营炊具和小家电品类。与欧亚电器相同的是，百大电器百货店定位依然锁定高端消费者，电器卖场和超市以中低端消费群为主体。

同样，立足西北城市银川的新百东桥电器也于2013年将电器业务归至新华百货集团下属，对外统称为新百电器，正式将原来独立运作的电器事业部门收归集团部署。但目前来看，这一行为并未改变整个新百电器在银川的整体布局，即以电器零售和批发业务为主，其中零售版块业务由百货店、独立专业卖场连锁以及地县市场连锁化经营几种主要经营形式。

其中，新百店和东方红广场店作为典型的百货业态家电卖场，在定位上有明确的职责划分。

作为银川市的地标性综合购物场所，新华百货以高端品牌和产品销售为主要特点，新百店以纯进口电器、合资和国产高端组成品牌阵营，定位以高端为主。东方红广场与新华百货毗邻，电器卖场位于五层，营业面积接近2000平米，汇集了几十个家电品牌。东方红店逐渐得到消费者的认可，并且因为其大众化的定位和团购卡活动的推广，使其成为新百电器中单店效益最好的门店，单店年销售额达到3亿元左右，遥遥领先于其它零售家电门店。

新百店和东方红店在新百电器体系中都属于百货店，两个百货业态集中在东方红广场，紧紧相毗邻，在定位上差异化经营非常明显。

纵观电器百货店，高端化趋势明显，单店产出效益较好。这是在常年的市场变化和竞争中摸索出的普遍规律，即在全国连锁卖场强势区域，百货店集中推高端产品，锁定目标消费群，避免与竞争对手的强势锋芒直接对峙，形成差异化竞争，避免正面交锋。随着这一策略的成功，越来越多的百货店达成共识，即在百货业态中坚持走“高大上”的路线，一方面保证电器经营与整体百货定位相符，另一方面保证了较高的毛利空间。同时，以大众化经营为另外一条主线，也不失中端市场，保证市场零售量的份额。

品牌集中以国内一线以及合资、外资品牌为主

综合来看，百货店定位中高端，自然在产品和品牌选择上更加倾向于产品单价高、知名度和美誉度好的品牌。一方面源于利润的考虑，另一方面需要品牌商的支持，除了品牌之外，还需要有足够质量保障的产品以维护在当地多年积累的信誉。

作为欧亚电器的形象卖场，欧亚商都在进口电器专区引进了斐雪派克、卡萨帝、德格、惠而浦、进口博士、西门子、苹果、索尼、三星等几十个全进口品牌，平均单价4000多元到万元不等，以冰洗产品为例，对开门和多开门以及滚筒洗衣机是绝对主力。而在厨卫电器中，与供应商达成沟通，主推单价在3000元左右的产品，保证双方较高的利润空间。

而银川新百电器新百店在1000多平米的营业面积当中，除了博世西门子、海尔卡萨斯、三星、老板、松下、索尼等高端产品以生活馆形式入驻之外，厨房电器汇聚了苏泊尔、美的、九阳等高端机型。除此之外、象印、虎牌和科沃斯这样单价较高的品牌产品也有入驻，并且畅销的产品类型集中在智能化程度较高的机型，例如单价在5000～6000元的科沃斯智能吸尘器，在新百店销售的最好。另外，单价在3000元左右的咖啡机、面包机、智能擦窗机器人也吸引了更多年轻消费群体的关注。通过组成团购专场和购物卡活动极大带动了新百店的销售，成为东桥电器连锁中单品产出最高的店。

百货店的品牌展示专区和产品组合与传统家电卖场有明显的不同。例如银泰百货的西门子专柜装修风格以简约时尚为主，样板间的产品形成一体化和系列化，而且冰箱、洗衣机、洗碗机都是最新的高端产品，如一台洗碗机的价格就高达1.6万元。

百货店开辟高端家电展区的背后是品牌和产品的支撑，而很多品牌厂家也都进行了政策的倾斜，很多新品首发首选各地高端百货店。很多高端新品和个性化产品在其他卖场很难看到，保证产品经营的差异化。甚至有些百货店直接进口国内不常见的品牌和产品，进一步加强客户黏度。

河北北人集团下属的石家庄北国电器体系中的百货店共有6家，5家单店营业规模过亿元，其中位于先天下广场5层的精品家电卖场于2006年正式营业，以经营世界名牌和国内一线品牌为主。如电视品类的经营目前完全实现合资品牌的覆盖，是河北省唯一一家高端百货店，拥有很多高端品牌独家经营权。

先天下精品店在河北区域实现了首家单元式陈列，首家体验式选购，首家套装式销售，首家VIP式服务，首家无忧式购买五项经营特色，并在展区设置观看室、试音室、体验厅、休闲椅，同时设置贵宾休息室，配备茶几、糖果，诠释其时尚精品店的定位。

虽然百货店有效的消费群不多，集中在具有一定能力的消费者。但这部分目标消费者具有非常强的购买能力，对提高单品和单店的产出具有决定的推动作用。这也是百货店在品类和品牌上走统一化、高端化的根本原因之一。

借势推节强化厂商联动点燃电器销售节点

2014年，以冰洗为代表的白色家电出现销售下滑现象，直接影响零售终端的销售业绩。为了刺激消费，更多的零售商家开始加大市场推广和营销活动的配合。通过内购、工厂直销以及系列推广促销活动拉动销售。而品牌商看到百货店在拉动高端消费市场上的现实效果和潜力，也纷纷加大了与零售商的合作力度。越来越多品牌厂家的新品发布会采取化整为零的方式，纷纷与地方强势家电卖场合作，将卖场作为新品在当地首发的第一战。

京东方与安徽百大电器鼓楼商厦店在2014年4月发布其旗下高端智能电视BiTV系列产品，并与安徽全省13家百大电器门店形成联动态势。双方在渠道、销售、市场活动等多方面开展长期紧密的合作，这次厂商联动促销力度之强，辐射范围之广，都为近年之少见。

同样，今年4月和5月，北国电器与美的、小天鹅、长虹等品牌商也携手在门店开展新品推荐会，拉开新品进军河北市场的序幕。

除了争取到品牌厂家的支援之外，欧亚电器依托欧亚集团每年一度的店庆活动也成为年销售上最大的亮点，自然也是每年电器销售的重头戏。以往每年进入4月份，欧亚电器同期与集团店庆一起联合品牌厂家进行年度最大力度的促销活动。2014年4月，是欧亚集团成立30周年的店庆日。以海尔家电为例，已云集海尔全部产品、数亿元备货资源、丰富优惠的促销活动。店庆前期，海尔无论从货源还是从促销礼品等方面均做了充分的准备，而本次店庆，欧亚电器也将海尔作为家电产品最重要的合作伙伴之一进行重点推介。以欧亚商都为活动中心，除了大幅度的回馈活动外，还举办“幸福欧亚”、“微笑欧亚”、“亲和欧亚”等系列文化活动。同时与百货其他经营品类形成联动，美食广场、服装鞋帽、珠宝化妆以及传统的超市促销形成互相引流借势作用，全方位、立体化的推进整场店庆活动。从最初的三天促销到今年的18天持续促销日，欧亚电器在今年的30周年店庆中共实现6.3亿元的销售额，同比增长26%，这与依托集团优势和品牌商的协作至关重要。海尔就在整场促销中收获了超过一亿元的销售业绩。

电商兴起渠道试水以本区域为主

电商兴起之后，各个地方集团百货纷纷建立起自己下属的商城平台，电器自然成为其中一个重要的品类。因为有集团化发展的综合优势，电器的配送专属特性能够实现最大化的落地。

一般来讲，在地方上专业的电器连锁与第三方平台合作的可能性更大一些，例如新疆的我家电器，内蒙的东鸽电器、赤峰海达电器等都在今年陆续达成与京东商城的合作，除了采取在天猫上建立旗舰店常规“涉电”业务之外，与京东的合作也是一种电商销售的尝试。

但对于集团化发展的电器卖场来讲，其发展规划和脚步需要与整个集团业务保持一致。一方面需要整个品牌在当地知名度的有利支持，另一方面，集团化运作在活动和资金以及资源争取上也更易于电器品类的推广。

2012年8月，欧亚集团欧亚e购正式上线，成为对新渠道和全新销售模式的一次探索。

2013年，北人集团的“如意购”正式上线，其中电器品类经营涉及品种多达6000多款，基本集中在畅销机型，以多品牌参与、大家电销售为主，致力于为消费者提供多元的购买形式和购物体验。同时，如意购与包括新百店在内的共4家店形成线上线下的互动，能够实现线上下单，线下购买。2014年4月月销售突破百万元大关。

虽然目前家电零售的电商经营尚未有成功案例，其中也有试水一段时间后撤出市场的情况，这与整个集团对于电商的定位和区域发展特点和状况不无关系。但从目前涉足电商业务的家电零售企业来讲，已经正在明显感受到电子商务的冲击，无论是独立卖场还是百货门店，在电子商务的布局中都已经行动起来，并且统一打出本区域电子商务服务商的定位和口号。从这种定位中不难看出，区域家电零售企业已经明白自身的优劣势和竞争关键点，尤其在线下实体店体验和服务体系的布局上，第三方电商平台的短板恰恰就是地方商家的优势所在。

目前，家电百货店的发展越来越良性，无论从产品结构、商场定位以及内部管理上，都已趋于成熟，依托集团化发展的优势，越来越多的家电百货店成为本区域市场上的佼佼者。

作者：白洋

电器单店经营管理论文 篇3：

企业综合实力研究

摘要：企业综合实力是指一个企业的可持续发展所必须的实力，加入WTO后，不仅加速了我国的经济的发展，人民生活水平更有了明显的提高。在这个新型家电不断涌现的年代，家庭电器已然成为日常生活中不可或缺的必需品，家电行业不断创新发展，带动了一波波的产业竞争热潮。我国企业进入更加具有挑战的世界市场，竞争压力日益加大。本文以家电业的突出代表苏宁电器为例，从而对我国家电业有更深刻的了解。

一、综合实力概述

（一）综合实力的概念

综合实力的概念是复杂且综合的。综合实力的复杂性主要体现在难以对其进行准确、统一的定义。其研究对象的多样性和研究层次的深入又决定了综合实力的综合性。

（二）綜合实力的研究范围

判断公司整体实力需要从公司的财务能力、发展能力、偿债能力、盈利能力、运营能力以及企业发展标准等各方面入手。在评判公司的综合实力时，优势，劣势和其他方面都很重要。

二、苏宁存在的问题分析

（一）缺少有效扩张

目前企业过多依靠增加新店数量来实现盈利的增长，而没有了深入发掘现有门店的资源以及经营潜力，由此造成了大量浪费资金以及企业的人力物力，这种扩张方式大大降低了企业的运营效率和整体的利润水平，对企业的可持续发展造成不良的影响。

（二）营运能力不足

苏宁的存货周转率在2013-2016年也随之降低，2016年企业的存货周转率达到最低点的8.21%。这表明苏宁电器较强的存货流动能力，存货难以转变为现金，较高的存货风险对企业的经营管理造成不小的压力，不利于企业的良性发展。

（三）偿债能力不足

2013年以来，苏宁电器的流动负债率的数值接近100%，这是一个非常高的数值，苏宁公司的平均债务权益比率为66.8%，尽管2016年下降至57.85%，但变化波动较大。这表明在苏宁电器负债构成中，流动负债占比较大，而短期偿付能力对于公司偿付能力非常重要。财务风险随处可见，如果有良好的存货周转能力将可以有效的去解决此类隐藏的危机。

（四）与供应商关系恶劣

因为苏宁电器的资源占据巨大的优势，在与供应商谈判时的议价能力较强，因此苏宁严重挤压了供应商的商业利益。在苏宁的营业收入中，各供应商收取的各种费用占相当比例，如店铺支持费，门票费，各种节日庆典费，各种促销费用等。收取这些费用大大削减了没有盈利的供应商的利润，一些公司选择结束与苏宁的合作。

三、苏宁增强综合实力的措施

（一）深入挖掘单店的发展潜力

零售企业若想实现销售，客流量是关键，只有提高客流量才能提升单店的经济效益。所以要充分重视单店的发展潜力，加大对单店的宣传，扩大品牌的影响力，吸引潜在的顾客，从而实现单店收益的增加。各单店要以自身的商圈为主，充分进行市场调研和产品分析，充分利用传播媒介有针对的进行宣传活动，通过扩大宣传来加深消费者对品牌的印象，以良好的企业文化和品牌影响力来吸引消费者的持续关注。

（二）建立科学合理的单品存量管理制度

从上述偿债能力分析表中可以看出，苏宁电器的存货相对来说比重较大，影响企业的现金流。对此苏宁应该进一步优化存货，合理调控存货数量，比如采取一定的促销手段，改变营销策略，减少存货比重提高存货周转率。加大企业的预算，对比市场需求需求制定合适的营销方案，严格监督各阶段的现金流量活动，确保公司的现金流量管理工作有序可控。因此，苏宁电器必须建立单一的产品库存系统，以提高公司的库存周转率。

（三）科学管理企业资金

苏宁集团可以从二个方面来进行资金管理：首先可以建立企业资金集中管理制度。申请资金要设置层层审批手续并且要严谨，最后由财务部统一发放。必须要在制度上为企业的财务工作提供支持和能够，因此要健全和完善企业内部的财务管理制度，同时要增强对门店财务的监管力度，采取集中化采购、资金计划、集中结算等方式，对企业的每笔资金实施有效监管，提升企业的偿债能力，防范企业日常经营中的财务风险。其次建立资金计划制度。就是在使用企业资金时要对用途、数额、标准等进行测评，必须按照之前制定的计划，防止出现浪费、贪污资金现象的发生，并且财务部门与申请部门要做好登记手续，确保一笔资金用在一笔申请项目中。

（四）转变经营思想

苏宁若想从根本上改善与供应商的关系，那么就要放低企业的高姿态，建立长期的互信互助关系。苏宁电器首先要转变经营思路，从长远战略出发，转变思路，通过交流与沟通逐步与供应商建立互信和支持，为建立战略合作关系奠定坚实基础。

四、结论

虽然苏宁面对很多的威胁和挑战，但是从以下方面来看，苏宁未来的发展还是比较积极乐观的。从宏观角度看，中国这个世界最大的需求市场，依然可以为苏宁的不断扩张提供最大限度的保障；从苏宁本身的成长能力来看，苏宁的成长动力仍然会不断坚持，营业利润和总资产比率等重要的财务指标仍然会保持比较稳步的增长，完善的技术平台等仍会不断更新升级；从商业模式来看，其不断推进的线上线下全面发展的新商业模式，表明苏宁的创新发展能力、不断深入研究客户需求的能力、多角度全面满足消费者的服务能力等仍然是行业的领先公司并持续提高；从公司管理层角度来看，管理团队具有卓越的领导力，始终坚持明确的战略目标，以上都是苏宁未来可持续发展的不竭动力源泉。同时，苏宁的发展也面临巨大的威胁和挑战。苏宁过去的成功经验和持续发展的地位让我们有理由相信，只要苏宁前进方向正确，能够在新的商业模式上继续保持核心竞争力，并且掌控好财务风险，那么苏宁的未来极有可能是蓬勃向上的，苏宁有机会成为中国的世界一流家电企业。

参考文献：

[1]姜国祥.核心竞争力[M].北京.中国商业出版社，2014

[2]段传敏.苏宁的连锁力量[M].中信出版社，2015

[3]李博.线上线下背景下双渠道供应链的差异化产品策略分析[J].商业经济研究，2015.

[4]郭竞.新时期推进电子商务发展的策略探究[J].企业技术开发，2015.11.

作者简介：张国富，1978年11月27日，男，汉，黑龙江，财务管理方向，黑龙江八一农垦大学会计学院副教授，博士。

王世宇，1995年8月19日，男，汉，黑龙江省绥化市，内部控制方向，黑龙江八一农垦大学硕士研究生。

作者：张国富 王世宇