啤酒行业并购动因认识论文

中国企业是否应该进行积极的兼并收购，取决于企业自身战略。如果你的公司已经沉淀了一段时间，比如在你的公司发展战略里一直规划着要进行海外投资，或者你对海外市场观察很久了，现在要进行跨国并购，那么，当下这个机会确实是千载难逢。但是，如果你的公司从来没有这样的想法，发展规划和所有工作都一直定位在国内，那么，笔者认为，错过机会也比贸然进入要好。下面是小编整理的《啤酒行业并购动因认识论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

啤酒行业并购动因认识论文 篇1：

我国企业资产重组的动机分析

[摘要]在市场条件下，企业进行资产重组总的来说是因为成功的重组活动能给企业带来更多的盈利。中国企业资产重组存在着具有中国特点的重组动因，其中体现了中国处于体制转轨时期和市场经济初期的特征，其包括企业并购重组的政府动机；低成本扩张动机；赶超式扩张动机；追求多元化经营动机；追求企业发展，降低竞争费用动机；调整经济结构、优化资源配置动机；企业管理阶层利益动机；“买壳”上市动机；获得分拆重组利益动机；资产置换动机。

[关键词]资产Ira；动机；政府动机

[作者简介]李田香，广西民族大学管理学院教师，广西南宁530006

[文标识码]A

经过20多年的改革开放，中国的经济体制发生了巨大变化。在不断探索和实践的过程中，不管是经济理论还是人们的观念都在产生深刻的变革：从政企分离到认识到股份制也是社会主义可资借鉴的企业组织形式和经营模式；我国证券市场从无到有，从不规范到逐渐规范和成熟。这些变化表明中国正处于从传统的计划经济体制向具有中国特色的市场经济体制进行深层次转轨的过程，同时也为我国企业的并购重组创造了有利的客观条件。其实企业之所以要对其拥有的或控制的资产和各类资源进行重新组合，总的来说是因为成功的重组活动能给企业带来更多的盈利。资产重组作为一种经济活动最根本的动因是追求利润，其主体与客体重组活动必然是一个追逐利润的过程。作为资产重组的中介机构(如投资银行)，受高额佣金的驱使，也极力促成资产重组的成功。资产重组是一个多因素(动因)平衡过程。美国的J·弗雷德·威斯通等人在总结国外企业重组的一般动机时，提出了效率理论、信息与信号理论、代理问题与管理主义理论、自由现金流量假说、市场力量理论、税收理论和再分配理论等。中国企业并购除了具有上述一些动机因素外，还存在具有中国特点的企业并购重组动因，其中体现了中国处于体制转轨时期和市场经济初期的特征。这些因素(动因)大致可以归纳为以下几个方面。

1．企业并购重组的政府动机

政府参与和干预企业并购主要是针对国有企业来说的，其主要动机和特征有：

(1)通过并购消除亏损的“扶贫”动机。近年来企业(尤其是国有企业)有很多经营不善或亏损，这会引起下岗和社会治安等一系列社会问题，因此解决企业亏损成为各级政府难以解决的“头等大事”。一些政府部门为了“甩包袱”而把一些经营不善、亏损严重、负担沉重的企业嫁接到好企业身上，或以减免税、降低贷款利息等优惠政策鼓励盈利企业并购亏损企业。

(2)通过企业重组转变经营机制。从整体上搞活国有经济，实行国有企业的战略性改组，是目前国有企业改革的重要举措之一。政府也鼓励优势企业并购弱小、亏损企业，希望以此转变落后企业经营机制，提高企业竞争力。许多这类并购案具有很好的效果，比如三九集团并购黄石啤酒厂，三九集团仅仅通过彻底转变黄石厂的经营管理体制，使之在短短3个月内奇迹般地从人人嫌弃的亏损大户，变为生机勃勃、具有很强竞争力的盈利啤酒厂。

(3)体制障碍特征。由于我国经济体制还存在条块分割、地方保护主义严重的状况，政府部门为了狭隘的部门利益和地方利益，只允许条块范围内的企业并购，对于可能导致权利和利益重新分配的跨越条块分割的企业并购，则人为地设置障碍。这样就极大地限制了企业并购的规模和范围。因此，我国政府部门在鼓励企业并购联合的同时，又会为了眼前的局部利益以行政手段干涉企业并购活动，从而阻碍了市场资源的合理组合、流动。

2．低成本扩张动机

近年来很多企业集团通过并购和资产重组取得了迅速发展，带动了大量中小企业的发展。但与此同时，一些企业集团过分强调低成本扩张，大量重组和并购中小企业，其中许多就是政府给予优惠政策的低效、亏损企业。在目前的资产重组中有一种比较流行的做法，就是承债式并购，承揽全部或大部分债务，将一些企业并入企业集团。承担下来的这些债务又根据国家有关政策，挂账停息、分期偿还。不过并不是所有的承债式并购都是低成本扩张，扩张成本是高还是低，需要全面度量。表面看来，购并时企业集团没出一分钱，购并后又以被购并企业的盈利归还欠债，似乎没有多少并购成本，但他们没有看到购并企业需要整合、改组管理体制的隐性支出；被购并的企业产品从中长期看，在市场上没有竞争优势，可能成为集团的“包袱”；没有计算放弃从事其他项目潜在收益的机会成本等问题。鉴于此，我们进行重组活动时必须全面度量重组成本，争取实现资产重组的高效率。

3．赶超式扩张动机

一些企业集团和政府部门，已明确提出要在本世纪末、下世纪初使一些企业(集团)进入世界500强。但现实是我们许多行业企业资产总和还不如世界500强中的一强。巨大的差距给我们许多企业(包括政府)一种强烈的紧迫感。要实现进入世界500强这类雄心壮志，唯一的办法就是快速扩张。目前，不少企业集团所属政府部门和地方政府认为只有通过外部扩张，把一些重要企业纳入到集团内部，才能很快进入世界级大企业行列。当然，企业的并购重组可以在较短时间内达到一定的规模，但值得注意的是，这种赶超世界500强的做法，有可能“欲速则不达”，而且还可能把核心企业、好企业拖垮，韩国的企业集团已经有这样惨痛的先例，所以我们在进行并购重组活动时一定要根据具体的情况制定合适的重组计划。

4．追求多元化经营动机

目前不少企业集团为了迅速扩张，不仅在本行业大量进行重组，而且涉足新的行业重组。一些集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以有效分散经营风险，利于企业稳定发展，是风险较小的并购扩张方式。应该说，多元化经营战略是许多大型企业集团发展的重要战略选择。在美国，特别是进入上世纪60年代，多元化经营战略越来越得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。但是，值得注意的是，多元化不一定会减少企业的经营风险。表面上看，多元化使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，似乎减少了风险，但实际上，如果企业实行无关联多元化经营战略，对所进入的行业不太熟悉，反而会加大风险。所以在进行资产重组的过程中，如果想要实现经营的多元化，则必须注意应该向一些比较熟悉的领域扩张，而且在发展多元化经营时要保证企业主业的核心地位。

5．追求企业发展。降低竞争费用动机

企业的成长有两条途径：通过内部扩大再生产和通过重组并购方式获得行业内其他企业的实力。向外并购扩张是效率较高的方法，许多企业就是靠它而实现几何级数式的爆炸式增长的。这是因为：首先，通过并购可以有效地突破进入新行业的壁垒；其次，并购可以减少企业发展的风险和成本。通过并购，企业可以利用目标企业的原料来源、销

售渠道和已有的市场，大大减少发展过程中的不确定性，降低成本。就我国情况而言，目前过高的竞争性费用是企业低效率的一个重要原因，而这主要是来自企业之间的过度竞争，表现在两个方面：一是重复建设、重复投资所造成的相同产品、相同项目之间的过度竞争；二是众多的达不到规模经济的小而散的企业之间的过度竞争。降低企业竞争费用的关键是，根据规模经济的要求，通过资本集中或企业集团化，即企业间的资产重组，来扩大企业规模。

6．调整经济结构、优化资源配置动机

多年来各地区、各部门以及企业为了局部利益需要，盲目投资、重复建设屡禁不止，造成各种资源结构失调，产品的生产相对过剩，竞争激烈的状况。同时由于在一定时期内社会资源的增量投入是有限的，不合理的经济结构调整主要靠增量的再分配来实现，而企业并购就是为优化资源配置而调整经济结构的主要方式。在并购过程中，被并购企业的资源流向并购者，其本质上也是分散资本集中的过程。这种调整，对国家宏观经济和企业微观经济来说，都是必要的优化配置过程。

7．企业管理阶层利益动机

前面讲过西方企业并购动因存在经理阶层效应，而我国企业(尤其是国有企业)则更具有其深层次原因。我国的企业，很多的经理都是上级主管部门通过行政命令任命的，只要企业效益好，或有其他显著政绩，企业经理即可得到任用提拔；而且国有企业经理因上级部门工作需要可以任意调动，导致企业发展战略因经理调动而变动，没有延续性。因此国有企业经理们为了自身利益只有在任期内做出政绩才有仕途可言，所以短期行为已成为国有企业的一个致命弱点。企业并购是最能体现政绩的事务，因为企业并购效益在短期内一般只能看并购后企业的资产规模和销售额变化效果，这些指标绝对是增长指标，那么政绩则是显而易见的。至于长期效益如何，就不得而知。因此从国有企业经理在特定生存环境下的心态看，他们比西方企业家有着更为强烈的进行企业并购的欲望。

8．“买壳”上市动机

非上市企业通过二级市场收购上市公司股票，或通过有偿受让上市公司国有股及法人股，达到控制上市公司的收购方式或资产重组方式，就是通常所说的“买壳上市”。由于按照股票交易所以及证监会的规范要求，非上市公司具备较为严格的条件才能有上市资格，而希望上市的非上市公司数量又很多，导致许多希望上市筹资的公司被拒之于证券市场门外。因此上市公司的“壳”是一种稀缺的资源。一般来说，非上市企业收购上市公司股权，主要是为了获得“壳”资源，即为了取得上市资格、募集资金或合并自身业务，因而对“壳”公司的资产质量与经营业绩不过分重视。在国际上这类“壳”公司一般是指拥有和保持上市资格，但相对业务规模小，业绩一般或无业绩，总股本或流通股本规模较小，股价较低的上市公司。非上市公司通过买“壳”从而实现上市，也是企业重组的一大动机。

9．获得分拆重组利益动机

分拆重组流行于美国等发达国家，也活跃于香港资本市场。近些年来，不少香港大财团纷纷把前几年在中国开发的权益性资产包括公路、电厂、码头等基建项目分拆上市或配售给国际基金持有。分拆重组对于母公司在套现、分散风险方面有重要意义。可以预见，分拆也将是我国企业资产重组可供选择的方式之一。从目前来说资产分拆有两种形式。一种是集团公司将其部分资产剥离分拆上市或将整个资产逐步分拆上市，如赛格集团通过分拆已有4家公司上市，即深达声、深华发、深中治(参股)、深赛格(已发A股和B股)。另一种是有较大项目但资金短缺的企业可将项目分拆出来组建项目公司上市，从而在证券市场筹措资金。

10．资产置换动机

资产置换是指两个企业(公司)之间为了调整资产结构突出的矛盾，各自的主营方出于特定的目的而相互置换资产的重组方式。一般是以等价值的资产进行互换，以避免大量现金融资的麻烦。这种以资产置换资产的重组方式既可以发生在不同企业之间，也可以发生在上市公司内部。主要形式有关联交易和收购母公司优质资产等。

企业重组在市场经济条件下属于企业行为，但在我国这样一个市场体制有待于完善的国度里，体现政府的意图也是企业进行资产重组的动因之一，我国资产重组带有浓厚的政府意图。20世纪90年代，中国的国有企业亏损严重，破产制度因种种原因不能有效实施，许多亏损企业在政府干预和安排下，通过资产重组，被兼并到一些效益好的企业中去。这并不是绩效好的收购企业的意愿，而是政府的意图，这种情况从世界范围的资产重组来看，并不常见。但是随着经济的全球化和证券市场的发展，我国证券市场正逐渐由弱有效市场转变为有效市场，政府也逐渐由微观参与转变为宏观控制，企业重组行为也逐渐转为一种市场行为，资产重组的动机也逐渐体现了市场效率的原则。实践证明，以市场作为主导来进行资产重组将会大大提高重组后的绩效，是今后中国证券市场的发展方向，也是中国证券市场与国际证券市场接轨的必要前提。

[责任编辑：周志华]

作者：李田香

啤酒行业并购动因认识论文 篇2：

好机遇，不如深谋远虑　　

中国企业是否应该进行积极的兼并收购，取决于企业自身战略。如果你的公司已经沉淀了一段时间，比如在你的公司发展战略里一直规划着要进行海外投资，或者你对海外市场观察很久了，现在要进行跨国并购，那么，当下这个机会确实是千载难逢。但是，如果你的公司从来没有这样的想法，发展规划和所有工作都一直定位在国内，那么，笔者认为，错过机会也比贸然进入要好。

五大并购动机：你的企业想要什么?

与所谓的“历史机遇”相比，企业的内在驱动性，战略驱动性才应当成为海外投资并购的根本动因。换言之，机遇只垂青有准备的企业。如果从战略高度布好海外发展的局，“机遇”的定义也就宽泛了很多。当下中国企业最值得关注的问题，不是经济危机下海外并购的价格又創了怎样的新低：而是应该审视自己的企业发展目标是什么?方向在哪里?现阶段走到了哪一步?

国内企业海外并购有五大正确动机：一是并品牌，二是并技术，三是并人才，四是并渠道，五是并资源。具体选择什么动机，要根据企业的类型和发展程度而定，看企业想要什么，这五样东西对企业发展是不是重要的。如果这几个方面已经成为该企业继续向前发展的壁垒，那么，笔者认为，企业奔着这五个方向去进行海外并购，应该不会错。

比如国内的软件外包企业，像东软、文思等企业都做得不错。但是一个欧美的包发给中国的价格大概是发给境外企业价格的1／3。在这种情况下如果我国企业并购一家境外企业来接订单，利润就会有很大的提升。再比如汽车设计行业，意大利是全世界汽车外观做得最好的国家。如果我们国内的企业，比如做得最大的同济同捷，去并购一家意大利的汽车公司，由他们接订单，验收和交货，那么，我国企业的整体利润也会上涨。因为他们有世界市场熟知的品牌和声誉，以及客户资源和渠道，而这正是我国企业发展所需要的。

尤其是在现阶段，受经济危机影响，中国的出口受到了抑制。据调查，去年在东莞，每三家制造公司里就有家倒闭。在这种情况下，如果我国企业去国外并购　家以渠道见长的公司，然后将产品交给这家公司销售，相对来说我国企业受到的抑制会小很多，同时长远益处也是非常大的，这样做可以避开国外的反垄断等壁垒。

切记，国内企业不要为了快速壮大规模去进行海外并购，一旦你去并购规模，并购人力，99％都是会失败的。比如明基并购德国西门子，TCL并购法国汤姆逊，都是失败的。至于联想并购IBM，因为该并购对象中包括品牌，渠道、规模等都在里面，所以会不会失败目前还难以看清楚，但是从并购之后的营销策略上来说，笔者看不出来它是成功的。企业的规模和掌控力应该是一步一步发展出来的，轻易地搞“蛇吞象”，并购风险太大，甚至可能导致惨痛的失败。

亘古箴言：知己知彼，百战不殆

招商银行行长马蔚华和他的海外并购路线是十分值得我们学习的。

2008年10月，招商银行出资超过300亿港元，收购了有着75年历史的家族制银行——香港永隆银行。这不仅是香港市场上2001年以来最大的银行收购，也是中资银行迄今最大规模的海外并购。招商银行决定进行海外扩展是出于战略上的考虑。他们认为在经济全球化背景下，一个银行要保持长远竞争力，只在国内发展是不够的。通过并购境外银行，招商银行可以获得国际化的网络和跨境服务平台，有助于招商银行更加稳健地向“中国顶级商业银行”的目标迈进。

招商银行并购香港永隆银行之时，世界性的经济危机已经初现端倪，招商银行放弃低价的美国银行而选择了香港永隆，原因之　是招行认清了自己的目标，同时也了解自己的成熟度和掌控力。当然，这和企业家的性格也有关系。马蔚华喜欢把一切事情掌握在自己手里，而并购香港公司后的所有东西都是可以掌控的。有人说花300亿在美国可以并购一个更大的公司+但是如果你可以让香港的公司正常运转，实现自己的战略目标，比吃掉美国更大的公司却控制不了该公司，最后导致其倒闭要好。

国内企业并购国外掌握先进技术的企业也是如此，并购的关注点不应当只放在“对方的技术在世界上多么领先”上，而是要充分评估企业自身的对接能力。国内企业至少要考虑到，如果我们在现在的技术上已经做到了9，对方企业做到了11，那么，并购之后企业的整体技术就能上升到11：但是，如果我们现在的技术还是0，却并购过来一个技术为10的公司后，必然使得我们的企业在各个方面都跟不上，那么，并购的结果就像接过来一堆废品。所以，并购是一个长期的过程，不但要看并购谁、能不能并购，还要看并购后能不能消化。

国内企业除了要对自身的成熟和掌控力有清醒的认识外，还要清楚地了解对方的情况，　“趁着并购机遇先吃进来，再慢慢消化整合”的想法并不明智。一家公司的利润水平跟管理层，经营层是有很大关系的，如果一家企业今年做了3000万的利润，却隐藏了2000万，告诉你只做了1000万的利润，是可以做到让投资方一点“都看不出来”的。如果不了解对方的真实情况，盲目并购的结果必然损失惨重。因此，企业在投资之前，可以借助一些专业机构进行详尽的调查，充分掌控对方的所有渠道、人力资源成本、经营业绩等方面的情况，根据这些情况配备相应的整合计划、营销计划和人才计划，同时要控制好风险，这个时候再去收购才是合适的时机，收购过程也会相对比较顺畅。

百年成就梦想：中国企业还太年轻

目前，中国企业从整体上说，进行跨国投资的准备还不充足，掌控能力还很弱。这并不是因为企业从没有这样的想法，也不是说中国企业从没有这样部署过，而是说企业就像人一样，百年树人，世界上的大公司，都不是一蹴而就发展起来的，而是花了很长的时间才走向全球的。

历数全球顶级企业，大多企业都拥有很长的历史。在2008年美国《财富》杂志评选出的“世界五百强”前50名中，美国的埃克森美孚公司由约翰·洛克菲勒于1882年创建，如今发展成为世界领先的石油和石化公司：荷兰国际集团的历史可以追溯到1845年成立于海牙的荷兰保险公司，目前该公司在全球65个国家和地区设有分支机构，雇佣员工超过10万人，而全球知名的德国西门子公司成立于1847年，也具有160多年的历史。

由于历史上的一些原因，我国企业发展得还不够充分，客观地讲，大多企业还太年轻。企业都是一点一点向前发展的，像青岛啤酒，如今是百年基业了，但也才刚刚把中国市场整合得差不多，也是刚刚起步开始向外走。

中国的企业正是因为不够成熟，所以应该选择适当的海外发展方式、战略和人才培养模式，要边向外走边学习，不断充实自己。在海外发展方式的选择上，并购不是唯一的办法，比如参股也是不错的方式。在别人控股的情况下参股，然后拿到一个比较优厚的条件，建立长远的战略合作关系。这样以小股东的角色进入大公司，国内企业可以从国外大公司那里学到很多经验，便于以后逐步扩展，同时，又不必承担完全控股带来的风险和成本，

在这一方面华为的战略就很值得借鉴。华为实施的全球化经营战略目前已经遍及100多个国家和地区，公司设立了8个地区部，100多个分支机构，为全球超过10亿个用户提供服务，销售额的主要来源是国际市场。然而，这个局面不是几年就能形成的。1996年，华为首先来到香港，与和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。1997年，华为与摩托罗拉，IBM，英特尔　微软等世界知名公司成立了联合研发实验室，并开始与跨国咨询公司PWC，FHG等进行合作，了解全球行业的最新动态。1999年成为中国移动全国CAMELPhasell智能网主要供应商的同时，华为的全球合作网逐步铺开，来到了阿联酋，泰国、荷兰，西班牙、英国等国家，然后逐步发展到了如今的规模。

海外扩展要稳健扎实。可以先从大陆市场扩展到香港，再到东南亚，然后再到欧美去，可以先从发展中国家和地区，小运营商入手，之后慢慢升级。培养人才也可以遵循这个路线，先从境外企业入手，如果想妻借鉴西方企业的文化，那就先中西结合，慢慢练兵，慢慢沉淀。如果一次性跳跃太大，对公司未必有好处。

总之，如果你的企业具备了这样一套策略，那么你就会发现，海外投资跟并购机遇关系并不太大。按已经确定好的大方向走，根据环境做出调整，如果有这个机遇当然是锦上添花，如果没有，公司照样会向前发展。因此，笔者建议，国内企业家在伸手去抓历史并购机遇之前，要先回头审视一下，自己的企业是不是已经具备了一个完备的规划和时间表。

作者：张晓鹏

啤酒行业并购动因认识论文 篇3：

外资并购中中方品牌消失原因与对策浅析

摘要：随着我国对外开放的深入，特别是我国进入WTO后，企业并购特别是外资企业对我国企业的收购事件已经是非常平常之事。而在外资收购中方企业后对中资品牌进行品牌消灭行为也引起了广大学者研究，但是这些研究多集中在中方立场上，缺少从战略立场对外资品牌经营战略、品牌理念进行研究，不能够更深刻了解中方品牌消失内在原因。从外资企业品牌经营理念、经营战略研究该问题具有重要意义。

关键词：品牌，品牌经营战略，品牌结构模型

一、引言

可口可乐收汇源果汁一案引起了我国广大网民的反对，其主要原因是认为这项收购是又一起涉嫌外资消灭民族支柱企业事件。这一担忧是从我国被并购企业生存状况而来。

我国被外资并购后的品牌可以分为以下三种：

1、被消灭型

外资企业通过并购我国企业，然后收购我国企业自主品牌，通过消灭中方品牌来扩大外资品牌的市场占有率，从而达到其进入我国市场并迅速占有市场的目的。这种现象已经很常见，在以往的外资并购中消失的中方品牌有如下品牌：活力28、熊猫洗衣粉；扬子，香雪海冰箱；红梅音响，天府可乐、北冰洋碳酸型饮料等等。

2、共生型

该情况目前主要存在于受法律或有关规定限制的行业，以汽车行业最为突出。目前这类企业大多体现在品牌中文名字上，例如：一汽大众、北京现代等品牌，其中文名字都是由中方企业与外资企业各取其名，组合存在，但是在该类型企业中所使用的logo却无一例外都是外资方所专有。例如亚星奔驰、广州本田，上海大众或一汽大众等其logo中却没有中方元素。该种类型品牌大多在合资期满后便会自行消失，很难长久存在。

3、继续沿用型

这部分企业主要是在我国具有举足轻重的企业，已经形成了多年的品牌形象，品牌质量较好，已经被去过人民所熟知。这样的品牌主要有中华牙膏、徐工机械，哈尔滨啤酒等。这些品牌由于其历史原因和民族感情所在，目前在被外资并购后仍然继续在进行使用，不过其品牌强度已经开始被弱化，出现了市场缩小之势。

二、文献资料研究

对以上情况，我国学者进行了相关研究，找出了品牌流失的不同原因：慈向阳认为是中方企业管理人员品牌意识淡薄和为了吸引外资等原因所致，傅京燕，付郑生认为近年来国产品牌的流失表现为合资企业中外资比例趋向扩大，由合资参股变为合资控股，致使国产品牌纷纷被“洋品牌”所取代，宗慧隽认为在我国，政府不是作为并购活动的裁判，更多的是作为并购活动的一个主体而出现。尤其在对待国有亏损企业时政府为了尽快将国有资产存量变现以筹措资金、摆脱财政阻难，或者更有地方官员为了自己的“政绩”着想，给予外资并购过于优惠的政策。这种不正当的政府干预。限制了市场杠杆的作用，容易导致国有资产的大量流失。

以上的文献研究都着眼于我国现状进行研究，大多从我方观点进行了理论分析，缺少从外资企业并购动因方面进行研究。通过对外资企业收购动因分析，可以更好地品牌被消灭的原因，结合外资企业的品牌理念然后再寻找相应的对策，这样对保护我国企业自有品牌会更具积极性。

三、外资并购我国企业原因分析

外资企业进入我国市场，对我国企业进行并购原因可以从以下几个方面进行讨论：

1、规避我国法律法规限制

进入WTO后，我国部分行业存在过度期，外资进入我国市场受到一定的法律约束，为了规避相关约束，部分外资企业选择合资形式进入我国市场。以联邦快递为例，由于受到当时限制，联邦快递公司便与天津市大田集团在北京成立合资企业大田——联邦快递有限公司。待有关限制取消后联邦快递便收购大田集团所持与联邦快递合资成立的大田一联邦快递有限公司的50％股权，使其成为联邦快递全资子公司。

2、降低移动成本，寻求并购溢价

该类型主要集中在我国已经获得较大发展的行业，外资企业进入我国市场后处于竞争不利地位，如果外资企业要竞争优势将要投入更大成本并且存在不确定风险。通过对我国现有企业的收购及合资参股，可以使外资以较小的代价获得较大的回报，通过类似收购也可以使外资企业利用中方现有渠道迅速占领中方市场。

3、达到消灭竞争对手目的

这主要是由于我国企业的存在对外国企业的发展构成了相当大的威胁或者阻力，为了消除该阻力，外资往往采取消灭战略。这类情况主要是针对我国发展比较成熟的企业，例如汇源果汁，其已经占据大部分市场份额，其存在对外资发展具有较大阻力，这种情况外资往往采用完全并购方式来消灭竞争对手。

四、应对策略

根据外资对品牌以及收购动因进行分析，了解外资方企业收购我国企业的动因所在，全面思考外资企业在品牌管理上采取的方法，综合内外因素制定相应的策略。

1、加强品牌意识

我国好多企业缺乏战略性的品牌管理与规划，企业大都认为搞品牌战略规划、营销战略规划，都是空洞的、长远的、无效的，不如抓好当前的产品研发，销售来的实在，导致我国企业对于品牌的建设步伐缓慢，没有使品牌变成企业核心竞争力的有力组成部分，导致我国企业品牌竞争力不强，在国际上没有发言权，一些技术好的企业也大都在做贴牌生产，这样不利于我国企业发展。因此，要防止我国企业品牌被消灭首先要端正我们对待品牌的态度。

2、慎用合资

由于思想上的认识错误，我国企业非常热衷于搞合资，这样往往导致我国企业在整个合资过程中非常容易地被外资企业控制。失去自己的主动性和控制力。最终在外资品牌长足发展情况下被全盘并购成为全外资企业。以往的合资经验告诉我们，合资带来利益的同时更会使我们失去市场与企业。为此，在要不要搞合资以及以什么形式合资都要好好考虑，避免假合资真收购。

3、加强我国自主品牌国际化知名度

一个品牌要不要被消灭就要看这个品牌的消费者群体的数量或者说消费者对其的认知程度。国外企业在对我国企业进行并购之后必定会对其品牌进行整合，使其符合其国际化运作需要。我国品牌目前绝大部分还局限在我国境内，真正走向世界的品牌较少，这对国外公司来说不利于其全球发展战略。这也是为什么我们的品牌很容易被消灭的原因。为此，我们的企业要提升自主品牌的国际知名度，争取培养一批国外忠实的顾客，这样也有利于提升我国品牌的价值。

4、采取更合理的品牌设计

由于文化的差别，我国企业在品牌设计以及起名时往往考虑的是我国传统与习惯。所涉及的logo与品牌名称多以中国传统中美好愿望相一致。这些因素在国内没有影响，而在国外可能会遇到发音、认知、形象等的误解，这也不利于我国品牌在世界的传播。因此，在设计品牌时我们要综合考虑，放眼世界、做大品牌战略，防止在企业走出国门时遇到意想不到的麻烦，造成巨大损失。

五、结论

我国企业品牌在并购中被消灭的原因还有很多，我们应该先从自身寻找原因与解决之道，此外，我们也要加强对国外特别是跨国企业品牌经营模式进行研究，寻找造成该问题的更深层次原因，这也是作者以后研究的重点。

作者：唐国胜