战略管理核心能力理论论文

[摘要]核心能力理论研究的兴起，融合了创新理论、战略管理以及进化经济学等学派的众多观点，提供了分析长期竞争优势的工具。文章基于核心能力提出了区域核一心能力的概念框架，并用这一框架对区域核心能力的构建及提升进行了研究。下面是小编整理的《战略管理核心能力理论论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

战略管理核心能力理论论文 篇1：

基于周易思想的企业核心能力延续之反思

摘 要：文章首先对当前核心能力理论所面临的挑战进行了分析，主要从持久性、难以模仿性以及延展性三个角度讨论了当前环境下核心能力的延续问题，而后借用周易思想重新阐释如何延续企业的核心能力，并以六十四卦中的既济卦为例详细阐述了保持企业核心能力应注意的问题。

关键词：周易思想；核心能力；既济卦；延展性

作者简介：何迪（1982-），女，吉林通化人，通化师范学院工商管理学院教师，博士；

徐静（1979- ），女，吉林集安人，通化师范学院工商管理系讲师，硕士。

在战略管理理论中，企业内部环境分析的主要内容就是企业的资源、能力以及竞争优势，各种资源需要经过整合才可以提炼为能力，而能力经过评估后被区分为普通能力和核心能力，只有核心能力才可以培育出竞争优势，因此核心能力对于企业的长久发展尤为重要。我国的企业平均寿命只有2-3年，家族企业的寿命也只有9年左右，核心能力的构建对于中国的企业来说意义非凡。

一、引言

企业核心能力（the core competence of the corporation）的概念是1990年首次由Prahalad和Hamel两位学者在《哈佛商业评论》上提出，文章对比分析了美国通用电话电气公司（GTE）和日本电气股份有限公司（NEC）八年间的经营业绩变化，GTE的业绩仅增长了1.65倍，而NEC则增长了5.71倍，这种巨大的差异被作者归结为是核心能力所起的作用不同。随着理论界对核心能力研究的不断深入，其内涵也逐渐扩大，核心能力的来源也从最初的技术、资源、知识逐步扩展到文化、组织、关系、管理等。然而，随着中国经济的飞速发展和许多企业的意外成功使得核心能力的理念受到了质疑，核心能力的理论也面临着许多挑战。

二、当前西方核心能力思想面临的挑战

（一）核心能力在动态环境下难持久

虽然理论界对于核心能力的阐述既包括静态的核心能力，也涉及动态的核心能力，但不容置疑的是，当前环境的变化有如永不停息且不规则的布朗运动，任何超出预想的变化都有可能导致长期培养起来的核心能力瞬间失去价值。以诺基亚为例，在功能手机时代它凭借“科技以人为本”的理念和优质的用户体验在1996-2011年的15年里市场占有率连续排名第一，然而苹果在2007年突然宣布推出iphone后彻底摧毁了诺基亚优势地位。

由于产品的生命周期有限，企业都会在现有产品进入衰退期之前完成一批新产品的研发，并在未来选择合适的时机进行推广，而这些新产品一般也都是依靠企业一贯的核心能力、核心技术进行的，由于核心能力通常难以模仿且具有一定的延展性，可以帮助企业在较长的时间里不断产出有别于竞争对手的独特产品。诺基亚凭借强大的研发能力在产品创新方面一直有不俗的表现，在2008年也对外公布了融合纳米技术的Morph概念手机的构想，并计划在2015年上市，在2010年前后主要的技术问题均已解决且申请了专利。这款手机采用完全透明的电路设计，可以随意折叠，不但防尘、防水，还具有表面自动清洁功能，同样采用了虚拟键盘。就在该产品还未上市之时，苹果推出了第一代iphone手机，采用了No Butten的设计理念，以触摸的方式实现类似电脑鼠标的操控，以虚拟键盘和快捷方式的形式实现对手机应用的直接操控，由此开辟了智能手机的新时代。虽然Morph手机预计上市的时间还没到来，但苹果的iphone手机已推出了6个版本，三星、HTC、小米等品牌也已经加入到智能手机市场的激烈竞争中，诺基亚的变形手机还未出生就已经落伍了，这便是技术领域的时移世易。

核心能力是企业在长期生产过程中形成的有别于竞争对手的能力，诺基亚的核心能力也主要体现在技术研发领域，自1996年起其开发的产品类型已达400多种，满足了各个层次、各个类型购买者的需求，并且开发了音乐手机、商务手机、游戏手机以及三防手机等特殊功能的产品类型，在中国市场的占有率曾经达到47.95%，然而现在市场占有率和销售量都在下滑。诺基亚的核心能力主要是基于技术研发的能力，且需要依靠大量的资金投入，而由于塞班系统的研发出现了方向性的错误，使得其产品的用户体验远远落后于采用安卓系统的大部分智能手机，累积了十几年的核心能力在短短一两年之内就丧失了竞争力，难以预测的环境变化使得核心能力的持久性受到了严峻的挑战。

（二）难以模仿的核心能力已基本消失

通常认为判断企业所拥有的能力是属于普通能力还是核心能力需要从四个角度进行鉴别，即独特性、有价值型、难以模仿性以及延展性，其中难以模仿性是帮助企业获得竞争优势的最主要原因，如果企业的核心能力可以迅速被对手模仿，就无法获得超越竞争对手的业绩。然而，在目前中国市场上已经很难找到难以模仿的核心能力。

韩京姬集团自1999年创立以来其主要产品就是以蒸汽消毒为核心技术的拖把、熨烫机等蒸汽清洁产品，其中蒸汽拖把在韩国市场的占有率相当高，至今已经卖出了500万台，由于韩国人口本身不到5000万，而从事家务的女性只有2445万，相当于每五个韩国女性当中就有一个在使用这种产品。这种产品由于改变了韩国人的日常清洁方式而开启了一个全新的产业。

考虑到中国市场的特殊性，即使以较快的速度不断推出新的产品也很难保持住以研发技术、制造技术为支撑的核心能力，并且连价格优势、功能优势也很难存在。以韩京姬的蒸汽拖把为例，售价约为人民币500元，而目前在中国市场上已经出现了售价从100元至1000元各种类型的产品，即同时存在低成本以及差异化的竞争性产品，且品牌种类已达到数十个。虽然韩京姬也以较快的速度推出了果蔬清洁机等新产品，但山寨产品的推广速度和性价比更高。实际上，在整个传统家电市场都存在这样的问题，等离子技术以核素显，所有品牌电视机均会先后推出该类型产品，而LED技术成熟后，行业内的生产企业也会迅速调整产品线，以技术为支撑的难以模仿的核心能力已基本消失，而以文化、资源等为依托的核心能力也并非完全无法模仿。

（三）核心能力的延展性不再重要

如果把企业核心能力看作是一棵大树的根，树干就象征着某一类别的抽象核心产品，核心产品之上的多个主要的枝干就是不同的战略业务单位，而某个枝干上所结的果实就是最终产品，也就是说企业的核心能力要支撑多个业务单位下的众多最终产品，因此也必须具有延展性，可以被各业务单位共用，也可被各最终产品使用。这种观点得到了普遍的认可，可是现在当企业的核心能力不足以延展至多个业务单位，甚至无法跨行业时，同样有变通的方式来解决这一难题。以吉利汽车为例，自上世纪90年代起一直生产低端国产汽车，并在这一细分市场保持了较稳定的市场份额，当其希望向中端、高端市场转移时，企业品牌、文化、研发等固有资源和能力均不足以向上扩展，因此选择了收购等方式实现了品牌升级。首先，通过收购上海华普逐步向中端市场靠拢，并推出了海域、海景等品牌，然后通过控股的方式向市场推出了英伦品牌的汽车，最后通过海外收购将沃尔沃也纳入了吉利的品牌阵营，成功迈入了高端市场。

过去只有具有延展性的能力才能够成为企业的核心能力，而现在通过收购、外包、战略联盟等方式企业完全可以弥补延展性不足的缺陷，远见和眼光显然比能力更重要，以期望为动力的战略与以现有能力为动力的战略相比，可以赋予企业更广阔的发展前景，而企业能力是否具有广泛的延展性也显得不那么重要了。

三、从既济卦看企业核心能力的构建

在世界经济异常动荡的状况下，核心能力已经很难持久的存在，如何尽量延续企业当前已拥有的核心能力成为各行各业普遍关注的问题，从易经的既济卦中我们可以得到一些启示。既济卦是以渡河为喻，说明事情已经成功，但其中也潜藏着风险与危机，预示了盛极而衰的态势。这里以六爻中的第一、第二和第四爻辞为例，以既济卦阐释如何延续企业核心能力。

（一）初九，曳其轮，濡其尾，无咎

这段爻辞是以拖住车轮，缓慢前进的景象说明事缓则圆的道理，而后又以尾巴沾湿了的小狐狸缓慢渡河的景象说明谨慎行事的重要性。对于已经在某个领域获得竞争优势的企业来说，往往容易忽视的问题就是慎重决策和谨慎行事，过于自信和乐观是许多企业拥有了核心能力之后的普遍心态。柯达凭借在胶卷行业的核心能力获得了难以超越的竞争优势，当数码相机出现后，它认为在专业摄影领域仍可以保持住竞争优势，可数码技术的日新月异使得单反照相机成为了专业摄影的代名词，柯达连最后一个细分市场也失守了。建业容易守业难的道理在既济卦中体现得最为彻底，若是不懂得审慎应对环境变化，已经得到的“济”也会很快消失，这是对于已培养起核心能力企业的第一个忠告。

（二）六二，妇丧其茀，勿逐，七日得

这段爻辞是讲古代夫人乘坐的车子没有了车幔的遮蔽，显然是失礼的表现，但即使是这样也不应该马上放下手中正在进行的事去追寻丢失的布幔，或许不去找它，也会失而复得。这可以理解为如果因意外事件而分心，又显得过于急躁，很有可能会导致战略目标偏离预定的方向，从而导致目标漂移，使已经培养起的核心能力无法稳定地存续。企业在培养核心能力时必须保证明确的方向，不能因为外界的风吹草动而轻易调整，无论竞争对手采取何种策略，只要核心能力足够强大都能实现以不变应万变的效果。

软饮料行业中的可口可乐公司也曾经面临着竞争对手的直接挑战，软饮料市场出现的茶饮料、乳饮料、果汁饮料、奶茶饮料以及功能饮料等数十种细分产品都在同时抢夺可口可乐的既有市场份额。其实可口可乐并不需要盲目跟随竞争对手的步伐去开发类似的新产品，其曾经推出的茶研工坊、冰爽茶等茶饮料的市场反应也的确差强人意。消费者总是喜新厌旧的，好奇心只会使他们对新产品保持一段时间的热情，而且实践证明新出现的各种饮料所含的添加剂对人体的危害比碳酸饮料更大，可口可乐只要坚守住自己的核心能力、核心产品就可以继续保持市场份额和竞争优势。只要保持住核心能力的活力并坚持明确的战略方向，不随意地转换目标是保持核心能力的第二个忠告。

（三）六四，繻有衣袽，终日戒

这一句是说再华丽的衣服也会有破旧的时候，成功之后，自然也要时时戒备随时可能发生的灾祸，道理看似简单往往被人忽视。企业由盛而衰是必经的过程，也符合生命周期的原理，而要做到时时刻刻警惕即将到来的“袽”通常很难，虽然知道衣服终究有一天会变得残破，但很少有人认为下一秒衣服就会露出棉絮。在战略管理实践中，管理者对危机和衰落的预期往往是在遥远的未来，对当下的危机形势却估计不足。

加多宝集团的核心能力主要体现在营销方面，通过租赁王老吉的品牌销售凉茶产品并创造了十几亿的销售额。然而在鼎盛时期对于品牌归属和后续合作的问题却没有给予足够的关注，直到广药集团将王老吉品牌授权给其他企业生产莲子粥等产品，并有意在化妆品、保健品、运动器材等行业将王老吉品牌授权给更多的企业使用时，加多宝才意识到问题的严重性。在双方刚刚开始合作时，红色罐装王老吉的销量一直远高于广药集团自己生产的绿色盒装产品，而广药集团也在广告中刻意模糊两个产品的界限，在加多宝进行营销推广的过程中搭便车，正因如此加多宝集团对双方未来的合作前景从未表示担忧。当广药集团在合同期结束后决定不再向加多宝租赁品牌后，又对加多宝的新广告进行控告，阻止消费者转向更名后的加多宝凉茶，这时加多宝才意识到无论定位策略、渠道策略、病毒营销的力量有多大，依靠这些凝聚起来的核心能力也会因为不懂得“终日戒”而失去竞争优势。保持高水平的警惕性以保证既有的核心能力不受到伤害是第三个忠告。

参考文献：

[1] 陈劲、王毅、许庆瑞. 国外核心能力研究述评[J].科研管理，1999，（05）.

[2] Gary Hamel ， C. K Prahalad， The Core Competence of The Corporation[ J] ， Harvard Business Review， 1990， May- June.

[3] 李兴旺、陆岚.再释核心能力 [J].管理科学，2004，（04）.

[4] 曹兴、许媛媛.企业核心能力理论研究的比较分析[J].重庆大学学报，2004，（10）.

[5] 黄玉顺.《周易》中《既济》《未济》的考释[J].周易研究，1997，（04）.

[6] 薛金芳.简析如何保持企业核心能力的可持续发展[J].经营管理者，2012，（02）.

[7] 张慧.基于核心能力的企业战略管理研究[J].现代经济信息，2012，（10）.

作者：何迪 徐静

战略管理核心能力理论论文 篇2：

基于要素创新的区域核心能力构建研究

[摘要]核心能力理论研究的兴起，融合了创新理论、战略管理以及进化经济学等学派的众多观点，提供了分析长期竞争优势的工具。文章基于核心能力提出了区域核一心能力的概念框架，并用这一框架对区域核心能力的构建及提升进行了研究。经过理论分析，认为区域创新的发展关键是构成区域核心能力各要素创新的动态过程，是以在技术创新和区位要素创新基础上的产业创新为核心的区域核心能力的形成。

[关键词]要素创新；区域创新；区域核心能力

一、引言

人类社会已进入知识经济时代，知识经济的本质特征是创新。目前，经济全球化已经发展成为世界发展的主要趋势，经济全球化过程的同时，区域化的特点也日益显著，从这个角度来说，经济全球化实质上也是全球经济的区域化(刘曙光，2004)。因此，越来越多的研究开始关注全球化背景下的区域创新发展问题，并且在区域创新发展模式、区域创新能力建设以及政府作用机理等方面得出了一些有益的结论。然而这些研究主要是从一般概念上的系统演进角度分析区域发展，并没有把握住区域创新发展的个性特征。另外，20世纪90年代以来，核心能力理论研究的兴起，融合了创新理论、战略管理以及进化经济学等学派的众多观点，提供了分析长期竞争优势的工具。本文尝试基于核心能力探讨以区域核心能力形成为核心的区域创新体系建设。

二、区域核心能力

核心能力是1990年由美国著名管理学家、密执安大学商学院教授普拉哈拉德和哈默(Prahalad&Hamel，1990)在其所著The Core Competence of the Corporation中首次提出来的。“核心能力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”(唐勇，2004)

核心能力是研究企业能力发展和竞争优势的分析工具，企业的持续竞争优势依赖于其核心能力基础之上的创新发展，其最本质的特征是异质性资源(单伟东，2003)，这一思想恰好与区域创新研究中的产业专业化集聚形成区域特色化发展的观点相一致，并且都体现了一种资源的整合能力。因此，由核心能力的概念出发，我们给出对区域核心能力的界定，即区域核心能力是指一个区域在长期发展中通过实现可支配核心资源的有效优化配置，形成自我发展机制和自组织能力，创建并保持长期、持久、独特、稳定竞争优势，带来超额利润和创造区域财富、支撑和保持区域可持续性竞争优势的一种独特能力。区域核心能力是区域经济综合竞争力中最基本、最重要的竞争力。

三、基于要素创新的区域核心能力构建

将一定区域内的资源分成产业要素、区位要素和制度要素等，如下图所示。

(一)产业要素

区域创新发展的关键是产业集聚的形成和发展，而区域创新发展的平台是区域核心能力的建设，所以，产业要素主要是指由企业集聚形成的产业集群所决定的产业结构，成为区域核心能力建设中的主要内容和决定性变量。它从三方面影响着区域创新的发展。

1　通过提高企业的生产效率增强区域核心能力。区域核心能力是区内所有企业共同努力的结果，是区内企业综合素质的集中体现，企业竞争能力的大小在很大程度上决定了区域的整体实力。因此，能否提高企业的生产效率，增强企业的竞争力，对提升区域核心能力意义重大。事实证明，产业集群能更好地突出企业的专业化特点和优势，以及在合作中共同创新、集体参与竞争的要求。产业集群还带来了外部规模经济和范围经济，这种外部经济性能大大降低企业的成本，促进分工与专业化的发展以及企业竞争力的增强。

2　指明创新方向和提高创新速度。产业集群作为创新的催化剂推动了创新的产生和实现，产业集群的自主创新活力是区域创新发展最根本的内在动力。产业集群在一切部门都可以发展，它通过内部产业网络和社会网络的建设降低成本和促进创新。集群区域内发达的企业网络为交易和合作过程中的知识流动与创新提供了很多捷径，同时集群降低了创新的成本和风险，特别是区域内部形成的社会关系网络更有利于隐含经验类的知识和关键信息的传递与扩散。可以说，区域经济的发展和竞争力的提高在很大程度上依赖于区域内企业、供应商、知识机构、中介服务机构及用户之问形成的网络群的紧密程度。随着创新速率的提高，集群的重要性越来越突出，从某种意义上说，集群的主要功能是促进刨新。

3　通过新企业的建立从而扩大和加强集群本身。主要表现为各产业之间、产业内部各行业之间的比例和发展速度相互协调，以及向高增加值、高技术知识密集型的转化，通过优化经济结构，壮大支柱产业，不断拓展主导产业及其优势产业链，促进经济快速高效增长。在我国加入WTO后的新形势下，以核心产业的价值链为切入点进行跨区域产业重组和产业整合，可以更好地发挥核心产业的关联效应和带动效应，构建区域特色产业结构，提升区域核心能力，进而促进区域创新的发展。

(二)区位要素

区位要素，即一个地区的特色和优势，如地处交通要道和枢纽，或沿海、沿边；自然资源优势，如区内蕴藏有大量矿藏资源，或丰富水能资源；社会资源优势，主要是指在长期的社会发展过程中，区内已集聚的智力资源，或成为政治、经济、金融中心；混合型，即以上优势兼有。这些特色和优势或是天然禀赋，其他地区无法学习和转移；或是历史发展的长期积累，如现在的政治、经济、文化中心，表现为时间的某种函数，其他地区在短期内很难追赶，因此都能带来较大的差别利益。尤其是天然禀赋的比较优势，一直都是区域经济赖以生存和发展的重要前提。区位要素包括对区域发展具有重要作用的要素资源，既可以是天然的一般要素，如自然资源如矿产资源，更是后天创造的高级要素，如人文资源中的人才、教育文化、科学技术、研究机构、劳动技能、信息网络等。对区域核心能力起核心作用的是关键要素。因此，充分发挥和利用已形成的存量资产和经济基础优势，尤其是利用区域核心资源、创新资源及高级要素，培育与构筑区域核心能力，非常重要。创新资源越容易获得，创新就越有优势。

(三)制度要素

从一般的意义来理解， “制度”(system)仅是指习惯和规则。这些习惯和规则，提供了人类相互影响的框架，并构建了人、社会、经济、资源与环境之间的行为、秩序的合作与竞争关系。若按照博弈论来理解制度的话，制度是一个社会中广大行为主体的博弈均衡(周松兰，2004)。区域的经济发展与增长、社会的文明与进步、生态的平衡与维护，除了需要区域发展的行为主体(人、企业、政府)的积极参与外，还需要各行为主体借助各自丰富的知识、科

学技术水平和科学管理方法来带动，更需要有正确的制度变迁所激发的冲击力来推动。因此，我们认为区域创新发展中的制度要素包括整个区域的社会秩序、整个区域各级政府的管理能力、开放水平、法律制度、文化和教育水平。这些是区域核心能力存在的软环境。这些条件的存在是需要较长一段时间的投人、培养的。它是整个区域和谐持续发展的润滑剂，是区域核心能力存在的无形基础(冯之骏，2000)。

四、大力推进区域创新，提升区域核心能力

提升区域核心能力，必须大力推进区域创新。只有不断创新，产生新的优势，才能在经济的波浪式发展中保持强大的竞争力，没有特色和优势的地区也能通过创新而发展自己的竞争力，进而占据优势的地位(邓宽，2001)。总的来看，就是要通过创新，改革经营模式和经济增长方式，大力发展区域经济的内生能力，推动区域经济从一般水平之上的数量扩张向竞争力提高中的整体升级转变。为此，区域创新可从三个基本层面来考虑。

1　第一层面是技术创新。建立以企业为主体的自主创新体系。这个体系应以企业为中心，由企业、科研机构、政府、中介组织等创新的相关组织各司其职，保证企业作为技术创新的决策、投入、研究开发、承担风险和利益分配的主体，最大限度地实现科技与经济的有机结合。另外，要大力促进特色经济的发展，这方面主要是大力开发具有地区特色的新产品，同时发展精加工深加工技术，合理利用资源，提高资源利用的经济效益。区域核心能力不是指的某一具体产品，而是表现为区域特色的综合能力，因此，技术创新要注重战略问题，着重发展与区域核心专长相关的整体能力与系列产品。

2　第二层面是要素创新。(1)基本要素创新。主要针对特色经济区，通过创新来保护和改善现有资源(如自然景观、动植物资源)的品质，并发展新的资源(如引进新的动植物品种等)，提高特色经济区的产出价值和效益。(2)高级要素创新。高级要素是增强区域竞争优势的基础，因而意义更加重要。其内容也十分的广泛，因而创新也必须是多元化、多方面的。从环境、制度、科学技术、人才到社会文化都应作为创新的对象(张健，2000)。一个好的创新环境例如交通发达和信息密集地区，一般也更容易吸引和聚集知识和人才，同时也需要社会的政策、体制及各机构之间的协调、配合。因此，制定相关的法规、政策，改革体制，推动人才和知识的流动，甚至通过城市化以提高资源集聚的水平、密切各机构及资源的联系与接触等等，都是必不可少的措施。

3　第三层面是产业创新，即在技术创新和要素创新的基础上，推进产业的升级和结构优化。对于产业创新来说，并不要求多建科研院所或自身完整的研究体系，关键是突出地方特色，突出主攻方向，根据本地区的特色和条件，选择适宜的特色产业，集中资源优先发展(吴贵生，2002)。创新的重点是在竞争优势：一是以增强产业竞争力为目的，努力提高产业的内在素质，采用新技术，向高技术含量和高附加值产品生产力方向发展；二是以增强自我调节和发展机能为目标，积极探索本地区经济发展的优势和特色，结合经济发展的大趋势，努力培育和发展有前途的替代产业和新兴产业，不断优化本地区的产业结构，使地区经济和产业发展长保活力；三是对产业内部组织形式进行探索和改革。产业创新是一个动态过程，而不仅仅是结构的构建，关键是如何把人文的、物质的等基础设施有效地与创新目的结合起来，才能形成一种持久的创新能力。

五、结语

　基于核心能力分析区域的创新发展，与传统的从创新主体包括企业、大学和科研机构、政府等之间的相互关系分析区域创新发展有所不同，它更强调一种资源基础观，强调通过这些主体间的相互作用而构成的能力平台。我们认为，区域创新的发展，关键在于构成区域核心能力各种要素创新的动态过程．在技术创新和各种区位要素创新的基础上，达到产业创新，推进区域产业的升级和结构的优化，形成具有特色的区域核心能力。

作者：莫　琦

战略管理核心能力理论论文 篇3：

企业战略管理模型

摘要：21世纪以来，市场竞争出现了与以往不同的高速度、高强度的动态竞争。为了更好地参与全球化竞争，企业战略管理要立足于培育企业对企业竞争环境的持久适应力,而持久适应力则来自于企业的核心能力。因此，企业必须正确处理好企业战略管理问题。本文通过对企业战略管理理论演变的研究，力图从新的角度，系统地、创新性地提出了企业战略管理模型，即从企业组织、企业文化、企业家能力、核心能力四个角度去认识一个企业的战略管理。

关键词：战略管理；模型；企业组织；企业文化；企业家能力；核心能力

一、企业战略管理理论的演变

首开企业战略问题研究之先河的是20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒，在此基础上,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。

20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来,波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。

进入20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》，提出了企业核心能力理论。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。90年代中期，企业战略管理研究出现了新焦点：通过创新和创造来超越竞争。企业战略的竞争空间在扩展；企业的战略具有高度的弹性；不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配,而是较多地追求建立扩展性的目标；由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式；战略的主体趋于多元化。

从企业战略管理理论演进得出如下的规律: 从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代；从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络。

二、企业战略管理模型

在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合适的模型。根据广义的战略管理概念,对一个企业实施战略管理,需要以整个企业为管理对象,是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中,我们认为,从企业组织、企业文化、企业家能力、企业核心能力四个方面去认识一个企业的战略。为直观起见,可以构建如图1所示的模型。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天,面对经济全球化和知识经济的严峻挑战,对于任何一个企业而言,不管是否要做出书面的战略规划,企业战略不再是可有可无的,当前，我国已加入WTO，面对势不可挡的经济全球化的浪潮，通过战略联盟参与国际竞争，是企业全球经营的重要战略，是企业通过资源共享和优势互补来抢占市场和减少竞争者的有效手段。

企业组织是指企业作为一个系统的结构,是企业内部所有关系的总和,它决定企业的运行效率。具体说来,企业组织结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业业务流程三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系,这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平;企业组织结构是企业决策的执行载体,这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性;企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程,通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体,使企业系统呈现出动态的特性,其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现。

企业是在企业家的推动下进入市场，企业经营绩效的优劣在很大程度上取决于企业家人力资本的质量及其利用状况。企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在这几个方面：企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择,从某种意义上说,企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家的事；企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择；企业家人力资本中的社会资本、企业经营是参与企业活动、各种生产要素的组合过程。因此要通过激励制度的改善,比如引入股票期权等激励机制,使经营者个人长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现,以诱导经营者密切追踪企业内外部环境的变化,经常分析企业经营的外部适应性,及时对企业的发展战略进行调整；要通过完善公司治理结构,对经营者及其行为能够实施有效的控制和约束。公司治理结构解决的主要是决策权在企业所有者与经营者间的配置问题。

作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择,从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施，所以公司文化应当跟随战略。培育、创新制度文化,为企业战略管理提供制度保证。制度文化是一种约束企业、员工行为的规范性文化。它主要包括企业领导体制、企业组织结构、企业管理制度三个方面。企业领导体制是企业制度文化的核心内容,能影响企业组织结构的设置,制约战略及企业管理，改造企业文化,促进组织学习。发展核心能力需要组织知识创新，知识创新是组织学习的结果，组织学习是在一定的文化氛围中进行的。因此,为了促进企业核心能力的发展,克服战略调整中路径依赖特征,必须塑造学习型的企业文化。

随着企业资源基础理论的出现和发展,战略管理领域的研究相对于外部机会和威胁,更加注重企业内部的优势和劣势。核心能力理论在资源异质性和非完全流动性的基础上,提出了分析企业持续竞争优势的理论模型（如图2示），概括了资源异质性和粘性、企业资源、持续竞争之间的关系。这一框架可以用来分析各种资源的潜力,从而为企业培育和创造持续竞争优势提供依据。

竞争地位归根到底取决于企业控制的资源状况,要想创造出持续竞争优势,一个企业的资源就必须具备四个性质,即价值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性。价值性，只有那些有助于制定和实施企业战略,提高企业绩效的资源才具有价值；稀缺性，在一个产业中,只要拥有独特有价值资源的企业数目少于形成完全竞争状态所须的企业数目,那么这种资源就是稀缺的,就可能会产生持续竞争优势；不可模仿性,只有当有价值且稀缺的资源同时不能被其他企业所模仿时,新战略所产生的竞争优势才有可能持续；不可替代性，替代的形式有两种：一种是相似替代,如不同的管理团队有可能在战略上是对等的；另一种是差异替代,战略的形成既可能来自于领导人的能力,也可能来自于系统的规划体系,如果这两个战略是对等的,那么就可以认为领导人能力资源与规划体系资源是可替代的。当企业资源具备有价值、稀缺、不可模仿和不可替代四个特征时,拥有这种企业资源的企业就能够产生持续竞争优势。

三、结束语

这里所提出的企业战略管理模型是一种新的尝试。把企业作为一个系统，企业战略位于锥型的顶部,寓意产生向上发展的张力；企业文化、企业家能力、核心能力和企业结构位于锥型底部的四个顶点,表示对企业战略起着支撑作用,并产生推动力。从系统的角度去探索系统单元间以及它们与系统环境之间的关系，这一尝试对于企业战略管理实践具有重要的、积极的指导意义。

参考文献：

1．陈传明．企业战略调整的路径依赖特征及其超越．管理世界，2002，（6）．

2．李相银．企业战略管理模型．中国工业经济，2002，（7）．

3．汪涛，万健坚．西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势．外国经济与管理，2002，（3）．

4．陈传明，周小虎．关于企业家社会资本的若干思考．南京社会科学，2001，（11）．

5．陈传明．知识经济条件下企业组织的结构化改造．南大学报，2000，（1）．

作者简介：南京大学商学院硕士生。

收稿日期：2004-02-11。

作者：高传富