企业规范化管理制度

2022-08-22

在现实社会中，很多场合都离不开制度，制度是每个人都需要遵守的规则或行动准则。你接触过什么样的制度？下面是小编精心整理的《企业规范化管理制度》仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：企业规范化管理制度

规范化的企业管理制度构成

(一)从企业管理制度的系统性来讲，包括：

1、企业组织机构设计;

2、职能部门划分及职能分工;

3、岗位工作说明;

4、专业管理制度;

5、作业流程;

6、规范、规程、标准;

7、管理表单。

(二)从企业管理制度的专业性划分，企业管理制度分;

1、行政管理系统(包括公文、档案、行政事务、保安等环节);

2、人力资源管理系统(包括招聘、培训、考核、升降、异动、薪酬、保险和福利等);

3、营销管理系统(包括市场调查与研究、企划、营业推广与公关、客户管理、营销控制、售后服务、营销人员管理与激励等环节);

4、财务管理系统(包括投资、会计、财务、审计等环节);

5、物流管理系统(包括运输、仓储等);

6、生产管理系统(包括采购、外协、技术、制程、设备、基建、安全环保、品控等环节 );

7、研发系统(包括调研、项目立项、研究设计、项目管理等环节 );

8、质量管理系统;

(三)对单一的专业管理制度来讲，管理制度的内容有：

1、编制目的;

2、编制依据;

3、适用范围;

4、本制度的构成内容;

5、具体实施方法、程序;控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序;

6、对管理制度编制、审核、实施等的主体分工;

7、管理制度形成、完善或修订过程;

8、管理制度发生效力时间，与其他管理制度之间的关系;

(四)管理制度类文件的规范性冠名不可忽视：

第二篇：企业文化与规范化管理

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香港时代光华商学院执行院长;原沃尔玛首席企业文化官(CCO);原杜邦首席知识官(CKO)卢万通导师将再次亲临石家庄授课。

这的确是一次与其它培训不同的“咨询式”训练! 这又是一次别开生面的专家与企业精英零距离接触的机会!

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—企业文化与规范化管理操作步骤

【企业文化】

卢万通教授说：企业是由人组成的，只有在思想上管理这帮人，您才算是真正的管理者!

是的!在企业中最让您搓火、着急的莫过于我们只能管住员工的手，却不能像宗教领袖一样管住员工的心、管住员工的思想,让您的团队真正的团结在一起，具有高凝聚力、高忠诚度。所以我们坚信：决定一个企业成败的真正因素，经常可以归结到这样一个问题，即这个企业能不能管住员工的心、管住员工的思想，并通过此激发其员工将自己的能量和才能发挥的淋漓尽致。亲爱的管理者，如果您管理人“心”的能力，管理人“思想”的能力像耶稣、像释迦牟尼、像毛泽东或像拉登一样，您想企业还会有什么后顾之忧呢?到那时想不让企业赚钱都很难了!那我们提醒真正负责任的管理者：企业文化正是解决以上问题的广谱抗菌药。那企业文化对您的企业应有以下作用:

一、团队建设的凝聚作用:

任何一个企业家都希望把自己的企业建设成一个内外协调、上下同心的团队，但单靠物质激励和管理制度很难做到,而企业文化是一种“强力黏合剂”，它可以把企业各个方面,各个层次的人团结在企业周围,从而产生一种凝聚力。

二、对员工的激励作用: 据权威统计,人在无激励状态下,只能发挥自身能力的10%-30%;在物质激励下,能将自身能力发挥30%-60%;再加上适当的文化激励,就能将自身的能力发挥到60%-100%。所以一种优秀的企业文化能充分激励员工,使其全身心投入到工作中去,从而使企业获得长期稳定的利润。

三、从根本上改变员工“打工者”的身份:

企业文化会改变员工与公司的关系,员工将不再视“公司”为“老板的公司”,而是称为“我们的公司”。员工具有高度的敬业精神和主人翁责任感,他们会心存感恩,真正做到以企业为家,为自己工作。他们会主动加班,会对公司发展中出现的一些不良现象在萌芽时就会先于领导发觉并及时消除。不过对绝大多数中国企业来说,这样的企业环境可能只是一个梦想,现实情况是：老板越是想改变现状就越是感到困惑。企业这部机器只有经常注入“润滑油”即企业文化才能消除“噪音”并保证其良好、快速运转。可大多数企业家每次加的都是“水”,比如：利用权力来驱使他人行动。并不是不想加“油”,而是找不到“润滑油”。

四、具有对员工的内在约束作用: 严格的规章制度是员工行为规范的“硬”约束,也是“外在约束”，但人是有思想的,人的行为受思想支配,思想是人的“软”约束,也就是“内在约束”。而企业除了严格的规章制度这种“硬”约束,还需要思想的“软”约束。这种“软”约束就需要企业文化来体现。企业文化作为一种无形的、非强制性力量的自我约束,它能弥补规章制度的不足。即:如果说企业规章制度是让想犯错的人不敢犯错,那么企业文化就是让有机会犯错的人不愿犯错。也就是说法律只能管住婚姻,但是却管不住爱情。同时规章制度是人制定的,就会有“漏洞”,这些“漏洞”就要由文化来管理。

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只想“过把瘾就死”的企业

【规范化管理】

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——规范化管理可抛在一边

如果您的企业只想“过把瘾就死”，那么规范化管理就可以抛在一边;如果您的企业想要谋求可持续发展、永续经营、基业常青，那么规范化管理体系则是维持长期市场穿透力的基本前提，是绕不开的管理基石。

麦当劳连锁店风靡全世界;沃尔玛超市正进攻世界各个角落;海尔、华为也把分厂开到了世界各地，它们开一家成功一家。不是这些企业有什么灵丹妙药，老板有三头六臂，是因为它们本身有一套“规范化的管理体系”。这也是为什么麦当劳能风靡全球，为什么一个20多岁年轻的麦当劳职业经理，就能非常顺利地运作一个几千万的快餐店，并大获成功的主要原因。

对于管理问题的实质，我打一个比喻：企业的规范化管理系统是一辆赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路上跑，您车技很高，但是如果该车是一辆桑塔纳，那您还是赛不过奔驰。管理的变革就等于换一辆车，换一辆更现代化的车。规范化体系也是这样，就是要你在规范系统上升级换代，就是你原来那种管理模式或者比较保守或者是家庭式的或者是随意性的、落后的，这就要立足于通过建立规范化管理系统来解决。

要练好基本功，首先要认识到规范、标准的现代化管理体系的重要作用，即如果一个企业真正完成了在管理上的质变，那么会给这个企业带来以下变化：

一、让企业管理者从繁忙的事务中解脱出来，集中精力干好该干的“重要事情”。

规范化管理体系的建立可以把领导从“繁忙的杂务”中解脱出来，让“规范化管理体系替你工作、替你生气、替你管理、替你吃药、替你忙、替你累死”。让你在繁忙的工作中解脱出来、轻松起来、健康起来、长寿起来;让企业发展更快、更稳、更健康，变成百年老店。

二、让企业更安全、更健康、更快速地发展。

由“桑塔纳”变成“奔驰”或是由“桑塔纳”升级到“奔驰”，那么这个过程的变革，需要企业管理者痛下决心，使企业在深处进行改革、完善。那么企业这辆“车”经过改革、完善，就会更安全、更健康、更快速的发展。

三、让干部员工由“被动变为主动”，从“让我干”变成“我要干”。

规范化管理系统可使企业从忙乱到有系统，也可使干部员工从被动变主动。因为谁能把员工从被动变主动，谁就能解放竞争力，但只有为自己干才能解放了竞争力!

为老板干，要解决“双因素”问题：既要解决态度问题，又要解决能力问题。为自己干，只需要解决“单因素”问题：态度问题自动解决，只剩能力问题。

由此，我们终于体会到了毛泽东思想与邓小平理论在对待个人问题上的差异。最大差异就是：是“为别人干”还是“为自己干”。毛泽东年代我们既要担心能力问题，也要担心态度问题;实施邓小平理论后，再也不用担心“态度问题”了。

世上“虎毒不食子”都不起作用：为垂帘听政，可以杀儿;为夺位，可以弑父。从历史规律看，在权力和利益面前，有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以最放心的就是让员工“为自己干”。规范化管理体系正是这一问题的杀手锏!

四、从混乱到有系统。

管理不善的企业，即使有出色的领导者、负责的员工，也无法在一片混乱中完成工作。规范化管理可以让一切都变得井然有序，变得有系统性。这样才能为企业的正常运转创造一个良好的环境。

因为人的行为模式多半不是由自身决定的，而是由人所在的规范化管理系统决定的。人是什么?市场经济中的人叫经济人，经济人是什么?一半是天使，一半是魔鬼。没有百分之百的天使，也没有百分之百的魔鬼，关键看他是在什么系统工作。好的系统魔鬼变天使，凡夫变天才;系统不好天使变魔鬼，天才变凡夫。

五、为企业做强、做大、做长打下坚实的基础。

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作为老板应该为自己的管理者、员工写出“操作手册”画出工作“路线图”。企业是人群的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，保持企业的一致性。没有这样的统一和规范化，执行就是一句空话。规范化使企业按照同一机制和程式发展、扩张，从而具有了“无性繁殖”的能力，即一个企业“自己复制自己”，这是企业做强、做大、做长的必要条件。

六、破解员工反炒老板“鱿鱼”的密码。

一个健康的企业是离开谁都照样转的企业，但人性中“一般的人都觉得自己不一般”，所以有的企业的骨干管理者或骨干技术工，由于自己不合理的私欲得不到满足，就经常反炒老板“鱿鱼”，致使老板们措手不及，提心吊胆。

如果有了规范化的管理系统，这个企业就成了离开谁都照样转的企业。也就是说我们企业的成功不能寄托在某一个“能人”身上，而是靠一套完整的规范化管理系统来运作。正如微软(中国)公司的前任总经理吴士宏一样，微软并没有因为她的离去而受任何影响。因为无论是管理方案还是技术方法如果只装在员工的肚子里，那就只能一人传一人，人走技亡;如果装在规范化的文本里，就能一人传万人，万人传万世，人走根永在。

总而言之，企业在刚刚创业之初，没有规范化管理系统是没有多大问题的，然而到了第二次创业时期再没有规范化管理系统是万万不能的。如果您想把企业做强、做大、做长，就必须有“克隆基因”，即“规范化管理体系”。

为期2天的“咨询式”训练，专家将根据您企业的实际情况，现场手把手和您一起提炼出您的企业文化，并把落实企业文化的“工具”和建设规范化管理体系的“方法”传授给您。

【企业文化与规范化管理课程提纲】

一什么是管理的四梁八柱?

第一梁：员工为什么干?属企业文化范畴，解决信仰问题!

第二梁：干什么?通过职责、流程、程序图、规则，最终解决效率问题!

第三梁：怎么干?干到什么标准?解决质量问题!

第四梁：干好、干不好怎么办?解决考核问题。

八

柱：八套企业管理体系!

二什么是企业的经营与管理?经营与管理的区别是什么?

三企业文化建设课程内容：

1. 什么是企业文化?企业为什么需要企业文化?

2. 企业文化包含哪些内容，企业文化对企业经营业绩的作用有哪些?

3. 什么是企业的共同愿景?共同愿景的作用?

4. 提炼共同愿景的注意事项?

5. 共同愿景的提炼工具和方法什么?

6. 提炼共同愿景的维度?

7. 关于共同愿景的案例分析?

8. 什么叫企业精神?

9. 提炼企业精神的工具和方法是什么?

10. 案例分析企业精神。

11. 什么是企业的核心价值观?核心价值观的作用?

12. 提炼核心价值观的工具和方法是什么?

13. 关于核心价值观的案例分析?

14. 如何落实企业的愿景、精神、核心价值观?

15. 落实企业的愿景、精神、核心价值观的方法是什么?

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16. 落实企业文化的方法和步骤。

四规范化管理操作步骤分解课程内容：

1. 如何制定企业科学的规范化管理体系(规则体系)?

(1) 什么叫企业的规范化管理体系?

(2) 如何制定企业科学的规范化管理体系?

(3) 提炼规范化管理体系的工具和方法是什么及案例分析? 2. 制定企业规范化管理体系的内容包括：

(1) 如何制定科学的组织机构与岗位结构及案例分析?

(2) 如何制定细化的部门职责与岗位职责及案例分析?

(3) 如何制定企业的程序或流程及案例分析?

(4) 如何制定程序规则，方法和工具及案例分析?

(5) 企业漏洞的寻找方法及解决企业漏洞的工具和方法是什么?

(6) 企业权力指挥系统的建立及指挥原则及案例分析?

(7) 制造销售人员的程序、规则及卖点提炼方法。

(8) 规则体系包含内容及案例分析?

(9) 揭开“倒炒老板鱿鱼”的密码。

(10)科学管理与一般管理的区别及案例分析?

3. 程序规则如何量化?

4. 检验文化&规则是否科学，标准是什么? 5. 企业规范化管理体系落实方法及步骤? 6. 企业听完课程如何在企业中操作? 7. 讲解凝聚利课后服务合同及内容?

【卢万通导师】

香港时代光华商学院执行院长、企管博士、著名管理学教授，旗下有六家实业公司。第一届至第八届《中国优秀企业文化建设年会》首席主讲嘉宾;中国企业《规范化管理体系》首席操作嘉宾。曾在沃尔玛和杜邦担任重要领导职务。已为中国大陆上百家企业进行过系统咨询和训练。卢教授授课风趣、幽默，使用普通话，寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中，所讲内容操作性极强，勿经“消化”就可直接应用于自己的企业管理和经营过程中

第三篇：企业规范化管理之连锁店管理

来源：采购销售助手

连锁经营是零售业靠规模取胜的最佳选择。连锁店由于统一管理、统一形象……正受到越来越多零售业主的青睐和喜爱。即使是以往分散经营的小业主，也自发组织起采购同盟或价格同盟，结成了松散型连锁经营组织。一方面信息产业的突飞猛进提供了连锁经营的种种便利，另一方面物流业的兴旺发达也对连锁经营起到了极大的推动作用。

当连锁经营刚刚成为一种经营模式时，粗放管理也会令先行者赚得盆满钵满。当连锁经营成为趋势成为潮流的时候，管理创新、服务改善就成了制胜关键。

那么在残酷的市场竞争中，连锁店如何管理才能领先一步，才能立于不败之地?张国祥老师的建议如下：

一、规范先行

连锁经营之所以风靡全球，就在于其只要标准统一，规模就能无限复制。如何统一标准?最简洁有效的方法就是统一操作流程、统一做事规范。这也是为什么零售业最注重流程再造或流程优化的原因所在。

零售业的流程设计也好、再造也好，都很简单。最难的是观念转变。我们知道零售业所经营的品种多与人们的衣食住行密切相关，出现漏洞的可能性也大，如何防患是全球性难题。并且内盗远甚于外盗。采购频繁是所有行业之最，其中的风险、漏洞也是尽人皆知。规范限制了职务犯罪的方便、减少了部分人灰色收入来源。规范虽然受到大多数人所欢迎，却很难突破少数既得利益者的阻拦。愈是这样，连锁企业就愈有必要实施流程规范化管理，就越有必要规范做事程序。

为了管理统一，企业有必要统一做事规范、统一设计运行流程。无论是市场调查，还是新品选择;也不论是新店开张，还是老店改造，都设计好操作规范，规定好运作流程。统一运作标准形成共识，执行流程规范成为习惯。这带来的绝不仅仅是效率的提高。

采购销售助手软件为采购员、销售员免费提供采购管理、采购流程、合同范本、销售管理、销售技巧、营销策划等实用资料;采购销售助手工具让采购员销售员工作效率提升30%,致力于打造为采购员、销售员提供免费采购培训班、免费销售培训班、采购销售论坛交流平台.

二、承诺兑现

这里的兑现承诺，可不是门店对顾客的承诺。而是连锁店管理总部要兑现对所有加盟店或自营店的承诺。如果连锁店管理总部只考虑总部利益，忽视单个小店利益，甚至挤占小店利益，那么这样的连锁店管理是注定要失败的。

现在国际连锁巨头，频频在中国市场跑马圈地，加之其强大的采购功能，使得本土中小零售企业不得不寻求应对之道。山西的美特好在这方面已经先行一步，他们自发自愿组织统一联盟，共同应对国际巨头的挑战。该联盟的发起者储德群说，我考虑的不是我一家赚钱，而是大家都能赚钱。相反在投入方面，储德群反而走在前面。美特好的规模效应已经初步显现。

相反在零售业发达的山东地区却没有这样的采购联盟出现。这也应该引起业内人士的深思。不过，这也比较好理解，市场经济会规范和引导企业行为。山西零售业界如果没有生存的压力、没有储德群等一批企业家的胸怀和眼光，美特好也不会诞生。

山东也不是没有小规模的合作联盟，但由于发起单位没有博大的胸怀，没有兑现或考虑其它小业主的利益和诉求，至今没有形成有影响的大联盟而已。

相信假以时日，不仅山东，而且可能全国与沃尔玛抗衡的商业企业都会产生。

三、六个统一

连锁店基本上都会宣称统一管理。其中又有六统一：统一形象、统一采购、统一配送、统一价格、统一促销、统一退换货。但是真正做到的太少。六统一中只有统一形象做到了。其余的或多或少都没有统一。要么自己的直营店做到了，加盟店没有做到。做不到的企业都是目光短浅的原因。由于没有做到真正的统一管理，加盟店自由进货就控制不了。统一采购也就名存实亡。前二者发生的原因都是没有统一价格。有采购话语权的单位在配送时悄悄加上了

三、五个点的毛利。统一促销也就没有了可能。价格不统一，统一退换货更是无从谈起。

连锁店管理说一千道一万，如果你做不到六统一，至少也要做到三统一。只要你做到了统一配送、统一价格、统一退换货，相信规模会越来越大，管理会越来越顺，信誉会越来越好。六统一也就自然而然做得到了。

连锁店管理并不难，难就难在领头人能否突破私欲，心胸开阔，让所有加盟店都有钱赚、都能赚钱。而决不能只是一家赚钱，大家作陪(赔)。

第四篇：化工企业10大规范化管理制度体系设计

一、采购与储运规范化管理制度 (一)采购规范化管理制度体系 (二)仓储规范化管理制度体系 (三)装卸规范化管理制度体系 (四)运输规范化管理制度体系

二、生产设备规范化管理制度

(一)设备采购与安装管理制度体系 (二)设备使用与维护管理制度体系 (三)设备检修与维修管理制度体系 (四)设备改造与更新管理制度体系

三、生产质量规范化管理制度 (一)质量规范化管理制度体系 (二)质量体系规范化管理制度

四、生产现场规范化管理制度 (一)生产现场5S管理制度体系 (二)生产现场改善管理制度体系

五、安全生产规范化管理制度

(一)设备安全规范化管理制度体系 (二)人身安全规范化管理制度体系 (三)制程安全规范化管理制度体系

(四)防火防爆安全规范化管理制度体系

六、车间与班组规范化管理制度 (一)车间规范化管理制度体系 (二)班组规范化管理制度体系

七、营销销售规范化管理制度 (一)营销管理制度体系 (二)销售管理制度体系

八、财务会计规范化管理制度 (一)财务管理制度体系 (二)会计管理制度体系

九、人事行政规范化管理制度 (一)人力资源管理制度体系 (二)行政事务管理制度体系

十、化工厂规范化管理制度 (一)化工厂健康管理制度体系 (二)化工厂安全管理制度体系 (三)化工厂环境管理制度体系

第二部分采购与储运规范化管理制度设计

一、采购规范化管理制度设计 (一)采购申请管理制度 (二)采购预算管理制度 (三)采购合同管理制度 (四)采购检验管理制度

二、仓储规范化管理制度设计 (一)入库管理制度 (二)出库管理制度 (三)库存盘点制度

(四)物品仓储管理规范 (五)危险品仓储管理规定

三、装卸规范化管理制度设计 (一)化学品装卸管理制度 (二)危险品装卸管理规范

四、运输规范化管理制度设计 (一)化学品运输管理制度 (二)危险品运输管理规范

第三部分生产设备规范化管理制度设计

一、设备采购与安装规范化管理制度设计 (一)设备招标采购管理制度 (二)设备安装调试管理制度

二、设备使用与维护规范化管理制度设计 (一)设备使用管理制度 (二)设备维护保养制度 (三)设备润滑管理制度 (四)设备防腐管理制度 (五)动力设备管理制度 (六)设备综合管理制度

三、设备检维修规范化管理制度设计 (一)设备技术状态管理制度 (二)设备点检管理制度 (三)设备维修管理制度 (四)设备备件管理制度

四、设备更新改造规范化管理制度设计 (一)设备磨损补偿管理规定

(二)设备技术改造与更新管理制度

第四部分生产质量规范化管理制度设计

一、质量规范化管理制度设计 (一)质量检验管理制度 (二)质量成本控制制度 (三)不合格品管理规定 (四)质量控制管理制度

二、质量体系规范化管理制度设计 (一)质量体系认证管理制度 (二)质量体系文件管理制度 (三)质量体系内审管理制度

第五部分生产现场规范化管理制度设计

一、整理与整顿规范化管理制度设计 (一)现场整理管理规定 (二)现场整顿管理规定

二、清扫与清洁规范化管理制度设计 (一)生产现场清扫管理办法 (二)生产现场清洁管理规定

三、检查与改善规范化管理制度设计 (一)现场检查管理规定

(二)现场改善提案管理制度

第六部分安全生产规范化管理制度设计

一、设备安全规范化管理制度设计 (一)设备安全检查规定

(二)设备安全操作管理制度

二、人身安全规范化管理制度设计 (一)人身防护管理制度

(二)人身危害紧急处理规范

三、制程安全规范化管理制度设计 (一)电气安全管理制度 (二)安全监督管理制度 (三)危险品安全管理规定

四、防火防爆规范化管理制度设计 (一)防火安全管理规定 (二)防爆安全实施细则 (三)防火安全检查规定 (四)火灾预案管理规定

第七部分车间与班组规范化管理制度设计

一、车间规范化管理制度设计 (一)车间生产计划管理制度 (二)车间生产调度管理制度 (三)车间文明生产管理制度 (四)生产车间卫生管理制度 (五)车间人员轮休管理规定 (六)车间绩效考核管理制度

二、班组规范化管理制度设计 (一)班组长管理制度 (二)班组绩效考核制度 (三)优秀班组评比制度

第八部分营销与销售规范化管理制度设计

一、营销规范化管理制度设计 (一)市场调研管理规定 (二)营销计划管理制度 (三)营销策划管理细则 (四)广告投放管理办法 (五)营销预算管理制度

二、销售规范化管理制度设计 (一)渠道管理制度

(二)区域代理管理制度 (三)客户开发管理制度 (四)销售业绩管理制度 (五)销售回款管理制度 (六)销售费用控制制度

第九部分财务会计规范化管理制度设计

一、财务管理制度设计 (一)固定资产管理办法 (二)预算管理实施细则 (三)资金管理实施细则 (四)成本控制管理制度 (五)费用控制管理制度

二、会计管理制度设计 (一)会计核算管理制度 (二)会计档案管理办法 (三)会计出纳管理细则 (四)会计报表管理规则

第十部分人事行政管理规范化制度设计

一、人力资源规范化管理制度设计 (一)职位管理办法 (二)招聘管理制度 (三)培训管理制度

(四)劳动保护管理制度

二、绩效薪酬规范化管理制度设计 (一)员工绩效考核制度 (二)试用转正考核制度 (三)职称评审考核制度 (四)员工薪酬管理制度

(五)管理人员激励管理办法 (六)安全人员激励管理办法

(七)技术研发人员激励管理办法

三、行政事务规范化管理制度设计 (一)会议管理制度 (二)文书管理制度 (三)档案管理制度 (四)工作服管理制度

(五)员工食堂日常管理制度 (六)员工集体宿舍管理制度

(七)化工厂保卫处治安责任制度 (八)危险化学品运输车辆管理制度

第十一部分化工厂规范化管理制度设计

一、化工厂健康管理制度设计 (一)职业危害监测管理办法 (二)化工厂卫生管理实施细则

二、化工厂安全管理制度设计 (一)安全生产责任管理制度 (二)安全生产教育考核制度 (三)安全作业证管理办法 (四)安全技术措施管理制度 (五)安全生产检查管理制度 (六)生产安全事故管理制度

三、化工厂环境管理制度设计 (一)化工厂环境日常管理细则 (二)环境管理体系实施管理制度 (三)环境管理体系文件管理办法

第五篇：企业如何实施规范化流程管理

中国企业有中国式的管理，这种包含人情、关系、利益等元素的中国特色式企业管理法则，在企业成长之初有效的将企业为数不多的员工凝聚在一起，为企业前期的发展奠定了坚实的基础。

可是，当企业逐渐壮大，有了较好的行业声誉和盈利能力之后，问题就完全不是那么回事了。企业最高领导层的经营战略到了基层就走形，执行力在不断降低;员工之间再也不是创业之初那种亲密无间的关系，取而代之的确实唯利是图和勾心斗角;员工也失去了创业之初的勤劳和敬业，惰性取代刻苦危害企业的发展等等。

当然，无论是产品、制度、市场需求等各个方面的问题，都是可以有效进行解决的。但是存在一个显著的问题就是：在问题发生时本来可以及时予以解决的问题，却总是会耽误。究其根源，其中一个比较明显的因素就是在问题的交接过程中流程不清，责任不明。

鉴于这样的现状，为了以后企业工作的有效开展，不妨导入“规范化流程管理”。每项工作都有明确的一套流程：工作需要协助完成者的申请-----部门领导签批意见----公司总经理批示----转交相关部门经理签收----转交部门内部具体实施----工作完成情况反馈。

这样做的好处主要有几个方面：

1、工作完成的效率会更高，有效杜绝推诿扯皮;

2、工作的时效性会更强，提高整体工作效率;

3、工作的责任明确性加强，有利于提升个人的工作积极性和态度;

4、有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划;

5、更明确公司各个部门和个人的绩效考核

围绕这么一个流程管理，涉及的相关内容如下：

一、包含的内容

“规范化流程管理”涉及到几个方面的内容，具体如下：

1、企业内部和外部之间

就是企业内部各个部门与外界进行沟通联系和信息反馈的事务性工作。这项工作关系到公司业务部门、财务部门、企划部、办公室等相关部门。在操作中由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处(部门经理直接完成的到总经理处签批)，再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部合作单位联系沟通，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

2、企业内部各个部门之间

增强各个部门之间的“规范化流程管理”，目的就是有效提升各个部门之间工作的协调，提升整个公司的工作效率。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处(部门经理直接完成的到总经理处签批)，再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责与厂家联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

3、企业各个部门内部

通过实施各部门内部的“规范化流程管理”，目的是可以增加部门工作的透明度，也便于各个部门的内部考核可以更加明确化。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处(部门经理直接完成的到总经理处签批)，再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

二、实施的原则

公司进行“规范化流程管理”，在实施过程中需要把握的原则如下：

1、部门领导负责制

无论哪项工作，都要经过相关部门的部门领导签字认可，部门经理对该项工作具有决定实施权。同时，该项工作的整体实施情况，也完全由该部门经理掌握，部门经理对该项工作负责。

2、实施个人的首问责任制

在工作开展的详细完成过程中，最后工作的实施者，对该项工作按照部门经理的统一要求在规定的时间内予以完成。并且，在工作的完成过程中，及时将工作的进展情况汇报到部门经理处，便于部门经理对工作进度的掌握。

同时，对于工作完成的质量好效果，工作实施者要负首要责任。出现相关的工作失误等造成的问题，工作完成者要付全部责任。

三、实施的方法

对于在 “规范化流程管理”的实施方法，可以从下面三个方面进行：

1、建立较为完善的部门规章制度

各个部门经理按照公司的统一要求和安排，建立完善的部门规章制度，作为公司对部门考核、以及部门内部考核的一个重要依据。同时，也是工作进行有效交接的一个制度性依据。

2、工作的审批和转交

在各项工作的正式实施过程中，每项工作的发起方必须要有完善的书面性申请材料，作为本项工作发起的一个重要依据。然后经部门经理签字，公司总经理签批意见，转交需要协助部门经理转入需要协助部门进行内部工作分派，工作完成情况反馈。最终完成该项工作的所有流程。

3、相关部门工作的反馈机制

对于工作的完成情况，工作发起者在需要的工作完成时间内，到所需要协助工作完成部门具体实施个人处查询工作完成的最后情况。对于工作最终完成情况，工作发起者和具体工作实施者要将工作的完成最终情况及时和需要协助完成工作部门经理进行沟通，及时反馈工作的最终落实情况，以便于工作完成情况的追踪，和对工作完成个人的考核。

四、需要注意问题

在“规范化流程实施过程”中，需要注意的问题：

1、无工作签批单，协助方有权拒绝

实施“规范化流程管理”需要在工作在整体安排协调中，进行有效的沟通和规范化实施，一个重要依据就是工作申请单和领导签批情况。要求协助部门没有见到领导签批单，有权拒绝配合实施。从而保障整体部门工作运转，杜绝以共谋私情况出现。

2、工作要求完成的时效性要根据整体工作进展情况定

在整体实施过程中，工作发起方对工作完成的时效性，要按照工作的性质和具体情况要求，杜绝出现认为因素造成的压缩时间内容。必要时候，合作部门双方可以进行有效协商，本着公司效率完成的第一原则实施。

3、深刻了解流程的目的

实施规范化流程管理的目的是有效落实工作涉及的相关人员的责任，提升工作的效劳。因而，在工作的实施过程中，在一切有碍于工作执行的行为都是不可取、不允许出现的。比如工作交接过程中的不作为、比如流程上头与下头对接的不明确等。

4、不断完善工作过程中的流程再造

此外，企业的规范化管理也是一个不断完善和提高的过程。在流程实施过程中，引入更多的监督和建议机制，不断完善其中的不合理环节，从而保证企业运营更加规范、高效!

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