汽车配件管理及库存管理论文

[摘要]整车厂大力提倡准时生产的管理理念，将库存压力转嫁给上游的零部件企业。零部件生产厂商为了应对整车厂的零库存管理，面临着较大的库存压力。库存积压周转期长，资金被大量占用。如何提高库存管理能力，提高存货的周转效率，直接影响企业资金的使用效率。文章通过阐述库存管理的概念及内容，提出汽车零部件企业库存管理面临的问题，提供一些庫存管理的对策。今天小编给大家找来了《汽车配件管理及库存管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

汽车配件管理及库存管理论文 篇1：

把库存降下来

在当前经济低潮期，企业销售放缓，库存成本压力增大，现金流趋紧，控制并降低存货库存已成为企业管理工作的重中之重。

曾经有位职业生涯规划师与笔者分享了一个理论，叫做“风筝理论”，讲的是人在工作中难免遇到困难，但应像风筝一样，“顺风加速，逆风上升”。的确，逆境是自我提升的好时机，对于企业来说亦然。

金融危机将企业置于百年一遇的逆境中，企业在难以加速发展却能提升内功。企业修炼内功内部挖潜的过程中，一门必修课是加强库存管理。库存往往会占用企业大量的营运资金，形成可观的持有成本并产生一定的管理成本。同时，过多的库存会降低企业对市场变化的快速反应能力。因此，降低库存始终是企业不断追求的目标，此刻，更应是当务之急。

现状不近人意

事实上，大多数企业都非常了解加强库存管理的好处，也采取了不少措施，但为什么效果千差万别呢?库存管理水平的高低，取决于两方面因素，首先是企业管理层的重视程度，其次是管理方式与手段的选择。

不可否认，有些企业因为害怕出现生产缺料停工的现象，不从提高库存管理水平上下工夫，得过且过，放松对库存的管理。虽然避免了缺料停工风险，生产保证了，却导致库存金额成倍增加，如同一个无底洞，肆虐地吞噬着企业的现金流。

相反，有的企业一味地控制采购，而忽略其他环节，结果导致生产总是因缺料而停工，库存虽然下来了，但其带来的负面影响却不能小觑。例如，不能按时交货严重影响客户关系，生产线老是停工增加相关成本，为赶时间本来可陆路运输的不得不走空运而增加运费等等，如此算来，这些负面影响所增加的成本可能反而远大于节省的库存成本。所以要避免头痛医头，脚痛医脚，而应全面协调管理。

现代企业业务量大、管理复杂，不借助信息系统，库存管理水平很难保证。有些企业管理手段落后，却不愿投资管理信息系统，仅靠手工编制成百上千种物料的采购计划，结果不是漏了这个，就是多采购了那个。令人叹惜的是，有的企业虽然上了ERP等信息管理系统，但由于流程管理不善，信息系统运算出的物料采购计划与实际情况偏差巨大，导致采购员对系统数据缺乏信任，被迫退回到原始的手工方式，库存管理还是一塌糊涂。因此，合理选择工具并很好地使用工具，仍是不少企业需尽快补上的一课。

实务中，多数企业会定期进行存货库存盘点工作，但是，因库存实务管理不善导致账实不符或差异巨大的情况并不鲜见。库存数据和实物的准确是库存管理的基础，若账实不符，库存管理和其他运营管理只能是空谈。

关注库存周转率

加强库存管理，首先要有明确的目标。满足企业生产需求是企业保有库存的基本要求，在此基础上尽可能提高库存的周转效率，是降低库存、减少资金占用、降低成本的核心内容。因此，库存管理的目标应该是：在满足企业生产需求的前提下，使库存周转效率最优化。

理想的库存管理是这样的：当企业第二天要生产时，所需要的所有物料正好在前一天保质保量地到达企业，紧接着企业生产出产品，然后马上发货给客户并结算发票。这样，物料和产成品在企业逗留的时间最短，资金占用最少(当然还要考虑最佳订货批量的问题)。

库存周转率这一指标可以衡量一个企业库存管理的水平，在笔者接触到的公司中，最好的库存周转天数是7天，而最差的却达到90天，比较一般的是30天左右(当然其中有一定的行业和工艺差别等因素，但就笔者接触的这些企业来说，是有一定的可比性的)。

如“库存周转效率成本对比表”所示，以支撑1亿元销售收入(材料成本占70％)为例，不同库存周转天数对资金占用和相关成本的影响差异非常显著。通过考量库存的相关成本可以发现，库存周转天数越低(周转率高)，成本和风险则越低；而周转天数增高(周转率低)，成本和风险就会显著增加。这里没有包含产品由于市场变化等因素而突然转型，导致库存的相关材料不适用新型号所造成的损失。这种损失虽然很难预估，但其金额往往非常巨大，这意味着库存越高，这方面的损失风险越大。控制库存的好处显而易见。

加强库存管理，尽可能提高库存周转率，就是要尽量压缩物料在企业各个环节的停留时间。物料停留在生产环节的时间与生产工艺等相关，技术上较难压缩(可通过改进工艺流程)，但在生产前后环节的停留时间完全可以通过合理的控制实现有效的压缩。在实际管理中，这是一项非常艰巨而浩大的工程，涉及很多相关部门和多种问题。

管理由点及线

诚然，库存管理不是件容易的事。即使是小企业，也可能存在复杂的产品结构和庞大的物料清单，同时涉及企业运营的方方面面，包括采购、生产、销售等等。如果仅仅是就库存管理库存将收效甚微。只有将库存管理从整个供应链管理的高度来进行，才能得到最大的收效。

一、供应商管理。选择优质的供应商，除了要求产品质量有保证，到货及时，成本有竞争力，还要详细掌握各供应商和各种材料的采购提前期、最小包装量、批量采购价格折扣、供应商产能、备用供应商等信息，并要不断规范材料包装标准等。相关的众多因素决定了供应商管理的水平。如果供应商管理不到位，就会面临采购的物料不能按计划到达、质量存在问题等风险，进而影响到企业整体产品的生产排产和交付。

举个例子，在汽车行业，主机厂有时会因为某个价值仅百元的汽车配件缺货而导致价值数万元的整车无法装配出厂，主机厂整车的产量会严重受制于该汽车配件的产量。一旦出现问题，一方面将导致库存严重积压，另一方面可能会使其失去宝贵的市场机会。为避免这种情况出现，企业应根据供应商的供货情况，保持适量的安全库存，并加强供应商管理。由此可见，供应商越值得信赖，则需保有的安全库存量就越少，库存的相关成本就越低。

二、流动货位管理。传统货位管理通常会为各种物料指定相应的固定货位存储。其好处是容易操作，对管理水平要求不高；缺点是浪费仓储空间，往往宁可货位空着，也不能放入其他物料。而流动货位管理则不为物料指定固定的货位，物料到达仓库时，根据当时整个仓库货位的储存状况选择合适的货位存储。采用流动货位管理可以最大限度地利用仓库的空间，降低仓储成本，但需要完善的信息管理系统和高素质仓库管理人员的支持。

三、流程管理。流程管理的水平直接决定着企业库存相关数据的准确性，而库存相关数据的准确性则是库存管理等运营管理的基础。存货是流动的，存货的每一次移动都有可能造成库存数据的账实不符，为管理带来隐患。例如，物料实物的出库、入库，需要有准确的记录。但假如因管理不善导致相关单据在传递过程中丢失或漏登记，致使系统里没有相关记录，就会对生产造成严重的影响。

与库存相关的数据往往来源于多个部门及环节，包括采购部的采购订单、仓库的出入库和库存、生产部的生产订单、工艺部的物料清单(Bill of Material，BOM)、销售部的发货、财务部的发票结算等等。任何一个部门或环节的差错都会影响整体数据的准确性。这就需要有系统全面、持之以恒、高效准确的流程管理，以保证数据的准确无误，确保存货的每一次移动都能在信息系统中准确反映，且单据流转顺畅、保存完整，实现库存账实差异最小化。

四、部门间配合。库存管理需要物流部门、生产部门、质量部门、销售部门等的配合。仓库根据生产计划配料，办理产成品入库、退料，生产报废、销售发货等都需要生产、质量、销售等部门的密切配合。如果在各部门连接环节出现问题，则库存管理工作也很难进行。因此，相关部门彼此之间配合的协调度也是库存管理工作需要关注和完善的内容。

五、信息化建设与维护。大型制造企业往往需要根据销售计划，为数以千计的物料安排采购，为数以百计的产品安排生产。如果没有信息系统(如ERP)强大的数据处理能力的支持，很难想象该如何实现。信息化建设是现代企业管理的必经之路，然而也是一条荆棘之路。企业要做好充分的准备，投入足够的人力、物力。单从库存管理的角度而言，信息系统的有效应用，给企业带来的益处是无法估量的。

几点相关建议

实务中，库存管理是一项重要而庞大的工程，也是很多企业管理中的难点和顽疾。不同企业的库存管理有着不同的特点，这里笔者有几点建议，供相关类型企业参考。

1.MRP运行频率。不同的MRP(Material Requirement Planning，物料需求计划)运行频次反映了企业对市场变化的敏感度，MRP运行频率高的企业，其应对市场变化的灵敏度也相应高。在这里，笔者建议有条件的企业应该每天运行一次MRP，尤其是在当前经济衰退时期，客户的订单变化相当频繁，企业应及时应对。

2。选择外包。企业选择把库存管理外包给第三方物流公司，具有一定的优势。例如诺基亚北京工厂将其库存管理外包给专业的第三方物流公司，成功地提升了其物流效率。应该看到，物流企业在库存管理方面非常专业，它们的很多经验值得其他企业借鉴。

3.VMI模式应用。所谓VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)，是一种以客户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况、修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前，VMI在我国企业的库存管理领域的应用越来越普遍。需要强调的是，这一模式的真正内涵，是与供应商实时共享市场、生产、库存等数据，以提高整个供应链效率。个别企业利用其强势地位把VMI用作将其库存压给供应商的利器，损害供应商的利益为自己得利的做法是非常没有远见的，其无形的损害(危及与供应商的战略合作伙伴关系和整个供应链的和谐稳定)会远远大于有形的收益。

作者：罗睿杰

汽车配件管理及库存管理论文 篇2：

汽车零部件企业库存管理问题和对策研究

[摘 要]整车厂大力提倡准时生产的管理理念，将库存压力转嫁给上游的零部件企业。零部件生产厂商为了应对整车厂的零库存管理，面临着较大的库存压力。库存积压周转期长，资金被大量占用。如何提高库存管理能力，提高存货的周转效率，直接影响企业资金的使用效率。文章通过阐述库存管理的概念及内容，提出汽车零部件企业库存管理面临的问题，提供一些庫存管理的对策。

[关键词]汽车零部件企业；库存管理；库存现状；对策

1 引 言

中国的汽车市场，近10年来发生了飞跃式的发展。汽车行业正在逐步成为我国一个重要的支柱产业。整车行业的蓬勃发展，也带给汽车零部件行业的无限生机。随着我国汽车零部件市场进一步的开放，吸引国际汽车零部件企业在中国建厂，促进我国汽车零部件产业规模的扩大。一直以来，外资企业在中国汽车市场一直把持着汽车核心零部件的大部分供应，随着国内汽车零部件企业对核心零部件研发技术的逐步掌握，国内企业的制造水平正在得到市场的认可。同时，市场对于企业的整体水平提出了更高的要求，从产品质量过硬、管理能力甚至企业文化等多方位对企业进行考核。随着零部件行业的技术水平越来越成熟，零部件制造厂商不仅要面临整车厂商提出每年度的价格下调政策的要求，还要面对中国市场资源成本的日益上涨的局势。在如此严峻的市场背景下，提高企业整体供应链的管理水平，迫在眉睫。供应链的管理是较为宽泛的定义，包括上下游厂商的管理、库存管理、物流管理等。库存管理是供应链管理的其中一部分。库存管理的好坏，决定了企业可以为客户生产提供怎样的高质量服务，对企业本身在成本控制、资金利用率、人员和设备的利用方面也起到了重要的作用。

2 库存管理的概述

2.1 库存管理的概念

一般来说库存管理是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。

2.2 库存管理的主要内容

2.2.1 上下游厂商的管理

汽车零部件企业处在汽车零件供应商与整车制造商之间，在整个供应链上处于中心位置。上接各家原材料供应商、下接整车制造商。将不同企业的零件组装，将组装好的汽车部件运送到汽车企业。为了降低企业自身的库存量，需要加强与上游供应商之间的协作关系，及时了解下游客户的需求计划，稳定整个供应链。

2.2.2 库存周转速度的管理

库存周转速度的管理，就是要缩短企业生产循环活动的时间，实现企业利益的最大化。

通过库存管理系统中的MRP物料需求计划来实施物料采购计划以及产品生产计划。控制库存数量通过与供应商保持稳定的合作关系，实现低库存管理，保证库存数据的真实性，将误差降为0。发挥盘点的功效，定期对存货进行清点，及时将长期滞销的产品进行处理，调整库存结构。需要定期修正安全库存设定数，以符合实际经营的要求。保证库存周转数据的合理性。

2.3 库存管理的考核

企业的绩效考核往往都通过设定的KPI指标来进行评价。库存管理的考核企业通过设定库存周转率、库存掌握程度、存货管理率、呆废料率进行考核。这几个KPI在企业中普遍使用。

2.3.1 库存周转率

库存周转率是在某一时间段内库存货物周转的次数。是反映库存周转快慢程度的指标。周转率越大表明销售情况越好。

计算公式：库存周转率=营业额/平均库存金额

2.3.2 库存掌握程度

评价企业标准库存量设定是否合理，控制存货实际情况。库存掌握程度过高，说明实际库存量未控制好；库存掌握程度过低，标准库存量设定不合理。

计算公式：库存掌握程度=实际库存量/标准库存量

2.3.3 存货管理成本率

通过发生的库存管理费用来考核库存管理成本是否合理。库存管理率偏高，说明成本没有得到有效控制，存货量以及出货频率等管控不良。

计算公式：库存管理率=库存管理费用/平均库存量

2.3.4 呆废料率

评价企业在存货管理方面对于资金的运用好坏。该指标是一个综合性的指标，呆废料率的不合理有很多原因造成。例如：采购量不合理、客户订单取消、设计变更频繁、没有验收等。需要企业根据计算出来的比例结合自身经营活动，具体分析原因。

计算公式：呆废料率=呆废料金额/平均库存金额

2.4 库存管理绩效评价

库存管理的KPI作为绩效管理的量化指标，同时需要对指标完成情况进行评价以及指标异常的原因分析并提出改善的建议，就需要企业建立库存管理的绩效评价制度。首先，设定符合企业库存实际情况的KPI数值，定期评价。针对异常指标进行分解 ，分析各个因素的变动趋势、原因分析，并最终形成报告。原因分析后落实到相关部门，进行小集团改善活动。确定改善课题、设定日程和目标，理解现状、纵向、横向分析，选定对策并实施。为了调动员工的积极性，需要有奖惩制度的配合。对于有效地改善方案进行表彰或者奖励。

3 汽车零部件企业库存管理现状

3.1 库存成本高、库存压力大

我国汽车行业迅速发展对汽车零部件市场需求不断增长。汽车零部件企业盲目扩大销售、库存管理采用粗放型，导致库存积压。随着汽车技术的成熟，汽车制造周期的缩短，整车厂为了应对市场变化经常变更设计。但是由于汽车零部件企业的上游公司的供货能力不足，关键零部件质量上无法满足相关技术指标，依赖进口，导致采购周期长，采购成本高。物流运输水平的控制能力弱。导致库存成本高、压力大。

3.2 供应链合作模式不合理

汽车零部件企业处在汽车制造业的中间位置，一般以整车企业为主导，以销定产的运营模式。在这种模式下，除了保证产品质量，还要平衡客户需求与采购供应的平衡。但是目前供应链上的企业间没有形成战略关系。国内的汽车制造企业往往以价格为导向选择供应商 。随着市场的变化而更换供应商，双方的忠诚度不高。汽车制造企业为了自身的利益，对其零部件企业只提供粗略的需要预测，没有共享信息，造成零部件企业库存紧张无法供货或者库存积压严重。

3.3 零部件国产化不足

在中国汽车零部件市场上，虽然有大量的外资企业在中国建厂，但是大量的核心技术还是掌握在国外的母公司手里。国内的零部件企业在组装产品时，关键部件还是依赖于进口。进口零件采购周期长，价值高。企业往往采用多采购一定量来应对生产和市场的需求。多采购造成进口材料库存量偏高，周转速度慢；同时由于价值高占用企业资金，降低资金利用率。多采购的材料，遇到客户减产的话，企业需要面临一定的经营风险。例如：资金周转困难、材料过期需要報废等。对于进口零部件在库存管理系统内需要单独管理，便于及时了解进口部件的库存数量变动。及时掌握客户对应这类进口部件的需求计划，结合库存数据，制定合理的采购计划。

3.4 信息沟通不及时、库存需求预测偏差大

市场瞬息万变，汽车消费者需求更加个性化。整车厂为了应变市场的变化，而调整生产。整车厂突然地增产或者改变生产计划，使零部件厂商应对乏力。财政部2016年末颁布的《1.6升及以下排量乘用车购置税的通知》，2017年度小排量的汽车购置税按7.5%征收，小型车不断增产，零部件厂商为了对应这样的情况，有些国外进口的材料都采用空运方式进口。但前期进口的生产其他车型用的零部件库存就大量积压。

4 汽车零部件企业管理的可行性对策

4.1 库存管理信息系统的建立

作为给众多整车厂配套生产的零部件制造商，库存种类繁多，原材料上千种，同时库存量又大，给库存管理带来了苦难。通过设立ERP系统来管理库存是大多数企业采用的手段。整车生产商实施JIT生产模式，库存压力全部转移至汽车配件制造商。汽车配件制造商的生产模式常有三种：自产、直接采购成品、委托外部单位生产。建立整合的库存管理平台，将工厂仓库、中间仓库、外部仓库，各个节点的库存信息共享。

4.2 与上下游公司建立战略合作关系

与上下游供应商、客户建立长期合作关系，实现资源共享和对接。要筛选优质、可信赖的供应商，把原材料、设备、模具制造向有开发能力的厂家倾斜。不能一味注重低价格，对上、下游客户必须给予合理的利润，实现客户、企业供应商、多赢的局面。将银行信贷信用与上下游厂商共享，目前在企业中采用的比较多。同时与物流公司需要建立长期的合作关系，签订年度合同，并根据货量的多少签订相应的优惠条款。对于进口部件要选择适当的贸易方式，为加速通关提供必要的条件。

4.3 合格供应商信息的储备

信息就是商机。汽车行业正面临转型的时机。新能源汽车的纷纷上市，迫使传统的零部件制造商需要随之改变。由于是新领域，前期准备工作就是要搜集信息，有配套的合格供应商的储备，来满足企业的转型。特别是有开发能力的供应商的储备。

4.4 降低原材料的采购周期、降低库存预测偏差

需求是贯穿整个供应链过程，对于需要预测的正确与否决定库存量的合理性，决定了企业在供应链上的主导地位。丰田汽车公司所采用的精益生产方式使制造工序上的浪费、不合理、不均衡彻底消灭，这是库存管理中的最高境界。这种生产方式被很多制造行业所采用，但是实施的效果却是各不相同。企业因从易到难，逐步改善库存问题。降低原材料的采购周期这个问题，企业更容易做到。首先需要预测外部需求，以销定产确认生产所需原料的耗用量，订货时间、订货量、运输时间等，同时给库存做合理分类便于控制重点。企业实际管理库存中往往计划赶不上变化，企业要设定安全存储量来应变意外情况的发生。安全库存量也是降低采购周期的影响因素之一。安全库存=每天或每周的平均耗用量*采购周期+偏差值 （损耗量）。在保证企业生产线运转正常的情况下，结合相关财务指标，逐步改善企业的采购周期。

5 结论

库存管理不是传统意义上的静态管理，将库存量和金额核对一致就可以。库存是流动的，只是在财务结账的某个时点是静态的，动态管理更符合存货的本质。库存在企业的经营过程中占有重要地位。库存管理即保证了供应链的正常运行，同时也可以保障企业资金流动的速度。良好的库存管理能为客户提供高质量的服务，提高企业市场竞争力。

参考文献：

[1]付万成，浅析汽车零配件企业的零库存管理实现[J].综合运输，2017（05）：72-73.

[2]赵艳丰，汽车零部件企业库存管理改进方案[J].汽车与配件，2015（19）：77-79.

[3]邓旭东，刘振兴，汽车制造企业库存管理问题与对策[J] .现代管理科学，2005（10）：87-89.

作者：张维

汽车配件管理及库存管理论文 篇3：

供应链环境下的汽车配件联合库存管理

摘要：供应链管理是一种现代全新的管理理念，许多汽车企业开始研究利用这种理念在库存管理中的应用。文章对供应链管理环境中的库存管理存在的问题进行了研究，并对目前较为成熟的供应链库存管理技术与方法之一的JMI管理从概念、选择到实施过程进行了阐述。

关键词：供应链管理；JMI；库存控制；汽车配件；汽车企业 文献标识码：A

近年来，汽车服务配件基于传统的库存管理模式，频繁出现“死库存”的不良现象，直接降低了客户的服务满意度，同时也给企业带来了经济及名誉的损失。因此，企业建立完善的库存管理体系，优化配件的售后服务工作迫在眉睫。汽车企业想要趋向“零库存”管理，就要建立企业的供应链管理体系，供应链管理的目标是围绕核心企业，对供应链中的信息流、资金流、物流以及企业伙伴等进行组织合作，但是传统的库存管理模式不能达到供应链管理的要求。然而较为成熟的基于供应链环境下的联合库存控制策略，有助于打破过去汽车企业各自为政的库存管理形式，使汽车企业供应链的库存管理实现最优化的目标。

1 基于供应链管理的库存控制

针对供应链管理中诸多配件库存的问题，大体可以归纳为以下四个方面：

1.1 供应链管理的作用发挥不充分

汽车企业的供应链系统中缺少评价全局供应链绩效的指标，这就使得供应链中各个节点和部门过分独立，缺乏与企业整体目标的一致性，最终会忽略客户的反馈和服务满意度，也将导致供应链整体效率下降。

1.2 库存控制策略单一

汽车企业忽视了库存控制中的不确定性因素，所有库存采用统一的管理方法，不能有效地应付市场环境中不确定性的供与求，其库存控制策略未能体现供应链管理的思想和特点。

1.3 不完善的信息传递系统

库存状态、需求预测、生产状况等因素是重要的依据，用来管理供应链节点上的各个汽车企业。企业想要实现信息的共享，使得重要数据在各个部门之间快速传输，就要利用系统集成的方式，建立大的信息网络平台。然而，目前大多数的汽车企业没有意识到网络时代中信息共享的重要性，以致未能实现信息的集成化，使得供应商获得不准确或延迟的信息。

1.4 缺乏协调与合作

供应链作为一个整体，若想达到有效的管理，还有赖于各个方面活动的协调配合。在现如今复杂多变的市场环境中，想要实现供需关系的合理以及最快满足用户需求，供应链作为一个整体，就要起到协调各个方面活动的作用，使得商业信息在供应链中流畅地、快速地传递。然而，作为供应链中的节点企业们之间的信息透明度不高，最终不能进行有效的合作与协调。

2 供应链环境下的JMI库存管理

2.1 JMI的含义

JMI库存管理原称是联合管理库存（Jointly Managed Inventory），是基于VMI（Vendor Managed Inventory）渐渐发展起来的。它的特点是令上下游企业的权利平衡并且风险共担，强调了供应链中各汽车企业的合作互利的关系。JMI的出现有效地解决了供应链系统中的需求变异放大的现象，即“牛鞭效应”。其具体的含义见图1：

任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整体的观念出发，同时参与、共同制订库存计划，实现供应链的同步化运作，进而部分地消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。

根据图1中可以看出，顾客的需求量相对平稳，只是偶尔会出现小的波动；对于市场中的不稳定的需求波动，零售商会增加订货量，虽然会消除由于市场波动带来的不利因素，但是也造成了一定量的库存；分销商为了迎合零售商需求的变化，也会增大库存量。如此不断扩大库存量，就形成了不良的需求放大现象。

2.2 JMI库存管理的应用

联合库存的管理思想最先体现在地区分销中心，地区分销中心的实质是：把分销商的部分库存转移到地区进行管理，采取共同控制，形成以协调为指导中心的联合库存管理模式。图2、图3为传统的库存管理模式和JMI库存管理模式。

2.3 JMI库存管理实施过程

把JMI库存管理系统应用在汽车企业的配件管理中，具体操作如下：

2.3.1 信息系统的完善。汽车配件都有各自唯一的“身份证”，即配件的条形码或订单标识。企业的库存管理人员可以将配件依次登记入库，统一记录在系统中，这就实现了信息的共享，使得各个部分对配件的信息能够及时掌握，从而提高订单处理及存取配件的速度，也缩短了用户的等待时间。

2.3.2 与第三方物流合作。第三方物流是供应商及用户的中间人，它是独立的个体，因此也服务于汽车企业和个人。在JMI库存管理的实施过程中，第三方物流可以直接与JMI的中心系统联系，帮助用户选购、运输或储存汽车配件。它的灵活性体现在可以与供应商、分销商及制造商等都有合作，提高了供应链的有效运行，也使得汽车企业的配件管理实现一体化。

2.3.3 管理机制的构建。建立协调的管理机制旨在了解供应商和用户的责任与义务，从中发挥沟通协调的作用。管理机制的构成要素包括：集成、共享的信息平台；统一的合作目标，切实可行的条件；公平、合理的奖惩措施。

3 结语

通过供应链环境中增强各节点企业的联系、加强资源共享、实现信息交流，在统一的思想下调整各节点企业的决策策略。基于供应链环境下，采用成熟、先进的库存控制策略，有助于企业降低库存成本、缩短物流和信息

传递周期，可以有效地实现企业的库存优化和管理。

参考文献

[1] 李刘梗.K企业库存管理问题研究[D].复旦大学，2011.

[2] 张慧梅，胡立德，张映峰.适合汽车制造业的货存需方联合库存管理策略[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2009，12（8）.

[3] 朱洪昌.经济批量订购模型在供应链管理中的应用

[J].前沿，2009，8（9）.

[4] 贾蔚，徐军，孙曦宇.不确定需求的库存成本控制研究[J].商场现代化，2008，7（11）.

作者简介：马薇（1987-），女，吉林吉林人，供职于长春工业大学人文信息学院，研究方向：汽车营销及新能源。

（责任编辑：秦逊玉）

作者：马薇