供应链协同动因及途径论文

【摘要】合理的协同收益分配机制是提升复杂产品制造企业供应链协同绩效的主要途径之一。本文在对供应链协同动因进行分析的基础上，引入了博弈论的思想，运用Shapley值模型对复杂产品制造企业供应链的协同收益分配机制进行了研究，并结合案例提出了优化供应链协同收益分配机制的一些措施。今天小编为大家精心挑选了关于《供应链协同动因及途径论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

供应链协同动因及途径论文 篇1：

企业并购中供应链整合的协同分析

摘 要：本文系统地分析了企业并购中供应链整合协同的重点问题，包括并购对供应链协同的影响、供应链协同机遇的甄别和供应链协同的整合机制等，并选取一则案例对并购中供应链协同发展作进一步探讨，为企业并购实践中实现供应链协同效应的最大化提供一定的理论支撑。

关键词：并购；供应链；整合；协同

一、引言

在全球一体化背景下，现代企业的组织体系和运行模式都发生了根本性变化，经营活动由过去的分散式活动不断演变为融合运作，企业之间的竞争由单个企业之间的竞争上升为供应链之间的竞争。因此，企业的社会化合作已成为我国企业发展的必然趋势，而企业的并购也随之成为实现企业社会化合作的重要方式。我国实施的《物流业调整和振兴规划》也要求物流企业通过兼并、联合等方式实现企业规模化发展。在目前企业的这种发展趋势下，系统地研究企业并购的形式及对供应链整合协同的影响机制，是促进供应链整合的重要理论途径。

二、企业并购类型及对供应链整合的影响分析

在大量的企业并购和重组的行为中，企业并购一般可以分为三种不同类型：一是横向并购；二是纵向并购；三是混合并购。这三种类型的并购分别具有不同的并购动机，因此对并购企业所在供应链的整合带来的影响也各不相同。

1.企业横向并购对供应链整合的影响

一般而言，横向并购的参与者为同种类型活动或竞争的企业，随着全球企业并购的不断深入，企业横向并购不断成为主流的企业并购形式。例如，美国克莱斯勒公司收购美国汽车公司，惠普公司并购康柏公司，等等，横向并购成为企业规模扩张和盈利能力提高的重要抓手之一。目前。我国出现了物流企业大量涌现外资并购热潮，也是出于不断实现规模扩张。同时，企业所处的供应链也将由于企业并购而出现明显变化，从而适应新型企业发展策略。

在企业横向并购过程中，一般会经历并置与融合两个阶段。企业在并购之前，往往在同一市场中发生一系列竞争，企业各自拥有供应商、客户，也各自处于供应链体系中。在竞争过程中，主导企业往往存在并购整合非主导企业，达到自身规模扩张和优势显现的动机。但是，企业的供应链在开始并不能直接融合，必须通过双方不断交流与沟通，建立起双方互惠互利的关系，这就是企业的并置。在企业并置过程中，参与并购的企业供应链会利用对方优势资源，不断为己所用。随着主导企业不断加强对被购企业业务和流程的控制，双方供应链不断发生整合与协同。

横向并购的最终结果就是供应链的合并与协同，这将为并购企业带来资源上、市场上的优势。在横向并购的融合阶段，并购双方的供应市场和销售市场都不断被整合，供应链上游供应商的能力随着供应链整合而不断提升，供应链交易成本也因供应链整合而不断降低，整个供应链的效率从而不断提高。

2.企业纵向并购对供应链整合的影响

企业纵向并购实际上就是供应链前向或后向的整合。这种并购方式的主要目的在于降低供应链的交易成本，以及降低供应链其他节点的企业合作产生的成本，从而实现整个供应链效率的提高。可以认为，企业纵向并购属于供应链一体化发展的一类重要表现形式。

供应链一体化的不断推进，可以从一定程度上改善上游企业的资源利用效率，从而节省生产成本，提升主导企业的核心竞争力。供应链一体化必然引发供应链的协同效应，企业在供应链一体化过程中通过纵向一体化生产和经营，能与供应链上下游企业实现无缝对接，可以最大可能地消除企业的不增值部分，尽可能地获得经济效益。目前，国内越来越多的制造业企业不断实行行业内企业并购策略，并购供应链上与之相关的制造企业，而许多服务型企业不断并购供应链上其他服务行业的企业，这些都是企业纵向并购的例子，显然获取更多收益是越来越多国内企业实行纵向一体化策略的最主要原因。

3.企业混合并购对供应链整合的影响

混合并购就是指从事不相关经营业务的企业之间进行并购。为了满足多元化经营，但又由于经营业务上的不相关，许多企业不能通过纵向并购来满足自己，这时混合并购无疑为它们提供了有效途径，目前各国的大型企业或国有企业都从一定程度上通过混合并购策略实现多元化经营。企业的混合并购分为三种类型：一是产品数量扩张型并购。这种并购可以拓宽企业的生产范围，通过双方供应链上下游的合作交流，不断吸收对方优势，形成一种管理上的协同；二是地域市场扩张型并购。这种并购方式主要针对不重叠的区域上从事经营活动的企业，主要企业关心的是被购企业的区域市场资源，被购企业关心的是主导企业的规模实力；三是纯粹的混合并购。这种并购方式主要指两家完全不相关企业的并购，两家企业主要通过品牌、经验等的共享，实现双方战略协同，而并不会影响供应链。

三、企业并购中供应链的协同机制分析

虽然企业并购的目的在于实现企业自身利益增加，但要有效实现并购，必须注重并购之后的供应链整合协同。目前全球化竞争趋势愈演愈烈，因此当今市场竞争已不仅仅局限于单个企业之间的竞争，更应是供应链之间的竞争，因此企业并购之后的供应链整合协同给对提升供应链实力具有重要战略意义。要实现供应链整合协同发展，首先应该对企业并购之后的供应链环境进行全面分析，找出新供应链的协同机遇，其次应联合并购企业，建立一套以供应链协同为主要方向的供应链整合机制，并用重组与整合途径实现供应链协同效应的最优发挥。

1.供应链协同机遇的甄别

供应链整合协同效应并不是企业并购之后就能自发产生的，因此企业要有效甄别供应链的协同机遇。根据波特的供应链识别方法，供应链协同机遇主要分为有形协同和无形协同两种。

（1）有形协同。有形协同一般出现在供应链上存在相互联系的节点上，包括具有相同特点的供应商、客户、相似的营销渠道和生产方式等。通过对这些有形特征的关联，可以从很大程度上降低生产和交易成本，从而实现供应链协同发展。要甄别供应链整合中的有形协同，一类可靠的方法就是对供应链节点上各种可能存在协同或者可以创造竞争优势的关联途径进行分类，下表给出了甄别有形协同的分类方式。

从上表可知，两家企业实现并购以后，可以通过分类分析供应链上各个有利于协同的供应源，从而实现协同机遇的有效甄别。企业还可以根据预算协同成本和权益均衡来估量供应链协同是否能产生竞争优势，这种协同产生的效应程度最终则取决于并购之后供应链企业的实际交易成本和效益权衡。

（2）无形协同。无形协同是相对于有形协同而言的，它是指通过供应链上企业之间的知识和技能能无形资本的共享而产生协同效应。在混合并购方式中，主导企业越来越倾向于向被并购企业传输供应链管理技能、技术经验、营销策略等无形资产，从而促进两条原本不相关的供应链之间不断产生协同效应。

无形协同的产生源于供应链节点企业之间的多种基本属性存在相似性，主要表现为以下四个方面：①相似的战略导向。战略导向是企业经营活动的基本方向，若并购中的主导企业与被购企业之间具有相似的战略导向，那么他们并购之前的供应链也存在相似的战略目标和管理模式，这将促进两条供应链之间可以通过无形协同来促进新型供应链的不断整合。②相似的供应链发展模式。供应链发展模式是整个供应链的重要框架，是整个供应链上所有企业经营行为的基础，相似的供应链发展模式可以通过借鉴或模仿，促进并购双方不断吸收供应链组织结构上的优势资源，最终实现供应链效率的最优化。③相似的客户合作关系。在整条供应链上，客户一般处于末端位置，因此也构成了供应链效益的源头。若并购双方具有相似的客户合作关系，那么并购企业可以通过无形协同，对客户的开发和管理经验进行互相交流，不断提升供应链绩效。④相似的开发行为。市场开发、品牌创建、售后服务等都是供应链上的重要开发行为，并购企业若具有相似的开发行为，那么可以通过无形协同，构建并购双方重要价值活动互通的供应链合作平台，促进价值活动中无形资产的传输。

2.促进协同的供应链整合机制

从协同甄别的分析可知，供应链的有形协同中的关联和无形协同中的四种相似性，决定了主导企业和被购企业实现供应链无形协同的可能性和必然性。那么，在企业并购后，并购双方所处供应链应如何进行整合，才能实现协同呢？

在横向并购中，由于企业之间业务存在相似性，因此供应链需要大范围进行整合，才能满足企业规模化和成本最低化需求。这时，供应链整合主要通过两个途径实现协同：一是业务流程整合。由于供应链业务流程比较复杂，形式不一，因此首先必须在差异显著的供应链模式中寻求一种基于业务流程的最佳整合方式。一般市场型企业的供应链下游分支比较复杂，资源型企业上游分支则较为复杂，因此对供应链业务流程模式的整合尤为重要。像宝洁公司就是市场型企业，因此要对下游企业业务进行不断整合，波音公司属资源型企业，因此要对上游企业业务进行不断整合；二是节点整合。根据协同机遇甄别方法，通过成本-收益方法进行优劣选择，优化供应链节点企业的规模效率，实现供应链节点优化整合。

在纵向并购中，协同的机制主要是信息、物流不断集成。在网络环境下，企业并购之后必须有效利用信息途径有效集成供应链，通过MIS或ERP等信息系统实现数据共享。然后通过物流运作对企业流程进行有效控制，促进并购企业参与市场竞争的完整性，也满足市场对企业供应链高效率和高柔性的要求。

四、供应链整合协同的案例分析

1.案例选取

按照典型性和方便性原则，选取浙江物产化工集团并购嘉兴中嘉物流的案例进行分析。并购方浙江物产化工集团是国家重点培育的大型流通企业之一，2013年列为“世界500强”第364位、“中国企业500强”第56位、“中国服务业企业500强”第25位，已持续六年位列“浙江省百强企业”首位。嘉兴中嘉物流是嘉兴的民营物流企业之一，主要从事化工产品的码头仓储服务。

2.并购关键点分析

（1）业务相似。两家企业并购虽然属于混合并购，但是由于物产集团规模远高于中嘉物流，物产集团内部物流服务的业务与中嘉石化物流服务类似，属于业务上的横向并购。因此，业务的相似性是促进两者并购的重要动因之一。

（2）战略导向。物产集团和中嘉物流明确表示围绕“一流的综合性物流企业”的战略目标进行供应链整合，物产集团看中中嘉物流良好的区位优势和交通优势，以及良好的发展前景，中嘉物流看中物产集团的规模优势，两者虽然看重点不同，并购以后的战略导向一致，是两者并购和供应链整合协同的重要前提。

（3）有形资本的协同和无形资产的协同。中嘉物流目前已建成5万吨级石化码头泊位1个、3000吨级码头1个和2000吨级码头3个，各类化工品储罐21个，能进一步满足物产集团石化物流运输的需求，而并购也拓宽了中嘉物流的市场，两者达到了有形资产的整合。两家企业的并购也侧重于人力资本和企业文化等无形资产的整合，找准了供应链的无形协同机遇，争取实现从总部到基层、从员工到业务的整合。

3.供应链整合协同发展前景

此次并购意味着浙江物产集团规模进一步扩大，中嘉物流品牌进一步打响，为供应链整合协同发展提供内在动力。本次并购的亮点在于通过优化业态和支持服务平台，不断集成供应链服务共享，推进物产化工不断市场占优；通过并购中嘉物流，实现贸易、实业、物流共同推进，最终实现企业转型升级。而对于中嘉物流，其目标上升至发展物流综合、效益领先的第三方石化仓储服务企业。由此可以推测并购之后两家企业的供应链整合发展前景非常可观。

参考文献：

[1]李子聪，王健.谈我国物流企业并购形式及其效应[J].商业时代，2006，（30）：22-23.

[2]张立今.企业并购中行业上下游生产要素优化整合及战略结构调整研究[J].宿州学院学报，2012，（10）：5-8.

[3]陈成栋.物流企业并购整合研究——以嘉里物流收购大荣货运为例[J].福州大学学报，2012，（6）：38-43.

作者：刘安琪

供应链协同动因及途径论文 篇2：

复杂产品制造企业供应链协同收益分配机制研究

【摘要】 合理的协同收益分配机制是提升复杂产品制造企业供应链协同绩效的主要途径之一。本文在对供应链协同动因进行分析的基础上，引入了博弈论的思想，运用Shapley值模型对复杂产品制造企业供应链的协同收益分配机制进行了研究，并结合案例提出了优化供应链协同收益分配机制的一些措施。

【关键词】 复杂产品制造企业 供应链协同 收益分配

Shapley值模型

复杂产品指的是研究开发投入大、技术含量高、单件或小批量定制生产的大型产品，复杂产品对于一个国家的综合实力和经济安全至关重要，已成为中国经济发展的支柱产业之一。在全球化的时代背景下，我国的复杂产品制造业若要快速发展壮大，就需要不断提高市场反应速度和能力，降低生产和物流成本，优化产供销流程，更要整合国内外物流资源，在政府的支持和引导下打造供应链协同系统，进而提高我国复杂产品制造企业的国际竞争力。为了建立运行顺畅的供应链协同体系，国内外学者对供应链协同已进行了大量的研究，然而目前对供应链协同收益分配机制的研究尚待进一步丰富和完善，这也是本文的主要研究目标。

一、复杂产品制造企业供应链协同的动因

复杂产品制造企业供应链协同的动因有内因和外因之分，其外因主要是在全球一体化趋势日益明显和市场竞争日趋加剧的形势下，为了应对这种趋势的变化而采用的重要措施。内在动因主要有寻求中间组织，构造竞争优势战略群，追求最优价值链等。

1、寻求中间组织。复杂产品制造企业供应链的各成员企业之间的关系一般可分为组织内部和组织外部两类，处于供应链组织外部的企业，与其他的企业之间是一种相互竞争的关系，而处于组织关系内部的成员企业，通常都以一个或多个核心企业为依托，以其发出的指令为依据，共同制定相应的措施。市场竞争的激烈化和环境的多变化使得组织内外部之间出现了一个中间组织，他们通过实现技术、知识、资本和人才等的共享，将组织内外部关系进行融合并进行协调，即供应链协同管理。

2、追求最优价值链。对于复杂产品制造企业，若要在市场竞争中取得战略优势并保持持续发展，不仅要对自身的价值链加强认识和优化，同时也要对提供原材料的供应商以及供应商的供应商，销售其产品的中间商、零售商的价值链加强了解和认识。通过对复杂产品制造企业供应链的协同优化，有利于组织促进价值链的整合，在进行计划、决策时，企业通过全面分析内外部的价值链现状，探寻出能够提高其利润水平和具有战略意义的价值链环节，有目的性地在对应环节加大资源投入，提高企业价值链优势。

3、构造优势战略群。一个企业要凭借自身的能力在竞争中生存，需要花费相当多的时间、相当大的投入并承担相当多的风险。复杂产品制造企业供应链协同能够促使各节点企业共享资源，风险分担，进而达到互补优势，达到双赢的目的。因此企业需要在强化自身主导优势的同时，也要在市场上寻找那些拥有支撑优势的企业，将其吸收为自己的战略伙伴，构建具有竞争优势的战略群。在这个战略群的动态发展过程中，各成员要协同合作，要不断创新，进一步提高整体竞争力。

复杂产品制造企业供应链协同除了上述三个动因外还拥有保持核心文化和增加利润率等动因。这些动因之间是互相联系互相作用的。其中寻求中间组织为其他动因的产生提供了基础条件，只有找到了供应链协同管理这个中间组织，才能激发成员企业产生追求最优价值链、构造优势战略群的想法；同时一个具有竞争优势的战略群既保证了供应链协同管理这个中间组织的有效实施也为实现价值链的最优，提高核心竞争力提供了基础，而追求最优价值链这一目标的实现又进一步加强了战略群的竞争优势并保证了供应链协同的稳定性。总之这些协同动因之间的相互作用产生了强有力的刺激作用，促使了复杂产品制造企业供应链协同的产生。

二、复杂产品制造企业供应链协同收益分配的Shapley博弈模型

在复杂产品制造企业的协同供应链中，由于每个协同成员都是一个独立的实体，因此他们都拥有各自的特征和信息，因此在供应链中必然存在着信息的不对称性，这成为影响供应链协同收益分配的主要因素。一般有两种信息的不对称性贯穿于复杂产品制造企业的供应链协同中。第一种是外生性非对称信息。这种信息是在供应链成员企业建立协作关系之前就已经存在于各个成员企业中，是成员企业自身所拥有的一些特征，而不是外因所造成的。第二种是内生性非对称信息。这是在供应链中各成员企业之间建立协同关系以后存在的，主要原因是来自于各节点企业的投机行为，如工作怠慢、遇到问题互相推卸责任等。这两类信息的非对称性造成了供应链协同收益分配的不对称性。如何对这两类非对称信息做好协调成为解决好供应链协同收益分配的一个关键。对收益分配的研究常用的方法是博弈论，对于供应链协同来讲，整条供应链是一种合作博弈的关系，但是各成员企业在追求自身收益最大化的过程中又属于非合作博弈的范畴。因此，我们可以从博弈论的角度对复杂产品制造企业供应链协同分配机制进行研究。本文依据复杂产品制造企业供应链的特点，采用Shapley博弈模型对其供应链收益分配进行研究与探讨。

Shapley值法是由Shapley.l.s提出的适用于分配最大收益的一种方案。设集合N={1，2，…n}，如果对于N的任一子集都对应着一实值函数v（c），满足：

上述公式即为Shapley值模型，其中，N表示整条供应链中所含企业的个数，v（c）为子集c能得到的最大效益，V（ci）是子集c中除去企业i后得到的最大效益，w（c）为加权因子，是由供应链协作N的企业数决定的。

三、模型应用

本文以单一的包含有供应商（S）、制造商（M）、批发商（W）和零售商（R）的四级供应链为实体，运用Shapley值模型对其进行收益分配，则每一企业参与的协作形式有8种。

假设四个企业独立经营时的利润均为?姿=1，Ｓ∪Ｍ、S∪W、S∪R、S∪M∪W、S∪M∪R、S∪W∪R、S∪M∪W∪R时获得的利润分别为5、7、4、10、9、12、13，W∪M、R∪M、W∪R、W∪M∪R时获得的利润分别为5，6，8，10，根据Shapley值模型，则供应商（S）的利润分配如表1所示。

从结果中可以发现其分配达到了帕累托最优。

通过上述分析，发现运用Shapley值模型对收益进行分配是比较公平的，但就复杂产品制造企业供应链来讲，因为它是一个多级动态的复杂网状结构，且成员企业在知识、创新、风险分担方面都会存在差异，因此在实际的利益分配中还要考虑很多因素的干扰作用。若要实现复杂产品制造企业利益分配的最优，可以采取以下措施。

第一，改进Shapley值模型。在实际分配时，要将企业在供应链协同中作出努力的大小、企业投入资本的增值率和供应链协同中遇到的风险等因素都考虑进去，因此可以通过引入风险因子的方式对Shapley值模型进行改进，使其更加适用于对复杂产品制造企业的利益分配。

第二，遵从多种分配原则。企业在制定分配方案时，要按照互惠互利、收益和风险正相关以及个体合理原则。既在每个成员企业的基本利益得到基本保证的基础上，又考虑到成员企业所能承担的风险的大小，按照风险和收益正相关的原则，对承担风险大的企业给予一定的补偿。

四、结语

全球化趋势的日趋显著和市场竞争的日益激烈，使得供应链协同思想已经成为供应链研究的重点。本文在对供应链协同动因进行分析的基础上，运用Shapley值模型对复杂产品制造企业供应链的协同收益分配机制进行了详细的研究，并结合案例分析提出了优化供应链协同收益分配机制的一些措施，虽然这些措施在理论上都是可行的，但能否在实际运行中取得可行的效果还需要进一步的探究。

【参考文献】

[1] Mike，H：Product Complexity，Innovation and Industried Rganization[J].Research Policy，1998（26）.

[2] 钱坤、段贵军、姜坤：供应链中协同企业的利益分配问题研究[J].物流科技，2006，29（12）.

[3] Cachon．G，M．Lariviere：Supply chain coordination with revenue-sharing contracts： strengths and limitations[J].Management Science，2005，51（1）.

[4] 马士华、林勇、陈志祥等：供应链管理[M].机械工业出版社，2000.

[5] 綦方中、刘端阳、潘晓弘：一种考虑风险因素的供应链利益分配策略研究[J].商业研究，2006（13）.

（责任编辑：李文斐）

作者：刘红胜 王延娜 颜永才

供应链协同动因及途径论文 篇3：

基于产业互联网的现代供应链及其创新路径

摘要：产业互联网与消费互联网相比，在用户主体、发展动因及目标方面均有不同。产业互联网的最终目的是形成现代供应链，其中物流、金融的互联网化和全产业链活动的互联网化是其发展阶段。现代供应链将供应链的管理结构不仅强调企业之间的协同管理与合作，而且扩展到了产业集群，强调专业分工基础上的资源融合，通过跨界融合实现供应链运营的同步化、交互化协同价值創造，最终实现集成要素的创新管理，特别强调的是供应链的全要素创新和要素集合创新。现代供应链的创新主要体现在产业供应链整体的智能化、生态化、服务化及可视化，并通过定义价值、承诺价值和实现价值完成创新。

关键词：产业互联网；现代供应链；创新路径；智能化

一、导言

党的十九大报告提出建设现代化经济体系，深化供给侧结构性改革，在现代供应链等领域培育新增长点、形成新动能。此外，在2017年10月13日发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中，明确提出“以供应链与互联网、物联网深度融合为根本路径，以信息化、标准化、信用体系建设和人才培养为支撑，创新发展供应链新理念、新技术、新模式，高效整合各类资源和要素，提升产业集成和协同水平，打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系，助推供给侧结构性改革，促进经济结构转型升级，提升我国经济全球竞争力”[ 1 ]，从而使得全社会都在探索现代供应链对于建设现代经济体系和深化产业结构改革的作用。然而，如何理解现代供应链产生的背景，特别是在互联网条件下现代供应链的创新要素以及如何推进现代供应链发展，这是需要深入探索的课题。

二、现代供应链产生的背景：产业互联网

现代供应链的形成是伴随着互联网尤其是产业互联网的发展而发展的。近年来，随着互联网的发展，特别是人工智能、物联网的运用以及后台云计算和大数据能力的提高，互联网对社会经济的推动作用已不再仅局限于消费领域，而是逐步渗透到产业运行中，各行业如制造、医疗、农业、交通、运输等都将在未来互联网化，即企业利用互联网来进行生产、经营、服务管理方式等的改造。

应该看到，产业互联网是有别于消费互联网的。第一，用户主体不同。消费互联网主要针对个人用户提升消费过程的体验；而产业互联网以生产者为主要用户，通过在生产、交易、融资和流通等环节的网络渗透达到提升效率、降低交易成本的目的。第二，发展动因不同。消费互联网得以迅速发展主要是由于人们在阅读、出行、娱乐等诸多方面的生活体验得到了改善，使其更方便快捷；而产业互联网将通过生产、资源配置和交易效率的提升得到推进。第三，达到的目标不同。产业互联网的商业模式有别于消费互联网的“眼球经济”，强调产业价值，即通过传统企业与互联网的融合，寻求全新的管理与服务模式，实现产业的转型升级，降低全产业的交易成本，创造出不仅限于流量的更高价值的产业形态。产业互联网化最终目的是形成现代供应链，这一过程并不是一蹴而就的，必须经过一定的发展阶段，即企业通过物流、金融的互联网化逐步扩展到全产业链活动的互联网化，最终实现供应链的现代化。

（一）物流与金融的互联网化

物流的互联网化是物流行业利用互联网发展模式，在时空匹配、运营监控、资源配置等方面实现在线化、互联化，使物流活动更加“智慧化”“智能化”，改变物流业的运作模式和流程[ 2 ]。在具体的操作中，物流与互联网的融合推动了物流智能化网络化的发展，移动互联网、物联网等新的感知、传输技术与手段使整个物流过程都能够通过实时的反映和控制来增强管理的透明度，提高管理的效率和效益，促进信息流、商流以及物流在供应链中的无缝传递，推动整个供应链一体化发展。同样，边缘计算、雾计算、云计算等新型计算技术能够通过及时分析物流状态，提前测算并模拟出最佳的物流流程，指导实际的物流过程，使得货物的实际仓储、输送变得相对自动化，甚至是精准，消除了无效物流和冗余物流，缩短了等待时间，再加上以自动化设施支撑的物流操作和即时的服务响应，使得“按需生产”“零库存”“短在途时间”“无间隙传送”成为网络物流的理想状态。

除了物流的互联网化发展外，金融的互联网化也是产业供应链发展的大背景。近些年来，随着信息科技的发展，银行等传统金融机构都在积极建设基于互联网的信息系统，运用IT和互联网技术，提升传统业务的电子化和自动化水平，大力发展电子银行、手机银行、直销银行等新型业务模式，加快推进自身的转型升级，努力推进“金融互联网化”。这种金融的互联网化不仅是金融机构在推动，目前也已成为产业企业发展的重要手段，特别是在进行产业链价值重构时需要考虑整个产业链的金融布局，将产业链的“金融资源”联网发展。金融助推产业链发展的典型模式是企业运用IT和互联网技术，通过掌握供应链“四流”动向，推动和发展供应链金融业务[ 3 ]。

（二）全产业链业务活动的互联网化

随着物流和金融等局部活动的互联网化，互联网的推进作用将逐渐嵌入企业的产品设计和运营设计中，使企业能够运用人工智能、区块链、大数据、物联网等新的技术和手段对产业的整体运营流程与结构安排进行重新思考，进而改变整个产业的价值创造方式[ 4 ]。这种全产业链业务活动互联网化主要反映在三个方面：第一，通过将物联网、智能工业机器人、增材制造等技术运用于生产过程中，推进生产装备智能化升级、工艺流程改造和基础数据共享。另外，借助于边缘计算、雾计算和云计算促进工业大数据的开发与利用，助推制造业智能化转型，促进开放、共享、协作的智能制造产业生态的形成。第二，利用互联网采集客户的价值诉求，并对接个性化需求，推进设计研发、生产制造和供应链管理等关键环节的柔性化改造，实现C2B2M个性化产品的服务模式和商业模式创新。第三，通过互联网与产业链各环节的紧密协同，促进生产、质量控制和运营管理系统全面互联，推行众包设计研发和网络化制造等新模式。另外，企业还可以通过构建网络化协同制造公共服务平台，向细分行业提供云制造服务，促进创新资源、生产能力、市场需求的集聚与对接，提升服务中小微企业的能力，推动全社会多元化制造资源的有效协同，提高产业链资源整合能力。

互联网的运用是逐步从传播、渠道中介层面过渡到整个价值链，是沿着需求链反方向演进的。在此过程中，互联网从最初的企业运营工具——改变价值的传播方式，促进信息的流通进而打破信息的不对称，变为企业运营的整体逻辑支撑，即企业以互联网的逻辑设计产品和运营管理等改变了企业的价值创造方式。而整个过程不仅是单独的企业行为，还促进了整个供應链互联网思维的扎根与扩散，最终打造现代供应链。

三、现代供应链的内涵和创新要素

正是在产业互联网发展的背景下，现代供应链成为一种新的生产组织模式并为经济转型升级提供了重要动能。传统的供应链是“生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织”[ 5 ]，目的在于提高企业的效率和效益。而现代供应链在供应链结构、供应链流程和供应链要素等方面都发生了深刻的改变，而这些因素正是刻画供应链的核心[ 6 ]。首先在供应链结构方面，传统供应链以企业为分析单元，强调企业之间的协同管理与合作，是非常典型的“链”合作；而产业互联网的发展使供应链管理的结构扩展到了产业集群，尤其是以互联网为技术手段的虚拟产业集群，强调产业生态与生态之间的协同与合作[ 7 ]，这种合作结构既包括上下游不同环节的垂直合作，也包括同类环节之间横向合作以及跨地区、跨行业的斜向合作，因此，供应链结构趋向于既松耦合又高度组织化的网状结构。其次在供应链流程方面，现代供应链高度强调专业分工基础上的资源整合，即各参与者基于各自的核心资源、知识和能力，通过跨界融合推动产品设计、采购、生产、销售、交付等全过程的高效运营，从而实现供应链运营的同步化、交互化协同价值创造。“同步化”意味着通过产业互联网实现供应链各流程以及流程中的各环节实时的协同计划、决策和运营；“交互化”是指供应链参与各方既是产品或服务的接收者，也是产品或服务价值体现/创造的重要参与者，相互之间通过互动来协同创造价值，因此，供应链整体流程呈现出多维、复杂的交织过程[ 8 ]。最后，在供应链管理要素上，基于产业互联网的集成要素创新管理是现代供应链的核心，这种集成要素创新强调供应链全要素创新和要素集合创新。前者指的是供应链计划、供应链采购、供应链生产、供应链分销、供应链退货以及供应链保障各活动环节的创新；后者是指通过将各参与主体结合起来而产生的协同创新。在上述变化条件下，供应链对效率和效益目标的追求更关注可持续性和均衡性。可持续性反映在不仅能够提升一个或几个企业的效率和效益，而是能够通过现代供应链帮助整个产业中的参与企业降低经济成本和交易成本，提升产业整体竞争力，推动产业集群的结构性转型和升级，建立新的产业秩序和信用，推动组织间的协同创新发展；均衡性意味着现代供应链需要考虑协同与合作的均衡带动，即借助产业互联网，运用现代供应链管理实现跨产业和跨地区的合作，不仅促进一个产业或者地区的发展，而且能够带动相关产业（诸如配套产业）以及多地区的协调发展。

显然，现代供应链要求企业利用物联网以及大数据等技术构建生态协作系统，重塑产业链整体的要素、行为，力争整体决策的优化[ 9 ]。具体讲，现代供应链的创新主要体现在产业供应链整体的智能化、生态化、服务化以及可视化方面。

（一）供应链决策智能化

供应链决策智能化是指在供应链规划和决策过程中，运用各类信息和大数据，驱动供应链决策包括从采购决策、制造决策、运送决策到销售决策的全过程。通过大数据与模型分析工具的结合，供应链决策智能化能够最大化地整合供应链信息和客户信息，正确评估供应链运营中的成本、时间、质量、服务、碳排放和其他标准，实现物流、交易以及资金信息的最佳匹配，分析各业务环节对资源的需求量，并结合客户的价值诉求，更合理地安排业务活动，使企业不但能根据顾客要求进行业务创新，还能应对顾客需求变化带来的挑战。

（二）供应链主体生态化

商业生态系统理论认为，众多的组织和个体都是价值创造的一部分，其相互之间共同作用，有机地组织在一起，扮演着不同的角色，推动商业网络的形成、发展、解构和自我更新。这种生态化的网络结构推动着供应链组织方式和行为方式发生改变，即从原有的双边结构，经三边结构[ 10 ]向四边结构转化[ 11 ]。供应链的生态化从产业整体的角度来看待企业的发展问题，生态圈里除了传统意义上的上下游供应商和客户外，还包括政府机构和其他宏观管理组织、供应链的行业协会组织以及其他供应链等，即核心企业打造的平台生态圈是一个“小世界”，圈里的各方群体将建立一个良性循环机制。这种机制表现为伊恩斯蒂（Iansiti）和列文（Levien）[ 12 ]所提出的三个维度：一是生态的稳健性，即通过各相关主体之间的协同与合作，使合作网络能够应对环境的不确定性和任何突然变化；二是生态的生产力，即通过各主体之间的合作，充分整合各自的核心要素，不断改进生产率，传递创新，共同实现更高的效率和效益产出；三是生态利基创造力（Niche Creation），即生态系统中的成员角色呈现出多样性的特点，并且形成了随之而来的创造力。

（三）供应链活动的服务化

供应链活动服务化是指在供应链运行中能有效整合各种要素，使要素聚合的成本最低、价值最大的服务管理。这种服务管理不仅通过交易、物流和资金流的结合实现有效的供应链计划（即供应链运作的价值管理）、组织（即供应链协同生产管理）、协调（即供应链的知识管理）以及控制（即供应链绩效和风险管理），而且通过多要素、多行为交互和集聚为企业与整个供应链带来新的机遇，有助于供应链创新。主要表现在三个方面：一是通过供应链参与者之间的相互服务和价值互动，使创新从单一企业推动创新、经上下游协同创新逐步走向生态开放式创新；二是通过金融服务供应链和供应链推动的金融，实现资产端和资金端的创新；三是通过“制造+服务”，实现创新逐步从单一强调生产发展到生产与服务并驾齐驱。

（四）供应链管理可视化

供应链管理可视化是利用信息技术，通过采集、传递、存储、分析、处理供应链中的订单、物流以及库存等相关信息，按照供应链的需求，以图形化的方式展现出来，主要包括流程处理可视化、仓库可视化、物流追踪管理可视化和应用可视化[ 9 ]。通过将供应链上各节点的信息连通，打破信息传输的瓶颈，使链条上各节点企业可以充分利用内外部数据。供应链的可视化进一步推动了管理的可视化。管理的可视化对于企业的运营具有以下益处：一是能及时感知真实的世界在发生什么，即企业能在第一时间获得、掌握商业正在进行的过程、发生的信息或者可能发生的状况；二是帮助企业预先设定采取行动的时机，即在分析供应链战略目标和运营规律的前提下，设定事件规则以及例外原则；三是分析正在发生的情况，即企业有能力分析所获取的信息和数据；四是确定采取的行动方案，即企业在获得商业应用型的图示化分析结果后，供应链各环节的管理者根据此前确立的商业规则、例外等原则，知晓需要运用的资源和优化工具以对供应链运营进行调整，形成良好的供应链方案；五是落实行动方案，即为了实现上述调整优化目标，确定具体采用实现供应链资产、流程调整与变革的措施。

四、现代供应链创新路径

奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特[ 13 ]早在1939年就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”要发挥现代供应链对产业竞争力的正面影响，带动利益相关者协同发展，需要有系统化的商业模式和方法论。埃森哲（Accenture）[ 14 ]曾提出价值实现的三阶段，即定义价值、承诺价值以及实现价值，在现代供应链的创新实践中同样也存在这三个阶段。

（一）定义价值

定义价值是通过与产业供应链中各潜在参与者合作，了解产业和各主体存在的问题及价值诉求，并根据价值诉求确定供应链目标。在现代供应链的价值创造中，客户不再是单纯的产品和服务的被动接受者，而转变为价值创造的参与者，企业的所有活动都是为了支持客户的价值创造。从这个意义上讲，凡是产业供应链的参与者均是协同价值创造者，定义价值需要渗透到每一个产业供应链主体和环节。

定义价值首先需要关注产业价值链的优化。价值链最早由米歇尔·波特（Michael Porter）[ 15 ]提出，他认为企业价值创造是由众多主要和次要活动构成的体系，而企业与企业之间的价值连接构成价值网，即产业价值链。产业价值链分析是从整体视角分析产业活动以及产业中的各环节，识别产业中是否有非效率环节，通过将各产业价值活动有机协调形成现代供应链。这种分析包括了对现有（What is）产业价值链的识别（包括产业活动中什么是形成成本或价值的因素，价值链活动是如何帮助相关企业建立优势的，利润是如何沿着产业价值链累计或分布的等）、或有（What might be）价值链的变化（如价值链收敛、价值链解体、价值链挤压、价值链重新融合等分析）以及应有（What could be）价值链的重构（即根据客户的价值诉求以及产业互联网的发展变化，规划需要建立的供应链体系）等系统性分析。

其次，对供应链所有参与者的服务需求进行定义。特别是客户对采购服务感知到的风险会对供应链双方的互动产生影响，进而影响服务需求定义的方式以及供应链组织者在其中发挥的作用[ 16 ]。因此，详尽地分析产业价值链中各利益主体存在的潜在风险是定义价值的重要手段，这可以从各主体在供应链经营层面（如客户获取、产品服务提供等）和管理层面（如运营、信息与IT、财务、组织等）可能遇到的挑战和问题入手。

最后，明确供应链目标定位和价值评价体系。第一，如何创造一个价值平台，供生态圈中各商业伙伴共同利用和分享，从而使价值创造活动能够得以系统化组织。第二，每个成员的利益都与其他成员以及供应链整体的健康发展相联系。成员所创造的价值会在整个供应链生态中进行分享，这一环节的核心在于建立一种可低成本分享价值的结构。第三，建立更好的合作框架和更健全的经济秩序，推动供应链生态的不断进化，适应不断变化的竞争环境需求。

（二）承诺价值

价值承诺是通过与利益相关者协同，实施或升级相应的商业活动，从而为客户实现价值创造的过程。这一过程需要从运营流程、资源和能力以及绩效衡量三个方面予以考量。运营流程是供应链业务的实施路径以及价值活动的产出过程，特别是在产业供应链环境下，供需之間的互动、联合解决问题的流程决定了价值创造[ 17 ]，这意味着供应链流程一定是针对特定的情景和特定的客户。以往的业务流程是一种功能导向的流程，面向企业内部的不同功能，而随着越来越强调协同与合作的供应链发展，特别是按需定制的供应链体系的建立[ 18 ]，供应链流程日益强调自组织性和动态性[ 19 ]。自组织性是指在面对不同的情景下具有差异化的合作者，在进行供应链流程的设计过程中，需要考虑在不同的价值诉求和情境下，谁会参与到特定流程中；动态性则表现为在不同的时期同一参与主体的价值诉求的可能变化。

对资源和能力的考虑是现代供应链建构另一个需要关注的问题。在网络化时代，不可能每一个企业或组织都拥有所有的资源、知识和能力。以市场化方式获取知识和能力，往往会产生交易成本，而知识占用又可能使合作具有不稳定性，因此，通过联盟或网络获取和利用知识资源就成为重要途径[ 20 ]。这需要考虑如何通过特定的合作形式获得知识和资源的进入权，并确定实现知识和资源交换的条件。

激励机制是价值承诺中的核心要素，即根据供应链中每个参与者的边际贡献确定边际收益和回报。弗林（Ferrin）和德克斯（Dirks）[ 21 ]认为，有效的激励能够通过认知和行为产生信任。然而，在供应链运营中，激励机制需要关注两个方面的问题：一是对供应链各节点的核验和管理。供应链是一种合作性行为，需要在过程中核验其行为，即需要有中间核验点。法克兰尼莎（Fachrunnisa）[ 22 ]也曾提出在服务传递过程中，需要有能动、持续的核验机制来判定信任者和被信任者之间的互动。二是由于很多合作性行为无法直接用结果来衡量，因此，边际贡献的度量需要考虑参与者行为的外部性，判断供应链参与者在供应链生态中的行为是否能产生正的外部性，降低负的外部性。

（三）實现价值

实现价值是通过系统化的工具和框架来实现定义与承诺的价值，确定各方都能接受的预期绩效。这种价值实现主要表现为根据承诺的价值所确立的业务和技术架构。业务技术架构是企业资源配置的方式以及技术与环境相互作用的基本模式，由于现代供应链是伴随产业互联网的发展而产生的，具有多主体生态性以及按需定制的流程特点，因此，在业务和技术的组织方式上有别于传统的为设计一个模式而重新开发整套系统功能的做法，而是通过中台的标准化服务功能快速构建（重构）前台应用这种模块化、搭积木的做法。此外，快速迭代也是价值实现的重要方式，即以用户为中心设计应用，根据用户反馈快速调整，在供应链业务实践中不断修正技术，避免传统供应链调整周期较长、系统不具备适应性等问题。

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Industrial-Internet-Based Modern Supply Chain and the Innovation Path

SONG Hua

（Renmin University of China，Beijing100872，China）

Key words：industrial internet；modern supply chain；innovation path；intelligentization

作者：宋华