选用育留管理人才流动论文

在新常态下，经济发展方式正在加速转型。事实上，工业领域的技术革新早已暗潮涌动，由技术革新推动的“工业革命4.0”，其核心理念与经济转型不谋而合。在经济转型、工业革命和社会变革形成了三位一体的“新态势”下，人才管理也面临着前所未有的冲击。今天小编为大家精心挑选了关于《选用育留管理人才流动论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

选用育留管理人才流动论文 篇1：

２００８年，将是“人才挑战”年

2008年对我们来说，是非常关键和有很多新机遇的一年。因为我们知道：中国宏观经济繁荣带来的人才流动和人才需求高峰，才刚刚开始。我认为这个行业还能按照40%的年增长率快速发展3年。

新法也是机遇

前段时间，大家讨论很多的是新《劳动合同法》，从2008年元旦开始的正式实施，让包括中华英才网在内的所有企业都感受到规范管理的重要。如何规范人力资源管理？如何激励员工？如何做好企业人才的“选用育留”？都将在2008年变得更为突出。中华英才网从事的网络招聘服务，作为企业人力资源服务的重要分支，当然有可能成为这个新变化受益最大、但也最亟待提升和突破的领域。企业的需求增强，将为我们带来很好的市场机会；同时，客户对服务内容和质量的要求也会相应提高，我们的挑战也会变大。

其次，是全球化进程带来的机会和挑战。近几年来，中国市场的全面开放问题逐年受到重视，资源消耗、劳动力消耗等中国参与国际市场竞争的传统认识，需要被新的定位和知识价值取代。其中，知识型人才、国际化人才的引进将成为企业思考的重点。汽车、金融行业的人才竞争都非常激烈，金融行业开始批量招聘，汽车行业甚至已经开始有企业到欧美招聘中高级人才，这些都是中华英才网在2008年要把握的机会。

再次，网络招聘这两年发展迅速。中华英才网在线上业务已经做到行业第一，目前来看产品也走在行业前列。但是就像前面提到的，机会很大，但如何把握，还得从内部的管理和强化专业服务内涵来入手。我们希望成为网络招聘的标杆，让企业和求职者看到这个行业的价值。

管理要跟得上经营

我们跟同业者最大的不同是将网络招聘看作一个服务平台，而非单纯的媒体平台。

要成为服务平台，就必须以客户需求为导向，不管是企业用户还是求职者，都为他们提供细分的产品和服务。这样的经营战略决定了我们内部的组织体系结构和人员素质构成必须跟得上公司对市场机会的反应。

因此在2008年，我们最大的挑战，或者说最重要的任务就是通过组织化学习整体提升公司员工对行业的认识，加强员工队伍的职业化素质，以达到我们依靠专业服务致胜的目标。

在2008年，我们会建立分层分类的职业化能力标准，贯穿全年地进行职业化技能的培训，并且通过职业化能力考核，使员工得到提高。同时也给一批有能力的员工创建广阔的发展通道。

2008年的另一件大事，就是进行组织变革。我们将整合部门与部门之间不同功能模块的职能，使之符合我们高速响应、专业服务的需求。

“无视”压力，就没有压力

在工作中，我很少留意压力，我觉得目前的工作状态是饱满而充实的，而“压力”有时候听上去像个负面词汇。

我喜欢骑马。我在京郊的马场养了两匹马，如果在夏秋季节，我常常去。骑马有种奔腾豪放和自由的感觉，也算一种很好的放松。我也喜欢打网球，喜欢看纪录片和战争题材的连续剧。2008年我会多抽时间，陪陪家人。

采访整理：李 源

作者：张建国

选用育留管理人才流动论文 篇2：

变革之际，人才管理剑指何方

在新常态下，经济发展方式正在加速转型。事实上，工业领域的技术革新早已暗潮涌动，由技术革新推动的“工业革命4.0”，其核心理念与经济转型不谋而合。在经济转型、工业革命和社会变革形成了三位一体的“新态势”下，人才管理也面临着前所未有的冲击。

“新态势”下的人才管理现象

在经济转型提速“新常态”的背景下，随着社会整体的剧烈变革，人才管理领域面临以下各方面的冲击。

员工队伍构成更多元化

员工队伍构成的多元化主要体现在几个方面。首先，随着产业变革加剧，技术创新重要性提升以及第三产业兴起等因素，在员工队伍中，知识型员工占比越来越大；其次，00后进入职场，不同世代的员工有着不同的需要和诉求，秉持着不同的职业观念和生活理念，这加剧了员工队伍构成的多元化。最后，伴随着众多国际化公司在中国本土落地生根，以及中国企业走出去的战略，外籍员工比重增加，不同的文化背景也强化了员工队伍构成的多元化。比如，华为公司有15万员工，其中很大一部分员工在德国、瑞典、美国、法国、意大利、俄罗斯和印度的研发中心工作。

员工队伍构成多元化，给人才管理带来了不小的影响。在经济转型和社会变革的背景下，人才的个人需求表现出极大的综合性和多样化，以知识型员工为例，自主权（掌控自我人生自由）、 一技之长（在专业上追求卓越）、目标（渴望为自我之外更大的事业服务）、经济回报等是他们在新态势的工作中最为关注的几个方面，这些多层次的需求对人才管理提出了更高的要求。

更依赖高潜力人才

在以生产要素为主要驱动的经济增长模式下，对人的要求主要是体力、知识、经验和技能等现有能力。当经济发展转型时，商业环境变得更为“VUCA”（即易变性、不确定性、复杂性、模糊性），这些人才标准就不再适用了，取而代之的将是对人的潜力进行评估并判断其是否属于高潜力人才。“潜力”成为人才最重要的资本，这种转变使得对人才的甄别更为困难和复杂。

亚马逊CEO贝索斯认为，聘用高标准人才，现在和将来都是公司取得成功的关键要素。当人才的评价标准从能力向潜力转变时，这种转变进一步地提高了人才“选用育留”的难度。在“潜力人才”观的影响下，识别人才、培养并激发人才潜力、为人才提供更多的发展机会等将成为日后HR工作的重要职责。

人才高流失率的持续化

经济转型所带来的不安全感和社会变革所带来的人的思维、需求变化，正通过人才流动率的持续升高在人才管理领域得到体现。

人才高流失率的持续化会导致公司内部人才结构的不稳定，其背后的深层原因值得思考。首先，产业的起落和兴衰加剧，会造成人才流动性增强，工作经验丰富，工作能力突出的人才会流向并集中在发展前景较好的产业中。其次，人才流动的主动性增强。随着个体自我意识的强化，观念的变化，人才会主动追求流动和变化，通过尝试各种职业，寻找自己的理想目标。

这一现象在新生代员工中尤为明显。最后，社交平台的兴起，使得企业的情况较以往更为透明，这也在一定程度上加速了人才的流动。这些原因，促使HR团队需从根本上优化组织文化，更新激励模式，创新福利体系，以提高人才满意度和敬业度，保留高效人才。

人才供需矛盾加剧

在“人口红利”逐步削弱的情况下，人才质量将逐渐成为推动企业发展的首要因素。然而，在经济转型大幅提速、第四次工业革命迅速到来的情况下，人才的数量和质量不可能一下子满足需求。人才供需仍然存在巨大的结构性矛盾。这一情况在新能源汽车、高端装备制造业、生物医药、互联网金融等新兴产业内更为明显。在这些新产业内，人才基数小，高端人才稀缺，人才培养也不可能一蹴而就。而在传统产业内，虽然人才供需的结构性矛盾相对较小，但真正能引领企业发展，带动产业变革的人才仍属凤毛麟角。对人才的争夺会使得外部市场薪酬水平呈现非理性增长，这会给企业的人工成本带来负担。实质上，市场上的人才数量是有限的，企业与其过分关注外部人才市场，投入过多的资源，不如将注意力更多地转移到内部人才市场的挖掘上来，通过构建完善的培训体系，激发内部人才的潜力。当然，这一过程可能比直接引进“空降兵”来得漫长和艰难。

“新态势”冲击下的人才管理

●突出精益化人才管理

随着人员知识结构、年龄层次、心理状态等方面的变化，企业的人才管理也相应地发生了巨大的变化。正如经济学家阿尔弗雷德·马歇尔提出的那样，“解决最大问题的群体获得组织的权利。”是时候该HR出马，解决企业的人才管理问题了。

首先，HR需更深入理解员工队伍构成的多元化。打破金字塔式的组织架构，顺应扁平化的组织发展趋势。通过组织文化的构建，保证在多元化的情况下，员工队伍的和谐共处。关注在员工间形成的隐性文化，并加以引导。加强与员工的感情联络，关注他们的个性化发展，满足他们的核心需求，激发其创造潜能。

其次，HR工作需由业务驱动转向战略驱动。传统HR业务正面临消解，HR角色向业务伙伴（BP）、共享中心（SSC）、专家中心（COE）的转变正在加速，唯有通过全面加强HR业务的专业性，才能从根本上实现人才管理革新。

最后，HR工具需依靠大数据处理获得进一步改善。基于大数据分析的HR工具应用是实现人才管理精益化的通路，HR需通过大数据分析人才薪酬、绩效表现、行为模式等方面内容，以精准定位管理痛点，明确人才个性化需求。

寻求人才识别新模式

在“新态势”的冲击下，人才最重要的标准转变为是否具有学习新技能的潜力，人才观念的转变需要我们重新定义人才识别模式。

有些专家提出通过以下五个方面来定义领导人才潜力：第一，动机。以强烈责任感和极高投入度去追寻一个目标；第二，好奇心。渴望获得新体验、新知识以及他人反馈、以开放的心态学习和改进；第三，洞见。收集并准确理解新信息的能力；第四，参与。善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系；第五，决心。面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

从方法论上来看，通过详细梳理其生活和职业经历，包括深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。此外，也要注重传统管理者评价要素，如智商、价值观、领导力等方面的鉴定。

这种方法很好地界定了潜力人才的一些基本素质，形成了潜力人才识别的基本框架。通过与其他要素，如技术学习、营销手段、影响力等方面的综合使

用则可以甄别更多类型的人才。然而在实际识别时，其准确性有赖于面试人员对这些素质的理解，以及如何从平常的对话中挖掘这些素质。此外，这些素质是通过哪种方式与企业发展相契合的也有待探究。总之，不同企业对高潜力人才的识别，仍需通过一定时间的实践来确定适用于企业自身的最佳识别模式并使之固化。

争做人才保留“急先锋”

通过创新激励，提升人才保留。从薪酬、福利、绩效管理等方面降低人才流失率。

从薪酬角度来看：首先，以差异化调薪确保关键人才保留。在人工成本有限的情况下，HR 需将有限的人工成本用在“刀刃”上。在保证各类人员薪酬普调的基础上，设置差异化的调薪方式，以确保内部绩效优秀员工的调薪幅度处于领先地位，以实现对中坚力量的保留。在薪酬提升的基础上，也应当同时配套改变薪酬激励的导向，以激发员工在岗位上的关键行为，促进其工作效能的提升。

其次，创建多元化薪酬管理模式。薪酬管理的单一化模式将不再适用于快速发展和寻求转型突破的现代企业。HR可以针对不同员工，设置不同的薪酬结构，带动现有薪酬管理方式的改进。

最后，关注即时激励的作用。00后的加入一方面使得企业充满着活力和激情，另一方面也使企业在人才管理方面备受挑战。以往的奖励模式和晋升通路往往效率低下，反馈缓慢。在年轻群体追求“存在感”和“价值感”的当下，各种单项奖金和即时奖励应运而生。在以后的薪酬支付中，HR可以通过更多地应用即时性的单项激励，使员工迅速收获“满足感”。

从福利角度来看，除了加强对弹性福利体系等突出福利管理针对性工具的应用外，HR还需加强对非物质福利的使用。例如，员工关怀就是一种很好的方式，员工关怀不仅能有效提升雇主满意度和员工敬业度，还能有效地解决企业涨薪预算有限的“危机”。

“关怀”不仅体现在营造良好的企业文化和环境层面，更重要的是“快速”地为新入职员工找到其在企业的“舒适区”，提升其“归属感”，切实感受到自己是公司不可或缺的一员。

从绩效管理的角度来看，越来越多的企业注意到，传统绩效管理看重年度目标，过程耗时巨大，评分不公平。普华永道和瞻博网络抛弃了传统的绩效评估系统，转向改进技能和业绩为目的的实时对话系统。微软和德勤也在向这个方向努力。以德勤为例，德勤重新设计了其绩效管理系统，重点关注员工未来发展。新系统主要依靠以季度或项目为单位的“绩效快照”和每周沟通来提升员工业绩，这些绩效管理模式的革新，也代表了未来绩效管理发展的新方向。

创新激励方式包含了诸多层面的内容，在实际管理中，组织需要鉴别不同人才的确切需求，深挖其核心诉求，并对多种模块的工具进行综合应用。

注重挖掘企业内部人才

由于外部人才的稀缺，我们需要把目光转向企业内部。传统的人才培育方式正在向纵深发展。

从培训的视角来看，企业大学是企业培训最为完善的模式之一。现在，传统的企业大学正在依托自媒体的崛起，向新型企业大学发展。在新的企业大学模式下，人人都是教师，人人都是学员，随时随地都可以开展学习活动。这就为人才的知识提升打下了坚实的基础。

从人才培育通道的视角来看，横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让人才得到迅速成长。澳新银行在企业内部设置“多面手银行家”项目，每年给10-15 名参与者提供批发、零售银行、风险管理以及运营部门岗位轮换两年的机会，以积累广博的行业和企业知识。通过这种方式来为“潜力人才”提供发展机会，让他们主动走出自己的“舒适地带”，发挥潜能。

HR需要“工匠精神”

在全新的“互联网+”时代，“工匠精神”中“因热爱而专注，为极致而精细，以雕琢求完美”的内涵得到了进一步的诠释。“工匠精神”在商业思想和管理实践双方面均具有巨大价值。对于HR而言，要应对“新态势”带来的人才管理挑战，就必须培养自己的“工匠精神”。要做到这一点，HR需要转换思维视角，像CEO一样思考战略性人力资本管理；学会如何操刀，像数据分析专家一样分析薪酬等数据；激活员工个体，塑造高敬业度，为企业抢滩人才市场；时刻思考求变，创意福利管理，通过小创新寻求高回报。

在这场人才管理的攻坚战中，唯有不忘初心，砥砺前行，加深思考，精益求精，才能赢得最后的胜利。 责编/寇斌

作者：叶凡

选用育留管理人才流动论文 篇3：

论员工跳槽成因及对策分析

【摘要】改革开放以来,我国是世界上经济增长速度最快的国家,但目前我国的员工跳槽问题相当严重。为什么员工跳槽如此频繁?原因究竟在哪里?其对企业有什么影响?如何有效地解决人才流失问题成为每个企业所必须解决的历史课题。本文从人才流失对企业造成的危害入手,浅谈了员工跳槽的几个因素,如:员工的因素,企业的因素,社会环境的因素等,本文同时提出了企业解决人才流失的对策。

【关键词】人才 跳槽 成因 对策

跳槽,又称人才流动,是一种社会现象。我们可以把跳槽界定为某些人在同一行业或同一专业不同组织之间的一种主动的工作转换。人才的流失给企业带来了许多消极因素,如何吸引和留住优秀人才已成为企业大伤脑筋的问题。从人力资源管理方面考虑,对跳槽的管理是企业对人才“选用育留”的最后一环,也是最重要的一环,留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。

1 员工跳槽对企业的影响

员工跳槽引致的影响,虽然对企业有时也有一些积极意义,如促使人才合理优化配置、提高警惕等,但是由于通常员工跳槽对企业都是弊远大于利的,因此本文只讨论员工跳槽对企业的损失。

某勘察设计公司现有员工1200人(其中专业技术人员810人),从2002年开始,每年均有优秀的专业技术人员离开公司,另谋高就,截止2006年累计人才流失97人,人才流失相关数据如图1:

通过对大量的调查和分析,笔者认为,员工跳槽给企业带来的损失主要有直接损失和间接损失。

1.1 直接损失

直接损失主要包括人才成本、人才重置成本和无形资产损失等损失。

1.1.1 人才成本

人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。在人才成长期内,企业主要是成本投入,回报率几乎为零。如果跳槽员工工作年限小于人才成长期,企业基本上只是成本投入,而得不到回报。如上表所示,在该公司内,由于技术含量较高,人才成长期相对较长,平均为5年;同时跳槽员工工作年限均小于人才成长期,也就是说,对于这些专业技术人员,该公司只有投入,他们的流失造成公司人才成本损失共1812.2万元。

1.1.2 人才重置成本

人才流失后,为了企业的生产需要招聘新人,重新投入成本培养人才,该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本,该公司又将投入2049万元的人才重置成本。

1.1.3 无形资产损失

2004年该公司某技术骨干跳槽时,带走的技术成果造成公司无形资产损失385万元。2006年某项目小组5人全部被竞争对手挖走,同时带走了一项专利,无形资产损失1721万元。

以上人才成本、人才重置成本、无形资产损失等三项直接损失共计5967.2万元,相当于2006年全年利润总额(6003.4万元)。

1.2 间接损失

1.2.1 专利、技术流失造成的损失

企业的人才在跳槽的时候,往往将企业的专利、先进技术和科研成果带走,尤其是带到企业的竞争对手中去,不仅将企业的宝贵财富拱手相让,还可能改变市场竞争格局,间接损失巨大。

1.2.2 使企业员工士气低落,效率下降

人才的流失对现有员工带来心理造成很大冲击,使得该公司现有员工人心浮动,工作热情相对下降,工作效率大幅度降低。如果长时间得不到解决,可能会引起更大规模的离职潮的连锁反应。

通过对该公司人才流失的影响分析,我们不得不承认人才流失给企业带来的巨大的直接损失和间接损失。人才流失给企业带来的损失已经成为不可回避和急待解决的现实问题。

2 员工跳槽的成因分析

员工跳槽会给组织或企业带来很多消极后果。跳槽的原因各不相同,但总的归纳起来,大致涉及以下三个层面:员工的因素,企业的因素,社会环境的因素。

2.1 员工的因素

一般来说,从企业中离开的,往往是核心员工,企业的核心员工一般都为知识型员工,与普通员工相比,他们具有极其鲜明的个性特点。首先,他们对于所从事专业的忠诚往往超过对企业的忠诚;其次,他们有很强的学习意愿,渴望获得教育和培训机会来更新知识;再次,他们的成就欲望较强,愿意接受具有挑战性的工作,同时要求工作中更大的自主权和决定权;最后,他们希望到更多优秀的企业中去学习新的知识,如果原有企业不能满足其需求,他们就会选择流动来获得自身价值的增值。这些个性特征使民营企业的核心员工本身就有较高的流动意愿,不希望终生为一个组织服务。

2.2 企业的因素

企业对员工的管理大致分为三个阶段:第一阶段,人力成本阶段。企业认为员工是成本,缺乏对员工的尊重和信任。第二阶段,人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉工作和被动工作所产生的效果是不一样的,开始重视培训,重视提高员工的能力。第三阶段,人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产,实现资产增值。而国内相当多数的企业对员工的管理处于第一和第二阶段,企业为了降低成本,多出效益,一味地把员工的工作强度加大,而压低工资,把缴纳各项社会保险费的基数压到最低限度。根据调查分析,民营企业在管理上的不到位造成员工高流失率的主要原因有:(1)工作职责设计不合理、负担过重,使人难以承受;(2)处罚严重、工作压力大;(3)员工职业生涯计划难以实现;(4)企业前景不明朗或内部管理混乱;(5)个别企业薪酬结构不合理等。

2.3 社会环境的因素

目前中国经济的发展对知识型人才的需求很大,而目前知识型人才尤其是优秀人才仍然稀缺。这样,那些能在业内发展到领先位置的企业中,拥有较丰富从业经验的员工就变得炙手可热,而相应地在同一行业内,经营状况较好的民营企业如有专业性很强的职位空缺,会因整个行业发展水平的限制,而缺少适合此职位的人才。一个出色的人才通常有几家公司在虚位以待,人才的稀缺程度越高,人员流出的拉力越大。

3 企业解决人才流失的对策

随着人才市场的逐步完善和健全,现代企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度,员工跳槽是无法避免的,因此企业只能设法降低跳槽率,减少员工流动的有效策略主要有以下几点:

3.1 完善企业用人机制,努力做到“制度留人”

首先要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法,建立科学规范的选拔任用制度,形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。其次要建立科学灵活的用人机制,为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会,吸引和留住人才。

3.2 建立公正有效的薪酬绩效评价体系,用优厚的待遇挽留人才

每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。薪酬绩效评价体系对留住人才具有极其重要的作用,因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。如果人才认为对他们的评价结果不公正,就会陷入不安的情绪,深受挫折,进而抱怨,甚至与主管发生冲突。

3.3 加强企业文化建设,增强人才的主人翁意识

凡是优秀人才,大多富有进取精神,非常重视企业内部的文化和人文环境。企业要大力开展企业文化建设,用企业的发展目标和美好前景来调动职工对本职工作的积极性;要注重企业精神和价值观的培育,着重于在职工中树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识,与企业同呼吸、同成长、同发展。要通过情感交流和心理沟通来留住人才,让他们充分感受到组织的温馨,这样人才就不会轻易离去。

4 结束语

人才是企业最重要的资本,企业的竞争在于人才的竞争,人才流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失,而且会使竞争对手更强大。企业高层者必须要认真分析自身人力资源管理落后的现状及其原因,充分认识到加强人力资源管理的必要性,并结合企业的管理方式、传统习惯及文化,积极寻找适合自身特点的人力资源管理的应对策略。

参考文献

[1] 谢晋英.企业雇员流失原因、后果与控制[M].经济管理出版社,1999.

[2] 德斯勒.人力资源管理[M].人民大学出版社,1999.

[3] 孙健敏.关于跳槽的“社会协同论”[J].中国人力资源开发,2003,(7).

[4] 朱智文《现阶段我国人才流失问题原因分析》《开发研究》,2000年,第1期.

[5] 张向前,黄种杰.信息经济时代知识型员工的管理[J].经济管理,2002,(2).

作者：徐必用