核电项目设备采购风险管理论文

摘要：由于核电建设工程是一项长期、复杂的系统工程，其风险难于预见、控制，这就使风险费报价变得极为困难。文章旨在建立一套科学、完整的风险费管理体系，以有效控制风险费的发生，并准确核算核电工程建设中发生的风险费，为风险费报价打下坚实的基础。今天小编为大家精心挑选了关于《核电项目设备采购风险管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

核电项目设备采购风险管理论文 篇1：

探析核电企业设备采购招标合同索赔管理

摘要：随着我国核电事业的不断发展，核电企业设备采购量日益增加。本文首先分析引起核电企业设备采购招标合同索赔的因素。并在此基础上，论述了强化核电企业设备采购招标合同索赔管理的若干措施，提高企业的合同索赔管理能力。

关键词：核电企业；设备采购；合同索赔管理

随着核电事业的发展，核电企业在设备采购招标合同的管理过程中，由于诸多因素的影响，如合同不完善、技术变更、供货范围变更等，引起设备采购招标合同索赔。所以，为强化核电企业合同管理，应切实编制好合同文件、抓好变更管理、认真对待，及时有效的应对合同索赔事件，尽可能的将损失减低至最小。

一、引起核电企业设备采购招标合同索赔的因素分析

经笔者对引起索赔的因素进行全面的分析，核电企业设备采购招标合同索赔因素主要为以下几点：

1.合同文件不完善，存在遗漏等问题。合同文件是具有法律约束力的文件，一旦买卖双方签署，就需要承担相应的法律责任与义务。对于核电企业而言，设备采购合同文件具有条款关系复杂、内容多等特点。所以，在合同谈判签署的过程中，由于某些客观因素，导致合同文件存在遗漏缺陷。例如，在合同文件中，技术部分与商务部分的描述不一致，以至于设备在供货中存在细节上的差异。因此，由于合同文件不完善的因素，引起核电企业设备采购招标合同索赔。

2.相关技术条件出现变更，辅助设备技术条件不明确。核电企业在大型设备的采购招标中，设备的主要技术已确定，而对于辅助设备尤其是由中标人的分包商提供的设备，标书中对此部分的技术描述相对简单，其技术要求并不清晰明确。这样一来，在相关辅助设备的供货时，就可能出现与主设备的不一致。此外，由于设备安装工程条件的改变等因素，要求设备进行不同程度的修改，进而引发索赔。

3.供货范围变更，买卖双方的供需发生变化。核电企业在设备的采购过程中，从签署到供货，通常在五年以上，合同执行周期太长。这一特点决定了核电一般采用边设计、边建设的模式，所以，在较长时间的跨度下，买方由于设计不断深入，更改设计文件；导致原来供应商已经确定或采购的设备部件发生改变。这样一来，就引发了合同索赔。

4.供货期变更，延误企业工期。核电企业的采购设备多是大型设备。一方面，由于设备安装进度或现场仓储条件等因素的影响，核电企业可能会要求卖方延期设备的交付。这样一来，卖方就需要承担额外的设备管理费用；另一方面由于卖方设备出现质量而出现返工，或厂商赶工不及时，而导致设备的交付期延长，影响核电企业工期。所以，在这两方面的因素下，引发合同索赔问题。

5.合同款支付周期较长，对卖方资金计划造成影响。在合同的履行过程中，由于核电企业通常要求较长的质保期，且核安全决定了对设备验收的处理流程相对偏长，付款条件相对苛刻，导致供应方合同收款滞后，对其资金计划造成影响。所以，部分供应方基于自身利益，会向核电企业提出财务费用索赔。

二、核电企业设备采购招标合同索赔管理

核电企业在采购合用管理的过程中，首先应树立良好的风险意识，积极有效的应对设备采购招标合同索赔事件。基于有效的措施减少双方的经济损失。对此，可以从下几个方面着手，落实采购招标合同索赔管理。

1.编制好合同文件，确保合同的完善性。合同文件的编制是合同管理的重要内容，应确保合同的完善性，尤其是对于供货服务范围、相关技术等，进行全面而清楚的反映，避免因含糊不清而造成合同履行中存在纠纷，尤其是技术描述部分，参数必须准确。同时，为强化合同的风险管理，可以对相关可能发生的情况，做全面的预测，并在合同文件中进行约定。这样，可以对一些索赔因素进行有效地规避。

2.做到流程优化，在满足合同支付条件时，确保及时付款。为确保买方履行合同，企业应对流程进行优化，减少或缩短中间审批环节按时付款，这也是作为买方履行合同的主要义务。我们知道，买方付款及时，易造成买方资金周转困难，尤其是小型供应商可能会陷入合同执行停滞的尴尬境地。当然，确保按时付款一定程度上可为供应商更好的履行合同创造条件。

3.抓好合同变更管理，建立完善的审批制度。在合同索赔事件中，合同变更是主要因素之一。所以，企业在合同索赔管理中，应抓好合同变更管理，建立完善的合同变更审批制度，规范审批程序。在合同变更的具体管理中，相关的管理程序可这样：

提出变更→审核→技术经济分析→卖方报盘→双方谈判→报批。

这样，不仅强化了合同变更管理，而且强化了买卖双方的沟通交流，降低合同索赔事件发生的概率。

4.认真对待合同索赔，积极开展反索赔谈判。一旦合同索赔事件发生，作为买方的核电企业，应及时有效的处理索赔问题。同时，必须对供应方进行反索赔，以对冲供应方提出的索赔。这就要求在合同执行中注意对供应方违约行为的证据收集，包括文件、邮件、信函往来等。此外，在索赔谈判的过程中，遵循实事求是的原则，进行平等而有效的协商。并且，索赔谈判必须以合同条款为依据，以合同中约定的文件为基础，对相关问题事项进行谈判，如延长交货时间导致的费用、设备文件延误的文件记录，调整价格等，以减少双方经济的损失。

三、结束语

近年来，核电企业发展迅速，随之的设备采购量也日益增加，所以，强化核电企业设备采购招标合同的索赔管理是一项长期的工作。

参考文献：

[1]郑小燕：对电力项目设备采购合同的风险管理探讨[J].电力出版社，2011（03）.

[2]吴小芳：电力项目设备采购合同的风险管理及改进对策[J].劳务合同，2011（11）.

[3]徐生龙：加强合同管理 做好变更索赔工作[J].城市建设理论研究，2011（05）.

作者：高伟

核电项目设备采购风险管理论文 篇2：

浅谈风险费用管理体系的构建

摘要：由于核电建设工程是一项长期、复杂的系统工程，其风险难于预见、控制，这就使风险费报价变得极为困难。文章旨在建立一套科学、完整的风险费管理体系，以有效控制风险费的发生，并准确核算核电工程建设中发生的风险费，为风险费报价打下坚实的基础。

关键词：风险费；报价管理；核电工程

作者简介：耿宝利（1982-），男，河北石家庄人，中国核电工程有限公司商务部，助理工程师。（北京 100840）

一、综述

由于核电EPC总承包项目是一项建设周期长、过程复杂的系统工程，其工期一般为6～7年，涉及施工图设计、建安工程、设备采购、调试工程等多个领域，专业接口众多，而且受国家和地方政策影响较大，这就使如何合理有效地进行风险费报价变得十分困难。同时，由于核电工程的特殊性，使其区别于一般的建筑工程项目，故已有的风险费测算方法需要进行较大改变，以适应核电项目建设。因此，必须建立一个完备的风险费管理体系，以便逐渐积累核电EPC项目的风险费用基础数据，为新项目的可行性研究和报价工作打下坚实的基础，为将其他工程领域成熟的风险费用预测方法移植到核电工程项目上来提供桥梁。

当前，研究工程项目风险的文章很多，但普遍集中于研究风险因素分析及如何预测风险等问题，如胡萍等使用模糊综合评价的方法研究风电总承包商的风险，[1]孙宾等使用改进模糊综合评判法研究火电项目的投资风险，[2]刘海东等使用综合评价法对水电工程中的风险问题进行了分析研究；[3]关于风险费用的研究也主要集中于风险的经济要素分析，如顾丽娜研究了南水北调工程的经济风险，[4]孙晓丹等研究汇率风险对国际工程承包项目的影响；[5]而对于风险费用本身的研究较少，对如何科学有效地积累基础数据的研究就更少。但是如果没有大量的、真实有效的基础数据积累，也就无法进行预测分析。

故本文研究的重点在于构建EPC总承包模式下的风险费管理体系，重点在于对风险费进行完备的统计分析，以期为风险费报价提供详尽的数据支持。

二、风险费管理体系的构建

要建立风险费管理体系，首先需要对风险费用进行分类，其次才能构建体系。

1.风险费用分类

本文将项目风险导致的费用支出分为两部分：因发生风险而导致的各种损失，如工期延后导致的被业主索赔的费用等，该部分用以核算风险导致的直接费用；工程公司为应对某项风险而额外发生的费用，如为了赶工而额外发生的人工费等，该部分属于公司内部费用。风险费具体分类和定义详见表1，其中“费用特征分析及应对方案”可以为新项目的报价工作和风险控制工作提供决策依据。

2.风险费管理体系

风险费管理体系，首先，以报价部门为核心编制风险费用科目、标准数据统计表，收集、整理、分析各个部门上报的风险费用基础资料，建立风险费数据库。其次，各职能部门上报其工作过程中发生的各种风险信息及其费用信息，例如，总包管理部提供工程公司与业主方工作过程中出现的各种风险费用，尤其是因总承包合同不完备导致的风险；施工管理部统计整理建安施工过程中出现的各种风险数据，设备采购部提供设备采购过程中发生的各种风险数据，调试部提供调试过程中出现的各种风险数据。再次，以风险费用数据库中的经验数据为基础，结合新项目的特点，合理预测编制出报价方案及策略组合，详见图1。

风险费用数据库主要是用来对项目发生的风险费用信息进行数据积累，其作用为核算项目实际发生的风险费，为新项目风险费报价做基础数据贮备。

风险费用数据库信息每月由各部门提供，报价管理部门整理、分析，将数据编制成与报价文件相对应的费用信息，并对疑点及时同责任部门进行沟通，风险责任部门及时将信息反馈报价管理部门，以保证风险费用数据的准确；在建立数据库的同时，报价管理部门还应对帮助相关部门选择支出最小的风险应对方案，以保证风险费用控制在总包合同价之内。

在编制风险费报价文件时，首先，根据风险费用数据库中的经验数据总结、提炼出各个项目普遍存在的风险及其费用信息和费用控制关键点；其次，根据拟报价项目的特点，分析总结其特有的风险及其费用信息和费用控制关因素。在此过程中需要与相关设计、职能部门进行大量的咨询沟通，各设计、职能部门应及时将信息反馈报价管理部门；在对项目风险因素进行分析时，可以使用已经被验证过的各种定量分析工具进行研究，以期达到准确预测风险费用的目的；最后，编制风险费报价文件及策略方案。根据基础数据和预测信息编制风险费报价文件，并编制各种情况下的风险费控制方案，为项目整体费用控制打下基础。

此外，需要特别注意的是，风险费用报价是需要与总承包合同内容和分包合同内容相互配合，合理转移风险；同时，要善于使用保险转移等方式将自身风险降到最低。

3.示例

在核电站的总造价中设备费占了40%以上，对总造价的高低有至关重要的影响。故本文仅以设备风险费为例对本体系进行说明分析。

图2以设备A为例描述了设备风险费的计算流程，从中可以发现，设备质量和供货期是影响设备费的关键风险因素。

（1）关键风险因素1——设备质量因素。由于核电建设的特殊性，其对设备质量要求很高，故如果设备出现质量问题——即使是很小的一点瑕疵，根据质量保证大纲的要求，需要重新生产、甚至是重新招标更换制造商。故因设备质量风险涉及的费用主要为设备重置费和索赔费用，而赶工费所占比例较小，通常会发生保险理赔费用，其计算公式为：

设备质量风险费=设备重置费+被安装分包商索赔额+被业主索赔额+项目管理赶工支出+调试赶工费-对设备制造商索赔额-保险赔偿金

由于核电建设有严格的质保大纲，对从过程控制和结果控制两方面作了严格要求，故采购过程中设备质量风险出现的情况较少。

（2）关键风险因素2——设备供货期因素。相对于设备质量问题，设备供货期出现风险的情形则出现得较多，但是其可以通过调整加快设备制造进度和调整核电站整体建设施工计划等方法进行调整。因此，设备供货期风险涉及的费用主要为各种赶工费用和较少的索赔金额，一般不会发生保险费，其计算公式为：

设备供货期风险费= 项目管理赶工支出+被安装分包商索赔额-对设备制造商索赔额

设备供货期风险费一般不会产生业主索赔额和调试赶工费。

核电设备采购合同超过300个，涉及的设备种类繁多、数量巨大，设备供货期风险出现的情况较多。

设备风险费分析表如表2所示。

三、结语

核电EPC总承包工程是一个复杂的系统工程，其持续时间长、涉及领域广、专业接口多，受政策影响大，故其风险费难于准确估计。由于核电项目的特殊性，使其区别于一般的建筑工程，现有的风险费用估算方法无法直接适用核电项目，这更增加了其风险费报价的难度。因此建立一套针对核电EPC总承包项目的风险费用管理体系，有利于积累核电工程风险费用基础数据信息，有利于为新项目风险费报价打下坚实基础，进一步为优化核电工程风险管理工作提供费用数据支持。

参考文献：

[1]胡萍,刘潋.风电项目总承包商风险的模糊综合评价[J].科技情报开发与经济,2010,20(13):137-139.

[2]孙宾,曾勇红,孙利.改进模糊综合评判在火电项目投资风险分析中的应用[J].武汉大学学报(工学版),2010,43(2).

[3]刘海东,宋洪兰.水电工程EPC项目总承包商风险分析与评价[J].水科学与工程技术,2010,(1).

[4]顾丽娜.基于综合评价方法的南水北调工程经济风险分析[J].水科学与工程技术,2010,(3):1-3.

[5]孙晓丹,王勃,刘俊颖.国际工程承包项目汇率风险应对[J].国际经济合作,2008,(9).

（责任编辑：张中）

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文

作者：耿宝利

核电项目设备采购风险管理论文 篇3：

“华龙一号”三新设备推演管理

摘 要：通过对“华龙一号”三新设备实施推演，充分识别采购风险，制定应对措施，实施事前管控，从而降低或消除“华龙一号”三新设备采购与制造风险，同时测试了项目管理团队的经验、知识、预知以及解决问题的能力。针对采购与制造的不同环节，制定“华龙一号”三新设备采购管理方式，提前介入，达到严格控制设备制造质量，精确控制设备采购进度，合理控制设备采购成本的目的。

关键词：华龙一号 三新设备 推演 风险分析

1 设备及推演

1.1 华龙一号及“三新”设备

福清核电5、6号机组采用了177组燃料组件堆芯和三个安全系列相融合并优化的、体现更先进安全理念、具有自主知识产权的三代百万千瓦级压水堆核电技术“华龙一号”，综合考虑应对日本福岛核事故的措施，采用了能动和非能动相结合的设计理念，显著提高机组的安全性和可靠性。自主创新的新技术也带来了核电厂设备的更新换代，出现了新设备和新的供货商。把“华龙一号”机组中使用的属于新设计、新设备、新厂家的设备统称为三新设备。根据设备的重要程度、保质按期供货的风险程度，三新设备风险划分为★★★、★★、★ 三个等级。

1.2 沙盘推演

沙盘推演是工程项目管理领域一项全新的管理工具。本文所述的三新设备沙盘推演是通过推演前的策划、文件准备，推演过程中的访谈沟通、文件调阅、追踪、评价、情景模拟及压力测试等方法，总结归纳基础数据事实，测试买卖双方项目团队知识、经验、反应、预知以及解决问题的能力，分析、讨论阶段性预测项目发展趋势，从而达到事前管理、风险分析、制定措施的目标，促进各设备保质按期交货。

推演的主要工具方法。

检查活动：针对项目管理策划、项目计划、进度执行情况和设计评审等进行事项进行的检查活动。

情景设定：情景设定必须有目的，设定原则为了用于测试管理重心、各关键路径计划的匹配性、管理方的应变能力。导演部在推演准备会上针对性的拟定若干个“情景”，以测试被推演方的计划准备情况、进度情况和应变能力。

问题讨论：以问题记录单形式进行。

2 前期准备

三新设备推演前应编制推演工作策划，推演策划是整个推演的基础，推演策划的主要内容：

（1）推演范围。推演策划前应确定本次推演是采购包等效推演还是专项推演。为了保证推演的质量，对复杂系统包应进行分阶段推演，使推演确定的行动项更具针对性，推演效果更具质量保证。

（2）推演成员。三新设备推演策划应根据推演范围及推演内容来确定推演成员。对于非重要、复杂的采购包的推演，由核电运营单位、总承包包公司及制造厂三方派员参与；对于重要、复杂的系统包（例如TG、主泵等）或重大专题（例如主泵设计固化、DCS设計固化）的推演，应由公司高层领导带队，同时应聘请相关专家进行技术支持，使推演结果更具权威性，更具可信服性和有效性。

（3）推演方案。对推演的目的、过程、情景设计进行全方位的策划。推演方案应重点关注以下几点要素：供货范围、接口管理；供货商的项目组织结构及资源配置情况；供应链描述；样机鉴定；采购控制；设计管理；工艺管理；产能分析；经验反馈；风险防控体系等。

3 推演实施

3.1 时间维度风险分析

（1）三新设备采购前风险分析：第一方面是采购的质量风险。制造厂在采购质量风险中是否已经根据往期机组制造厂、现场发生的设备质量问题合理安排经验反馈，避免在“华龙一号”设备制造过程中发生同类的质量事件。第二方面是进度风险。是否已经根据往期机组供货进度管理进行经验反馈，是否在“华龙一号”设备供货进度管理上制定针对性的措施并推行实施；第三方面是费用风险，是否充分考虑三新设备的变更，在保证三新设备进度、质量的前提下，将设备的变更范围控制的合理、可能、尽量低。

（2）三新设备招评标过程风险分析：在评标阶段重点关注三新设备潜在供方的资格评价和审查认可，三新设备供货商的确定应根据投标技术方案的先进性、鉴定及取证的风险程度、潜在供方同类产品的供货和使用业绩等因素综合考虑。

（3）三新设备制造及验收过程风险分析：在制造及验收的推演过程中应注意分析主要承压设备的无损检测可能存在漏检风险，对于可能存在漏检风险的设备，制造厂是否有第三方独立核查的方案；对于关键路径上设备的进度高等级风险是否充分识别，是否有制定备用方案的可能与计划；对于重要关键设备，在出厂前制造厂是否有进行役前检查的方案。

3.2 推演要素维度风险排查

设计方面：新研制的设备，不仅在设计上存在不确定性，其材料的选用，加工工艺固化，验证试验的开展等方面都存在不确定性，制造厂是否针对存在的不确定性进行有效的风险管理，应重点分析新设计方案是否得到验证。

工艺方面：“华龙一号”采用双层安全壳、安全壳外挂水箱、倒U型预应力系统、焊接过程全面控制热输入量等设计变化，应重点分析新工艺方案是否得到验证。

新材料体系：对于使用新材料制造设备的制造商是否有足够的试验过程和记录证明新材料的安全性，对新材料试验失败是否有备用方案。

质量风险：“新厂家”设备制造厂首次承担“华龙一号”设备制造工作，使设备制造质量风险加大，制造厂是否加强质保人员的培训以及开展核安全文化和质量意识培训。

生产风险：需结合供货商承接的所有项目进行整体产能分析，量化产能所需人工时，重点掌握资源紧缺环节的关键节点及潜在风险，包括是否与其他项目冲突的情况。

采购风险：对于质量、进度、费用三方面的制造厂是否根据以往制造经验反馈制定针对性措施防止发生同类的事件，保证设备能保质按期发货。

项目管理风险：推演过程应重点关注三级进度计划的适用性及时效性，通过对比参考项目，找出本项目关键路径，结合目前执行情况准备的分析项目风险。

项目提速风险：对于需要提速来满足现场需求的项目，例如制定赶工计划，重点分析提速所需的资源配置，及给制造质量带来的风险点。

3.3 推演实施与记录

针对以上风险分析、排查，列出推演问题清单，并在设备推演过程中利用合理的推演工具（检查活动、情景设定、人员访谈、压力测试等）实施推演，并制定/记录问题解决措施。

3.3.1 推演结果应用与行动项闭环管理

推演结束后完成推演的总结报告，推演报告中除以上各项风险分析要素外，还需要增加对本次推演的整体评价，并编制《风险分析及应对措施》表，总结提炼推演成果，为今后的项目执行提供指导。

推演结束后应制定《推演整改计划行动项跟踪表》，《推演整改计划行动项跟踪表》应至少包括本次检查主题、检查内容、整改行动项内容（专家组意见）、整改责任人、整改跟踪人、计划完成时间、时间完成时间、目前进展情况等。项目经理根据《推演整改计划行动项跟踪表》定期三新设备推演行动项进行跟踪，直到关闭为止，实现行动项的闭环管理。

3.3.2 结论

通过沙盘推演的方式充分分析“华龙一号”三新设备采购风险，制定针对性的风险应对措施，实施事前管控、主动管理，从而降低或消除“华龙一号”三新设备采购与制造风险。对三新设备的推演，同时也测试了项目管理团队的经验、知识、预知以及解决问题的能力，促进项目团队持续改进与提高。

从采购前招投标、合同签订、设备制造、验收等环节，有针对性的制定“华龙一号”三新设备采购管理方式，提前介入、分级管控，通过这种有计划、有准备的管理方式开展工作，规避采购风险，从而达到严格控制设备制造质量，精确控制设备采购进度，合理控制设备采购成本的目的。

参考文献

[1] 卢有杰，王勇，译.美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].3版.北京：电子工业出版社，2005.

[2] 程淑娥，李长云，史国梁，等.项目管理沙盘推演的决策问题研究[J].北方经贸，2014（3）.

[3] 鄭建国.项目采购管理[M].北京：机械工业出版社，2007.

作者：江振标 陈小勇 张国伟