人力资源部考核指标

第一篇：人力资源部考核指标

人力资源部门绩效考核指标

人力资源部绩效指标

2

人力资源总监

3

考核指标设计

3

关键指标设计

3

量化指标设计

4

定性指标设计

4

人力资源部经理

5

考核指标设计

5

关键指标设计

5

量化指标设计

6

定向指标设计

6

招聘主管

7

考核指标设计

7

关键指标设计

7

量化指标设计

8

定性指标设计

8

培训主管

9

考核指标设计

9

关键指标设计

9

量化指标设计

10

定性指标设计

10

薪酬绩效主管

11

考核指标设计

11

关键指标设计

12

量化指标设计

12

定性指标设计

12

人事专员

13

考核指标设计

13

关键指标设计

13

量化指标设计

13

定性指标设计

14

人力资源部绩效指标

1.

招聘计划完成率

2.

培训计划完成率

3.

员工任职资格达标率

4.

关键人才流失率

5.

员工自然流动率

6.

人力成本总额控制率

7.

员工满意度

8.

人事档案归档完整率

人力资源总监

考核指标设计

工作项

人力资源总监考核指标

企业人力资源战略管理

进行企业人力资源战略规划

企业人力资源战略发展规划的质量

人力资源事务管理

1.人力资源制度管理

人力资源制度的有效性

2.招聘管理

招聘计划完成率

3.培训管理

培训计划完成率

4.薪酬福利管理

工资奖金计算错误人次

5.绩效管理

考核组织工作完成的及时性

6.员工流动管理

员工自然流动率

关键人才流失率

7.员工关系管理

员工满意度

成本与费用管理

部门费用控制

部门费用预算达成率

人力成本管理

人力成本总额控制率

部门协作

部门协作满意度

关键指标设计

培训计划完成率

员工自然流动率

招聘计划完成率

关键人才流失率

人力成本总额控制率

K

P

I

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

1

招聘管理

招聘计划完成率

10%

2

培训管理

培训计划完成率

10%

3

薪酬管理

工资奖金计算错误人次

出现工资、奖金计算错误的人次

5%

4

员工流动管理

员工自然流动率

考核公司员工稳定性和人员代谢情况

10%

关键人才流失率

检测公司关键人才的流失情况

10%

5

成本费用管理

部门费用预算达成率

5%

人力成本总额控制率

15%

定性指标设计

考核项目

考核内容

权重

6

人力资源战略发展规划制定的质量

是否符合企业总体发展战略

10%

7

人力资源管理制度的有效性

制度的完善性与执行效果

5%

8

考核组织工作完成的及时性

当期未按规定完成考核组织工作而延期的天数

5%

9

员工满意度

员工对公司人力资源管理工作的综合满意程度

10%

10

部门协作满意度

公司其他职能部门对该部门所提供的支持和服务的满意程度

5%

人力资源部经理

考核指标设计

工作项

人力资源部经理考核指标

人力资源规章制度管理

规章制度的制定及监督执行

各项人力资源管理制度的全面性与可行性

招聘管理

招聘组织实施与评估

招聘计划完成率

员工结构比例

招聘费用预算达成率

培训管理

培训组织实施

培训计划完成率

培训费用预算达成率

绩效管理

员工绩效管理

员工绩效计划的按时完成率

绩效考核组织实施

考核组织工作完成的及时性

薪酬福利管理

工资管理

人力成本

福利管理

员工保险、福利计算差错次数

员工关系管理

满意度调查

员工满意度

部门协作满意度

人员流动管理

员工自然流动率

关键人才流失率

关键指标设计

培训计划完成率

员工自然流动率

招聘计划完成率

关键人才流失率

员工绩效计划的按时完成率

K

P

I

人力成本

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

1

招聘管理

招聘计划完成率

10%

员工结构比例

各层次员工的比例分配状况

5%

招聘费用预算达成率

5%

2

培训管理

培训计划完成率

10%

培训费用预算达成率

5%

3

绩效管理

员工绩效计划的按时完成率

10%

4

薪酬管理

人力成本

10%

员工保险、福利计算差错次数

员工保险、福利计算出现差错的次数

5%

5

员工流动管理

员工自然流动率

考察公司人员稳定性和人员代谢情况

5%

关键人才流失率

检测公司关键人才的流失情况

10%

定向指标设计

考核项目

考核内容

权重

6

各项人力资源管理制度的全面性与可行性

各项管理制度中出现遗漏或失误的情况

10%

7

考核组织工作完成的及时性

当期未完成考核组织工作而延误的天数

5%

8

员工满意度

员工对公司人力资源管理工作的综合满意程度

5%

9

部门协作满意度

公司其他职能部门对该部门所提供的支持和服务的满意程度

5%

招聘主管

考核指标设计

工作项

工作职责部分

考核指标

1.招聘计划的制定

根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制人员招聘计划

招聘计划制定的及时性与完善性

2.招聘实施

(1)利用各种招聘渠道发布招聘广告、寻求招聘机构

应聘比

(2)执行招聘、甄选、面试、选择、录用工作

招聘费用预算达成率

招聘成本

招聘计划完成率

招聘空缺职位的平均时间

入职手续办理的及时性和准确性

部门满意度评价

(3)建立后备人才选拔方案和人才储备机制

3.招聘效果评估

撰写招聘效果评估报告和录用人员适用性分析报告

录用成功比

关键指标设计

招聘成本

招聘计划达成率

招聘费用预算达成率

招聘空缺职位的平均时间

K

P

I

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

1

招聘信息发布效果

应聘比

5%

2

招聘计划完成情况

招聘计划完成率

25%

招聘空缺职位的平均时间

所有空缺职位招聘的平均时间

15%

3

录用人员评估

录用成功比

5%

4

招聘费用与成本控制

招聘费用预算达成率

10%

招聘成本

10%

定性指标设计

考核项目

考核内容

权重

5

招聘计划订制的及时性与完善性

计划的编制在规定的时间内完成

5%

上级审核发现所制定的计划中重要内容的缺失项数

5%

6

入职手续办理的及时性和准确性

新员工入职时按照规定办理相关手续的及时性和准确性

10%

7

部门对新进人员满意度评价

用人部门对新进人员的满意度评价

10%

培训主管

考核指标设计

工作项

工作职责细分

考核指标

1.培训组织和实施

(1)进行培训需求的调查、分析，拟定培训计划方案并组织实施

培训计划完成率

(2)按时组织实施培训，确保培训工作顺利完成

培训参与率

(3)辅导公司员工完成员工职业生涯规划

员工职业生涯规划完成率

(4)培训费用的预算与控制

培训预算达成率

人均培训成本

2.培训效果跟踪与评估

监控培训过程，评估培训效果，组织培训考核

培训考核达标率

3.员工外派培训管理

(1)根据公司的业务需求组织员工进行外部培训

(2)与外部培训单位建立良好的联系，以满足企业外部培训的需要

外部合作单位满意度

关键指标设计

培训计划完成率

培训参与率

培训费用预算达成率

人均培训成本

培训考核达标率

K

P

I

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

1

培训成本与费用

培训费用预算达成率

10%

人均培训成本

10%

2

培训组织与实施

培训计划完成率

20%

培训参与率

15%

3

培训考核与评估

培训考核达标率

15%

4

员工职业生涯规划

员工职业生涯规划完成率

通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，使员工能力的提高与企业发展相一致

10%

定性指标设计

考核项目

考核内容

权重

5

培训效果评估报告的编制

评估报告编制的及时性及其质量

5%

6

满意度评价

领导对培训效果的满意度评价

5%

受训学员对培训效果的满意度评价

5%

7

外部合作单位满意度

外部培训单位合作情况满意度评价

5%

薪酬绩效主管

考核指标设计

工作项

工作职责细分

考核指标

1.薪酬调查

(1)了解企业内部员工对目前薪酬状况的满意程度

员工满意度

(2)组织相关人员了解当地整体薪酬水平与同行业市场平均薪酬水平，为公司制定合理的薪酬，并撰写薪酬调查报告

薪酬分析报告提交及时性

2.考核组织实施

(1)根据企业发展要求和考核指标体系，组织相关人员编制考核表

考核表设计的完整性

(2)根据制定的绩效计划、职位说明书组织公司各部门、各员工实施绩效考核

考核组织工作完成的及时性

(3)统计汇总考核结果

考核数据统计的准确性

3.考核结果异议处理

受理考核申诉，并提出处理方案

绩效考核申诉处理及时率

4.日常薪酬管理

(1)根据公司薪酬方案和员工日常考勤，组织编制员工工资表，以保证员工工资的按时发放

工资奖金计算错误人次

(2)据绩效考核的统计结果、岗位变动以及职位的升迁，按照公司薪酬管理制度及时调整员工的薪资

(3)核算与缴纳企业员工社会保险，并对员工其他福利项目进行管理

员工保险、福利计算差错次数

(4)考勤、休假等管理制度的完善与管理

(5)协助人力资源部经理不断完善公司的激励机制，并提出合理化建议

合理化建议采纳数量

5.薪酬总额控制

执行薪酬预算，合理控制薪酬费用

薪酬总量预算安排达成率

关键指标设计

考核组织工作完成的及时性

绩效考核申诉处理及时率

薪酬总量预算安排达成率

工资奖金计算错误人次

员工保险、福利计算差错次数

K

P

I

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

1

员工考核申诉处理

绩效考核申诉处理及时率

15%

2

薪酬总额控制

薪酬总量预算安排达成率

15%

3

员工日常薪酬福利管理

工资奖金计算错误次数

出现工资、奖金计算错误的人次

10%

员工保险、福利计算差错次数

出现员工保险、福利计算差错的次数

10%

4

提出合理化建议

合理化建议采纳数量

5%

定性指标设计

考核项目

考核内容

权重

5

考核表设计的完善性

主要考核内容在员工绩效考核表中缺失的情况

10%

6

考核组织工作完成的及时性

当期未按规定完成考核组织工作而延迟的天数

10%

7

考核数据统计的准确性

当期考核统计工作中出现差错的次数

10%

8

薪酬分析报告提交的及时性

当期未按规定完成薪酬分析报告的次数及延迟天数

5%

9

员工满意度

员工满意度调查评价情况

10%

人事专员

考核指标设计

工作项

工作职责细分

考核指标

1.公司人事事物管理

(1)组织并协调各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作

领导满意度

(2)负责员工管理的相关工作，包括入职、离职、转正等流程的执行与优化

入职、离职手续办理的及时性与规范性

(员工变动后的)职位描述更新及时率

考核统计的准确性

(3)为公司员工办理各项社会保险

办理各项社会保险手续的及时性与准确性

(4)日常员工关系管理

员工满意度

2.公司各类人事资料的管理

员工人事信息管理与员工档案的维护

人事档案的归档率

关键指标设计

考勤统计的准确性

员工满意度

入职、离职手续办理的及时性与规范性

人事档案归档的完整率

K

P

I

量化指标设计

序号

量化项目

考核指标

指标说明

权重

1

公司职位管理

(员工变动后的)职位描述更新及时率

10%

2

公司人事档案管理

人事档案的归档率

25%

定性指标设计

考核项目

考核内容

权重

3

入职、离职手续办理的及时性与规范性

新员工入职及员工离职时按规定办理的相关手续的及时性和规范性

20%

4

考勤统计的准确性

当期考勤记录统计错误次数

15%

5

办理各项社会保险手续的及时性与准确性

公司员工社会保险办理是否及时、各项支付数据是否准确

10%

6

员工满意度

员工满意度调查评价情况

10%

7

领导满意度

领导满意度调查评级情况

10%

第二篇：如何制定绩效计划中的指标和标准(人力资源部)

如何制定绩效计划中的指标和标准

如何制定绩效计划中的指标和标准在绩效管理的系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节，而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重，员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标选取得是否准确，绩效标准制定得是否合适，考评依据是否选择得当等等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上。目前，在我们所内新员工绩效考核中常会出现这些问题：

1、员工的绩效目标不明确，考核表的中的考核项并不是员工的绩效目标。

2、员工不知道自己是怎样被考核的，在考核之前员工并不知道自己的绩效目标，也不知道自己将怎样被考核，一切都在员工不知情的情况下完成的。

3、考核结束之后，企业没有反馈，员工不知道自己的考核结果，对自己在那些方面的表现令经理满意，那些方面的表现需要改进，也一无所知。 所以今天在这里，结合我们的工作实践谈谈如何设计绩效计划中的关键绩效指标。

一、指标的类别：业绩指标、态度指标和能力指标

如果你有机会接触一些知名公司的绩效管理体系，你就会发现，每个公司都会有一张经过经理和员工双方签字确认的绩效考核表，有的叫绩效计划，有的叫绩效合约，有的叫关键绩效指标管理卡，这些考核表在叫法上各有不同，但这并不妨碍，因为它们所承担的是一个共同的任务，就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准，以帮助员工不断获取绩效的提升，能力的提高。

这些考核表有一个共同的特征，就是，它们基本上被分成两大类，一类是业绩指标(business indicator)，一类是行为标准(behavior standard)。这两类指标基本上概括了一个员工的工作，从行为上对员工进行约束，从业绩上对员工的工作进行定位。

可见，在我们定立关键绩效指标管理卡时，首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手。确立整体的框架之后，就要考虑该如何选取指标，如何确立标准，

二、如何选取指标?

在指标的选取上，我们应注意以下几个问题：

1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说明书而做，坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。

2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量不在多，在于其是否是关键，一个员工的工作细分起来可能有10项内容，甚至更多，我们不可能都把所有的工作都写进去，

我们需要做的是选取其中3-5项最为关键的指标，抓住员工绩效指标中的关键所在，把好钢用在刀刃上。

3、业绩指标的制定必须符合SMART原则，即：1) 指标必须是具体的(Specific);2) 指标必须是可以衡量的(Measurable);3)指标必须是可以达到的(Attainable);4)指标必须和其他目标具有相关性(Relevant);5)指标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

4、业绩指标必须是公司整体战略的分解。

任何员工的业绩指标都是公司整体战略目标的分解，脱离了公司的整体战略，你所做的任何工作都是没有意义的。所以，在为员工制定关键绩效指标的时候，你必须认真学习领会公司的整体战略，并对其做出切合实际的分解，落实到员工的关键绩效指标管理卡里。

5、行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面，对员工的行为标准做出综合的要求，使员工的行为始终与公司的价值关相一致，帮助员工更好地完成业绩指标，获取更高的绩效水平。

三、如何确定指标的标准?

尽可能详细描述每项指标各个等级的标准。

在对考核标准进行描述的时候，除了尽量量化以外，你还要进可能地对各个等级的标准进行详细的描述，帮助员工更加清楚地认识到每项指标对他的要求，以便于做到心中有数，更好地去实现各项考核指标。其实绩效指标的标准，说白了就是如何能让别人看出你制定的绩效计划中的工作做的好还是不好的一个判断的准则。它可以以具体数量 、质量合格率，成本控制率、完成时限、满意度数值等去表现，但希望所有同事尽量去避免以个人主管因素为决定对象的指标标准，如领导满意度。如果你制定满意度过高，而你的上级主管凭个人感觉和印象对你评价很可能达不到你制定的标准，那到时对你评价的结果就会受到影响。

我们在制定绩效指标的同时还要坚固考核方式，比如我们在指标标准中制定“电话铃响3声前拿起电话”，这个指标标准在考评上是非常困难的，因为无法监控，所以这个标准是无效的。

除了绩效指标的指定，我们还要注意考核依据的确认，也就是说如何证明你工作做了没有的证据，就想法院中为自己举证一样。比如你在指标标准中要求“在考核期间内打30个业务联系电话”，那么到考核期间结束时你的上级主管如何知道你打没打30个电话呢?那么你的电话记录就成为你的考核依据，它足以证明你的工作量。而有的时候你的考核依据还可以给你提供保障，当你对你的主管对你的评价有争议时，你应先拿出你的考核依据来说明，比如我在本月的绩效计划中要求制作2个培训课件，但考核时我的主管给我的评价是不足，

而我认为我在本次考核期间完成了4个课件的制作，我应该在优秀那一栏，这时我就可以以我制作课件的草稿为考核依据向我的考核主管质疑，这样既让主管考核时减少了个人主观因素，也可以在特殊情况下维护自身利益

四、如何就关键绩效指标管理卡的内容与员工达成共识?

这是非常关键的。 毕竟，绩效管理不是员工的单向行为，也不是经理暗箱操作，而是经理和员工的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。

所以，在开始制定关键绩效指标管理卡的时候，员工要让上级主管参与进来，不断与上级主管沟通，倾听上级主管的工作动态和工作安排，征求上级主管的意见，将各项关键绩效指标以及标准的确定告知上级主管，听取上级主管的意见， 而考核人的上级主管也应该做到以下几点：

1、通过对公司战略和经营计划进行有效的分解，认真分析员工的职位说明书，找出关键绩效指标，列入每个员工的关键绩效指标管理卡，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员工所做的工作被考核被认可，激励员工不断进步。

2、为更好地帮助员工提高绩效，经理应不断地与员工沟通，使绩效目标成为经理和员工双方认可的成果，保证员工知道自己的绩效目标，知道自己将怎样被考核。

3、与员工保持不断的双向沟通，及时了解掌握员工完成绩效目标的相关信息，及时予以反馈，使员工不断朝绩效目标前进。

4、对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效能力，成为自己领域的绩效专家。

5、考核结束后对员工进行绩效反馈，使员工了解自己使怎样被考核的，考核结果是什么，应该在以后做哪些方面的努力以更好提高绩效。

在多次的沟通中，双方逐渐达成共识，直至最后双方签字确认，各执一份。然后送人力资源部一份备案。

至此，一份关键绩效指标管理卡就宣告完成。

但记住，这只是个开始，更多更重要的工作还在后面呢!

人力资源部徐敏2007年10月24日

第三篇：人力资源分析指标体系

目 录

一人力资本能力 2 1人员数量指标 2 1.1 期初人数 2 1.2期末人数 2 1.3统计期平均人数 2 2 员工人数流动指标 2 2.1人力资源流动率 2 2.2 净人力资源流动率 2 2.3人力资源离职率 2 2.4 非自愿性的员工离职率 3 2.5自愿性员工离职率 3 2.6人力资源新进率 3 2.7知识型员工离职率 3 2.8内部变动率 3 3.人力资源结构指标 3 3.1人员岗位分布 3 3.2人员受教育情况分析指标 4 3.3 人员年龄、工龄分析指标 4 3.4人员职称与技术等级结构分布指标二 人力资源运作能力 5 1 招聘指标 5 1.1招聘成本评估指标 5 1.2录用人员评估指标 5 1.3招聘渠道分布 6 1.4 填补岗位空缺时间 6 2 培训指标 6 2.1培训人员数量指标 6 2.2培训费用指标 7 2.3 培训效果指标 8 3 绩效管理指标 8 3.1 绩效工资的比例 8 3.2 员工绩效考核结果分布 8 4 薪酬指标 9 4.1 外部薪酬指标 9 4.2 内部薪酬指标 9 5 劳动关系指标 10 5.1 劳动合同签订比例 10 5.2 员工投诉比例 10 5.3 解决争端的平均时间 10 5.4 职工社会保险参保率 10

三、人力资源效率指标 10 1全员劳动生产率 10

5 2人均销售收入 11 3 人均净利润 11 4万元工资销售收入 11 5 万元工资净利润 11

一人力资本能力 1人员数量指标

【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数

【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.2期末人数

【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.3统计期平均人数

【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】

月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=(月初人数+月末人数)÷2 季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3

年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12 或：=(年内各季平均人数之和)÷4 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2 员工人数流动指标

【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.1人力资源流动率

【定义】是指报告期内企业流动人数(包括流入人数和流出人数)占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 【公式】流动率=(报告期内流入人数+流出人数)÷报告期内员工平均人数

【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.2 净人力资源流动率

【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率;对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率;而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.3人力资源离职率

【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签(即终止合同)的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】

离职率=离职总人数÷统计期平均人数×100%

=(辞职人数+辞退人数+合同到期不再续签人数)÷统计期平均人数×100%

【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8%。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.4 非自愿性的员工离职率

【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失。

【公式】非自愿性的员工离职率=[(解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数)÷统计期平均人数]×100%

【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.5自愿性员工离职率

【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。

【公式】自愿性的员工离职率=(自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数)×100%

【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。

【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.6人力资源新进率

【定义】人力资源新进率是新进人员除以统计期平均人数然后乘以100%。 【公式】新进率= (新进人数÷统计期平均人数)*100% 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.7知识型员工离职率

【定义】是指报告期内企业(部门)知识型员工的离职率。

【公式】知识型员工离职率=报告期内知识型员工离职人数÷报告期内知识型员工平均人数

【说明】所谓知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的员工，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、研发人员、工程人员、测试人员、高新技术质检人员、工艺人员以及市场人员大专以上学历的员工都属于知识性员工的范畴。

【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.8内部变动率

【定义】是指报告期内单位内部岗位调整、在某某集团内部调动的人数同总人数的比例。 【公式】内部变动率=(单位内部岗位调整人数+集团内部调动人数)÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.人力资源结构指标

所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。 3.1人员岗位分布

【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业(部门)各岗位上实有人员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各岗位人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。

【说明】任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、生产人员和服务人员(后勤人员)，管理人员又包含人力资源管理、财务管理、研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员;技术人员又包含研发人员、工程人员、测试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、营销人员、市场技术支持人员;生产人员包括基本生产工人和辅助生产工人; 后勤人员指招待员、清洁工、司机等。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.2人员受教育情况分析指标 3.2.1 人员学历分布

【定义】是指按照学历划分，报告期末企业(部门)所有在岗员工的最高学历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。某某集团人员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。

【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.2.2人员第一学历分布

【定义】是指按照学历划分，报告期末企业(部门)所有在岗员工的第一学历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】所谓“第一学历”，即国民教育系列的全日制教育的学历，也就是要排除自考等其他形式的在职教育。 第一学历，即高中毕业后参加全国高等学校统一招生考试被某一学校录取，经修业期满所取得的文凭。除此以外诸如通过自学考试、函授、电大、成人高考、脱产进修等途径所取得的学历，即为第二学历、第三学历了。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.2.3平均教育年限

【定义】是指报告期末企业(部门)所有在岗员工的接受学历教育的年数的平均值。 【公式】平均教育年限 = ∑每位在岗员工接受学历教育年数÷在岗员工人数

【说明】(1)博士代表受学历教育年限为22年，硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受教育年限为15年，大专以下代表受教育年限为12年。其中，大专以下中的初中、小学文凭也按照12年处理。

(2)一般情况下，平均教育年限与员工的素质水平成正比。员工平均教育年限越高，企业(部门)的员工素质水平越高，反之，员工平均教育年限越低，企业(部门)的员工素质水平越低。同时，平均教育年限间接反映了企业(部门)的人员工作能力的潜力。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.3 人员年龄、工龄分析指标 3.3.1人员年龄分布

【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业(部门)实有人员在各年龄阶段相应的人数以及比重。 【说明】

(1)年龄区间划分为25岁以下、26岁-35岁、36岁-45岁、45岁以上四个区间。

(2)仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。

(3)对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化，组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工;中间部位次多，代表36岁-45岁的中龄员工;而底部位人数最多，代表20岁-35岁的低龄员工。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.3.2平均年龄

【定义】是指报告期末企业(部门)所有在岗员工的年龄的平均值。

【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.3.3 人员工龄结构分析

【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业(部门)实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重。 【公式】各等级人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。

【说明】(1)工龄指标为员工在某某集团工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。

(2)通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为5年以下、5年-10年、10年-15年、15年-20年，20年以上五个区间。

【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.4人员职称与技术等级结构分布指标 3.4.1 人员职称结构分布

【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业(部门)各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。

【说明】 某某集团职称结构分为初级、中级、副高级和高级四个等级。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.4.2人员技术等级分布

【定义】是指按照技术等级体系划分，报告期末企业(部门)各技术等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。

【说明】 某某集团职称结构分为初级工、中级工、高级工、技师和高级技师五个等级。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 二 人力资源运作能力 1 招聘指标

1.1招聘成本评估指标 1.1.1 招聘总成本

【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。 【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。

【说明】 内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。

外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出;招聘代理、职业介绍机构收费;大学招聘费用等。 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.1.2单位招聘成本

【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。 【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.2录用人员评估指标

录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。 1.2.1 应聘者比率

【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=(应聘人数÷计划招聘人数)×100%

【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大;反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来说应聘者比率至少应当在200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用的质量。 【收集渠道】人力资源部 1.2.2 员工录用比率

【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=(录用人数÷应聘人数)×100%

【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高;该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。 【收集渠道】人力资源部

1.2.3 招聘完成比率

【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=(录用人数÷计划招聘人数)×100%

【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。

【收集渠道】人力资源部 1.2.4 员工到位率

【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率 【公式】员工到位率=(到职人数÷录用人数)×100%

【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员工实际到岗人数越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工，且所有员工按期到岗。 【收集渠道】人力资源部 1.2.5同批雇员留存率

【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员留存率=同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100% 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.2.6同批雇员损失率

【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员人数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员损失率=同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100%

同批雇员损失率=1-同批雇员留存率

【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低(损失率越高)，同批雇员员工满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救;同批雇员留存率越高(损失率越低)，员工满意度越高，组织满意度也越高。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.3招聘渠道分布

【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会 、内部推荐 、媒体广告 、网上招聘 、应聘者直接找上门求职。 【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=(内部招聘人数÷录用人数)×100%

外部招聘比率=(外部招聘人数÷录用人数)×100%

以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。

【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。 【收集渠道】人力资源部 1.4 填补岗位空缺时间

【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇佣到该岗位候选人的平均天数。 【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数

【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通知人力资源部门的时间;将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时间;候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人 候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。

如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花费的时间比较长。 【收集渠道】人力资源部 2 培训指标

2.1培训人员数量指标

2.1.1 培训人次

【定义】是指报告期内企业(部门)每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次=N1+N2+„„Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.2 内部培训人次

【定义】是指报告期内企业(部门)每次内部培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次=N1+N2+„„Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.3 外部培训人次

【定义】是指报告期内企业(部门)每次外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次=N1+N2+„„Nn 其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.4内外部培训人次比例

【定义】是指报告期内企业(部门)组织员工内部培训和外出培训两种形式培训人数的比例。 【公式】内外部培训人数比例=内部培训人数÷外部培训人数 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率

【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。 【公式】依岗位类别计算的受训人员比率=某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员工总人数 【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2培训费用指标 2.2.1培训费用总额

【定义】是指报告期内企业(部门)为员工培训所花费的费用总额，即内部培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培训费用之和。

【公式】培训费用总额=内部培训费用+外出培训费用

=岗前培训费用+岗位培训费用+脱产培训费用

【说明】按照利用培训资源的不同，某某集团的培训可以分为内部培训和外出培训。所谓内部培训就是在某某电气内部进行，所用资源包括培训师、场地、讲义、教具等等，都使用内部资源;相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请外部培训师来某某授课，或者参与某某集团公司培训中心的培训也所归入内部培训。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.2人均培训费用

【定义】是指报告期内企业(部门)每位员工平均花费的培训费用。 【公式】人均培训费用=报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.3岗前培训费用

【定义】是指报告期内企业(部门)对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.4岗位培训费用

【定义】是指报告期内企业(部门)为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心

2.2.5脱产培训费用

【定义】是指报告期内因企业(部门)根据工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上)的培训(即为员工提供继续深造机会)而发生的成本，其目的是为企业(部门)培养高层次的管理人员或专门的技术人员，而发生的培训费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.6培训费用占薪资比

【定义】是指报告期内企业(部门)员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例。 【公式】培训费用占薪资比=报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100%

【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为2%-5%。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于5%，表明企业(部门)非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高;如果低于2%，表明企业(部门)对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。 【收集渠道】人力资源部培训中心、各单位 2.2.7 内外部培训费用比例

【定义】是指报告期内企业(部门)员工内部培训费用与外部培训费用的比例。 【公式】内外部培训费用比例=内部培训费用÷外部培训费用 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.3 培训效果指标 2.3.1 平均培训满意度

【定义】是指报告期内企业(部门)员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。 【公式】平均培训满意度=(TA1+TA2+„„+TAn)÷报告期内培训次数

其中TAn是指某次培训的平均满意度。

或者： 平均培训满意度=∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次 【说明】培训满意度越高培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.3.2 培训测试通过率

【定义】是指报告期内企业(部门)员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率=通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部培训中心 3 绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例

【定义】是指报告期内企业(部门)员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例=(绩效工资总额÷工资总额)*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，销售岗位的绩效工资比例较大，生产岗位绩效工资比例较少。 【收集渠道】各单位 3.2 员工绩效考核结果分布

【定义】是指报告期内企业(部门)员工绩效考核结果按A、B、C进行分类，各类别员工数量以及占总数的比例。 【公式】A类员工比例=(绩效考核结果为A的员工数÷员工总数)*100% B类员工比例=(绩效考核结果为B的员工数÷员工总数)*100% C类员工比例=(绩效考核结果为C的员工数÷员工总数)*100% 【说明】通常A、B、C三类员工的比例分布应符合正态分布，如果出现A类员工过多或者B类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高。 【收集渠道】人力资源部评估中心 3.3 KPI责任书绩效指标完成系数

【定义】是指报告期内企业(部门)KPI责任书绩效指标完成情况

【说明】考核系数与薪酬相联系。 【收集渠道】变革与业绩管理部 4 薪酬指标 4.1 外部薪酬指标 4.1.1 不同行业薪酬水平

【定义】是指国内不同行业平均薪酬水平状况

【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.1.2 电力装备制造行业薪酬水平

【定义】是指国内电力装备制造行业平均薪酬水平状况

【说明】通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某某的薪酬水平在行业内的吸引力。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.1.3 不同地区薪酬平均水平

【定义】是指国内

一、

二、三线城市的薪酬平均水平

【说明】通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某某制定有竞争力的薪酬提供参考依据。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.1.4 消费者价格指数

【定义】消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为CPI，是反映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察通货膨胀水平的重要指标。

【说明】如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素，央行会有紧缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该指数过高的升幅往往不被市场欢迎。CPI升高则货币购买力下降，企业在调整薪酬时应该适当考虑此因素。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.2 内部薪酬指标 4.2.1工资总额

【定义】是指报告期内企业(部门)所有实有员工的应发工资总额。 【公式】工资总额=I1+I2 „„+In 其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。 【收集渠道】人力资源部 4.2.2人均工资

【定义】是指报告期内企业(部门)平均每位员工的工资额。 【公式】人均工资=报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数

【说明】(1)人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。

【收集渠道】【收集渠道】人力资源部 4.2.3知识型员工工资总额

【定义】是指报告期内企业(部门)知识型员工的工资总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.4知识型员工工资比重

【定义】是指报告期内企业(部门)知识型员工的工资总额占企业(部门)实有员工工资总额的比重。 【公式】知识型员工工资比重=知识型员工工资总额÷所有员工工资总额 【收集渠道】人力资源部 4.2.5年工资总额增长率

【定义】是指报告企业(部门)工资总额同上相比所增加的比例。 【公式】年工资总额增长率=报告工资总额÷上工资总额×100%-1 【收集渠道】人力资源部 4.2.6年人均工资增长率

【定义】是指报告企业(部门)人均工资同上相比所增加的比例。 【公式】年人均工资增长率=报告人均工资÷上人均工资×100%-1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。 【收集渠道】人力资源部 4.2.7保险总额

【定义】是指报告期内企业(部门)为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。

【公式】保险总额=养老保险+失业保险+医疗保险+工伤保险+生育保险+住房公积金

=A1+A2+„„+An 其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。

【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.8人均保险

【定义】是指报告期内企业(部门)为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。 【公式】人均保险=报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 5 劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例

【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例=签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度 【收集渠道】人力资源部 5.2 员工投诉比例

【定义】是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重 【公式】员工投诉比例=员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。 【收集渠道】人力资源部 5.3 解决争端的平均时间

【定义】是指在组织内部某一争端持续存在的时间长度。解决争端所用的时间越短，说明组织的争端解决程序越有效。 【公式】解决争端的平均时间=解决争端所用天数÷争端总数

【说明】此指标越高说明解决争端所需时间越长，其成本就越高。当数据显示组织解决争端的平均时间变长，这就给出了在公司某一领域内出现问题的信号。 【收集渠道】人力资源部 5.4 职工社会保险参保率

【定义】是指在组织为职工参加社会保险(职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险)的比率 【公式】职工社会保险参保率=参保人数÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部

三、人力资源效率指标

人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观地反映人力资源利用的效率。 1全员劳动生产率

【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生产量。

【公式】全员劳动生产率=报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数

【说明】(1)全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。 (2)单位时间一般是指月度、季度或者为标准单位时间。 【收集渠道】财务部 2人均销售收入

【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。 【公式】人均销售收入=报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数

【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别，以事实为依据，每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准，的销售收入也以此为准。 【收集渠道】财务部 人力资源部 3人均净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。 【公式】人均净利润=报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。 【收集渠道】财务部 人力资源部4万元工资销售收入

【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入。 【公式】万元工资销售收入=报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部5万元工资净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利润。 【公式】万元工资净利润=报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部6万元人工成本净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净利润。 【公式】万元人工成本净利润=报告期内净利润总额÷报告期内人工成本

人工成本=工资总额+保险总额

【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本。结合某某现状及数据收集的局限性，我们仅抽取人工成本中占绝对比重的工资总额与保险总额来统计人工成本。 【收集渠道】财务部 人力资源部

第四篇：中建一局项目考核各项指标及财务指标

项目考核各项指标及财务指标讲解

一、 收入利润率

收入利润率=利润总额/营业收入

=(营业收入-总成本费用)/营业收入

=(营业收入-分包成本-人工费-材料费-机械费-其它直接费-间接费-税金-财务费用-管理费用)/营业收入

该指标属盈利指标，反映一个项目实现利润与营业收入的关系，收入利润率越高说明项目质量越高，盈利能力越强。如果只追求生产规模，而不注重项目盈利水平，导致的后果是公司徒有空架子，没有发展后劲，相反如果以盈利能力来筛选项目，即选择收入利润率高的项目，虽然规模会小一些，但会赚取较大利润，为公司发展积蓄力量。

公司2014年收入利润率为4.37%，2015年目标值是3.33%。

二、存贷差

存贷差=累计收款-累计付款

该指标直接反映项目资金状况，如果存贷差为正数，表明项目资金状况较好，能够支付各项开支，如存贷差为负数，说明项目资金压力大，从业主回收的工程款不能完全支付各项开支，为了维护施工生产，不得不向上级单位借款，导致累计付款数大于累计收款数。从长远来看，当竣工结算后所有款项回收完毕，所有欠款也支付完毕，存贷差其实就是项目实现的利润。项目累计存贷差为正说明项目盈利，累计存贷差为负说明项目亏损。

三、资产负债率

资产负债率=负债总额/资产总额

会计学上有一个恒等式，资产=负债+所有者权益，对于施工企业来说，所有者权益可以简单理解成利润。相对于庞大的资产规模，利润的比重是很低的，这就注定施工企业一边是高资产，一边是高负债，所以资产负债率也很高，一般都在90%以上。资产负债率指标反映公司的偿债能力，即公司现有的资产如银行存款、原材料、应收账款、固定资产等资产总额偿还欠款的能力。资产负债率小于1，说明负债总额小于资产总额，公司没有偿债风险，如果资产负债率大于1，说明负债总额大于资产总额，资产不能偿还全部债务，说明公司处于亏损状态。

一般来说，资产负债率维持在80%比较理想，这说明公司财务状况比较优化，既有足够的利润促进企业发展，又充分占用了分供商的资金，我们就可以用占用的资金来加大投入，扩大生产规模，如果一味追求低资产负债率，结果是公司负债规模很小，没有偿债压力，但我们也不能充分占用分供商资金来扩大生产，这对企业来说是不利的。所以项目要学会负债经营，尽可能占用分供商资金，为我所用。

公司2014年资产负债率为99%，2015年目标值为确保99%，立争98%。

四、应收账款周转率

应收账款周转率=营业收入/平均应收账款

=营业收入/(年初应收账款+年末应收账款)/2 公司生产的目的是通过完成营业收入来实现利润，而利润不能只是一个账上数，不能只反映在应收账款上，必须把应收账款收回来，变成现金，盈利才真正转化成现实利润。应收账款周转率属运营能力指标，可用来反映营业收入转化为现金的能力，反映营业收入转换成现金的平均次数，在营业收入一定的情况下，应收账款周转率越高，说明应收账款小，应收账款回收周期短，营业收入转化为现金的速度越快。所以项目要在实现营业收入后，要加大应收账款催收，降低应收账款规模，应收账款转化为现金后，应收账款周转率就自然提升了。

公司2014年应收账款周转率为3.08次，2015年目标值为4.6次。

五、应收款项占营业收入比重

应收款项占营业收入比重=应收款项/营业收入 应收款项包括应收账款、已完工未结算和其他应收款，应收款项占营业收入比重指标反映项目的收款能力，比重越大，说明营业收入只是形成了应收账款和已完工未结算，并没有转化成现金，即使有利润也只是账上数字，未转化为现实收益，比重越小，说明应收款项规模小，营业收入产生了真实的现金流入。

项目通过施工生产，实现营业收入，一部分业主会及时确认，这会形成应收账款，这是经过确权的，是现在或以后业主可以支付的款项，而还有一部分，因为计量周期影响造成当月完工量当月不能确认，过程中发生的变更、签证、材料正价差调整等，业主并不能及时确认，这就形成已完工未结算，就是我们发生了成本，但业主没有确认。已完工未结算相对于应收账款来说，风险更大，如果已完工未结算一直得不到确认，项目发生的成本将变成亏损。所以项目大额的已完工未结算隐藏着潜亏风险。项目应做好工程结算工作，已完的工程量要及时找业主确认，尽量减少已完工未结算金额。项目在施工过程中回收的工程款除用于工程成本支出外，还会支付押金、各种保证金等，这就叫其他应收款，如果其他应收款规模过大，催收不及时，就会占用项目大量资金，也会推高应收款项占营业收入比重。

项目的财务管理贯穿施工生产整个过程，从施工生产形成已完工未结算开始，再到工程结算，业主确认应收账款，最后到应收账款和其他应收款的催收三个环节环环相扣，任何一个环节出问题，就会造成项目运营困难。 公司2014年应收款项占营业收入的比重为106.45%，2015年目标值为确保50%，力争40%。

六、已完未结算占营业收入比重

已完工未结算占营业收入比重=已完工未结算/营业收入

该指标反映已完工程量但未经业主确认金额占营业收入的比重，比重越高，说明风险很大，风险主要表现在两方面，一是工程量未经确权，不能形成应收账款，也就没有办法进行工程款催收，会占用公司的资金，造成公司资金紧张。二是已完工未结算可能隐藏着亏损。有的已完工未结算，业主批复的可能性小，等工程竣工结算后，存留的已完工未结算无法销账，只能转变成项目的亏损。

公司2014年已完工未结算占营业收入的比重为70.44%，2015年目标值是确保22%，力争20%。

七、预收益率

预收益率=(预计利润额/自施合同总额)*100% 该指标反映项目预计利润占自施合同额的比重，比重越高，说明预计效益越好。集团要求预收益率不能低于4%。

八、平均过程结算率 过程结算率(L)是施工过程中监理及业主认定的计量产值(C)与按建造合同准则要求确定的营业收入(S)之间的比率：L=C/S*100%。

施工过程中监理及业主认定的计量产值(C)即项目每月上报监理及业主并最后确认的产值;营业收入(S)为按照建造合同准则要求确定的实际产值，原则上等同于项目按月申报公司项管部的实际产值。项目当月营业收入的确定方式：按照当月核实的月度成本及项目预计总成本计算完工百分比=(月度实际成本总额/预计总成本)，当月营业收入(S)=(预计总收入*完工百分比)。

该指标主要考核业主确认产值占实际产值的比重。比重越高，说明产值确权效果越好，并可促进收款比例的加大，缓解资金压力。

平均过程结算率为在施及停工项目经监理及业主认定的计量产值总和(C)与按建造合同准则要求确定的营业收入总和(S)之间的比率：L=C/S*100%，该指标反映公司整体产值确权情况。

集团要求季度过程结算率 L≥100%。

九、结算项目收益变现乘数

结算项目收益变现乘数=实际结算收益率/目标上交收益率。 该指标主要考核项目最终结算收益率占目标上交收益率的比重。比重越高，说明结算效益越好，

第五篇：五 考核指标

(一) 卫生监督协管信息报告率=报告的事件或线索次数/发现的事件或线索次数X 100%

注：报告事件或线索包括食品安全、饮用水卫生安全、学校卫生、非法行医和非法采供血

(二) 协助开展的饮用水卫生安全、学校卫生、非法行医和非法采供血实地巡查次数。