第一篇：如何解决团队冲突
如何解决渠道冲突解读
一)渠道冲突的种类 中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。其表现主要为两大类冲突： 1)垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价;许多下游渠道成员缺乏商业信用;以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。 2)水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一
1)窜货的原因主要由以下几点：
①规划不合理： "本不正源不清"，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。 ②价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。
③目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。
④特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。 ⑤客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。引起窜货现象发生。
⑥市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货。 ⑦公司内部原因：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。
2)控制窜货常规技巧
①渠道合理规划：根据企业的目标，研究消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估，最后建立企业合适的渠道模式。 ②过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要关心达到目标的过程和手段，帮助经销商完成销售目标。比如：直接帮助经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量;而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满意度、新客户开发等等 ③回避年底红包、高额返利：避免“台阶式返利”政策，采用组合返利政策，除了销量折扣外，还同时采取现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者采用 “暗扣返利” 政策。
④物流识别——产品编码/产品条码：给发往每一个区域的产品编上号码，以示区别。采用代码制可以使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货;其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。 ⑤合同约束，坚决打击：在与经销商签定的合同中，要明确加入“禁止跨区销售”条款，将经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内;此外，在合同中载明级差价格体系，限定市场最低价格;同时，将年终给经销商的返利与是否发生窜货相联系，一旦发生窜货，取消经销商的年终返利，使返利不仅成为一种奖励，而且成为一种警示工具。
三)工业产品渠道窜货的特点和解决 工业品渠道管理与消费品相比有许多共性的地方，但也有其特殊性。工业产品渠道中，分销型渠道的渠道冲突与消费品渠道也有许多类似的状况，属于共性的地方;但项目型渠道和行业型渠道却有其自己的特点和问题解决方案。 工业品项目销售中，经常会碰到代理同一品牌的几个经销商在同一个项目上报价，最终以最低价中标的经销商往往是前期没有投入的经销商。这极大地打击了经销商早期投入的积极性，因此很多工业品生产厂家实行项目报备制度，实行对项目早期报备并有客户关系经销商的保护。但这同时也产生了另一个问题，有些经销商报备了许多项目，却没有进一步的工作跟进;或者有几个经销商同时跟进同一个项目，都声称自己有关系，怎么办?厂家在项目中究竟支持哪一家代理商，有些厂家用交保证金的方法，使没有把握取得定单的经销商知难而退，但更有效的方法还是先制定一个标准，比如“项目代理商代理资格评估表”，既可以使厂家的评估更科学，也可以使淘汰的经销商口服心服。 渠道冲突除了以上所提的恶性窜货外，还有一种良性窜货，有的时候是厂家鼓励和默许的。比如：某一区域的代理商销售状况差市场空白点多(但不是能力问题而是不把你的产品作为重点推广对象)，厂家会默许临近地区的代理商跨区域发货，刺激该区域的代理商，也有的时候，厂家将某些老大难的区域作为公共区域，允许其他区域经销商发货，待市场炒到一定程度，再收回重启。但这种手段不能常用。
北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。
厂家的产品最终流通到消费者的方式有几个： ①厂家直销 ②区域总代理 ③区域经销
④区域总代理+分销 ⑤区域经销+分销 ⑥加盟连锁 ⑦专卖特许
从厂家直接进货价格不一定低的原因：
不论哪种渠道，厂家首先要保护自己的利益：保护自己的产品在市场上的价格不是很低，有更多的销售渠道能够销售自己的产品。所以厂家的对外公开批发和零售价格一般都比实际给渠道的价格高，这样保护了经销商利益，使经销商获得了比较好的利润，经销商自然就不会放弃该产品;另外，由于上游的价格保持了稳定，不去和渠道里下游经销商去竞争客户，有利于维护渠道里经销商形成稳定的价格体系，不至于被自己打败。
出厂价也是有规矩的，只要是有代理的地方、你再去厂家也是不能拿到最低价格的。因为厂家要保护代理商的利益，你就是跑到厂家也是等于在当地代理商那拿的货一样贵，甚至厂家给你的价格比代理商的还要贵。
如该产品在你当地没有代理商，这出厂价厂里往往按进货量来说事的，也就是进的多价格就低。这就形成了钱多就有竞争力的现象!
最好的办法是做新产品的代理商，其次就是找代理商拿货，而不是厂家。
如果货不多建议先在阿里的小额批发市场或是开店附近的批发市场拿货，如果货量多的话，第一次可以去厂家考察，可以订货，之后可以电话沟通，网络联系，以节省费用。
拿货关键不是再呼它的批发价格，而是在乎它的衣服有质量跟没有利润空间，就算你拿20块的衣服卖40又怎样?还是才赚20块，但如果你找到好的衣服，就算拿货价高点又怎样?你卖一件的利润是成倍的涨，并且好的衣服还能卖出你的信誉，就像 HYDROGEN服装 品牌，只要穿得好了，他就会一直买HYDROGEN牌子的衣服，还会免费帮你宣传。
现在的时代最好是找个牌子货比较好，优势：
一、利润空间大。
二、批发数量小。
三、质量有保证。
两种避免渠道冲突的策略： 多点多仓联合配送策略
目前，茶花家居已经实现并运用此种策略，取得了非常优秀的业绩。 这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货丶乱价问题。经销商具有多重身份和作用。第一重，是作为品牌商的经销商，可以帮助总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货;第二重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家相互支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。
渠道整合策略：渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与传统渠道之间不好合作的矛盾。简单的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供应商从离消费者最近的经销点发货，这样做既解决了传统经销的存货问题，也解决了网络渠道物流配送时间长的问题，可谓是两种渠道的优势互补。
上次开会时郭总说过：我们这个电商网站只在本部建立一个大型仓储，当消费者在网站上购买商品时，网站根据最近配送原则从离消费者最近的厂家或者经销商配送。
要真正弱化渠道冲突，一定要站在渠道经销商的角度考虑问题，真正帮助经销商谋求二次的渠道发展及转型，真正帮助经销商建立高度的信息化能力丶强大的运营能力及执行能力，在利益上能够充分顾及经销商，那么才能真正让经销商与品牌企业一起相融共生。
京东案例：
在国美、苏宁等这样的渠道之王的占有下，厂家不会为了一家网上店铺而得罪这些公司，刘强东为了“虎口夺食”一开始不得不到处抓获，引发了一连串的串货现象，这时厂家才不得不被迫和刘强东谈判，最后由厂家指定经销商以优惠价格给京东供货，并提供售后保障。前提是，京东不能再到处串货，接收厂家的业务指导，打击互联网串货。
现在，京东80%的家电产品和90%的IT产品都是通过这种方式进货的，慢慢地和厂家建立了直供的关系。
接下来，刘强东要解决的是物流问题。由于中国的快递公司服务质量普遍低下，配送延误和丢失一度成为京东的一块心病。后来京东自建物流部门，60%以上的货物通过自建渠道配送。京东已经在北京、上海和广州设立了分仓，成都是下一站，未来每600-800公里范围内都要建立分仓，超过10公斤的货物都通过分仓发货，以提高速度和缩小成本。现在，在京东商城的1500名员工中，就有70%是仓储、配送人员。
虽然京东对厂家的返点政策不如国美和苏宁，但价格低，消费者喜欢，厂家就没法停止供货。更重要的是，刘强东让京东的库存周期维持在12天内，并与供货商现货现结。而国美、苏宁的库存周转率为47天至60天，甚至要100多天才能与供货商结账。这让厂商们开始喜欢上了京东这个“小情人”。
从成本上来说，京东显然比国美苏宁更有优势。“我们的费用率很低，去年是6%多一点，今年还会再降一些，而国美和苏宁的费用率基本在10%左右甚至更高。”京东商城副总裁徐雷对南方周末记者说。
几年下来，京东已经拥有了三百五十多万注册用户和一百多万活跃用户，他们最受消费者欢迎的是IT产品。
与京东作为综合类网上购物商城——涵盖电脑、手机、数码、家电和日用百货的定位不同，世纪电器网仅仅专注于3C(计算机、通讯和消费电子)产品的销售。
为了满足追求“眼见为实”的客户需求，王治全在全国多个城市开辟体验中心，并设立仓库备货，只要是网站上在售的商品，用户随时可以上门验货自提。
为什么昂贵的电器可以在网上出售，而且竟然很受消费者欢迎? “最根本的原因还是消费者意识的转变，在这方面，淘宝网功不可没，它教育和培养了用户群。”王治全说。他分析说，低价是网店受欢迎的另一个原因。所以，尽管国美、苏宁已设有网店，但其销售价格要和线下卖场保持相对一致，比京东和世纪电器网的同类
产
品
价
格
依
然
要
高
。
读书的好处
1、行万里路，读万卷书。
2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。
3、读书破万卷，下笔如有神。
4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文
5、少壮不努力，老大徒悲伤。
6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿
7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
8、读书要三到：心到、眼到、口到
9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。
10、一日无书，百事荒废。——陈寿
11、书是人类进步的阶梯。
12、一日不读口生，一日不写手生。
13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基
14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游
15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德
16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿
17、学习永远不晚。——高尔基
18、少而好学，如日出之阳;壮而好学，如日中之光;志而好学，如炳烛之光。——刘向
19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子
20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根
第二篇：【案例分析】如何解决员工冲突？
学员提问：
老师，您好，我是一位新上任的人事行政经理，所在公司经常发生员工打架事件，我每次都要去调解处理，因欠缺经验及方法，每一件事常常要反复处理很多次，浪费了我大量的精力与时间，请问您有没有好的建议及方法可以传授给我，感激不尽。
HR答疑：
打架事件的频繁发生，折射出公司的管理出了问题。首先要从管理上去寻找问题的根源。如果员工常为工作的原因而打架，那么就应该检讨岗位、流程、考核指标、一线管理、管理氛围等是否出了问题。如果是生活中的原因导致打架，那就应该检讨后勤保障设施、员工活动、行政管理是否出了问题。还有管理制度是否合理或严明，有些公司辞职难批，厂规明确只要打架即解除劳动合同，因此有些员工会以打架来达到离职的目的。有些公司打架的处理很轻，因此，员工便不会控制自己的行为，动则以打架来解决问题。要减少员工打架，可从以下几方面考虑：
1、严明制度，将打架作为公司不可触犯之天条。 制度的订立要让打架的员工付出极大的成本。不仅仅是经济成本，还有名誉损失成本，违反制度的成本越大，则制度越具有威慑作用。
2、培训加强，大多数员工打架缘于无知。
有些员工不知如何正确沟通、不知压力如何宣泄，不懂得别人管束你或指出你工作中的问题是人家的工作职责所在，这些都可以通过培训让他从无知变成有知。
3、员工关系管理，明确投诉渠道，经常组织员工进行团体活动。 这样做的好处是增进员工彼此了解，加强员工关系管理，从而化解部分员工工作中的压力与误解。
4、加强各级管理者处理员工冲突的技巧及水平。
打架大多是积怨而至，平时矛盾如果没有及时处理或处理不当就会导致矛盾激化。有一个解决员工冲突四步法，可以让你们公司的主管参考学习下：
第一步是平息事态。员工发生冲突，比如争吵，员工在工作时发生争吵，当务之急不是搞清原因也不是去评理，而是让争吵不要继续下去。平息事态就是让员工冲突不能为继。
第二步是关心。有些员工发生冲突，一方可能哭泣，平息事态之后，就要对员工给予关心，让人先扶她去休息或给他拿纸巾擦眼泪，特别是双方已经发生肢体冲突的时候，有时候会有员工受伤，这时候，给员工治疗是最优先的。如果这个时候不顾员工的情况，还在那里处理，最后在了解原因及调解的时候就得不到员工的配合。
第三步了解真正的原因。冲突必有原因，一般是即得利益之争或潜在利益之争，一定要问出真正的原因，才能解决问题。问原因有一个方法是作书面记录或让当事人作书面陈述，我们经常说说话可以不经大脑，但写出来的东西一定会经过大脑，因此，采用书面的形式往往能了解到真正的原因。
第四作出处理。处理的最终目的要杜绝冲突再起，不留任何后遗症。因此，让双方真正和解相当重要，除了彻底打开双方的心结，让双方握手言和，最好还需要有证明人，有双方签名的调解书，心理学告诉我们：白纸黑字，公开承诺的东西，比较不容易改变。 希望说的这些对你有帮助。
第三篇：团队冲突处理
在日常团队建设中，HR难免会碰到各种各样的团队冲突问题，如团队成员间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益和团队利益之间的冲突、个人或团队间利益纷争等。那么，请问：
1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题?请举例说明
2、具体你们是如何处理的?请分享成功经验
解答：团队冲突实际上包括团队与团队之间的冲突、两个以上团队成员之间的冲突、团队内部成员之间的冲突，只是不涉及成员自身的个人冲突。结合自己所遇到的团队冲突，现简要回答话题的两个问题。
1、 曾经遇到的团队冲突问题。
在近20年的职业生涯中，可以说，任何时候、任何公司都存在着团队冲突。冲突较少和气一团时，老板或上级领导会有意无意制造冲突;冲突较多时，他们又会出来强调要减少和控制冲突，似乎他们每天的工作就是在左右和操控公司的冲突动态平衡，平衡的标准是靠他们的感觉来把握的。现将我遇到的团队冲突简要罗列如下：
(1)董事长与公司党支部书记的冲突。我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权，公司党支部书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作。在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信”，这些亲信都希望某朝趁着他俩的权势向上能够升职加薪。然而，在一般情况下，董事长都占据着上风，由于他掌握着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等，在大会小会上，都会有意无意批评党支部书记，打压书记的士气，树立自己的权威。最终，书记调走省政府做官员，董事长在公司独大。
(2)总经理与副总经理之间的冲突。这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过。国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班人，有博士后的文凭，更有到地方政府当副市长的经历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中，不得不通过政府关系到省内的某市当了副市长;有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情意见相背，甚至越来越升级，发展到二人打架动粗的地步，最后以总经理不得不辞职走人;另一家民营企业，副总裁由于是空降，但与老板有老乡加同学的关系，加之能力确实了得，写得一手好文章，而且当地政府关系较硬，能够帮助公司处理不少棘手事，但公司里靠技术、能力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服，时常当面或背地里奚落副总裁，相互之间也指使下属故意不配合对方的工作，不过，这种冲突由于董事长看到心里，只要不过分也不会追究，他们处得相安无事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互让一下也无所谓了。
(3)部门之间的冲突。这主要体现在生产部与品质部、生产部与销售部、行政人事部与所有部门之间的冲突，因为产品质量、员工问题、薪资福利等问题出现你推我挤、互相找荐的现象。有一次，生产部提出了53个问题给行政人事部，内容包括行政人事部各个方面工作没有做到位的问题，并且直接CC了公司各部门和副总、总经理，这让行政人事十分尴尬，如果以牙还牙，找出生产部几十个问题给予还击，显然是不明自的，更会让高层认为行政人事部心胸狭窄、不胜大事。最终，行政人事部组织部门全体人员认真学习、反省53条，找出了解决办法，并迅速组
织实施，但最终并没有将实施情况反馈给生产部，生产部也没有穷追猛打，此事就到此为止、不了了之，此后，两个部门也算相处无事。
(4)个人利益与团队利益之间的冲突。记得有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。
(5)工作职责不清的冲突。记得有一位HR的同事，由于能力突击、工作经验丰富，担任着公司培训主管的职位，平时工作出色。然而，公司要开展6S、职工代表大会、ISO等工作，这些工作显然不属于培训主管的职责范围，但是公司经过协商，在目前暂时找不到合适人选的情况下，要求由该主管兼任这些工作，虽然多次表达不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低头”，最终还是接受了这些额外的任务。
(6)利益争议的冲突。在我服务过的二家公司里，每月奖金和年终奖都给予各部门不同系数，系数高低直接决定了部门奖金总数高低，在奖金系数决定的过程中，部门负责人之间讨论、争论甚至争吵激烈，互不相让，甚至互相抵毁，最终还是由公司高层来“和稀泥”了事。
(7)干部之间的冲突。我曾经处理过一起两位女线长之间的冲突，两条线存在着上下工位的关系，本来就积攒着平时的质量争议，她们之间性格不同，一个心直口快、脏话粗话不少，另一个心胸狭小、得理不饶人，当天又因为对共同喜欢的一个男同事起了口角，于是大吵大闹，甚至最后还动起手来，引起两条线的员工看笑话，严重影响生产秩序和公司形象。我经过了解，最终按照公司相关规定给予她们各记大过1次、扣发奖金200元、当天写出深刻检讨、经过其他劝解让那位男同事离开了公司，第2天我请她们俩共进晚餐，于轻松和谐气氛中握手相笑，真是不打不相识，一直到我离开那家公司，她们的关系都保持得很好。
(8)员工之间的冲突。曾经处理过一名员工因为长相“不男不女”，声音“不女不男”，旁边同事奚落和攻击人身，于是回骂之，但别人先动手，他于是还之，到人事部门处理时，经调查了解后，给予奚落者、先打人者记大过一次，“不男不女”者安静回岗位上班。此等冲突，怪象丛生，不足为奇。
(9)……类似的团队冲突，时刻都在我们身边发生，不胜枚举。
2、 处理团队冲突的一些建议。
虽然，在上面列举的冲突中，我简单列举了一些零星处理措施，但并不系统，也不完善，下面，我想提醒一下在处理团队冲突需要注意的事项。
(1)正确认识冲突。在处理团队冲突时，处理者要引导冲突各方正确认识冲突，不管是因为资源分配不公、工作目标有别、职责权限不清、权利地位争议、交流沟通不畅等原因引起的冲突，都要认清冲突的原因，更重要的要认识到各方原则上是没有区别的，都是为了公司整体利益着想，只是使用的方法和步骤不一样，从而通过协商，争取让冲突各方适当让步，达成协议。
(2)引导相互倾听。冲突处理者要引导冲突各方养成认真倾听对方意见、理由的阐述，只有了解对方的过程、方法，才可能了解到“对方也是有一定道理”，最后才能相互妥协。
(3)完善职责和JD。公司各项管理制度、部门职责和各岗位的JD，公司一定要定期组织讨论、修改、完善，只有这样，才能减少那些因职责不清、量化不够带来的任务重叠或任务空档引起的争议。
(4)出台冲突处理制度。冲突不可怕也不必怕，怕的是冲突来了才临时抱佛脚：头痛医头、脚痛医脚。需要预先根据可能出现的冲突制定处理办法、流程，并在处理过程中不断完善。
(5)提倡内向型思维。在公司内部，公司高层一定要利用大小会议，宣导提倡“内向型思维”，即：凡事均与我有关。任何部门任何个人工作出了问题都应该从本部门本人角度考虑该如何改善、如何出主意、如何给予帮助，绝不可有半点指责、看笑话的表现，若如此坚持，团队冲突将控制在较少范围。
(6) 善于控制冲突。团队冲突很少时，公司高层可能会担心，会不会大家抱困忽悠，于是，高层们就会强调部门间利益区别、加大对部门绩效考核、设置专门督查人员等方式来适当增加团队冲突，此“鲶鱼效应”也;团队冲突较多时，也会影响到团队的业绩，高层们就会强调部门间相互依存性、冲突将带来何种损失、明确部门职责、培训交流沟通技能等方式来降低团队冲突。他们会让团队冲突控制在他们掌握范围内，此乃高人也。
(7)预防冲突是高手中的高手。我们常说，能处理解决问题的是高手，能预测或预防问题出现的高手中的高手。如果能够准确预测到某个团队冲突即将以什么方式、什么规模、什么等级、什么时候出现，那解决的方法就可以提前预案，届时能够“面不改色、心不乱”。如果希望该团队冲突发生，也因为知其发生的种种情况，也可以适当提前干预，让其发生在可控范围之内。若能达到如此逢源境地，实属高手中的高手，我们HR者是不是都想如此呀?
3、一点提醒。
不管我们怎么分析、预判团队冲突，但它们始终都会发生，有时并不会以我们的意志为转移，经过处理这么多的冲突事件，我认为处理者的心态最为关键，要知道，如果处理好一个团队冲突，公司或团队就会前进一步、工作就会改善一些，所以，小小提醒如下：面对冲突、冷静对待、认真倾听、全面分析、公平公正、统一目标。
第四篇：库冲突解决办法
1、打开tinyxml工程。 打开项目属性，将“配置属性-->C/C++-->代码生成-->运行时库”设置为“多线程调试 DLL(/MDd)”(因为新工程的设置是这样子)。 重新编译tinyxml工程得到tinyxml.lib，拷贝到VS2005的VC的lib文件下。
2、 打开项目属性，在“配置属性-->链接器-->命令运”的“附加选项” 把tinyxml.lib加上去。
3、仍有"LIBCMT"冲突错误存在，在 “配置属性-->链接器-->输入-->忽略特定库”中把libcmt.lib添加进去 或者 在“配置属性-->链接器-->命令运”的“附加选项”添加上 /NODEFAULTLIB:libcmt.lib
4、重新编译，通过。可以顺利使用tinyxml类操作了。
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1>正在链接...
1>nafxcw.lib(afxmem.obj) : error LNK2005: "void * __cdecl operator new(unsigned int)" (??2@YAPAXI@Z) 已经在 LIBCMT.lib(new.obj) 中定义 1>nafxcw.lib(afxmem.obj) : error LNK2005: "void __cdecl operator delete(void *)" (??3@YAXPAX@Z) 已经在 LIBCMT.lib(delete.obj) 中定义
1>nafxcw.lib(afxmem.obj) : error LNK2005: "void * __cdecl operator new[](unsigned int)" (??_U@YAPAXI@Z) 已经在 LIBCMT.lib(new2.obj) 中定义 1>nafxcw.lib(afxmem.obj) : error LNK2005: "void __cdecl operator delete[](void *)" (??_V@YAXPAX@Z) 已经在 LIBCMT.lib(delete2.obj) 中定义 1>d:XXXXXXXXTest.exe : fatal error LNK1169: 找到一个或多个多重定义的符号 解决方法: 参见 http://support.microsoft.com/kb/148652/zh-cn
原因在于nafxcw和LIBCMT冲突了, 解决方法就是先link nafxcw.lib即可。
具体操作方法: 工程属性 "连接器"->"输入"->"附加依赖项"里面输入"nafxcw.lib"，这样VC2008编译时会先链接nafxcw.lib，问题就解决了。
补充一句:这是在使用静态MFC库时, 常常出现的错误。 一般要么是通过改为使用动态MFC库,要么通过上面的方法来解决。
错误 1 error LNK2005: "void * __cdecl operator new(unsigned int)" (??2@YAPAXI@Z) 已经在 LIBCMT.lib(new.obj) 中定义 uafxcw.lib setup
问题解决：
在项目属性页-》连接器-》命令行-》附加选项中 添加/force
就可以正常通过编译～
DESCRIPTION 语句不支持目标平台
1>.Release/GINA.dll : warning LNK4088: 因 /FORCE 选项生成了映像;映像可能不能运行
第五篇：团队沟通与冲突管理学习总结
有幸参加公司安排的团队沟通与冲突管理学习。在着几天的学习过程中，讲师通过各种案例，向我们讲解了什么是团队沟通和管理，如何打造高绩效团队等问题。通过本次学习，自己激活了思维，开阔了视野，体会到团队建设的重要性，领悟到管理者、领导者在团队中扮演的角色的定位和作用，增强了工作的使命感。经过学习，对照自己的实际工作，现简单谈谈个人的一些心得感受。
一、关于学习的认识
每个人都要不断的学习，实现自我增值，才能超越自我。通过本次学习，认识到：现在的企业竞争，归根结底是人才的竞争，也就是知识、信息、技术的竞争。因此，每个人都应该通过不断的学习来增加知识，提高自己的学习能力，观察能力，分析辨别能力，决策执行能力。只有这样，才能实现自我的超越，胜任本职工作，从而更好的为企业服务。否则，在社会不断进步的情况下，自己的固步自封就等于倒退，最终只会被企业和社会淘汰。
二、关于管理的认识
(一)管理者要善于激发员工的工作积极性，鼓励员工超越自我
管理者在团队里的角色相当重要，充当教练的角色，起着镜子的作用，让被教练者看清自我、发现自我、完善自我;起着指南针的作用，为被教练者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教练者的工作;起着催化剂的作用，激活被教练者的思维，提升他的创意、表现和绩效;起着一扇窗的作用，拓宽被教练者的视野，让他们看的更宽、更高、更深、更远。管理者表现的好坏会直接影响到团队每一个员工，继而影响到整个团队的绩效表现。因此，作为团队的教练和领导者，必须做出表率作用，激发团队成员的斗志和工作热情，提升整个团队的绩效。
(二)管理者必须学会授权
管理者的作用是要思考问题，是要接受心得信息，是要指导下属员工工作，而不是要取代团队中的成员，不是要代替他们的工作。员工感觉清闲是一件很可怕的事情。而领导者凡事亲力亲为，不但身心疲惫，工作还会事倍功半，并且可能造成团队凝聚力的弱化。学会用人，适当授权下属参与管理，鼓励下属主动工作，能唤起他们的主人翁意识，从而令他们更理解管理、服从管理、优化管理。越接近问题的人，越有办法解决问题。解决的问题本身就是一个集思广益的过程。适当的授权使员工获得满足感，能提高员工的自信，激发员工的潜能，从而增强他们在工作中对存在问题的敏感度，并主动探寻解决办法。
(三)要采用人性化管理
管理者要有亲和力，对下属不能过于严厉。过于刚性的管理要求会挫伤员工的积极性，过于严格的管理会束缚了员工的手脚。把握人心，平等对待员工，对他们给予信任和支持非常重要。人性更多的时候需要的是关怀，鼓励会比批评好。适当的时候，还需要挑起责任，给下属减压。管理者还应该保持良好的心境，利用情绪感染下属。情绪是一种生产力，成就也与心态有关。管理者要善于利用愉快的情绪为感召，营造和谐、轻松的工作环境，让下属在工作中找到乐趣。
三、关于如何打造高效团队的认识
(一)要重视学习与沟通方式。高效团队的领导人应该学会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的意见，在经常的沟通中，减少他们之间的不信任和摩擦。
(二)适当授权。用人不疑，疑人不用。通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，只有每一位成员都有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。
(三)注重合作精神的建立。精诚合作要求团队里的每一位成员都必须明白自己的角色和责任并与其他成员“心往一处想，劲往一处使”，注重整体搭配、协调一致。如果成员之间彼此不信任、不支持，那么团队就无法士气高昂并有战斗力，也就更谈不上“高效”。
(四)实行人性化管理。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运，因此只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会对这份工作感到厌烦的。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工喜欢上这份工作，并对所从事的工作充满热情。组建团队就是为了高产出，但只有团队成员积极参与、共同解决问题，才能保持较高的生产效率。要在团队内部推动形成一种关怀、爱护的氛围，使每一名员工都有一种被关注、受信任的温暖感觉，努力培养员工对工作的热情、对新知识的学习、对同事的关怀的感情，激发员工最大程度的潜力。
通过这次学习《团队沟通与冲突管理》课程，我深刻体会到要想成为成功的、高绩效的团队不光是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块想，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。