采购管理业务范文

2022-05-24

第一篇：采购管理业务范文

采购业务管理规范

菏泽市卓越皮业有限公司采购与付款业务内部管理规程

(讨论稿)

2016.3.25

菏泽市卓越皮业有限公司

采购与付款业务内部管理规程(讨论稿)

为保障公司合理采购，满足生产经营需要、规范采购行为、防范采购风险，制定本规程。

第一章

总则

第一条本规范所称采购，是指购买货物(或接受劳务)及支付款项等相关活动。包括采购预算、请购审批、供应商评价、采购招标、物品验收、付款审批、预付款管理、采购退货等一系列活动。

第二条公司采购业务至少应当关注下列风险：

(一)采购计划审批不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存积压或短缺，可能导致公司生产停滞或资源浪费。

(二)供应商选择不当，采购方式不合理、招投标或定价机制不科学、授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

(三)没有将不相容的职务岗位分离，可能导致失去制约和监管，容易发生有意或无意的错误。

第三条公司应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹审批采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监管机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效措施，确保物资采购能够满足公司生产经营需要。

第二章采购管理一般要求及相关业务流程

第四条为避免多头采购和分散采购，提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞，公司的采购业务集中由供应部负责。重要和技术性较强的采购业务，须组织相关专家论证，实行集体决策和审批。

第五条公司根据年度经营目标，编制年度采购预算。对预算采购项目，各需求部门应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，必须履行预算调整程序，由具备相应审核、审批权限的部门或人员审批后，再履行办理请购手续。

(★)采购预算业务流程

1.各生产单位根据年度生产目标预测生产计划，据此编制《年度物资需求计划》和本部门《采购预算》;仓储部根据公司相关规定和生产用料计划编制仓储《采购预算》;行政各部根据实际需求编制各自的《采购预算》。

2.供应部负责汇总，整理各部门提交的采购预算。

3.财务部对供应部提交的汇总采购预算资料进行审核，并根据上年度材料单价、当年度汇率、利率等各项预算基准，编制公司《年度采购预算表》，财务部经理签字确认后报财务总监审核，总经理审批后严格执行。

4.各请购部门根据实际需求提出货物采购申请，供应部根据市场价格填报采购金额，并依据公司相关规定以及生产需求情况判断采购申请是否合理，如果采购申请合理，则提交相关领导审批，不合理则退回请购部门。

5.采购预算调整的原因有预算外采购和超预算采购两种情况。由于市场环境

变化可能引起采购物资价格上涨，导致实际采购金额超出采购预算;生产突发事件也可能导致采购预算外支出，所以发生预算外采购和超预算采购时，供应部应提出《采购预算调整申请》追加采购预算。

6.财务部接到供应部的预算调整申请后，根据实际情况并参照公司的相关规定，编制《采购预算调整方案》，提交财务总监审核，总经理审批。

7.需要完善的相关规范性制度 ①《采购预算管理制度》 ②《采购申请制度》 ③《请购审批制度》 8.责任部门：供应部、财务部

9.责任人：总经理、财务总监、财务经理、供应部经理、采购专员。

第六条公司建立《采购申请制度》，依据购买物资和接受劳务的类型，确定归属管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。供应部对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排公司的采购计划。

具有请购权的部门对预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应首先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。

(★)请购与审批业务流程

1.生产部、仓储部、实验室(研发部)和行政各部等物资需求部门根据相关规定及实际需求提报采购申请。

2.各部门请购人员根据库存基准量、用料预算填写《采购申请单》，列明请购物资的名称、数量、需求日期、质量要求以及预算金额等内容。

3.供应部在核查采购物资库存情况的基础上，检查该项请购是否在执行后又重复提出，以及是否存在不合理的请购品种和数量。

4.如果采购专员认为采购申请合理，则根据所掌握的市场价格在《采购申请单》上填写采购金额后呈报相关领导审批。

5.采购事项在预算范围之内的，供应部按照预算执行进度办理采购审批手续。

6.采购事项在预算范围之外的，应按照《采购预算》管理程序，编制《采购预算调整方案》，供应部经理、财务部、财务总监逐级审批，最终由总经理审批。

7.采购事项在采购预算之内，但实际采购金额超出预算范围的，经供应部经理、财务部、财务总监审核后，总经理审批。

8.采购专员按照审批后的《采购申请单》进行采购。 9.需要完善的相关规范性制度： ①《采购申请制度》 ②《请购审批制度》

10.责任部门：公司各请购部门

11.责任人：总经理、财务总监、供应部经理、采购专员

第七条公司要建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议。建立供应商信息管理系统，对供应商提供货物或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件、资信及经营状况等进行实时动态管理和综合评估。根据评估结果，

对供应商进行合理选择和调整，必要时，公司可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。

(★)供应商评选的业务流程

1.供应部通过各种途径收集、整理供应商信息。主要内容要包括供应商信誉、产品质量、供货能力等方面的信息，对新的供应商要以面谈、调查问卷等方式对供应商进行调查。

2.供应部和使用部门依据收集到的供应商信息，参照公司《比质比价采购制度》等相关文件，对供应商进行比质比价分析。

3.供应部根据比质比价分析结果，参照《供应商选定标准》，提出《候选供应商名单》报供应部经理审批。

4.供应部通过采购物资分类，组织请购部门进行评审。

5.评审后，供应部汇总评审结果，编写《评审报告》，拟定供应商等级排序名单，报供应部经理审批。

6.供应部根据供应部经理审核结果，确定《供应商名单》，并报供应部经理审核，总经理审批。

7.需要完善的相关规范性制度 ①《采购管理制度》 ②《供应商选定标准》 ③《供应商评价制度》 ④《比质比价采购制度》 8.责任部门：供应部、各请购部门

9.责任人：总经理、供应部经理、采购专员

第八条公司根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购需要用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则;一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议;小额零星物资或劳务的采购可采用直接购买的方式。

(★)采购招标业务流程

1.对需要进行招标的采购业务，供应部征询物资需求部门意见，准备招标文件。

2.供应部编制《采购招标书》报供应部经理审批。

3.供应部发布招标广告，说明招标方式，招标项目的名称、用途、规格、质量要求及数量或规模，履行合同的期限与地点、投标保证金、投标截止时间及投标书投递地点、开标的时间与地点、对投标单位的资质要求以及其他必要内容。

4.供应部收到供应商的资格审查文件后，对供应商资质、信誉等方面进行审查。

5.供应部通过审查供应商各方面指标，确定符合要求的供应商。 6.供应部向合格的供应商发售标书，供应商填写完毕后递交供应部。 7.供应部对供应商的标书进行初步审核，剔除明显不符合要求的供应商，报供应部经理。

8.供应部经理组织需求部门、技术、财务部门等相关人员或专家对筛选通过的投标书进行论证，选出最终的中标单位。

9.最终中标者经总经理签字确认后，由供应部宣布中标单位。 10.供应部经理代表公司与中标单位签订《采购合同》。 11.需要完善的相关规范性制度

①《采购管理制度》 ②《采购招标管理制度》 12.责任部门：供应部、请购部门

13.责任人：总经理、供应部经理、采购专员

第九条公司要逐步建立和完善采购物资的议价定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询价采购、比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度的减少市场变化对公司采购价格的影响。

大宗采购等采用招标方式确定采购价格，其他物资或劳务的采购，可根据市场行情制定最高采购限价，并对最高限价适时调整。

建立价格档案和价格评价体系。供应部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物资的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则需要作出详细说明。对重点、大宗材料价格要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

第十条公司根据确定的供应商，采购方式、采购数量、采购价格、质量标准、采购费用等情况拟定采购合同。采购合同必须准确描述各项条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签订采购合同。各类采购合同、资料，供应部负责整理归档。

第十一条公司建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构和验收人员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相

关内容进行验收，出具验收证明。涉及大宗和新特物资采购，必要时可委托专业测试。

验收过程中发现异常情况，负责验收的机构和人员应当立即向负责采购的机构报告，采购机构应当查明原因并及时处理。

(★)采购验收业务流程

1.根据采购合同约定，供应商按时发货、采购专员接到供应商的《发货通知单》后，通知仓储部或请购部门准备接收货物。

2.仓储部(或请购部门)依据合同订单对供应商随货同行的《送货单》认真进行货物品种、规格、数量的核对查实。

3.清点核对如不存在问题，采购专员组织质检部和使用部门对货物进行质量检验(必要时，可委托专门检测结构检测)，看是否符合合同订单以及生产工艺技术要求等，质量检验完毕后，质检部或委托机构应出具《质量检验报告》，送交供应部经理审核。

4.清点核对如与《送货单》不符，采购专员、仓储部应会同参与清点核对的供应商业务人员共同签字确认，并报供应部经理审批，联络供应商及时解决。

5.若《质量检验报告》显示货物质量存在问题，采购专员应依据合同、订单规定提出具体解决办法，报供应部经理审批后，联系供应商作退换货处理。

6.《质量检验报告》所购货物不存在质量问题，则由仓储部门负责入库，填写《入库单》，并与财务部协作进行账务处理。

7.需要完善的相关规范性制度 ①《采购管理制度》 ②《采购验收制度》

③《采购物资质量检验报告制度》

8.责任部门：供应部、财务部、使用部门、质检部

9.责任人：供应部经理、采购专员、质检部经理、质检员、仓储部、保管员

第十二条加强物资采购供应过程的管理，要依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。

供应部应当做好采购业务各环节的记录，实行全过程的采购登记制度，或进行信息化管理，确保采购过程的可追溯性。

第三章付款管理的一般要求及相关业务流程

第十三条公司要加强采购付款管理，完善付款流程，明确付款审核人员的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审核程序等相关内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。

在付款过程中，应当严格审核采购发票的真实性、合法性与有效性，发现虚假发票，要查明原因及时报告处理。

公司重视采购付款的过程控制和跟踪管理，发现异常情况时，应当拒绝付款，避免出现资金损失;选择合理的付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的资金风险。

(★)付款审批业务流程

1.采购专员定期汇总采购合同及采购订单

2.采购专员对采购合同约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、检验报告、计量验收入库单等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审查，并核对合同执行与付款情况。

3.采购专员依据采购发票、质检报告、入库单等有关凭证，填写《付款申请单》提交供应部经理审核，确保数据准确无误。

4.财务部按照采购合同相关条款、发票等对供应部经理复核后的《付款申请单》进行审核后，提交总经理审批。

5.财务部按照总经理的审批意见，办理付款。 6.需要完善的相关规范性制度： ①《采购管理制度》 ②《付款审批权限的规定》 7.责任单位：供应部、财务部

8.责任人：总经理、供应部经理、采购专员、出纳

第十四条加强预付账款和定金的管理。涉及大额或长期的预付款项，要定期进行跟踪核查，综合分析预付款的期限，占用款项的合理性及回收风险等情况，发现有疑问的预付款，要及时向财务总监、总经理报告，及时采取措施。

(★)预付账款审批业务流程

1.采购专员与选定的供应商就采购方式、付款方式、采购项目、货品价格等进行协商谈判，双方达成一致意见后，确定采购付款方式为预付款的，提交供应部经理和财务部审核后，总经理审批。

2.供应部经理按总经理批准后的意见，与客户签订采购合同，详细注明采购货品的数量、质量、技术指标、价格和交货日期、交货地点、运输费用等内容。

3.采购专员依照采购合同，根据公司生产经营的实际需求，签发《采购订单》。 4.采购专员依据采购订单，计算预付款金额，填写《预付款申请单》交供应

部经理，财务部审核，总经理审批。

5.财务部按照总经理批准的《预付款申请单》将货款划入供应商账户(或将票据背书交给供应商业务人员签收)，并对汇款或付款凭证入账，同时告知采购专员。

6.采购专员接到供应商发货通知后，通知仓储部门接受货物。

7.仓储部、质检部按照《采购验收业务流程》执行，清点核对和质量检测。 8.经过验收确定货品不存在数量、质量问题后，采购专员应向供应商索取发票。

9.采购专员依据采购合同、购货发票、质检单、入库单，填写《付款申请单》报请支付应付的余额或结算预付账款。

10.财务部接到总经理审批后的《付款申请单》后，支付余额，并对发票和付款凭证做相应的会计处理。

11.需要完善的相关规范性制度 ①《采购管理制度》

②《预付款和定金授权审批制度》 12.责任部门：供应部、财务部

13.责任人：总经理、供应部经理、采购专员、出纳

第十五条公司要建立退货管理制度。对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定，并在与供应商签订的合同中明确退货事项，及时收回所退货物价款。涉及符合索赔条件的退货应在索赔期限内办理索赔。

(★)采购退货业务流程

1.供应部经理组织相关人员编写拟定《退货管理制度》，明确退货条件、退货手续，货物出库的退货款项回收等内容，经总经理审批后严格执行。

2.采购货物在公司未支付货款之前，在仓储部门清点核对和质监部门质量检测中发现数量、质量问题，采购专员按《采购验收业务流程》提出解决方案，报总经理审批后办理退货换货等事项。

3.采购货物在已付款或收到购物发票后，在仓储部清点核对和质监部门质量检测中存在数量、质量问题的，采购专员《退货方案》报供应部经理和财务部审核，总经理审批。

4.采购专员根据审批的《退货方案》与供应商协商，确定具体货物退回、赔偿事宜。

5.采购专员依据协商结果，通知仓储部门退货，并开具《退货单》，通知供应商接货。

6.供应商核对信息后，取回不合格货物，根据协商结果，退回退货款和赔偿金额。

7.财务部查收供应商的退款及赔偿金额，同时告知采购专员。

8.财务部依据公司相关规定，对退货款项进行账务处理，对购货发票依税收法规办理。

9.需要完善的相关规范性制度 ①《采购管理制度》 ②《采购退货管理制度》

10.责任部门：供应部、仓储部、财务部

11.责任人：总经理、供应部经理、采购专员、仓储保管员

第四章采购与付款业务的不相容职务分离

第十六条不相容职务分离要求公司全面系统的分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互监管、相互制约的工作机制，避免相关机构或人员串通舞弊、滥用职权、牟取不当利益的事件。

(一)采购与付款业务的不相容岗位 1.请购与预算审批 2.询价与确定供应商 3.采购合同的订立与审批 4.采购与验收 5.采购、验收与付款

6.采购、验收与相关会计记录。

(二)采购与付款业务不相容的分离 1.办理请购与审核机构分别设立

2.采购价格征询与确定供应商的人员不可一人兼任 3.采购合同的订立与合同审批不可一人兼任 4.采购、验收应由不同机构、不同人员分别执行

5.采购、验收人员及其配偶、子女不能经办货款支付和退货货款的收取

6.采购、验收人员的配偶及子女不能经管“应付账款”等相关的会计处理业务。

第五章附则

第十七条本规程自2016年

月

日实行。附件：相关各环节《业务流程与风险控制图》

第二篇：战略业务拓展中心业务拓展管理办法

集团战略业务拓展中心业务管理办法(初稿)

为促进集团战略业务拓展中心业务快速、稳步发展，不断提高集团战略业务项目品质，为集团带来可观的经济效益，加强中心上与集团、下与各子公司之间的业务沟通与配合;更好的开拓、发挥集团与各子公司的人脉资源，激发集团全体员工积极性;规范和强化中心内部管理、标准化战略业务拓展方式方法以及运作流程，完善和规范项目从信息收集到项目落地实施这一整个过程。特制定本业务管理规范。集团战略业务拓展中心全体员工必须认真理解，严格遵守。

第一章中心内部管理

一、中心岗位定编

(一)战略业务拓展中心暂定岗位5个，定编7人，其中分别为：总经理、副总经理、业务部长各1名、业务经理3名、造价员1名。

(二)岗位职责

1、业务经理岗位职责： (1)负责项目信息的搜集工作。 (2)负责中心资料的归档工作。

(3)负责部分标书的拟制，以及编写具体项目的可行性报告。 (4)负责项目投标相关具体业务的经办。 (5)完成相关项目实地考察、会议组织工作。 (6)完成主要客户的定期回访和拜访。 (7)负责参与总经理、副总经理对外接待。 (8)完成资金借、挂手续以及报账工作 (9)完成领导安排的临时工作。

2、造价员工作职责：

(1)负责具体工程项目的造价、预算核算。 (2)负责部分标书的拟制。

(3)负责项目的实地考察，结合实际协助编写项目可行性报告。 (4)负责项目造价相关专业知识的培训。 (5)负责协助业务部部长做好中心内部建设。 (6)完成领导安排的临时工作。

3、业务部部长岗位职责： (1)中心人员日常管理工作。 (2)完成资质收集整理工作。

(3)完成工作计划的草拟、检查和考核工作。 (4)完成项目信息收集工作。 (5)完成比选投标工作。 (6)完成集团内部协调工作。 (7)完成文稿起草工作。 (8)完成中心全员工作提醒。

(9)协助总经理、副总经理完成对外接待。 (10)完成领导安排的临时工作。

4、副总经理岗位职责： (1)负责对外业务拓展工作。

(2)负责项目信息收集、判定、评审工作。 (3)负责中心管理相关签字、审批工作。 (4)负责工作进度开展及时汇报。 (5)负责中心全体人员业务能力培训工作。

5、总经理岗位职责：

主持战略业务拓展中心的全面工作。

二、薪酬体系

为了集团战略业务拓展中心工作的有效开展，暂定中心岗位薪酬标准：

(一)以下薪酬标准只针对中心业务经理、业务部长;中心总经理、副总经理薪酬标准由集团总部评定。

(二)薪酬组成：基本工资+岗位补贴+项目奖金

1、业务经理、业务部长基本工资部分纳入集团薪酬制度统一进行管理和评定。

2、中心业务全员拓展，奖金的发放按照项目的规模大小进行合理分配。

3、奖金的发放,按照《战略业务拓展中心奖励细则》上报奖励。

4、中心副总经理、总经理在奖金按劳分配上，把握参与人员人人有奖，其分配金额比例向全程经办人倾斜。

三、计划工作管理

(一)由业务部部长负责每周组织一次周工作汇报会，全员对本周工作的开展情况进行总结，对工作开展过程中遇见的瓶颈、需要总经理和副总经理协助的进行汇报、请示。

(二)由中心总经理负责每月，组织中心人员，召开一次总经理办公会，会上对上月的工作进行总结，对本月工作进行计划。对月度工作未完成的提出考核意见，对上月工作完成出色的给予表扬或奖励。

(三)由中心总经理负责每2个月组织召开一次中心工作开展汇报会，并邀请董事长以及集团领导参加。会上对中心近期的管理工作、队伍建设、项目落地、项目跟踪的进展情况进行汇报，并根据集团总经理、董事长的指示拟定后期工作计划，该会议可以与当月月度总经理办公会重叠。

第二章业务协调管理

一、集团战略业务拓展中心接待管理：

1、集团战略业务拓展中心的对外接待的审批、对口责任部门的组织以及接待等级的界定等参照兴事发集行字〔2016〕16号《外来人员参观接待管理办法》、兴事发集行字〔2016〕70号《集团一级接待实施方案(草案)》和集团行政部下发的《参加对外接待和外部会议的规定(试行)》相关制度内容执行，不另做要求。

2、中心业务接待，必须把握先请示后接待的基本原则，否者接待所产生的一切费用不予报销。

3、战略业务拓展中心对外部企业的接待均要求做好记录，并对参观企业的合作意向、企业业界拥有资质以及对接人信息进行登记，并对来访的领导建立《接待登记表》。

4、在日常接待工作完成后，接待责任领导对单次接待的不足之处以及整改措施在《接待审批表》上详细记录，同时对本次接待进行打分：A满意 B一般 C不满意。

5、因中心员工在参加对外接待过程中的疏忽，导致本次接待失败的，视情况由总经理提出考核意见，并责令整改。

二、业务培训

每季度由集团战略业务拓展中心总经理牵头，对中心全体员工进行不少于一次《商务接待礼仪培训》或《招投标专业业务培训》或《施工造价相关知识培训》等其他培训。《接待审批表》《接待登记表》

第三章项目运营管理

一、招投标信息的来源：

(一)媒体信息主要来源：电视、广播、报纸、招投标网站、大型企事业单位官网是中心收集项目信息的主要来源。

中心业务部负责制作《招投标网络资源库》，并每日安排专人对各大媒体进行细致浏览，搜寻四川行政管辖区域范围内的招投标信息，并对项目招标信息初步分析信息(资质要求、项目规模、资金来源、监理/施工单位、政府部门、项目前期债务情况、履约情况等)。对我集团下属满足其要求的信息的，视为“有价值信息”，对其进行详细登记;同时对项目金额较大(规模金额大于300万元的)，而我集团下属企业无法满足其资质要求的信息，同样视为“有价值信息”，以上信息登记完成后两日内大概摸清项目情况，并将项目情况口头向中心总经理汇报，初步征求意见。《企业资质信息收集登记表》《有价值项目信息收集登记表》

(二)资源的运用：

中心全员合理运用集团内部资源以及个人外部资源，搜集各方面的招投标信息，信息确定后应立即对项目的真实性进行实地考证，确认项目真实性且我集团满足其条件后，视该信息为有价值信息，进行登记。

利用个人资源，获取相关招标表信息，且该项目最终中标成功的，视情况参照《战略业务拓展中心奖励细则》给予信息提供人员额外奖励，以资鼓励。

二、项目的分类

以上有价值信息获取后，要立即根据项目性质按照项目的类别，以及所涉及到的行业对项目进行分类，主要分为以下九类：房产开发、棚户区改造、钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、安防工程、太阳能热水、太阳能路灯、装饰装修、铝合金门窗、拍卖投资收购、其他项目。

三、项目评审管理

集团战略业务拓展中心牵头负责建立《集团外部专家库》和《集团项目评审小组》，集团战略业务拓展中心总经理为人员筛选的第一责任人，在专家选择过程中务必以专业能力作为专家入库的唯一标准，把握优中选精的筛选原则;

最终由集团战略业务拓展中心负责建立《集团外部专家库》清单，妥善保管相关专家的信息：

(一)专家组和评审组的职责：

主要负责集团战略业务拓展中心上会项目的评审。

(二)集团外部专家库建设：

1、专家库项目类别需求：房屋建筑工程、市政建设工程、公路建设工程、桥梁建设工程、水利建设工程、钢结构等。

2、专家库成员要求：

①每个项目类型寻求一名造价、一名施工管理的专家。 ②所邀请的专家在行业从业经历不得少于10年。

(三)集团内部项目评审小组的建立：

集团战略业务拓展中心负责建立集团内部项目评审小组，主要负责配合专家对项目进行评审。集团内部项目评审小组成员组成如下：集团战略业务拓展中心相关人员集团造价部：申成斌九华公司：童大弼、杨林松

(四)评审会议的组织：

1、战略业务拓展中心负责是项目进展情况，不定期组织召开项目评审会，会议邀请集团董事长、董事长助理、集团总经理、集团副总经理、以及集团内部项目评审小组成员和相关项目外部专家参加。

2、组织召开会议前，集团战略业务拓展中心需对上会评审项目进行彻底摸底，收集相关数据和整理项目疑问，并由项目经办人拟制项目可行性报告，可行性报告的编制内容要以数据为支撑、以解答问题和结合实际运营为导向，上诉资料准备齐全方可组织开展评审会议。

3、项目评审会议涉及到集团公司商业机密，属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容。

4、项目评审会由战略中心负责组织召开。其召开时间以投标(递交标书)截止时间为准，至少提前7天完成会议的召开。

5、项目评审会议结束后，由评审小组决议是否参与被评审项目，由战略中心的负责人在当日下班前完成协作单位《工作指令单》的下发，并与对口单位 “协助人”办理《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》手续，相关部门以及分公司协助人必须无条件完成《工作指令单》相关工作，未及时完成《工作指令单》相关工作安排，由对口单位行政部进行考核。

6、项目评审会议所涉及到集团公司商业机密属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容，一经发现按照集团相关制度从重处理。

《集团内部评审小组》《集团外部专家库》《项目评审表》《项目评审会议记录》《投标项目工作指令单》

《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》

第四章项目协调管理

一、集团各分公司每年3月1日和9月1日之前，向集团战略业务拓展中心报送公司对接人员名单以及联系方式，便于后期项目工作的有效对接，并每半年由中心业务部部长组织召开一次“对接会”，各分公司上报对接人员参会。若公司临时需要对对接人员进行更换的，需在5个工作日内，及时通知战略业务拓展中心，对对接人员的名单和联系方式进行变更。

二、集团战略业务拓展中心业务部负责，根据各公司上报对接人员名单，建立《分公司协助人员联系表》，并根据各公司上报人员变更情况对表中内容实时进行更新。

分公司对接人员协助战略业务拓展中心项目工作的开展，按照《战略业务拓展中心项目奖励细则》进行奖励;所涉及到分公司其他人员的奖励，由分公司对接人员提供名单，由集团战略业务拓展中心总经理视其人员在具体项目工作实施过程中的付出多少、积极程度给予相应奖励。

三、《投标项目工作指令单》工作的第一责任人为分公司对接人员，未按照《投标项目工作指令单》要求完成相关工作的由集团战略业务拓展中心给予50元/项进行考核;由于分公司内部其他人员配合不利，导致工作安排为按时、安要求完成的，由分公司行政部进行考核，并进行集团通报。

四、分公司对接人员职责：

(一)负责根据项目需求协助准备项目资料。

(二)负责跟踪完成《投标项目工作指令单》上的工作安排。

(三)负责协助或安排人员协助中心进行项目考察、洽谈。

(四)负责配合中心对项目进行检查。

(五)负责完成集团战略业务拓展中心临时安排的其他项目工作。

五、合同会审：

(一)合同会审责任人：

战略业务拓展中心为具体项目合同签订的第一责任人，负责组织合同会审会议的召开、合同内容解疑、合同修订的沟通、合同签订;

项目所涉及到的分公司总经理为主要协助人，主要负责组织公司专业人员参与合同会审、提出疑问、合同修订。

(二)合同会审会议

1、会议召开条件：

项目中标后15个工作日内，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理负责与甲方索要合同样板。根据甲方所发送合同样板内容结合我方投标文件内容，组织中心相关人员对合同进行初审，对发现的疑问积极与甲方进行沟通和接洽，以投标文件为纲，完成合同内部评审、沟通和修订。

合同内部初审由战略业务拓展中心总经理终审后，方可组织合同评审会议。合同中心内部评审时间从中标公示期结束时间开始计算：不得超过7天。

2、集团合同评审会议召开时间要求：

合同内部评审通过后，由集团战略业务拓展中心在5个工作日内组织集团合同会审会议。会议邀请集团总经理、战略业务拓展中心总经理、副总经理和中心相关业务人员、业务所涉公司总经理和副总经理以及分公司其他专业人员参与。

3、针对集团合同会审会议召开后，所提出疑问和待商议之处，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理进行整理，对会审过程中存有疑问之处，向甲方提出疑问，征求甲方解答，经过双方沟通接洽达成一致后，由集团战略业务拓展中心完成合同定稿修订，视为合同会审完毕。

(三)合同复审签字审批

1、分公司行政部为合同复审以及签字审批的第一责任人，负责定稿合同流程报批。

2、由战略业务拓展中心根据甲、乙双方洽谈结果在三个工作日内，对合同进行定稿修订，并将修订完成后的合同传分公司行政部部长，由分公司行政部负责完成合同的复审和签字审批。

3、项目合同签批流程为： (1)项目金额≤50万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理 (2)50万<项目金额≤200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总

(3)项目金额>200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总—董事长

(四)正式合同签订

合同通过集团签字审批后即达到甲乙双方签订合同的基本要求。正式合同的签订由分公司总经理负责，集团战略业务拓展中心进行协助签订。

第五章项目移交管理

一、集团战略业务拓展中心主要负责项目的引进和跟踪，其项目引进后具体实施，由具体业务关联公司全面负责;集团决策所参加的项目正式合同签订完毕后，即达到战略业务拓展中心与分公司办理项目移交手续的基本条件。

二、在达到项目移交条件后一个月内，中心总经理负责组织项目交接会，邀请集团总经理以及项目所涉及到的公司总经理、副总经理、中心全体员工召开项目移交会，对项目工作展开移交，并办理项目移交手续，填写《项目移交表》。项目移交内容包括：正式合同、项目对接联系人名单、注意事项、建议等。

三、项目移交后战略业务拓展中心有义务对项目在具体实施过程中出现的，分公司无法自身解决的相关问题进行协调;并有权对合作单位的满意度、项目进度等进行全面跟踪、检查。同时中心和分公司要一并长期保持与合作单位的良好关系。

四、集团战略业务拓展中心总经理每半年邀请集团行政管理中心质安管理部共同对所承接项目进行一次检查，检查内容由集团行政管理中心质安管理部提供，由中心根据情况进行补充;

五、此次联合检查要求严格、认真、公平、公正，严禁徇私舞弊、严禁对发现的问题瞒而不报，一旦发现以上情况严格按照相关制度进行考核。

联合检查结果由战略业务拓展中心拟制联合检查通报，在当月董事长办公会上对检查中发现的问题进行通报、对表现较好的项目提出表扬。

第六章中心费用报销管理

一、交通费用报销：

集团战略业务拓展中心岗位津贴，主要用于补贴业务人员市区范围内办理项目相关业务所产生的交通费用以及其他费用。

绵阳市区范围内的交通费用，已在津贴中体现，不再另行报销。其超出市区范围，不在津贴补助范围内的，按照以下标准报销：

(一)市区范围界定：

以兴事发集团总部为起点，路途不走高速公路：三台方向，至S205塘汛立交;江油、平武方向至青莲镇;梓潼方向至仙海风景区加油站;北川、花荄方向至迎宾大道四号桥，G93高速入口;以上4点为界定 “市区范围”的重要依据;外出办理业务路程超出该区域的，应事先填写用车申报单，由集团战略业务拓展中心总经理终签，其自驾车往返全程里程数按本办法拟定报销标准进行报销。

(二)业务人员自驾私家车外出办理业务，路途需要走高速公路，应事先填写用车申报单，经集团战略业务拓展中心总经理审批，所生产的过路费和燃油费凭票按本办法规定报销标准实报实销。

(三)报销标准：

燃油费用报销按照实时油价浮动报销，其自带车辆排量为1.8L和2.0L的按照11L/100公里进行报销。

二、业务接待费用的报销

中心业务接待，必须把握先请示、后接待的基本原则，实现填写OA接待申报，否者接待所产生的一切费用不予报销。

接待申报中务必说明来访客人身份、来访目的、来访价值，并对接待行程、内容和预计费用进行汇报(车船费用、接待天数、住宿费用、招待费用、其他费用)董事长签批同意后方可接待。

在勤俭节约、不铺张浪费的基本接待原则下，根据宴请的实际情况，业务招待费用施行时报实销;车船费未请示不予报销;住宿费用原则上按照集团《业务招待管理办法》执行，其特殊情况由权限领导签批，按照签批意见执行;

三、业务协调费用报销根据业务需要，集团需外借企业资质、以及项目保证金缴纳、投标文件购买、集团外部人员协调费用的支付等其他费用;在500元以内由中心总经理审批，超过500元由集团总经理审批。

保证金的缴纳：由项目的直接负责人负责领取，并挂往来。待保证金退还后，消个人往来。

外借资质、集团外部人员协调、投标文件购买费用等由具体业务，由经办业务经理申报支付，不挂个人往来。

备注：

1、本办法与集团相关制度有冲突的，按照集团制度执行。

2、本办法最终结算全归集团战略业务拓展中心。

集团战略业务拓展中心

2017年4月27日

第三篇：采购业务

《会计学》第一次作业

【资料】某企业6月份发生下列业务：

1、接受宏力公司投资500 000元存入银行。

2、收到某电子公司投资，其中设备估价70 000元，交付使用，材料价值15 000元验收入库。

3、从银行取得6个月的借款200 000元存入银行账户。

4、用银行存款40 000元偿还到期的银行临时借款。

5、从银行借入3年期的借款1 500 000元，款项已存入银行。

6、购入生产用不需要安装的设备一台，买价150 000元，运杂费2 500元，保险费1 500元，全部款项已用银行存款支付，设备投入使用。

7、购入甲材料3 500千克，单价8元，款项未付。

8、用银行存款支付上述甲材料运杂费1 750元。

9、甲材料验收入库，结转其实际采购成本。

10、购入乙材料120吨，单价420元，通过银行付清。另外发生运杂费1000元，以现金付。

11、乙材料验收入库，结转其实际采购成本。

12、企业购进甲材料1 800千克，单价8元，丙材料1 500千克，单价5元，款项均已通过银行付清，另付供应单位代垫运杂费3 300元，以现金付。

13、材料验收入库，结转其实际采购成本。

14、用银行存款10 000元预付订购材料款。

15、上月已预付款的丁材料本月到货，价款7 200元，货款已预付，原预付8 000元，多余部分以银行存款收到。另外发生运杂费500元，以现金支付。

16、丁材料验收入库，结转其采购成本。

17、用银行存款支付本月购入甲材料而尚未支付的购货款。

要求：根据上述业务编制会计分录。

第四篇：采购业务

一、采购业务内部控制制度的设计原则

设计采购业务内部控制制度最基本的原则是实事求是，“因企制宜”，灵活兼顾。

1.相互牵制原则。一项完整的采购业务，如果是经过两个以上的有相互制约环节对其进行监督和核查，其发生错弊现象的可能性就很小。就具体内控措施来说，相互牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关系。从横向关系来讲，完成某个环节的工作需有来自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、相互制约、相互证明;从纵向关系来讲，完成某个工作需经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。例如，在材料采购控制系统中，采购部门只有凭领导审批后的采购单或合同(纵向牵制)进行采购，而采购的材料必需经过验收(横向牵制)后，才能办理有关手续。因而只有经过横向关系和纵向关系的核查和制约，才使发生的错弊减少到最低程度，或者即使发生问题，也易尽早发现，及时纠正。

2.成本效益原则。企业最关心的是经济效益，如果单纯从控制的角度来考虑，参与控制的人员和环节越多，控制措施越严密，控制的效果就越好，其发生的错弊现象就越少，但因控制活动造成的控制成本就越高。因此，在设计采购业务内部控制时，一定要考虑控制投入成本和控制产出效益之比，要根据企业自身经营的实际情况，权衡实施成本与预期效益科学设立，力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。

3.岗位责任原则。采购业务内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的，企业按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、利，规定相应的操作规程和处理程序。在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，以防止员工的舞弊行为。

4. 协调配合原则。设计采购业务内部控制制度要有利于各部门之间、人员之间相互配合、协调同步、紧密衔接，避免只管相互牵制而不顾办事效率的做法，导致不必要的扯皮和脱节现象。为此，必须做到既相互牵制，又相互协调，保证经营管理活动连续、有效地进行。