第一篇：团队冲突处理技巧
教师的教学艺术之师生冲突处理技巧
1.树立正确的学生观。
一个老师的学生观，就是我们如何看待学生。学生是一个个处于人生发展成长期的，有思想、有观念的鲜活个体。他们有着自己对周围世界的探索、了解、认识和看法，由于心智的不够成熟和社会阅历的不足，他们对周围人、事、环境的看法和自己的言行举止不可避免地会存在一些不足和问题。
作为老师，我们要允许学生出现“成长性”的不足或者“幼稚”，甚至是“不可理喻”，把它们看作是学生成长中的一个现象或者一个部分。只有我们接纳了学生，我们才可能了解学生想法、看法和困惑，才能更好地引导学生从“抗争”的状态中走出来，以更加理性、积极和有效的方式应对自己遇到的问题。
(1)我们批评学生要留有余地，不能把学生的错误与学生的人品人格混为一谈;不能因为学生犯了几次错误就据此对这个学生下结论、贴标签;不能从人格人品上否定学生，把学生至于绝望境地。否则就免不了出现学生的“拼死抵抗”。
(2)改变对学生的认识和看法。正在成长的少年儿童也难免犯错误，所以老师要尽力善待学生的缺点和错误，并努力通过优点的发现去促进学生成长。
(3)允许学生犯错误，不等于纵容学生犯错误、干坏事。允许学生犯错误，是承认学生在成长的过程中，犯错误是客观存在的，有的甚至是难以避免的，但这样不等于说老师可以等闲视之，任其发展。相反，应通过适当的方式激发学生内在的能量去认识和改变自己不适当的行为。
(4)老师不一定永远正确。老师首先是一个普通人，有血有肉、有思想、有感情的人，一个普通人，然后才是一个老师。所以，我们有时也会有些不合适或者错误言行，这是正常的。不因为我们是老师就没有或者不允许别人提及，或者为了面子也要硬撑下去，致使冲突升级。作为老师，要努力减少不合适的言行，但如果出现了，一个知错敢认、知错能改的老师也同样可以成为一个受学生尊敬和欢迎的人。
2.接纳学生，用肯定、认可和引导代替指责、训斥。
与人交往和互动中我们都会有这样的感觉：如果一个人接受我们、理解我们，我们就会愿意跟他交往和相处，否则就不愿意和他交往相处，甚至会有意地远离或排斥。随着年龄的增长，学生的自我观念和独立意识越来越强，他们希望能被周围的人尤其是师长认可、肯定，加上正值青少年期的学生是情绪与行动极易冲动的时期，指责、训斥或者一些过激的行为可能不仅达不到我们原有的目的，而且会引起学生的逆反，导致冲突。
在发生师生冲突的时候，老师要愿意花时间去聆听学生的真实感受，衷心接纳学生的意见与感受，并进一步乐于帮学生找出问题的症结、解决问题，而不是，急于表达自己的看法，急于告诉学生应该怎么去做。这样不仅有利于冲突的澄清和处理，也有利于师生关系的进一步优化。
3.让学生把话说完。
在教育教学中，听话的学生常常讨老师的喜欢，爱“顶嘴”的学生却往往遭到老师的训斥。在出现问题尤其是发生冲突时，这些“经常被批评、训斥”的学生往往会被有意无意地被剥夺了解释的权利。其实，学生犯了错误试图找出理由，是为了求得老师对自己的谅解，这种心情是可以理解的。如果老师武断地阻止学生申辩，学生会认为老师不相信自己。同时，对老师这种蛮横的做法，学生虽不敢言，但内心不服，以后学生即使被误解也不会再申辩了。从表面看，好像学生被征服了，老师的批评有了效果。其实，学生会由此形成一种敌对心理：表面上忍气吞声地对待老师的训斥，实际上把训斥当成耳边风，甚至在内心深处生出了更多的怨恨。而且，一旦种下逆反的种子，冲突就在所难免了。
4.当师生发生冲突时，作为老师一定要努力保持冷静，切不可大发雷霆。
在发生师生冲突尤其是突发性事件时，一般老师习惯迅速处理。但此时可能我们和学生都处在生气、压抑、不满等负性情绪之中，此时急于处理问题难免说出过激的话，做出过激的事。此时，面对师生冲突，作为老师首先要保持冷静，切不可跟着感觉走，大发脾气或者一走了之。而是要先试着处理自己内心冒出来的情绪，在短暂的停顿、深呼吸或借着板书的机会让自己内心的情绪得以平静。切忌用过激的言语和行为进一步激化矛盾，当然也不能用体罚的方式解决冲突，而应迅速考虑引起冲突的原因，采取适当的方式加以应对。
在处理与学生的冲突时要注意以下几个问题：
(1)学生正在极度恐惧、伤心的时候不要处理。现在的中学生独生子女比较多，整体上讲挫折承受力不强，在重大失误面前会产生非常脆弱。有时会做出反常，甚至出格的事来。此时老师如果非要穷追不舍，有可能会产生意料不到的严重后果。
(2)上课之前的事不要急于处理。上课之前，时间紧张，处理问题可能会应学生上课的状态和情绪，甚至因为老师处理而在急躁中出现简单、粗暴。如果不是非立刻解决不可，一定要缓一缓。
(3)放学之前不要急于处理。
5.多方携手形成教育的合力，但努力靠自己解决问题。
有些老师在遇到学生的顶撞、不服从管理等不当行为时，习惯找领导给学生处分或者喊家长来教训孩子。这种做法有时看来是“有效”的，好像学生“顺服了”，但在学生心里却可能会认为老师无计可施。他反而会有“得胜”的感觉，瞧不起老师，使师生矛盾无法真正解决。所以，作为生活老师，如果可能，还是努力把问题化解在自己那里，而不是直接交由班主任或教育处处理，那样可能表面上解决了问题，省了心，实际上却可能造成师生间的隔阂，或者引起学生的不满，为以后的管理埋下祸根。
当然，对于一些重大矛盾需要学校、领导、家长配合也是必要的。更重要的是在学生教育过程中我们要和班主任加强沟通，携手努力，形成教育的合力。当然，这种合力的形成和作用的发挥更多地还是在日常教育过程中而不是在发生冲突或者学生出现问题之后。如果是一种后续的教育手段要注意试着引导学生认识到自己的问题，让他意识到大家希望他能有一个更好的发展，而不是联合起来“整治”他。
6.快刀斩乱麻，但不能一斩了之。
有时一些突发的事件或冲突需要立即加以控制和处理，否则就可能会导致严重的后果。此时，就需要老师“快刀斩乱麻”，先通过提高声音、大声呵斥、强行控制等手段稳住局势。此时控制住了局面，可能学生的一些行为举止也停止了，但事情并没有解决。作为老师，要在双方平静的状态下，与学生深入的沟通和交谈，让学生明白问题出在了哪里?该如何解决?老师又为何要采取那种方式?从而在交流和沟通中让问题得以真正的化解。中学生所处的年龄阶段，逆反心理很强，“硬”的批评后，还需“软”的教育。让学生通过老师持续的教育和自身的反省，真正认识到自己的错误并加以改正;反思所处理问题的方法和分寸是否恰当，如不恰当，就要采取各种措施进行补救。
7.讲究学生教育的艺术。
(1)体面地退一步。
俗话说，退一步海阔天空，这句话也适应于师生矛盾冲突的解决。特定情况下，老师理智地让一步，不但不会损失老师的尊严，反而会拉近师生间的距离。因为当我们都处在情绪之中时，是没有办法真正解决问题的，如果都带着情绪去处理还会让冲突升级，让情况变得更糟。
师生矛盾冲突后，应该说没有赢家，损失最大是老师，所以果断地结束冲突是明智之举。也就是说，在冲突进入初始阶段，老师就该果断地结束。不要与学生争一时之高低。冲突时间越长，老师损失越大，即使是胜了，也是惨胜。
(2)适当运用肢体语言。
老师在与学生沟通时，是直接面对学生的，点头和微笑可用来表示对学生的关切，有时用一些肢体语言，效果会更好。所以，微笑、点头、轻轻拍拍学生的肩膀等都是一种沟通。但要注意的是，对于中学阶段的孩子尽可能的不要摸他们的头，尤其是男孩子，随着学生成人感的增强，这个动作会让他们感觉老师还是把他们当作小孩子，内心会出现不舒服的感觉。
(3)尊重学生，保护学生的自尊心。
中学时期是自尊心很强的时期，同时因为阅历、心智不够成熟等原因不能正确的对待别人的看法和评价。作为生活老师，我们在管理中要对事不对人，学生出了问题之后具体地告诉学生问题出在哪里了，为什么出了问题，然后努力引导他去解决问题。切忌用讽刺、挖苦等方式去批评、指责学生，或者因为一件事或出了几次问题就给学生下结论、贴标签，什么没出息、没脸没皮等等的话不要说。
(4)要把带有指责意味的“你”改成表述、说明的“我”。
在教育学生的过程中让学生感觉到老师是想让他明白事情和道理，而不是在指责他。
(5)肯定和认可会让学生更充满干劲。
在教育学生的过程中我们不能有意无意地要求不同的学生都能达到一个标准，对学生表现出来的一些好的行为要及时、公开的提出来，而批评一般不宜公开。
(6)说有效的不是应该的。
在教育教学中，要说有效的不是应该的。按照要求和常理而言，学生做的一些事情的确是不合适的，但我们教育和管理的目的不仅仅是让学生知道不合适(很多时候学生也已经明白)，也不是批评、训斥学生，而是让学生能够改正不适当的行为。所以，我们应当努力说有效的，就是能让学生听进去，触动学生内心并愿意努力去克服和改正。在管理和引导学生的过程中我们要多做正性的引导，少做负性的批评。
去喝酒的男人„„
你就不能学点好!
不要想红色的苹果;想绿色的葡萄。
8.以正确的老师威信影响学生
老师在处理冲突时，要在平等、尊重的基础上，公平、公正、合理地处理冲突，做到以理服人，以情感人。老师威信没有强迫的意思，也没有强制性的力量。它不只是权力，它是学生对老师的尊重，是学生对老师的报答，是学生对老师的评价。
在教育教学过程中，有的老师为了树立其威信，采用“高压”的手段，动辄恐吓、斥责、挖苦或体罚学生，结果适得其反。学生敢怒而不敢言，就会形成反感情绪，这种情绪积累到一定程度时，就会导致心理危机或者爆发出来产生师生冲突。
9.加强沟通，增进理解。
老师与学生沟通之间，需多花点时间去了解学生，可利用各种正式或非正式的机会与学生闲聊，询问是否有学习或生活上的困难。老师真心乐意去帮助学生，必会让学生感受到温馨、亲切，自然会想多亲近老师。
沟通是构建和谐、理解型师生关系的基础。只有通过交流，交谈，交心，才能做到师生之间的相互理解、相互融合。而沟通是一个渐进的过程，师生之间只有通过各种活动和交往，进行情感联络及信息交流，才能化解矛盾，增进理解，减少冲突的发生。
良好的关系是一笔财富，更是一种有效的教育资源。在孩子和父母之间是这样，在师生之间也是这样。而良好关系的建立是以彼此了解，并能逐步实现互相理解为基础的。所以，作为教师，平时要注意和学生的沟通。
10.与家长保持顺畅的沟通。
在学生的成长中，教师和家长的责任虽然不同，但在学生管理和教育中的方向和目标是一致的，在管理中我们要在和家长的沟通中形成家校的合力。所以，作为教师要多跟家长进行沟通，互通信息，而不是等到学生出了问题或者出了自己处理不了的问题再去找家长。没有哪个家长喜欢听别人说自己孩子不好，等到出了问题再去找家长也会影响我们跟学生的关系和相处。
在与家长的沟通中，遇到问题时我们要如实地说明问题，说出自己的看法、分析和意见;此外，我们更要说明学生好的变化和和进步，让家长了解学生的状况、变化并对他们进行肯定和表扬。
11.用幽默化解问题。
学生出现一些不符合要求和规定的行为总是难免的，但不同的处理方式带来的效果却可能有很大不同，甚至完全相反。如果我们因为一个学生的问题而多次或长时间纠正或者批评，不但被批评者会有情绪，其他的同学因为受影响而出现情绪，甚至对老师产生意见。如果我们用点幽默的话，有些问题可能就在无形中被化解了。
某班有个学生在上课时总是下意识地会用手敲击桌面，声音很响，影响了别的同学也影响了老师讲课，尽管被多次批评，但他有时还是会下意识地去敲。一天，在新来的语文老师的课上，他又开始敲了。语文老师听了之后没有直接批评他，而是说：哦，我们的课上还有伴奏，同学们真是多才多艺!不过呢，现在暂时不需要伴奏，等需要的时候我会告诉大家的，好吗?听了老师的话，那个同学很不好意思地低下了头。
12.真诚对待学生，真心关爱学生。
和其他老师一样，作为生活老师我们也要真诚地对待和关爱学生，这样我们才能和学生更好地相处。当我们真心对学生好的时候学生是可以感知到的，尽管有时他们还会和我们闹情绪，但当学生感到老师的真心时他们不会和老师起大的冲突。在学生遇到问题时，如果有可能我们在教育的同时也要给他们提出可行的方法和建议。
13.人前表扬，人后批评
作为生活老师，在宿舍管理过程中批评学生是难免的，但要注意的是尽可能地做到人后批评。中学时期是自尊心和自我意识迅速增强的时期，他们很在乎别人尤其是同龄人的看法，都希望给别人留个好印象。所以，一般情况下不要在很多同学之前批评人。而对学生进步和好的表现的表扬则要当着大家的面进行，表扬应当是如实的、具体的，这样会更容易出动学生的内心。尽管有人可能对批评或表扬好像没有什么反应，但其内心还是会出现不好的或者好的体验和情绪，当体验和情绪出现时，影响就已经发生了。
14.就事论事，不要秋后算账。
在宿舍管理中，学生出现问题之后我们批评教育学生是正当的，但要就事论事，说清楚事情和方法就行了，切忌就事论人，因为某件事或几件事就对学生下结论、贴标签。
另外遇到问题要采取适当方式及时处理，不要把学生的问题攒到一起处理，或者把某个学生的问题积累起来“秋后算账”。这样做一是不利于学生问题的解决，延误教育的机会;二是容易导致发火、贴标签等行为。
15.抓好养成教育。
在教育教学中养成教育是很重要的一项教育内容，就是从入校开始就让学生逐步养成良好的生活、学习、作息等习惯，当学生逐步适应之后，出现的问题就会越来越少。可能最初的时候会有些费神费力，但当学生习惯养成之后就可以少花费精力了。如果最初不注意引导和养成教育，等学生形成了一些不好的习惯之后，再去改可能就费时费力也效果不佳，甚至还可能会引发师生冲突。
第二篇：冲突 可以毁掉一个团队
--明阳天下拓展培训
部门经理与下属为各自的方案争执不下，最终演变为将下属调离。这样做的合理性经得起推敲吗?下属坚持己见有错吗?如果你是主管，你会选择什么样的方式呢?
王经理的烦恼
最近某民营制药公司的王平有点小麻烦，他这个研发部经理当得有点不顺心。
先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只好中途搁浅;紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同样品种的新药，并通过了医药审批，产品即将上市。
两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权一并交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。
他没有想到这个副手成了他的“敌人”。
当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用;而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。
实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。
歧视下“冲突回避”
这是一个很奇怪的现象，团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。
在习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆，所以管理者应当尽量避免冲突。
管理者们的担忧不外乎三个方面：过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符;在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升;还有一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，在他们看来，在关键时刻果断的拍板远比喋喋不休的内部讨论更加明智。
根据心理强化规律，组织内部所产生的不同观点通常会有以下两种遭遇：正强化和负强化。通过激烈的讨论和交流，不同意见得到多数成员的理解和肯定，并加以采纳实施，这就是正强化。反之，通过讨论和交流，也可以使得持不同意见的成员了解其观点的不合理性，引导员工正视错误，从而确立正确的观点，此即负强化。
在组织内部，心理强化的途径主要是通过“冲突”得以实现的。 一般说来，冲突按其性质可以分为两大类：一类是恶性冲突，也可以称其为破坏性冲突，主要是由于冲突双方的目的和途径不一致所导致的，此类冲突所带来的后果往往是具有破坏性的，持不同意见的双方缺乏统一的既定目标，过多地纠缠于细枝末节，在冲突的过程中不分场合、途径，是团队内耗的主要原因，严重时还可能会导致团队的分裂甚至解体，这类冲突是管理层所应当尽量避免的。还有一类冲突称为建设性冲突或良性冲突，即指冲突双方的目标一致，在一定范围内所引发的争执，良性冲突的主要特点是：双方有共同的奋斗目标，通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见，大家以争论的问题为中心，在冲突中互相交换信息，最终达成一致，这类冲突对于企业目标的实现是有利的，应当加以鼓励和适当引导。
GE公司前任CEO杰克。韦尔奇在团队建设的过程中就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。
桌面上冲突的两面性
冲突的两面性：良性与破坏性。当一味地回避冲突时，事实上冲突的良性就被人为地破坏了。而冲突的破坏性来向也将以一种乘数的将就影响着一个组织一个团队的发展。
要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定，然而果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。
事实上，组织内部所产生的不同观念还会有第三种也是最坏的一种结果，即“消亡”，由于内部沟通机制的不畅，员工的不同意见根本就没有机会得到表达，而是被掩藏或压制起来了，最终趋于平寂。
那些表面上看起来“一团和气”的组织最令人担心。一方面，领导人还在为“团结和谐”的内部气氛而沾沾自喜，但另一方面，组织成员的漠不关心和精神懈怠却随处可见，这比冲突本身更可怕。
对于团队领导而言，最难做到莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，采取种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但一定要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。
对于团队而言，如果缺乏有建设性的良性冲突，就无法有效的实施决策，只有当团队成员彼此之间热烈的、直率的说出自己的想法，实现信息的有效交互，团队领导才能够充分集中个体的智慧进行决策。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的。
在一个公司里，下属与上司的“冲突”，难免要发生。如果轻描淡写地用强制力来处理，这就走向了另一个极端。意味着这种“冲突”本身有多么大的“危险”，对员工来说，是被辞退或者转岗的可能。这是下属不愿意看到的。上司的草率表现为有三：
首先是宽容不够。海纳百川，所以成其大。当领导的靠的就是容纳精神，让更多的智慧能够碰撞出来，这样才能成就领导的大智慧。项羽个人能力强于刘邦，但是放到一个团队里，刘邦就优势凸现，就是能团队一批将领。最困难的时候大家都逃跑，还有萧何帮他追韩信呢。
其次是说服能力欠佳。领导权威不是强制性的附属物，而是通过沟通与交流来实现的。一个将军，如果他手下的士兵被送到军事法庭的人越来越多，这意味着他的失职。好的战略战术，如果不说服属下去执行，领导者难免第一责任。确实是下属的错，领导者也应承担相应的责任。一荣俱荣，一损俱损。这样可以形成一个关系紧密的团队。
第三是做事与做人应当别论。冲突本身容易演变为人与人之间的冲突。这是上司的直觉，如果不能理智地放在一个工作的环境下来处理。做事的矛盾就顺理成章地成了做人的矛盾。这是公司管理中的大忌。因事废人，毫无道理。
第三篇：领导者如何管理团队冲突？
--明阳天下拓展培训
团队的冲突何时具有毁灭性?何时具有创造性?
团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。
BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西(Paul Hennessey)说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。
作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好? 首先，制定一些基本规则
管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯(Stever Robbins)说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。
最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司(Guttman Development Strategies， Inc.)负责人霍华德。格特曼(Howard Guttman) 说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”
既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团(Shechtman Group )的前董事长莫里斯。舍特曼(Morris R. Shechtman)说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”
当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。
“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”
为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。
每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯(Jeff Weiss)建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。
其中的一些情况包括：
需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定?是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后?
一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进?不管在哪种情况下，又由谁来做决定?
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。
当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。
所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”
要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。
让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。
当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，如果花费很长的时间才能找到解决办法的话，我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们提供看问题的不同视角，”魏西说道。如果这样不行，最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。 你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。
第四篇：跨文化团队的冲突管理（精选）
跨文化团队的冲突管理——联想并购案有感
冲突是人们平常生活和工作中经常遇到的现象。从心理学的角度看，冲突是指个体由于感知到彼此不相容的目标、认识或情感等方面的差异，而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学把冲突看作为一个过程，它肇于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。任何组织、情景下，只要人自身存在着各种需要，就必然产生人与其他客体、他人或自身的关系，而需要受挫则会产生冲突，在所有关系中，人与人的关系对人的心理需要或冲突起着至关重要的作用。
在经济全球化、信息技术快速发展、用户需求日新月异、产品生命周期不断缩短的今天，为了适应环境的复杂多变，保持不断的创新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题。
近期IT业界最为热门的就是联想对IBM的收购案。联想在12月7日以17.5亿美元和约收购IBM的PC与笔记本电脑部门。在收购IBM这个1万名多名员工的部门的同时，也意味着联想收购了一种极不相同的文化。联想下一步的国际化发展战略，不仅仅面临着东西方文化的差异，还面临着如何整合不同组织文化背景下的团队的问题。IBM的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最佳服务、追求卓越;而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。从两者的核心价值观上可以看出两家企业主要存在着几个方面的差异：
——IBM是较为注重员工间的平等，崇尚以人为本的高自由度的跨国知识型企业，而联想则是以市场为本的中国式强势控制力企业
——两者的薪酬体系、激励机制都存在极大差异。IBM采用美国标准薪酬，待遇优厚，具有成熟的薪酬和激励机制，这些都是联想所不具备的。如果中方减少或停止这些薪酬和激励机制，IBM的原有员工将拒绝继续工作。但是如果前IBM员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不满。
——联想比IBM更加层级化，有更多的决策层次，更倾向于专权，易导致决策迟延。而IBM则沿袭了美国管理者和下属之间那种妥协关系，较低的层级和较多的分权决策。
跨文化背景的团队冲突的成因
不同文化背景下的个体在团队中必然表现出不同的行为方式、价值取向，这是因为人们的认知、思维、需要、价值取向、行为准则、风俗习惯等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是这种文化差异所造成的个体差异导致了跨文化背景中团队的冲突。导致冲突的诱因主要有五种：
1、 文化优越感
团队成员中有人秉持着文化优越感或群体优越感，认为自己的文化价值体系优于来自其他文化或群体的成员。持这种观点的成员，其行为将可能为其他成员所忌恨，遭到抵制，引发冲突，造成团队建设失败。
2、 自我为中心
团队成员应具备在不同文化环境中的管理、协作能力。特别是团队管理者更应具备多文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教条，对其他文化习俗、行为习惯、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本国模式，或一味各持己见，互不相让，必然造成“多重指挥”现象，导致失败。
3、 沟通失误
沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于多文化背景下，语言或非语言障碍的存在，人们对彼此的政治、经济、法律、社会文化环境缺乏足够的了解，对习俗、价值观等的认识也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身视角，来对对方的信息做出分析和判断，从而容易产生误解和冲突。
4、 感性认识的个体差异
感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。个体独特的感性认识是在特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化往往不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。
5、 文化态度
个性是基于一定的生理素质在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当个体从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群，能否正确理解受特定文化影响的其他个体的特点，就成为异域文化中成功驾驭文化冲突的关键所在。
多文化背景下的团队如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发冲突，造成一系列负面影响：
1.文化冲突影响了团队成员之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。成员间的不信任感会造成团队的疏远和社会距离的增加，影响沟通，甚至造成沟通中断。如果组织不能正确面对这种文化冲突，对团队成员采取情绪化的或非理性的态度，团队成员也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
2.冲突会较低团队效率、组织效率，从而导致市场机会损失。由于认知、思维和价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，增加组织协调的难度，导致管理费用的增大，甚至造成整个组织机构低效率运转。在外部经营中，由于冲突的存在，使组织不能积极和高效地去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
3.文化冲突会使跨国组织的全球战略陷入困境。从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，高素质、高效率的战斗型团队。但是，团队冲突的加大会使得跨国公司的整体控制难上加难，从而造成整个组织运转不灵，反应敏锐度降低，大大不利于全球战略的实施。新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题 跨文化团队冲突的解决
现在的产品和项目往往具有复杂度高、涉及专业领域广、知识构成高的特点，因而基本上都需要通过由各类人员组成的高素质团队的密切协作来发挥合力达成目标。如何妥善解决跨文化、跨专业、跨背景的团队冲突，是组织顺利运营的关键所在，在联想并购案中也是并购后成功运营的关键所在。根据冲突管理理论，解决跨文化团队的冲突有几种策略：
1、迁就策略：本土企业成员可以采取迁就的态度，把对方的利益放在自己的位置之上，从而起到安抚别国员工的作用。迁就他人在东方文化背景下较会受到欢迎，但对于欧美等崇尚个性的群体中往往会被认为是软弱的表现。
迁就策略适用场合：认为自己错了;当事情对他人更具有重要性;为未来重要的事情建立信用基础;当竞争只会损坏要达成的目标;当和谐比分裂更重要;帮助其他员工发展，允许他们从错误中吸取教训
2、合作策略：冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略。因而在团队内部会逐渐形成融合的文化，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，相互合作的全新组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。
合作策略适用场合：双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案;当目标是团队学习时，可以充分了解他人的观点;需要解决问题的不同角度;获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张。
3、竞争策略：牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。在多文化背景下，就是形成团队内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，团队内一切决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。
竞争策略适用场合：当快速决策非常重要时，如紧急情况;执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律;对公司是重要的事情，且主文化一方认为这样做是对的。
4、回避策略：即使意识到了冲突的存在，但仍希望逃避它或抑制它;既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。试图忽略冲突，有意忽略回避文化差异，回避其他团队成员的不同意见，从而做到求同存异，实现组织内的和谐与稳定。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题，这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机。
回避策略适用场合：当事情不是很重要;文化间差异较少;自己的利益无法满足时;面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益;为了让人冷静下来;获取更多信息比立刻决定更有优势;当他人能更有效地解决冲突
对于越来越多诸如联想、海尔等实行走出去策略的中国企业来说，要在国际竞争中取得一席之地，取得相当的市场份额，势必要建立起高效、高素质的跨文化团队，因而需要做好以下几个方面：
第一是识别文化差异。由于冲突是团队成员间的文化差异及由此影响下的个体差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。如，对联想与IBM的工程、技术人员来说，由于相似的业务环境，他们的知识、技术、经验等差别不会很大，且都是通过人们的学习、实践而获得，很容易改变。而中美双方员工的价值观、认知和思维方式等与从小到大的生长环境密切相关，不容易改变。因而联想的管理者必须要识别和区分各种文化差异和个体差异，从而才能采取针对性的措施。
第二是进行多文化培训。多文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，内容主要包括有对不同文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。同时也显示了公司对员工长期发展的诚意，对员工有一定的激励作用。
第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力，在培训过程中不同文化背景的员工也有了一定的交流。在此基础上，可以根据环境的要求和公司战略发展的原则建立起新的共同经营观和强有力的文化，从而减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使各团队内部和外部结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化适应能力
如果联想未来的新团队能够精确地确认冲突点将会在什么地方产生，并且要拿出解决问题的办法，快速而顺利越过东西方文化差异的鸿沟，与原IBM的PC人员形成极具战斗力的团队，必将推动联想进入全球电脑制造商的前列，实现联想的再次飞越，实现国际化发展。
第五篇：适当的冲突可以让团队变得更好
--明阳天下拓展培训
我曾在一家跨国化工公司，带领100名高管参加远离工作的团队活动。这些工程师的谦逊、友好和礼貌一开始就让我非常吃惊。后来我决定冒一次险，让他们知道虽然他们都很友善，但我不知道在他们礼貌的外表下，是否掩盖了随时可能爆发的矛盾。人群中传来了一阵笑声。这算是尴尬的认同吗?
当我要求他们对公司内的人际关系进行评价时，88%的员工表示，他们来自一个“问题家庭”，人与人之间充满了未公开的矛盾。
对此我并不吃惊。在我们合作过的公司，我们最常见到的最具有争议的一种行为就是回避矛盾。人们不会去解决意见分歧，然后协同一致工作，而是会抑制内心的想法，直到老板离开会议现场，或者他们与志趣相投的同事在一起的时候，才会聊这些问题。团队分裂成许多两极分化的小团体，每个团体都只关注自己的目标。
这似乎是一种不健康的传染行为，但许多管理类文章却容忍了这种做法。
事实上，当下有关职场矛盾管理的大多数文章基础都是40年前的一种模型。1974年，肯尼斯·托马斯与拉尔夫·基尔曼开发了这个模型，其中将回避作为解决矛盾的五种主要策略之一。但托马斯与基尔曼曾明确表示，回避矛盾会妨碍团队在重要决策中相互协作，结果将导致决策失败。所以，这并不是有效的策略。
没有人喜欢跟别人对立。大多数人甚至光是想到冲突就会开始紧张。但问题不会自己消失。它们只会日益恶化。
那么，该怎么办呢? 让所有人坐上同一艘船
第一步是保证每个业务单位的目标与组织目标保持一致。公司规模越大、产品越多样化，保持这种一致的难度也就更高——相互矛盾的目标更有可能在员工之间造成摩擦。保证每个人的奖励与公司目标挂钩。告诉员工，他们需要将公司目标放在首位，除非他们的绩效仅仅取决于自己所在部门的成功。
太阳石油公司(Sunoco)前任CEO林恩?埃尔森汉斯表示，将员工的目标与奖励和公司目标挂钩将创造一个公平竞争的环境，让所有人都参与到对话当中。
埃尔森汉斯说：“最开始，人们或许不会彼此喜欢，彼此信任，甚至认为别人一无是处。但如果公司培养所有人对公司的责任心，形成一种规范，例如所有人一起讨论问题，找出解决问题的可选解决方案，就会逐渐建立起一种相互信任和尊重的氛围。人们开始从不同的角度看待问题。‘我们要帮助彼此取得成功，进而让公司获得成功。’”她补充道，这样做会带来一种自然而然的结果(续致信网上一页内容)，即人们会开始认为绝不能让彼此失望。
埃尔森汉斯的方法虽然可能能够减少矛盾的数量，但却没有解决这样一个问题：如何应对与其他人公开的矛盾，最终获得所谓的“双赢”。
就事论事而非就人论事 如何培养团队以健康的方式解决问题?罗杰·费舍尔与威廉姆·L·尤里的《达成一致：无需让步的说服艺术》(GettingtoYes:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn)一书就是很好的资源。该书的作者重点强调了直接关注公司或团队所面临的问题，而不是关注代表分歧另一方的个人，否则只会让矛盾升级，并分散人们对问题的关注。
他们提到的另外一个主要观点是，人们往往会固执地坚持非此即彼的立场，而不是展开创造性地合作，寻找解决方案。相反，要培训团队走出自己的立场去考虑问题，努力判断其他人的根本利益。他们是否担心按照你所提议的程序会导致销量减少?他们是否担心引发客户不满?他们是否担心团队的信誉会受到影响?费舍尔和尤里曾写道，立场或许始终无法协调，但利益却可以调和。如果明确了矛盾双方的根本利益，就可以把精力用于寻找一种解决方案，来满足所有人最重要的需求。
提出棘手的问题
坦诚地讨论可能引起同事、(甚至更糟糕的是引起)老板负面反应的问题，需要的不仅仅是勇气。如果整个公司能够自上而下坚持这种做法，往往能取得最大的效果。同时还有巨大的潜在好处。
2008年路透社(Reuters)与汤普森集团(Thompson)合并时，CEO德文?维尼格很清楚，真正的挑战是如何整合两批之前相互竞争的员工——两家公司共有50,000名员工，遍及93个国家。有害环境的潜在影响是巨大的。不过，在与维尼格进行第一次讨论时，我便知道，他决定打造一个不会让对方失望的团队。
维尼格说：“打造一支有凝聚力的团队是我的首要任务。我希望打造的团队，是让人们感觉能够最大程度发挥彼此的才能，并且知道始终有其他人在背后支持自己。”
经过第一阶段，维尼格自己的员工开始打开心扉，把彼此看成是有细微差别的正常人，所有人都有自己的优缺点。之后是第二阶段：创造一种环境，让人们可以向别人提出意见。比如，一位高管就批评维尼格在解决问题的时候总是不能集中注意力。虽然这位高管担心自己的行为有越界之嫌，但维尼格不仅接受了对方的批评，改变了自己的行为，而且其他员工也感谢这位高管，因为他提出了他们一直敢怒不敢言的问题。
并不是所有公司都愿意接受这种坦白的做法，但每一位团队领导者可以采取措施，建立一种更加诚实和支持性的文化。它将有益于培养团队凝聚力，大幅提高工作效率。