管理者的冲突管理

第一篇：管理者的冲突管理

分销渠道的冲突管理

渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。

(1)在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。

(2) 要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。

(3)销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。

(4)正确运用激励措施。销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。

(5)通过合同约束代理商的市场行为。强化用销售合同来约束渠道代理商的市场行为，在合同中明确加入“禁止跨区销售”等条款。将代理商的销售活动严格限定在市场辖区之内，在全国市场执行统一的价格政策，并严格禁止超限定范围活动。将返利与是否窜货结合起来考核，是返利不仅成为一种奖励手段，而且也成为一种警示工具。

第二篇：管理工作体会：学校内部的冲突管理

矛盾、冲突、危机是现在常说的三个词。我的理解是：矛盾是无处不在，它是推动事物发展的根本动力，这是从哲学上讲。从具体上讲矛盾分为酝酿阶段、爆发阶段和解决阶段。爆发阶段就叫冲突，如果冲突过于严重或者后果影响到组织的生存，就叫危机。

在一个学校组织内，出现冲突是正常的、不可避免的。冲突本身并不可怕，可怕的是处理不好造成的不良影响。所以，正确认识冲突的实质，寻找有利于组织成长的处理方式，就是考验一个学校的领导能力的重要指标。

冲突的分类与解决的探讨

冲突可以分为内在的冲突：如新旧观念的冲突、一个人内心的认识和外在行为的冲突、组织内的文化认同的冲突等，这些冲突往往不表现在外在的激烈程度，而是表现在完成工作的质量打折扣和工作中没有热情，完成后没有成就感。组织内人际的冲突：指个体之间、个体与群体之间、群体与群体之间、群体与组织之间等，如个体之间因为抢课时发生冲突(现在较少了)、由于嫉妒或者看不顺眼引起冲突、由于个人过于霸道不讲理和别人发生冲突、由于个人感觉自己受气而和干部引起冲突、由于本小群体利益而和学校领导发生冲突、教师在行使教育权力时与学生发生冲突。这种冲突往往伴随着激烈的争吵和难以控制的情绪，严重的会出现动手现象，必须快速处理，加以遏制，尽量减少负影响。还有一种冲突是组织或组织成员与组织外个人或团体的冲突，如：教师和家长的冲突(往往学生不能起作用)，其他的我们就不研究了。

如何认识?如何解决这些冲突呢?

对于第一种冲突，关键是进一步明确我们的使命，在全校围绕核心价值观，通过正式的和非正式的渠道，围绕如何发展学生进行广泛的交流，从而努力把学校建设成为一个学习型组织，让大家在开放交流和民主的参与的环境中，转变观念，享受工作的乐趣。从这个意义上说，冲突具有积极地正向意义，它能促使组织发现问题，找到解决的途径，关注人内心的宁静、组织价值观和内心的认知的协同，使得人格和角色最大限度的统一起来。

我这里想谈的主要是第二种冲突。因为他是我们日常工作中不可忽略的或者是每天都以这种或那种形式出现的，我们必须解决的。有人称为麻烦，我更喜欢这样说：“正因为有麻烦，才需要我们去解决，它正体现了管理者存在的意义。”

比如关于内部冲突问题，因为学校要发展，必然在工作过程中同事之间有矛盾，事情之间有矛盾，管理与被管理之间有矛盾，各种各样的矛盾，因为我们有矛盾、有解决的需要，所以就涉及解决矛盾，求得人的团结，不能事情解决了，人成敌人了，这就不对了。这不但没有解决矛盾，而且还增加了更大的隐患。

当矛盾发展为冲突时，如何解决冲突就成了当务之急。首先，要搞清楚什么性质的矛盾引起的冲突。比如工作上安排不合理造成的冲突，应由管理者主动承担责，当事人应承担不冷静的责任。如是因为工作能力和工作方式，引发与管理和服务对象的冲突，要考虑调换合适的工作，或帮其提高认识改进工作方式。如是因为工作态度和工作作风引起冲突就要作为是非问题来处理。如，教师不认真备课，打骂学生、拈轻怕重、爱找便宜、喜欢吵架等等，当然有些涉及到了个人品质。需要从思想上和组织上加以解决。如果是领导干部有这些问题，就应该坚决的组织解决。

其次，制定解决问题的正当渠道。如果一个人感觉有矛盾需要解决，要求他一定寻求正当渠道解决，决不允许寻求那种非正当渠道解决。我们经常看到两个人本来解决的挺好，后来有人挑拨，说一些似乎同情和伸张正义的话，让当事人决定自己受了太大的委屈，而不依不饶、没完没了。严重的最后酿成大祸，那些扇风的人躲起来再也不见了，给个人和组织造成了巨大的麻烦。如果是两个老师，未寻求解组织决，两个人就先打起来了，骂起来了。对这种情况，我认为的解决程序是：第一步，当事人的主管主任帮助解决，这是最轻的解决方法，如果不满意。第二步，支部、工会解决，做你的思想工作，还不行。第三步，行政解决。行政解决就是处理意见。不要说行政解决还会进一步协商，给予安抚。没有，行政是干什么?行政就是研究问题，拿处理决定的，轻的，就是该处分的处分，进入档案，重的，就是考核不合格，不称职，不称职就是一年什么钱也没了。这就叫师德一票否决。

最后，解决冲突时，当事人要从自己找问题，特别是师生冲突、教师和家长冲突时，从感情上讲，我们总觉的上级和学校领导不为我们做主，感觉自己受了太大的委屈。其实，我们要从一个履职的角度看问题，这个社会上，我们是希望监督别人，而不希望别人监督自己。这是不对的，以后没有一个单位和个人可以关起门来处理别人，必须是开放的和透明的，讲内部规矩的时候，要考虑社会的大的规矩。所以，处理师生和师与家长的的冲突时，要理智和有耐心，要本着为了学生的发展的角度考虑问题。我看到太多案例，如果老师原谅学生，他不是面子过不去，而是获得了更多的、包括这个学生的终身爱戴。

还有一种是组织和个人冲突，也需要很好的解决，比如：绩效工资成果奖的发放方案制定、老师做家教的管理等等，如果没有一些原则制度，处理起来很困难。我认为，讲清性质、讲明原则、依照上级精神、决策过程透明，是可能把一个利益分配的问题，变成大家能接受、能促进工作的好事。而老师做家教也要区别对待，首先，它是教师工作能力的一个小体现，受亲戚、朋友之托办别的孩子辅导一下功课，无可厚非。单独的教育，为教师提供了一个研究学生个案的机会，如果家长过意不去，给点报酬也可以理解。有些人慢慢的抛弃了这些美好的初衷，开始以多获得经济收入为目标，辅导的学生多起来。只要没影响教学、没影响辅导质量、没强迫学生参加，这还算勤劳致富。可恨的是强行让自己的学生交钱辅导、在学校还嘲笑那些做班主任的、或者为学校勤于奉献的老师，说他们傻。我看这种人已经变了，变得失去了正常一个教师的基本品格，或者说心变坏了。所以，对这种现象，就要利用各种机会大张旗鼓的批判，勿使其有市场，毒化集体。当然，必要时要加以组织解决。

最后的结论

在传统理论中，认为冲突是对组织有破坏作用，要竭力避免。按现代理论认为，冲突是促进学校变革的动力和机会。冲突本身没什么，处理的好有利于学校的改进和目标达成。所以，现代理论强调冲突管理而不是消灭冲突。当然，一些恶性冲突是必须避免的、必须消灭的，因为他的代价是个组织所承受不起的。

冲突管理就是要建立完善的管理框架和各种处理预案共管理者讨论、学习。搭建一个好的学校风气，使冲突发生在如何更好的促进工作发展的方式和方法的认同上，让正向作用更好的发挥。建立民主的、平等的人际关系，个人的利益诉求得到有效的释放，从而缓释非良性的冲突。

冲突解决要遵循对事不对人的原则，最终目的是解决是非，化解矛盾，求得团结。在处理过程中，要关注非正式团体的副作用，可以以征求意见的方式与有影响力的个人提前沟通，以达到正向的促进问题解决的作用。要注重组织的威信建设，即公平、公正的对待每个人、每件事，尊重每个人，这样的组织才能在处理冲突中发挥作用。

第三篇：呼叫中心管理的矛盾与冲突

呼叫中心管理的冲突与矛盾

一、 呼叫中心质量管理的必要性 呼叫中心从建成的那一天起，呼叫中心的质检功能就开始伴随着它。似乎在设计呼叫中心业务功能时，质量检测是必不可少的一项内容，其实这样理解质量检测是一个误解。本人有幸在八十年代末就开始进行了呼叫中心的设计工作，并且担任过许多大型呼叫中心的总设计师，在电信行业实施过北京、广州、上海等电信部门的114系统、1000客户服务系统及其他行业各种类型的呼叫中心系统。当时提出及设计呼叫中心系统的质量检测功能是在一个背景下提出来的。114系统也好、1000号系统也好、呼叫中心系统也好，它们都是客户服务系统，在这些系统中，服务者不光是大量的从事客户服务的工作人员，还有大量的各种设备。如：各种类型和型号的、不同厂家生产的交换机、计算机，坐席终端、语音设备等等，如何在一个高度技术集约化的系统中使这些设备在功能上完成各自设备所承担的任务，如何检测系统设备的服务品质，如何检测客服代表的服务品质，如何管理保障系统中大量的各类设备及客服代表都能够按照系统设计的各项功能指标完成服务，对于系统能否正常运营就显得十分重要。设备是不可能不出错的，客服代表在服务过程中也不可能不出错，那如何及时发现系统中可能出现的各类错误，使得服务不出现中断地可以顺利完成就更显得十分重要，质量检测就是在这种大背景下自然而然出现的，目的就是设置一个系统裁判员角色，通过质检及时发现系统在提供服务过程中可能出现的各类问题，从而达到提高系统设备服务质量，提高客服代表服务的质量和服务水平的目的。对于呼叫中心系统来说，要想更好地发挥呼叫中心的作用，要想理顺呼叫中心服务与管理的关系，要想提升呼叫中心的质量和品牌，要想形成企业服务上的核心竞争力，呼叫中心的质量检测功能是必不可或缺的。

二、 呼叫中心的矛盾与冲突 质量检测功能一出现，似乎就在呼叫中心内部设置了矛盾的产生点和激发点，许多客服代表总认为质检席的出现就是为检测和监督他们的工作过程，在暗中监视他们的工作，似乎质检席是成心与客服代表作对的冤家。试想谁愿意总是在被监督状态下长期工作?谁又愿意成为管理上被监视的对象呢?产生这种想法的客服代表只能说他们对质检工作的性质还不完全了解，也可能是做质量检测的人员本身将自身的工作简单化了。久而久之，形成了客服代表与质量检测坐席的矛盾与冲突。其实在当初设计呼叫中心系统功能时，并不是要故意制造这种矛盾和冲突，而是为更好地提供服务这唯一目的出发。第一是通过质量检测发现系统设备方面存在的问题或缺陷，比如：语音质量问题，系统中继配属比例问题，各种坐席分配比例问题，系统服务流程设定问题等等。第二是通过质量检测裁判服务坐席的工作失误和服务品质，使得将可能出现的问题进行量化，从而还给问题本来的清白，而不是模糊，便于问题的解决。写到这，我想起我曾经经历过的一件事情，那是在九六年八月某天的一个下午，正当我来到上海某企业的呼叫中心时，被该呼叫中心的陶主任急急地叫到了办公室，原来她们正在讨论一封从企业老总那转来的一封客户投诉信的处理意见。在我看完客户投诉信后，了解的事情经过是这样的，大约

在一个星期前，某客户打进一个企业产品咨询电话提出想了解企业产品信息。投诉书上说，当时接听的客服代表态度粗暴，一问三不知，并且还让他打别的电话，浪费他的话费。更为严重的是该客户买来企业产品后，发现产品存在严重的质量问题，所以客户在写该信的同时，声言也向消协做了同样的投诉。在会上，大多数同志主张给该客服代表严肃处理，同时追究她给企业造成的名誉损失，甚至有一部分同志提出解聘该客服代表。陶主任问我对该事的处理意见，并且问我系统有没有评判这件事的方法。我记得当时我肯定地回答她，系统有自动录音功能，只是由于系统资源的问题，采用的是轮回录音算法，每一个坐席一天平均被自动录制二个小时，如果正好赶上在这段时间发生的问题，就有完整的质量检查手段，但是需要我在系统中查一下。事情也真是凑巧，经过系统录音文件的检查，这件事情被完整地录制了下来(因为正好赶在轮回期内)，当我将系统自动录制好的语音文件调出播放时，终于使事件过程得到了重演。原来，该客户搞错了企业名称，当时客服代表耐心地对他说，你打错了电话，我们不叫你说的企业，更没有生产你要买的产品，其他请拨打114查询。当客户开始骂娘，并且大声责问客服代表连产品都不知道干什么吃的时，客服代表结束了电话，将呼叫转移到自动语音提示系统。在整个过程中，客服代表表现的服务热情，语调平和，有理有节，这件事不是客服代表的错误。也就是通过系统的质检手段和功能还给了客服代表一个清白。我记得当时很多客服代表都为系统有这样的功能而高兴，被投诉的那位客服代表更是感动地不住谢我。所以说，呼叫中心系统建设和系统设计，从一开始就没有将普通坐席与质检坐席形成对立的意思，它们都是呼叫中心系统的组成部分，各自担当着呼叫中心系统中不同的服务管理角色。

三、 呼叫中心的主要任务 呼叫中心的核心业务是服务，每一个呼叫中心，不管是外包型的，还是企业自用型的，或是外包自用混合型的，都会根据自己的业务及服务定位设计呼叫中心的服务流程。呼叫中心的内部管理，包括呼叫中心的质量检测方面的工作都是围绕着如何使呼叫中心更好地能提供客户满意周到全面，能真正为客户解决问题，能为客户带来或创造价值的服务展开的。服务与管理是统一的，而不是对立的，服务需要管理来规范、来标准、来转化为可量化的数据形式;管理反过来为更好的客户服务和客户体验提供制度上、流程上、创新上、绩效上的帮助。如果不了解这一点，如果不能认识到服务与质检的辨证关系，就很容易形成对立，就会自然不自觉地制造出很多的麻烦，就会为呼叫中心的管理带来很多的不是问题的问题。呼叫中心是企业服务客户的窗口，是联系客户、拉近客户与企业距离的纽带。关于呼叫中心的任务问题，我去年在有关网站上，在《电子商务世界》，在《客户世界》上，分别发表过多篇文章来论述呼叫中心的问题，在这就不累述了。

四、 呼叫中心质量管理的方法 其实协调客服代表坐席与质检席之间的关系有很多种方法，就象系统的质量检测有很多种方法一样。对于质检员首先要明确做质量检测的目的是什么，如果这个目的方向错误了，就会把自己摆到客服代表的对立面去，就会出现你再怎么宣传质检的重要性，客服代表也不配合你的现象。那到底质检工作在呼叫中心应如何开展呢?我的建议是： 1) 摆正质检工作的位置 首先要摆正质检工作的位置。质量检测不是为了检测而检测。更不应该成为监督客服代表的目的和手段，而应该是呼叫中心系统更好服务客户，成为客服代表的帮手。以帮助客服代表提高客户服务水平，以帮助呼叫中心系统寻找自身服务缺陷为唯一目的采用的一种方法。 2) 端正质检工作的态度 质检工作是提供服务的辅助工作，它不应成

为广大客服代表的对立面，质检坐席本身也是呼叫中心的组成部分，也是坐席，只是内部工作分工不同而已。质检工作的目的不是为了发现问题，而应该成为如何解决发现的问题的好参谋，应该成为呼叫中心业务拓展，服务延伸的好参谋和好帮手，成为领导与坐席员之间建立良好关系的桥梁，成为广大客服代表的知心朋友。 3) 调动全员积极性 呼叫中心质量检测工作绝不是几个质检员的问题，呼叫中心的质量管理与每一位从事呼叫中心工作的人员都有关，是全体员工大家的共同事情。只有调动全体员工的积极性，只有充分发挥系统中各种设备的作用使之达到设计目标，我们的质检工作才会变的有意义。要赋予质检工作以生命和价值，质检工作才会自觉被广大的客服代表接受。  要定时公布质检工作的结果，做到公开、公正、公平。要提高质检工作的透明度4) 一些具体方法和措施  不但要进行人员质量检测，还要开展设备质量检测，对系统功能完善和改进提出建议要进行质检工作的评比，要奖励先进，带动后进，要物质与精神奖励结合 要结合定期与不定期质量检测宣传活动，正确引导广大客服代表对质量检测重要性的新认识  质检会不宜开长，达到问题说明、问题解决、引起警觉就好质检会形式要设计的活泼，可以采用有奖问答方式、也可以采用积分方式、更可以与工资、奖金、职务升迁挂起钩来 质检会要分内容和层次，要将能参加质检会变成一种员工荣誉 要灵活运用系统提供的全面质量检测功能，有规划地、目的性很强地设计质量检测流程，使质检工作真正起到应起的作用。

第四篇：文化冲突对我国古代管理的影响

哈佛的费正清研究中心主任孔飞力(philip A. Kuhn)有一本社会学名著《叫魂：1768年中国妖术大恐慌》(上海三联书店1999年版)，涉及到一种非常值得重视的现象，就是两种文化冲突对政策与管理措施的影响。读这本书，或许对管理与文化的关系有所启示。

清朝建立后，统治者一直面临一个文化上的难题：一方面，他们对高度发达的汉族文化十分仰慕，尤其是对儒学及其相关的治国理论钦佩不已。顺治、康熙、乾隆都是汉化的倡导者，有些举措，说他们对汉族文化五体投地也不过分。但问题在于，作为满族统治者，他们不得不强调满族文化的优越性，在内心里，一直存在着对汉族文化的某种恐惧。从清初血淋淋地推行“削发令”，就可以看出这种忧虑和担心。

统治者的忧虑和担心，肯定会反映在国家治理方面。顺康雍乾时期，尤其是康乾时期，国家政策中的文化冲突随时可见。对不属于满族原有的文化体系，他们要大力接纳，吸收汉族文化中有利于自己统治的成分，利用汉族文化提高自己的品味，不仅开动国家的宣传机器倡导儒家学说中的君臣大义和天命神授，而且在生活中也处处向这种文化靠拢。康熙的读经，乾隆的写诗，都表现出这种对汉族文化的崇拜。

但反过来，他们又要不断提醒自己，满族文化中的尚武、淳朴，要远远优于汉族文化。正如乾隆所言：“满洲风俗，素以尊君亲上、朴诚忠敬为本，而骑射之外，一切玩物丧志之事，皆无所渐染。”汉族文化上的优雅和奢华，正是中原政权灭亡的本因。所以，他们在政策上又要极力排斥汉族文化，防止汉族文化侵蚀满族的自信心，并告诫八旗子弟不得效仿汉人恶习，甚至为了防范这种文化上的渗透而把满族与汉族隔离开来。这种对异族文化的二重心态，造成了治国方略的严重冲突。

著名的承德避暑山庄，可以看做是这种文化冲突的物化承载。一方面，模仿江南的园林，追求文化的雅致，赏心悦目的亭台楼阁，诗词对联的汉风唐韵，恨不得把汉族建筑中的优秀成分全盘生吞活剥地拿过来;但另一方面，所有这些，绝不允许触犯满族传统的神威，都要为更重要的“木兰秋狩”服务。在这里，皇帝的首要使命是率领满洲贵族以打猎的方式，重温自己驰骋疆场的雄姿，唤醒满洲血统中的战神本性。

在这种文化的矛盾心态下，治理国家的举措就难免疑神疑鬼。“文字狱”就是这种心态酿成的。其效果，恰恰是不同文化优势的互相抵消，而文化劣势却无法有效遏制。这种有选择地对汉族文化的模仿和学习，使汉族文化的价值核心被排斥，而表面的奢华则毫无阻碍被接受，很快造就出了一批堕落的八旗子弟。连乾隆也不得不承认，满族“渐染恶习，浮靡嚣薄，殊失国初浑厚之风”，“几与汉人无异”。

而对满族文化的强调和维护，又加剧了汉族的对立情绪，使受到排斥的汉族文化成为反抗统治者的思想基础。政策和举措上的冲突，使清朝对满族“特色”的强调，最后却加速了满族“特色”的丧失。其中的寓意，值得深入探讨。

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第五篇：跨国公司人力资源管理的文化冲突

及解决路径

目录

摘要............ 3 关键词.................

3一、概述...............

31.文化的概念................ 3

2.跨文化人力资源管理的概念......... 3

3.文化差异的识别维度............... 3

二、文化冲突............

31.人员招聘........... 3

2.人员培训...........

43.绩效考核........... 4

4.薪酬制度........... 4

三、解决路径........... 4 1.分析和识别文化差异..............

42.进行有效的跨文化培训.............

53.进行文化整合.............. 5

四、参考文献............

5【摘要】随着世界经济的全球化，各国企业不可避免的逐渐走向全球化的道路，形成跨国公司。而跨国公司在经营过程中则会面对着具有不同文化背景的员工，文化冲突已经对跨国公司的人力资源管理提出了一大挑战。本文将简述跨国公司人力资源管理过程中文化冲突的具体表现，并提出一些解决措施。

【关键词】人力资源管理文化冲突解决途径

一、概述

1.文化的定义

文化在社会生活中有着广泛的定义，这里将从企业组织与管理来讨论文化。薛恩在《组织文化与领导》中将文化分解为三个由表象至基础的层面。在创建组织文化时，人们是由基础往顶层砌筑的;但在认识它时，却是由可见的表象，逐层深挖到它隐藏的基础去的。

①表层：包括一些可见的事实，如成员的行为模式，许多有形的，但具有象征性标志意义的事物，如企业的形象标志、使命说明、口号标语、英雄样板的轶事传说以及物质环境等可以感知的软件和硬件等。

②中层：包括这个群体或组织共同信奉与提倡的价值观、原则、宗旨与信念，是对上层所含内容的解释与说明。

③基础(核心)层：这是那些人们外显行为的基本假设和理念。

2. 跨文化人力资源管理的含义

所谓人力资源的跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突的文化原因以及如何减少冲突的对策等等。

3.文化差异的识别的维度

霍夫斯泰德的五种文化维度：

①权力距离(大/小)：在任何组织内部由于成员的能力不同，权力也不等。组织成员之间权力的不平等分布是组织的实质

②不确定性避免(强/弱)：一个民族对所生存的社会感到有无把握、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。

③个人导向性/集体导向性(强/弱)：一个社会中个人与集体的关系，用来描述社会中组织结构的松散程度。

④阳刚性/阴柔性：用以描述文化中的性别角色系统

⑤长期导向性/短期导向性：表明一个民族度长远利益和近期利益的价值观。

二、文化冲突

跨国公司的人力资源管理所面临的最大的问题为在公司的日常经营过程中时时刻刻发生的文化冲突，在某种程度上说，跨国公司的人力资源管理也就是跨文化人力资源管理。具体表现在以下的四个方面：

1.人员招聘过程中的问题

跨国公司在招聘员工的过程中，无论是公司管理层的确定还是普通员工的录用，都会由于文化的差别产生或多或少的影响。

首先，就管理层来说，若是从公司整体的全球性战略角度考虑，应该从全球范围内挑选管理层的人选。但是，出于文化的角度考虑，若是采用东道国以外的管理人员，由于与东道国文化的差异，很容易与公司其他人员产生冲突，不利于工作的开展。

其次，普通员工的录用方式也会因为文化的不同产生巨大的分歧。就拿我国的情况来说，我国现阶段在处理事情的时候还是比较依赖关系的，在招聘员工的时候往往会优先考虑那些有关系、有资历的人。而国外公司则是采用以评价为中心、智商测试和能力测试为依据的招聘模式。如果不考虑这些因素，对于公司的人才储备将是一个阻碍。

2.人员培训方面的问题

不同文化背景的人对于员工培训的看法也是不尽相同的，所需要的培训内容也是不同的。相对于发达国家来说，发展中国家不是特别注重员工的培训，员工本身在一定程度上也不够重视职后培训。所以跨国公司经常会遇到具有某些文化背景的员工对于培训采取的态度不是很合理，有些甚至产生抵触情绪的情况。如果不考虑文化的差别，只是简单的进行员工培训会对公司的凝聚力产生削弱。

此外，对于培训内容，不同文化背景的员工要接受相应的培训。某些培训的内容对于具有特定文化背景的员工来说，是一种禁忌，是对他们民族、宗教、信仰的亵渎;而在其他的员工看来，这些东西都是些无关紧要的东西。如果公司在确定培训内容时，不能就不同文化背景的员工确定不同的培训内容时，可能会导致公司内部凝聚力的下降

3.绩效考核方面的问题

绩效考核是激励员工、提高牛产效率的一种重要方式，然而跨国公司内部的文化差异会造成人员考核和激励方面的问题。

首先，文化差异带来绩效考核标准的问题。西方发达国家尤其是美国人崇尚个人主义，个体导向性强;而在东方尤其是集体导向性很强的中国，追求和谐气氛的价值观使得人际关系在集体中的重要性显然高于个人成就。这就造成了绩效考核时标准难以确定的问题，即使确定了，其中一方可能也会产生不满情绪，从而达不到绩效评价的目的。

其次，文化差异带来激励问题。由于跨国经营企业的员工群体存在多元的信仰、观念、看法和态度等，统一的跨文化企业文化激励难以形成。不同文化背景的员工对各种形式的激励措施的满意程度大不相同，这就造成了跨国公司难以形成一个确定的奖励机制和晋升机制，不利于企业的规范化经营管理。

4.薪酬制度方面的问题

薪酬制度是一个企业是否能留住人才的关键影响因素，薪酬是否公平、合理、客观影响着企业的长远发展。在跨国公司的薪酬管理中，价值观的不同会对薪酬制度的形成产生重要影响。

首先,工资体系方面的问题。不同文化背景的企业制定工资体系的出发点不同。譬如说，在中国，偏重工资与资历和学历等因素直接挂钩;而西方认为工资水平主要与工作性质挂钩，只有当工作岗位和内容发生变化时才能调整其工资。

此外，法律法规和币种对薪酬有影响。在跨国公司里由于不同国家对员工的薪酬和福利等有不同的规定，其中的某些规定可能会和公司内部的薪酬体系相冲突，处理不好可能会对公司的本地经营造成阻碍。

三、解决路径

对于以上跨国公司所遇到的一些人力资源管理的问题，不能就问题本身进行一种简单的表面式的处理，更多的是从根源上进行深层次的思考，尽可能的从根本上找到可靠的解决路径。以下提供几点建议：

1.分析和识别文化差异。以上所提到的种种问题，虽然可以从表面情况得到了解，但如果不对其进行深层次的了解，最终只会治标不治本。我们需要明白文化的差异是导致冲突的根本原因，要消除冲突，有关部门要深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，了解员工的文化背景，分析文化的差异，最后经过员工的参与提出解决方案。

2.进行有效的跨文化培训。跨文化培训可以在一定程度上减弱员工的特定文化认识。我们知道如果只是一味的迎合员工的各种不同文化需求，无论是处于成本增加的考虑，还是客观上不可能满足所有员工的所有的不同文化需求，都是不现实的。所以一种有效的跨文化培训是跨国公司解决人力资源管理中文化冲突的一个有效的途径。并在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。

3.进行文化整合。首先，价值观念的整合。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统一的价值观

念。价值观的整合是文化整合的核心，如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次，制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面，制度设立不宜过于繁琐，但制度一旦确立，便要严格执行，不能循私舞弊。再次，物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同感和对企业深层观念文化的理解。

总之，跨国公司内部存在的不同程度的文化差异给其人力资源管理带来了各种障碍。但只要正确认识和理解文化差异，并深入、系统、全面地研究企业中的多元文化对人力资源管理的影响，善于在不同文化的结合点上创造出新的人力资源管理模式，跨国经营企业一定能拥有美好的前程。

参考文献

陈艳红.跨国经营企业跨文化人力资源管理问题及对策. [期刊论文]-价格月刊 2009(3)

张胜荣,杨娜.跨文化企业人力资源管理研究. [期刊论文]-山西师大学报(社会科学版)研究生论文专刊 2011(38)

王兆林.东西方文化冲突下人力资源管理的对策. [期刊论文]- 管理视野 余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理.大连理工大学出版社.2006