企业战略研究论文

摘要随着信息技术的发展，越来越多的企业开始利用信息技术为其生产经营服务，信息系统的建立与维护成为企业活动的一个重要组成部分，其重要性日益显著。但是，企业的资源是有限的，大部分企业特别是中小企业不具备独立开发与维护信息系统的能力，信息系统外包为企业提供了一种以有限能力和较低投入开发与使用信息系统的途径。下面是小编精心推荐的《企业战略研究论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

企业战略研究论文 篇1：

基于商业生态系统理论的缝隙型企业战略研究

摘 要：随着世界经济的发展和组织结构的演变，传统的管理理论已不再适用于新的环境，商业生态系统的概念应运而生。通过管理学界对商业生态系统理论不断的充实，其理论体系已初步形成，但对缝隙型企业的战略研究尚处于初级理论阶段，本文在前人研究的基础上，探索性的为缝隙型企业建立了一个战略框架，试图为缝隙型企业提供一定的理论帮助。

关键词：商业生态系统；缝隙型企业；战略研究

引言

随着竞争环境的变化，传统行业的边界趋于模糊，比如电影院和超市按过去的标准是界限分明的两个行业，现在已逐渐融合，人们去电影院看电影往往会选择去超市消费，因而娱乐行业与零售业很难划分清楚。越来越多的企业在不知不觉中已跨越行业界限，与其他行业形成合作或竞争，出现了新型的商业模式。

美国学者詹姆士摩尔是第一位系统而又科学的论述商业生态系统的学者。自此，他将商业生态系统的视角带入了企业管理领域，为研究企业与环境的关系乃至企业战略奠定了不可磨灭的思维基础。

一、商业生态系统的含义

商业生态系统这一概念的提出，以更加系统的视角解释了企业与企业之间、企业与环境之间的关系，是对生态学概念中仿生研究。在自然界的生态系统中，生物与生物之间，生物与其所处的自然环境之间存在各种各样的联系。同样的，企业永远不能孤立存在，它总是处于商业环境中，与其他企业，或与所处环境也有着千丝万缕的联系，企业与环境相互依存，相互影响。本文将商业生态系统的概念界定为。

在商业环境中，相互影响、相互作用的企业之间、企业组织与个人（主要指顾客/消费者和员工）之间，依靠各自的核心能力及其优势互补，相互支持，以实现价值增值所形成的复杂经济群体。企业可以通过加入或建立商业生态系统，从企业外部寻找有效合作伙伴来形成资源优势互补，以获得共同进化优势和提高生存能力。①

二、企业生态位与企业角色

商業生态系统内的成员与系统共同进退，如同自然生态系统中的生物链，生物个体的行为会影响整个系统环境。它由占据不同但彼此相关的生态位的企业所组成，一旦其中的一个生态位发生变化，其他生态位相应也会发生变化。生态位是一个企业对资源的需求、产品和市场基础，在这里我们把生态位定义为，在特定商业生态系统中，企业以核心能力为支撑，在与环境及其他系统成员相互作用的过程中形成的相对地位和作用。企业生态位反应了一个企业的可利用资源，其可发展强度则反应了企业的竞争水平。企业生态位会随企业发展进程而变化，企业将通过生态位的不断优化来提高企业的竞争力。

商业生态系统中的“物种”可以归为四种类型：网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型。商业生态系统中的每一类企业，不论其角色如何，都有其特定的战略，因此企业首先需要关注的问题就是对自己进行角色定位。网络核心型企业主要通过在系统中创建“平台”，实现系统内资源共享，使各个企业资源互补，协同合作，从而促进整个系统持续健康运行、增强稳定性，并通过有效地激发创新，提高系统的生命力，同时企业也将从良好的系统中获得持续升级能力。支配主宰型企业占据和控制系统大部分企业，凭借强大实力为系统创造巨大价值但也强势压榨系统其它成员。坐收其利型企业放肆攫取系统内其它企业创造的价值却不能为系统带来多少价值。缝隙型企业在系统内寻求缝隙位置，往往通过生态位分离以及专业化能力在系统中生存，并表现出强大的生命力，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。在我国现在的发展中，中小企业一般都是缝隙型企业。

三、缝隙型企业的内部分析

缝隙型企业的生存和发展首先建立在自身的能力之上，在结合商业生态系统进行分析之前，首先，要明确企业本身是否具备加入目标商业生态系统的条件，如不满足条件而冲动加入不仅会使企业无法适应系统环境，也会影响系统的稳定性；其次企业应进行角色的定位，缝隙型企业可依据企业所处的生态位来进行判断，企业生态位的宽度越宽，则可利用的资源种类越多，缝隙型企业的可利用资源较为欠缺，需要依附于别的企业资源来满足自身的发展需求，因此生态位宽度较窄；最后，要判断缝隙型企业的能力，虽然同样归为缝隙型企业，但不同实力的缝隙型企业所采取的战略也不尽相同，可以从企业的盈利能力及企业规模来分级。

四、缝隙型企业对商业生态系统的选择

缝隙型企业加入商业生态系统可以弱化企业风险，强化自身竞争力，突破行业界限协同合作发展，因而进入商业生态系统已成为缝隙型企业的战略趋势。主要从以下三方面对目标商业系统进行考量：

1.商业生态系统是否健康

企业应选择健康的商业生态系统，一个健康的商业生态系统随着时间推移能够维持其自身稳定和可持续发展，并且对外界胁迫具有抵抗力，这样的商业生态系统才能有效保障企业的生存和发展。

可以通过下述6个方面对商业生态系统的健康程度进行判断：

（1）活力：一个商业网络能否将技术和其他创新性原材料持续转化为更低的成本和新产品。

（2）生命力：组织结构的多样性和复杂性，即面对各种破坏的稳定性。

（3）恢复力：商业生态系统在外界压力小时的情况下逐步恢复的能力，也就是能够承受多大的干扰还能维持其原有系统状态。

（4）维持BES服务：维持系统令社会受益的服务功能。

（5）减少投入：一个健康BES能够尽量减少每单位产出的投入量。

（6）对相邻系统的危害：健康系统在运行过程对临近的系统不产生破坏力。②

2.对核心企业的选择

缝隙型企业的生存和发展在很大程度上依附于核心企业，在核心企业创造的平台及系统运行中创造价值及提供价值，缝隙型企业与核心企业相辅相成，需要核心企业具备以下能力：

第一，核心型企业的品牌效应，一个商业生态系统往往通过核心企业在消费心目中建立形象，而缝隙型企业的形象会受到核心型企业的影响。比如沃尔玛及其众多供应商组成的生态系统，顾客首先通过沃尔玛这个平台实现对其整个系统水平判断，其他成员企业（比如雀巢咖啡）在消费者心目中的形象会受到沃尔玛的品牌影响。

第二，核心型企业的实力，即企业绩效，可通过财务指标来衡量。此外，还有企业的信息能力、人员能力、设备水平。这些客观条件反映了企业实力，并对核心企业自身的发展和缝隙型企业对核心企业平台的稳定使用建立了双重保险。

第三，企业文化的兼容，即企业愿景、价值观等。作为合作伙伴，为了系统的健康发展应具备共同的目标愿景，自觉为共同利益合作，而不是各自为营，只关注自身利益，比如支配主宰型企业，消耗系统生命力，拉低系统生产力，使系统无法保证持续健康发展。

3.系统内的生态位关系

系统内的资源是一定的，当企业选择进入某个商业生态系统时，不仅要考察自己需要的资源，而且要注意系统内与自己所需资源重合的其他企业，否则进入系统后产生严重的生态位重叠，资源争夺激烈，企业将不能顺利立足于该系统。如果生态位重叠程度较低或者生态位分离即达到企业生态位契合，则可以考虑进入。

五、缝隙型企业战略

商业生态系统的生命周期分为开拓期、扩展期、领导期、更新或死亡四个区间，不同阶段的缝隙型企业应采取不同的战略：

开拓期：企业选择适合自身发展的生态位，通过与核心企业的积极合作，不断提高自身生命力；

扩展期：配合核心型企业不断优化生态位，提高自身能力以及对于整个系统的重要性；

领导期：形成稳定的竞争优势，增强对核心企业的影响力，形成以自身为核心的小范围的价值网络；

更新或死亡：通过创新提供比核心型企业更优的产品或服，努力占据整个系统的核心地位，完成向核心型企业的重要转型。

需要注意的是当企业在不同情境下选择战略时应达到与核心企业及其他缝隙型企业战略的匹配，一是因为缝隙型企业依赖于核心企业所搭建的平台而生存，一荣俱荣，一损俱损。按其关系的紧密程度可分为密切型和关联型。缝隙型企业选择密切型的关系是出于更有益于自身收益，提高效率的认知。但企业之间越紧密，系统内一旦发生任何变动，就会对缝隙型企业带来很大影响，受其他企业的波动较大，抗风险能力较弱。关联型的关系是在安全范畴内保持一定的联结，当系统进入衰退或死亡，核心企业转变为主宰型企业时，缝隙型企业都能以较低风险脱离糟糕的体统环境。

二是由于缝隙型企业通常采取差异化战略，重点培育自己的专业能力，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动，因此，对于处于同一个生态系统的各个缝隙型企业，应实现生态位的分离以避免竞争，并通过对“非必要”资源的让出实现资源互补，共同合作，使商业生态系统避免资源短缺或浪费。

综上所述，缝隙型企业首先应完成自身条件与目标商业系统的匹配，进而以与其他企业合作的形式进入目标商业生态系统。在商业生态系统内缝隙型企业的战略主要是实行差異化及专业化，努力在“缝隙”中站稳脚跟，并且要实现在系统中与其他企业生态位的分离及与核心企业的合作，力求促使整个系统的良性发展，创造系统的竞争优势，由此，本文总结出缝隙型企业的战略框架，如下图：

六、结论与不足

本文以商业生态系统为视角重点关注缝隙型企业的发展。在对商业生态系统的相关概念进行简单把握之后，以进入商业生态系统——不同生命周期的企业战略为思路分析了缝隙型企业的发展战略，并且概括出缝隙型企业的战略框架，从整体、系统的角度来考虑缝隙型企业的战略问题。但本文没有详细地讨论缝隙型选择目标商业生态系统的具体标准，以及不同实力的缝隙型企业的战略。这是由于缝隙型企业数量庞大，且受地域性的影响种类繁杂，要视具体情境而设定，另一方面由于笔者目前缺乏更加深入的理论探索和实证分析，不能得出明确的结论。笔者将来会把这一部分作为重点来研究。

（作者单位：贵州财经大学）

参考文献：

[1] 马尔科·扬西蒂，罗伊·莱维恩：共赢——商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响[M].北京：商务出版社，2006.

[2] 李玉琼，商业生态系统健康诊断探析[J]当代财经，2007（9）.

[3] 杜国柱，舒华英.企业商业生态系统理论研究现状及展望[J].经济与管理研究，2007，（7）.

[4] 姚晓波.商业生态系统不同缝隙型企业三维度的战略差别——基于苏宁商业生态系统的聚类研究[J].经济与管理，2009，（8）.

[5] 张金萍，周游.基于商业生态系统的企业竞争战略[J].管理世界，2005，（06）.

[6] 梁运文，谭力文.商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择[J].南开管理评论，2005，（08）.

作者：张琰

企业战略研究论文 篇2：

信息系统外包与银行企业战略研究

摘  要

随着信息技术的发展，越来越多的企业开始利用信息技术为其生产经营服务，信息系统的建立与维护成为企业活动的一个重要组成部分，其重要性日益显著。但是，企业的资源是有限的，大部分企业特别是中小企业不具备独立开发与维护信息系统的能力，信息系统外包为企业提供了一种以有限能力和较低投入开发与使用信息系统的途径。

关键词：金融信息系统外包企业;财务内控;企业管理

一、外包的经济性质

生产资料的获得有两种途径——市场与企业。假设经济运行处于下述理想状态：生产资料市场完全信息，不存在规模经济与学习效应，同行业企业管理水平、技术能力、员工素质、资本成本相同，这时，通过市场与自身两种方式获得生产资料的成本是相同的，不存在决策的选择问题。但现实并不如此：市场信息不对称造成交易成本的产生，即市场交易费用。规模经济与学习效应使生产成本受企业的规模及生产经验的影响;同时，企业选择自制的投资成本也是决策考虑的重要因素。

外包是企业通过将部分业务出包给其他单位，实现整合利用其外部最优秀的专业资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境迅速应变能力的一种管理模式。外包是市场与企业的综合。一方面，在签订外包合约前，企业与外包商可以在开放的市场上相互选择;合约签订后，外包商也是独立于企业的生产经营个体，所以外包有市场性质。另一方面，虽然表面上是企业向外包商购买产品和服务，但企业对外包商的生产有监督权，对其生产经营活动有一定影响力，因此，外包又有企业性质。

二、外包的收益和成本

外包具有市场的优点。它使企业可以利用外包商规模经济与学习效应的优势，以低于自身生产成本的价格取得产品或服务;外包使企业不进行大量初始投资而获得所需，可以将资源集中到自己的优势项目，发展核心竞争力;外包还可以将部分风险转嫁给外包商，从而降低企业经营风险。同时，外包具有企业优点——降低交易费用，通过外包，企业可以取得因交易成本过高而不可能直接由市场获得的产品或服务。

外包给企业带来收益的同时，也带来了相关的成本。外包具有市场性质，而市场信息是不对称的，这就决定了外包的交易成本;外包具有企业性质，为监督外包商的活动，企业要支付监督管理费用，同时要承担外包商违约的风险，这就是外包的代理成本。威廉姆森把交易成本规定为利用经济制度的成本，其本质相当于物理学中的“摩擦”这一定义，他将交易成本分为事前交易成本和事后交易成本。本文中的交易成本指事前交易成本，代理成本即事后交易成本。企业对这两种成本的支出应根据外包项目的实际情况进行选择，以使交易成本与代理成本之和达到最小。

三、银行信息系统外包及其风险管理的现状

（一）银行信息系统外包及其风险管理的安全机制不健全

在银行信息系统外包及其风险管理中，对于信息安全的管理和控制是非常重要的。但是在实际工作中，我国许多银行信息系统的安全管理制度都不健全，在各個部门安全管理制度之间没有有效的统一，对银行信息系统外包公司的风险管理监督不彻底，其网络安全的管理缺乏统一的标准。这些问题给银行信息系统外包的风险管理带来了一定困难。

（二）银行信息系统外包及其风险管理缺乏完成的系统管理程序

目前，我国部分银行在信息系统外包的风险管理中使用方式不准确，使其管理系统在管理的过程里的程序不完善，造成了风险管理效果很低的状况。尤其是信息系统外包中的变更管理，是存在信息安全上的一个极大的漏洞，其主要表现在审批程序与审批制度变更的不完善。而且我国大多数银行没有参与信息系统的调试与评估，对银行信息系统的运行没有深入的了解，致使银行信息系统管理出现问题没办法及时进行解决，让不法分子有机可乘。

五、商业银行信息科技外包过程管理存在的问题

外包风险文化缺失。外包风险尚未真正纳入全行全面风险管理范畴与整体工作部署。外包风险仅在科技条线开展管理与预防，尚未在各条线引起必要的重视与管理预防，没有很好地纳入全行全面的风险管理体系框架中，这种片面的条线重视现状将存在一旦出现IT外包风险，导致发生不可控制的被动局面，甚至还将会损害银行在市场上的公众形象。

信息科技外包决策不够完善。外包决策过程存在一定的主观性。在外包的分析描述中，没有提供必要的分析依据，比如实质的调研报告、讨论纪要以及相关具体调研的数据等材料支持整个调研过程。外包服务商的选择上，外包采购方式来源于单一来源。在外包服务商选择过程中缺乏规范化的定性与定量指标，缺乏运用较为系统的具有可操作性的理论和方法为IT决策提供指导。

信息科技外包合同设计与执行存在不足。合同条款设计不完备，缺乏灵活性和必要的约束条款。缺少针对外包服务的业务连续性的安排、外包服务的审计和检查、不得将外包活动变相转包、限制成本增加等合同条款的约定，缺乏对外包服务中可能出现的重大损失、人员变动和外包协议意外终止等情况的应对措施，尚未明确信息科技外包服务商必须提供的最低服务水平、外包应急预案及演练等。外包合同执行情况的动态管理不足。外包合同管理人员根据项目经理提交的阶段报告执行阶段款项的支付，缺少对现有合同的有效状态、待支付费用状况、支付的合理性等进行事前管理，缺少对合同数据的分类统计与分析的主动性。

信息科技外包服务商的管理和约束机制尚不健全。当纸质约束无法实现降低企业面临的风险时，就需要把精力和重点放在外包供应商的选择上，通过甄别具有良好的合作潜力的外包伙伴来降低信息科技外包可能带来的风险。从部分商业银行外包服务商的整体管理情况来看，尚未建立起完善的外包商准入评级体系及后续评价机制，尚未做到对外包商的技术实力、经营状况、社会信誉等因素进行有效合理的评定，尚未实现外包商分级管理。

银行信息系统外包及其风险管理的安全机制不健全。在银行信息系统外包及其风险管理中，对于信息安全的管理和控制是非常重要的。但是在实际工作中，我国许多银行信息系统的安全管理制度都不健全，在各个部门安全管理制度之间没有有效的统一，对银行信息系统外包公司的风险管理监督不彻底，其网络安全的管理缺乏统一的标准。这些问题给银行信息系统外包的风险管理带来了一定困难。

银行信息系统外包及其风险管理缺乏完成的系统管理程序。目前，我国部分银行在信息系统外包的风险管理中使用方式不准确，使其管理系统在管理的过程里的程序不完善，造成了风险管理效果很低的状况。尤其是信息系统外包中的变更管理，是存在信息安全上的一个极大的漏洞，其主要表现在审批程序与审批制度变更的不完善。而且我国大多数银行没有参与信息系统的调试与评估，对银行信息系统的运行没有深入的了解，致使银行信息系统管理出现问题没办法及时进行解决，让不法分子有机可乘。

六、商业银行信息系统外包过程管理对策

（一）建立全面的外包风险管理文化

于银行来说，科技不仅是科技部门的科技，更是全行的科技。全面风险管理体系应该是全方位、全过程、全员的风险管理方式。银行的信息科技建设与银行的风险管理是一项整体性的工作，良好的风险管理文化是IT外包顺利实现的基础，银行的风险防范意识应该始终贯穿于实施外包的所有阶段，并明确操作流程，风险种类及防范措施。

（二）建立两阶段信息系统外包过程管理模型

对于信息系统外包过程管理来说，过程管理方法也是一种改善外包管理、提升外包绩效的非常有效的方法。信息科技外包过程实际上是一个复杂又系统的分析、判断、执行和评估的过程，各个过程之间是相互联系和作用的，只有对诸过程进行系统的应用、管理和连续的控制，才能实现外包过程管理的有效控制，进而实现整个外包活动的成功和延续。创建有效的银行信息系统外包风险管理组织体系是风险管理的基础。如果加入银行信息系统外包公司的服务范围很小并较为稳定，可以让外包公司风险评估团队召开几次会议评估。银行信息系统外包风险非常复杂，这就要求银行必须建立风险管理组织体系，银行在风险辨别和评估的基础之上，让风险管理小组对风险进行解决。如果外包公司风险的有关分析需要技术较高的人员，可以吸收一些具备专业技能与洞察力的专家。有效降低风险的基本方法可以把外包工作分解成几个部分，然后分别交给不同的外包服务提供商实施，这样分散承包可以有效地降低风险。

（三）建立信息系统外包管理标准

供应商选择的好坏关系到外包业务能否成功，是防范外包风险最重要的一步。供应商的经验，技术，能力、资本、信誉、对金融业的熟悉程度、自身发展的稳定性、已有类似业绩等都是影响外包业务能否按约完成的重要因素。因此，只有选择了专业水平高、服务质量好、信誉卓著的优质的外包商作为合作伙伴才能最大限度的降低银行业务外包的信用风险，增强外包成功的可能性。

（四）构建银行信息系统外包知识管理系统

银行信息系统外包风险主要是因为知识储备不充足，因此构建银行信息系统外包知识管理系统可以让银行工作人员以及外包管理人员把知识看为银行最为重要的战略资源，最大程度的了解与运用知识。这样不仅可以有效地降低外包风险也可以提升銀行的竞争力。首先要积累公司外包数据和建设公司外包知识共享库。银行可以构建简单的知识管理平台，让行内有关人员依据各自的权利使用银行内部网络对平台的数据与文件进行查看，从而达到公司外包知识共享。其次可以建设公司外包数据分析平台，只有对公司外包数据进行整理并分析，这些数据才可能有助于外包风险管理。最后银行可以设定项目总结制度，在银行每完成一个外包项目以后，对其进行总结并存入知识管理系统平台中，为以后银行信息系统外包提供资料与经验。

（五）提高财务人员数据分析水平

企业财务内控主要依靠财务人员组织与实施，因此财务人员的专业水平和综合素质很大程度决定着企业财务内控的管理水平和质量。企业要重视和加强对财务人员的专业知识和职业技能培训，财务人员也要主动学习财务专业知识、国家法律法规，不断提升专业能力和综合素质。当企业业务系统与财务系统实现交互，寻找有效业务数据，建立数据模型，实现业务流与财务流相转化的需求将越来越迫切。因此，财会部门培养和补充数据分析人员将有利于全面信息系统化后的企业财务内控工作开展。建立完善企业财务内控绩效考核机制。企业针对财务内控目标，根据企业实际情况构建财务内控绩效评估体系，定期对财务内控实施情况进行考核，通过相应的奖惩机制，有效提高财务内控相关人员的工作积极性和主动性，以保障和促进财务内控的顺利实施和有效运行。

参考文献

[1] 曾瑶章.企业财务内控管理的措施思考.中国市场，2021，第30期

[2] 陈洁.全面预算管理在制造企业财务内控中的应用.中国市场，2021，第30期

[3] 金鑫.《政府会计制度》改革下事业单位财务内控分析.财会学习，2021，第28期

[4] 宋丽.农垦企业财务内部控制有效性策略思考.财会学习，2021，第23期

[5] 宋振瑛.大数据背景下企业财务管理内部控制转型路径探索.中国市场，2021，第23期

[6] 吴庚先.论提升房地产企业财务内控水平.中国市场，2021，第22期

[7] 谢杨.数字化时代政府会计工作的转变.经济技术协作信息，2021，第21期

[8] 於倡铖.企业财务内控管理制度的建立与完善研究.财会学习，2021，第21期

[9] 夏艳梅.财务内控在企业经营管理中的作用与对策分析.大众投资指南，2021，第20期

[10] 蔺丹.集团企业财务内控存在的常见问题与对策分析.中国市场，2021，第20期

作者简介

曲笑萌（2000年9月30日），女（汉族），籍贯（辽宁省沈阳市），研究方向（信息管理与信息系统）

邵雨（1998年10月11日）女（汉族）籍贯（河南省驻马店市）研究方向（信息管理与信息系统）

王飞（1999年6月8日） ，女（满族），籍贯（辽宁省本溪市），研究方向（信息管理与信息系统）

作者：曲笑萌 邵雨 王飞

企业战略研究论文 篇3：

基于波士顿矩阵的企业战略研究

摘要：文章首先剖析原始的波士顿矩阵二维分析原理，接着阐述企业如何运用波士顿矩阵控制现金流量，最后通过改变横纵坐标轴的参数设置，将波士顿矩阵由原始的业务（产品）分析移植到企业对员工的评价数据分析上来，指引企业根据各象限员工特点因材施教，制定更合理的员工管理决策。

关键词：波士顿矩阵;现金流;企业人员管理

波士顿矩阵由布鲁斯·亨德森于1970年首次提出，亦称四象限分析法，是根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有业务或产品划分到四个象限，并根据不同象限特点，分别命名为问题业务、明星业务、金牛业务和瘦狗业务。

一、波士顿矩阵四象限业务特征和应对策略

波士顿矩阵横轴一般用市场占有率表示企业业务的市场份额，可以反映企业在市场上的竞争地位。纵轴一般用业务增长率表示，反映企业经营业务在市场上的相对吸引力。根据有关业务或产品X轴和Y轴数据所处位置，进行四象限对号入座。

（一）问题业务

处于波士顿矩阵第一象限，业务增长率高但市场份额低，具有高增长、低竞争地位业务特征。对这类业务投资需要进一步分析，判断使其向明星业务转换所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，再做投资决策。

（二）明星业务

处于波士顿矩阵第二象限，业务增长率和市场份额双高，具有高增长、强竞争地位业务特征，处于迅速增长的市场，享有较大的市场份额，其增长和获利有着长期机会。为了保护和扩展该类业务市场的主导地位，企业应该对其进行资源倾斜。

（三）金牛业务

处于波士顿矩阵第三象限，业务增长率低但市场份额高，具有低增长、强竞争地位业务特征，现处于比较成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高。该类业务本身不需要投资，还可以支持其他业务发展。

（四）瘦狗业务

处于波士顿矩阵第四象限，业务增值率和市场份额双底，具有低增长、低竞争地位业务特征，已处于饱和的市场之中，竞争激烈、且盈利率低。这类业务若能自我维持，也应该收缩经营范围;若已是难以为继，则应该果断清理。

二、波士顿矩阵在控制企业现金流中的应用

从现金流量角度看波士顿矩阵，横轴的市场份额指标可以用来衡量该类业务创造现金流量的高低;纵轴的市场增长率指标可以用来衡量该类业务消耗现金流量的高低。企业可以通过引入波士顿矩阵，通过一系列市场参数判断具体业务，有的放矢进行投资决策。

（一）问题业务

该类业务处于最差的现金流量状态。开展生产经营需要筹集足够的资金来满足较高的市场增长率，但由于业务的市场份额低，业务可以创造的资金却非常少，即“投的多赚的少”。该类业务属于产品生命周期的导入期，“非弹性客户”较多，企业竞争对手少，自身也缺乏经验。为了让客户认可并购买产品，企业需要采取广告宣传、线上电商、线下超市等营销手段抢占市场份额，导致导入期营销成本很高。如果市场扩张的速度跟不上，销售量小，产能过剩，则单位成本相应变高，降低了企业利润。对于这类业务进行投资扶持，需要运算使其向明星业务转换所需的投资额。可以充分调动企业各部门力量参与到投资决策，来提高决策质量。如果经过市场调研，未来可以为企业带来盈利，则可以进行投资;如果发现前景黯淡，投资也不能解决问题，转换为明星业务，则应该采取收割战略或果断放弃该业务。

（二）明星业务

该类业务是企业资源的主要消耗者，需要对其大量投资。市场增长率和市场份额双高，说明既能为企业创造大量现金流量，同时也需消耗大量现金流量来巩固其市场地位并维持其竞争优势，即“投的多赚的多”。明星业务所处的市场竞争异常激烈，兼并现象也时有发生，企业运营风险将维持在较高水平。企业通过丰富多样功能、颜色、尺寸、包装的产品吸引客户，此时产品销售价格最高、销售量大、单位成本最低，為企业创造较高利润。产品为保持较高的市场份额，需要企业相应增加新型设备投资、人员投资等来满足市场需求。对于明星业务，企业可以对其进行投资倾斜，通过市场营销，使其顺利进入成熟期，过渡到金牛业务。

（三）金牛业务

该类业务现金流量最充裕。金牛业务特点是高市场份额、低市场增长率、盈利率高，自身已不需要投资资金，还能为企业创造富余资金，支持其他业务发展。金牛业务处于饱和的市场当中，相对比较稳定，回头客成为金牛业务销售收入主要来源。金牛业务慢慢实现标准化经营，改进速度放缓，价格也在逐渐下降，利润也随之下降。企业需要花心思如何提高效率、降低成本、压缩设备投资等，用榨油的方法在短时间内获利，并使金牛业务保持尽可能长的时间，为企业源源不断提供永续现金流量。但事物的发展规律总是经历成熟会慢慢衰退，或早或晚的成为瘦狗业务。

（四）瘦狗业务

该类业务不能成为企业现金流量来源。市场份额和市场增长率双低，萧条的市场使部分竞争者选择退出，产品价格几乎降到最低点。对该类企业的策略是进一步控制成本以获取最后的现金流量。企业宜采用撤退战略，逐渐缩小经营范围。

波士顿矩阵可以使企业简单直观地看到产品在市场竞争中的位置，指导企业有的放矢使用宝贵且有限的资金。但波士顿矩阵也有着其自身局限性，一是市场占有率和增长率很难准确评估，二是横纵坐标轴仅用“高”“低”划分，不太精确;三是基于“只要投入就应该有产出”的假设不科学。企业需要慎重对待资金的同时，还应重视企业文化、组织架构、员工积极性和创造力，才能为企业可持续健康发展提供保障。

三、波士顿矩阵在进行企业人员管理中的应用

将X轴的市场份额指标变为反映员工价值创造能力和发展潜力的素质能力测评得分，将Y轴的市场增长率指标变为反映员工为企业创造价值多少的绩效考核得分，则可以将波士顿矩阵由业务（产品）分析移植到企业人员管理分析。

（一）透支型员工

该类员工绩效考核得分高，素质能力得分低。员工通过刻苦努力，為企业创造了在其素质能力之上的价值，也就是说，为了超额完成任务，透支自身素质能力。这类员工一般属于企业的“老黄牛”，经常为企业集体利益牺牲了个人利益，大公无私型。企业应该珍惜这类员工，并在员工培养、激励方面，采取提升素质、调整岗位、适度补偿的管理策略。具体而言，在员工培养方面，如果员工素质能力仍有提升空间，并且培训成本可接受，则应该帮助他们转换为明星型员工;如果员工素质能力提升空间不大，并且受年龄、身体健康状况、女职工哺乳育儿等限制，无法为企业创造更大效益，则应当在合适时机进行员工岗位调整，减轻其工作量。在员工激励方面，由于这类员工主观能动性强，为企业勤勤恳恳、默默奉献，视企业为家，企业应该及时对其进行物质奖励、精神奖励，以更好的发挥其先锋模范带头作用，提升整个企业的凝聚力。

（二）明星型员工

该类员工绩效考核得分和素质能力得分双高。他们充分运用自身的素质能力为企业创造出相匹配的价值。该类员工会成为企业的中坚力量，引领企业的价值创造。企业应该与这类员工共同发展。具体而言，在员工培养方面，要与员工保持良好沟通，与员工共同探讨员工的职业生涯规划和企业的发展规划;在员工激励方面，可以通过提高薪资待遇、奖励标准等方式，使员工通过自身收入感受企业对明星人才的重视;也可以通过升职、评先进等方式，将明星员工树立为企业员工的标杆，体现企业对员工的认同感;还可以通过选拔人才、科研攻关中率先考虑明星员工，为其提供自我挑战和自我突破的平台与渠道，更好地实现明星员工的自我价值。

（三）盈余型员工

该类员工素质能力得分高，绩效考核得分低，处于员工素质能力的盈余状态。这类员工可以作为企业的储备力量，应该调动他们发挥自身潜力的积极性，进而为企业创造佳绩。那么，是什么限制了盈余型员工，未能发挥出自身的能力？主观方面剖析，价值观不一致，归属感差，主观能动性差是主要原因。对于这类员工，可以通过思想引导、内部奖励等激励手段，促使其及早转型;如果引导失败，仍与企业价值观相悖，他们的能力越强，反而对企业的危害越大，应该采取适当辞退措施。

（四）枯竭（未知）型

1. 枯竭型员工

该类员工在企业任职一段时间，测试发现素质能力得分和绩效考核得分双低，呈现两个维度的枯竭状态。对于该类员工，如果企业能以可接受的投入成本促使其转型，则可以进行继续培养，反之，则应以适当方式引导其退出。

2. 未知型员工

该类员工属于企业新入职员工，其自身素质能力有待了解，为企业创造价值的能力也尚不可知，故属于未知型员工。对于该类员工，应提供岗前培训、技能培养，并给予持续关注，引导其尽快转型。

如果说流动性强、转换成本低的资金是企业的主要资源，那么为企业创造业绩、提供内在发展动力的人力资源则是企业的核心资源。企业应该充分运用波士顿矩阵，强化员工队伍建设，盘活企业人力资源。员工是有生命的个体，对其进行管理需要掌握方法，要因时制宜、因材施教，激发员工工作热情、创造热情，为企业发展提供源源不断内在动力。企业可以灵活运用不同的管理工具，从中选出最适合企业特点的一个或几个，来构建企业人力资源管理体系。

四、结语

运用原始的波士顿矩阵，可以指导企业进行市场营销，从业务（产品）所占的市场份额和销售增长率两个维度来评估业务（产品）所处的生命周期以及为企业带来的现金流量变化，指导企业进行业务组合和制定投资决策方案。通过重新定义波士顿矩阵的横纵坐标轴，如员工的素质能力测评得分和绩效考核得分，可以得到改进的波士顿矩阵，指导企业的人力资源管理，比较同行业间的竞争力，为企业产品选择、市场开发、人力资源管理决策带来依据。

参考文献：

[1]赵彬.波士顿矩阵在控制现金流中的应用[J].交通财会，2019（02）：58-60.

[2]张鑫，王雪婷，王萌.应用波士顿矩阵进行企业人员管理的策略与方法探讨[J].中国人事科学，2019（02）：70-75.

[3]潘瑞晓，徐天祥.波士顿矩阵分析法在济南市城市竞争力研究中的应用——基于15个副省级城市的对比[J].城乡建设，2020（06）：245-246.

[4]严梦珺.基于波士顿矩阵的乐视网业务协同发展战略研究[J].海峡科技与产业，2017（07）：103-104.

[5]雷震宇.浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵[J].新材料产业，2013（06）：65-67.

（作者单位：大石桥市鑫博化工有限责任公司）

作者：于丹